組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材課件

第四講組織結(jié)構(gòu)與決策管理

第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)與決策管理第四講組織結(jié)構(gòu)與決策管理第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決1第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理

第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理2組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作組織結(jié)構(gòu)確定三個(gè)要素（1）確定了正式的匯報(bào)關(guān)系；（2）確定了單個(gè)的人如何組成部門；（3）確定了一套系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作3常見的組織結(jié)構(gòu)一、直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）二、職能結(jié)構(gòu)三、直線職能結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）五、矩陣型結(jié)構(gòu)六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)七、混合式組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)一、直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）4

一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）

一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個(gè)縱向?qū)哟危瑔T工隊(duì)伍松散，決策集中于一人。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。

一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）

一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高5廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織6缺點(diǎn)：1.直線指揮和職能管理不分；2.專業(yè)管理水平低；3.橫向信息溝通較困難。適用：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。缺點(diǎn)：7

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位。

優(yōu)點(diǎn)：1、適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職8廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組9缺點(diǎn)：1.實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原則。2.不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。3.各職能機(jī)構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；4.受各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。

適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)組織缺點(diǎn)：10

三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。起源于20世紀(jì)初法約爾擔(dān)任一家法國煤礦公司總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾模型。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對(duì)下屬直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。

三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組11廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組班組班組班組直線職能制組織廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組12特點(diǎn)：按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以強(qiáng)化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。

特點(diǎn)：按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)13優(yōu)點(diǎn)：1.按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定；2.管理人員都固定歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，有利于整個(gè)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；3.部門實(shí)行專業(yè)分工，可提高工作效率，強(qiáng)化專業(yè)管理；4.管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有效控制。優(yōu)點(diǎn)：14缺點(diǎn)：1.橫向協(xié)調(diào)差。高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，因此易造成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。由于組織高度集權(quán)，各部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重，難免顧此失彼。3.各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點(diǎn)：15適用：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組織形式。適用：16董事長總經(jīng)理印刷部業(yè)務(wù)主管車間主任業(yè)務(wù)員工人印材一部營業(yè)員記帳員印材二部印材三部制卡部印刷設(shè)備部財(cái)務(wù)部行政部設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員設(shè)計(jì)師會(huì)計(jì)出納甘肅某民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理印刷部業(yè)務(wù)主管車間主任業(yè)務(wù)員工人印材一部營業(yè)員記17

四、事業(yè)部制

于上世紀(jì)20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1.在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場(chǎng)或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。2.事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。

四、事業(yè)部制

于上世紀(jì)20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱183.各事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少?zèng)Q定對(duì)其獎(jiǎng)懲。4.企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。5.但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的分支機(jī)構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)通常又是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。

3.各事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部19公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠事業(yè)部制組織職能機(jī)構(gòu)公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)工廠工廠20組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材21優(yōu)點(diǎn)：1.各事業(yè)部在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，可根據(jù)實(shí)際情況迅速做出反應(yīng)；2.有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)注于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；3.有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級(jí)管理人才；4.有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來。5.每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，總公司可以從每個(gè)中心的盈虧獲知其業(yè)績。

優(yōu)點(diǎn)：22缺點(diǎn)：1.各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，易只考慮自身利益，忽視整個(gè)企業(yè)的利益；2.公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。適用：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。..\案例下載\柯達(dá).doc缺點(diǎn)：23五、矩陣制

前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點(diǎn)，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。

五、矩陣制前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是橫向24總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣制組織總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)25優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。

優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配26

六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)容，就形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的矩陣組織基礎(chǔ)上，再增加按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。

美國生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道-科寧公司采取了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的矩陣上又增加了營業(yè)經(jīng)理與市場(chǎng)經(jīng)理。設(shè)立了營業(yè)委員會(huì)，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)以及發(fā)展部門的代表形成，還包括有關(guān)成本與經(jīng)濟(jì)物價(jià)方面的專家。適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。

六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)27七、混合式組織結(jié)構(gòu)

事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結(jié)構(gòu)。七、混合式組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類28總裁市場(chǎng)副總裁研發(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總部東南亞分部北美分部澳洲分部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級(jí)工程師工程師助理工程師技術(shù)員某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁市場(chǎng)副總裁研發(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總29中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖30第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)與

決策管理

第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)與

決策管理31組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級(jí)已經(jīng)無法適應(yīng)信息技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的變化要求，正在走向衰落。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，曾經(jīng)為大公司采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的繁瑣事務(wù)中，缺乏精力考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，而且企業(yè)行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升?，F(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)正在發(fā)生著根本性的變化。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的32組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

1.扁平化趨勢(shì)傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一管理的重要性，受其資源和技術(shù)力量的限制，一般通過增加管理層次、削減管理幅度的方法來保持管理層次和管理幅度的平衡。因此其較適用于那些外部環(huán)境穩(wěn)定、單一的情況。隨著科技實(shí)力的不斷突破，提升，信息容量的不斷擴(kuò)充，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的需要，嚴(yán)密的等級(jí)層次只會(huì)阻礙信息的快速傳遞和反饋。扁平化通過對(duì)管理人員管理幅度的增加，減少中間層次，是企業(yè)的管理人員更直接的面對(duì)市場(chǎng)，加快對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭動(dòng)態(tài)的反應(yīng)，確保信息的快速準(zhǔn)確的傳遞。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)1.扁平化趨勢(shì)33組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

2.網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)

隨著信息技術(shù)的普遍使用，傳統(tǒng)的組織運(yùn)作形態(tài)發(fā)生了改變，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，使組織內(nèi)部決策的層次越來越少，管理的幅度越來越寬，決策越來越分散于最接近客戶的經(jīng)營前沿；又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化，形成以專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過程控制和共同的集體目的為基本特征的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。在這樣的組織形態(tài)中，企業(yè)組織變成了有許多知識(shí)結(jié)點(diǎn)所組織成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這些知識(shí)結(jié)點(diǎn)可能是許多單個(gè)的員工，也可能是一個(gè)個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，或是一個(gè)為解決特定問題而存在的組織。信息化為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化提供了物資和知識(shí)的保障，網(wǎng)絡(luò)化組織是一種保證成員不斷地與外界進(jìn)行接觸，以使工作順利完成的組織結(jié)構(gòu)。有助于人們之間更密切更頻繁的聯(lián)系，增進(jìn)了信息和知識(shí)的橫向交流。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)2.網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)34組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

3.分立化趨勢(shì)分立化趨勢(shì)一般分為兩種趨勢(shì)：橫向分立和縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成為獨(dú)立的子公司，選派有技術(shù)，懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營，而且對(duì)同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上下游分離。實(shí)行分立化的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性：增加了各公司的自主權(quán)和進(jìn)取精神；減少了管理層次，精簡機(jī)構(gòu)；信息傳遞快，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性；各部門平等，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率（和事業(yè)部制相似）。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)3.分立化趨勢(shì)35組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)4.柔性化趨勢(shì)柔性組織的最大特點(diǎn)是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中。組織結(jié)構(gòu)柔性化的典型組織形式之一是工作團(tuán)隊(duì)，這是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機(jī)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。柔性化的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，因而使組織的資源得到充分利用，尤其能增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)性的適應(yīng)能力。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)4.柔性化趨勢(shì)36組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)5.團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)面臨當(dāng)今形勢(shì)，團(tuán)隊(duì)化是企業(yè)一種適應(yīng)于合作要求而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)工作模式是建立在工作內(nèi)容分割基礎(chǔ)上的一種組織形態(tài)。常常是為數(shù)不多的人根據(jù)任務(wù)組成的工作單位，其特征是團(tuán)隊(duì)成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并相互承擔(dān)責(zé)任。它弱化了職能部門，強(qiáng)化了單位工作小組，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求較高。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)5.團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)37新型組織結(jié)構(gòu)形式一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）二、流程型組織三、學(xué)習(xí)型組織四、持股型組織五、團(tuán)隊(duì)team六、組織創(chuàng)新新型組織結(jié)構(gòu)形式一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）38一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）

（一）虛擬組織的概念

最早由美國學(xué)者戈德曼(Goldman)、內(nèi)格爾(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。20世紀(jì)80年代后期，美國開始設(shè)法從日本手中奪回制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)以保持其國際競(jìng)爭力。1991年，美國國會(huì)和國防部委托利海（Lehigh）大學(xué)艾科卡研究所進(jìn)行一項(xiàng)旨在較長期制造技術(shù)規(guī)劃基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的課題研究。在其提交的《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報(bào)告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的構(gòu)想。一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）（一）虛擬組織的概念39虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)組織難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。

虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服40盟主組織供應(yīng)商擁有互補(bǔ)技術(shù)的組織獨(dú)立制造商擁有互補(bǔ)資產(chǎn)的組織銷售渠道……虛擬組織結(jié)構(gòu)圖說明：相互間的連線表示各種合約盟主供應(yīng)商擁有互補(bǔ)技術(shù)的組織獨(dú)立制造商擁有互補(bǔ)資產(chǎn)的組織銷售41（二）虛擬組織的特點(diǎn)

組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人資格。為了共同的利益或目標(biāo)具有不同資源及優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立組織隨時(shí)可以組成虛擬組織。另外，還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個(gè)組織可以同時(shí)與多個(gè)組織建立不同的虛擬組織。（二）虛擬組織的特點(diǎn)42高度的流動(dòng)性和靈活性不同組織出于共同目標(biāo)組成虛擬組織，一旦合作目的達(dá)到，就可能解散。是一個(gè)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型”組織，從組成到解散完全取決于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存在和消失。

高度的流動(dòng)性和靈活性43并行作業(yè)

在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進(jìn)行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式，不僅解決了時(shí)間和成本，而且還促進(jìn)了各參與組織發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。并行作業(yè)44虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場(chǎng)機(jī)會(huì)而形成的，其價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時(shí)間、降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。

虛擬組織共享各成員的核心能力45高協(xié)作成本

虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對(duì)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也常常會(huì)帶來管理上的許多難題，并直接導(dǎo)致協(xié)作成本增加?；锇榈牧鲃?dòng)性和不穩(wěn)定性進(jìn)一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作成本增加。增強(qiáng)合作伙伴的忠誠度與信任感、消除和避免合作伙伴之間的沖突、做好績效管理和利益分配等都是其面對(duì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

高協(xié)作成本46蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)虛擬組織是參與成員組織規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)。1.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)仍然存在；2.其動(dòng)態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失；3.信息不對(duì)稱使道德風(fēng)險(xiǎn)難以避免；4.還可能帶來一些經(jīng)營上的失控。

案例:耐克公司蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)47適用：虛擬組織使企業(yè)可以利用社會(huì)上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)。是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。適用：48海信的合作伙伴海信的合作伙伴49二、流程型組織

當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊界以及與外部其他機(jī)構(gòu)的邊界。因?yàn)楫?dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運(yùn)營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動(dòng)，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行相對(duì)完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織設(shè)計(jì)。二、流程型組織當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊50流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)專案員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型組織，亦稱橫向型組織。（一）流程型組織的含義流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與51通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展往往需要許多專業(yè)化部門來共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細(xì)致嚴(yán)密的程序規(guī)則，企圖通過這些程序規(guī)范確保整個(gè)流程的工作順利進(jìn)行。

通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展往往需要52然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習(xí)慣于“對(duì)內(nèi)”就各自所承擔(dān)的局部工作負(fù)責(zé)；“對(duì)上”遵照上級(jí)批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程及顧客負(fù)全面責(zé)任。結(jié)果，上級(jí)主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整個(gè)流程效率低下、顧客滿意度低、對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩等問題。然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致了組織中各職位、53因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版了轟動(dòng)全球的《企業(yè)再造》一書，指出當(dāng)代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動(dòng)集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整的一體性流程來取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR）因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾54以IBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說明地方銷售員電話通知——14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄在申請(qǐng)單上——信用部（審核顧客信用，注明審查結(jié)果）——商務(wù)部（負(fù)責(zé)訂立融資契約條款）——估價(jià)部（估算顧客適用的貸款利率）——文書組（打印，簽發(fā)）——地方銷售員平均需要6天，最長兩周。以IBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說明55代之以一個(gè)通才“專案員”負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，只需要4小時(shí)。代之以一個(gè)通才“專案員”負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，只需要4小時(shí)56并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)通才來承擔(dān)。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而是作為專案組性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員，相互協(xié)作和密切配合地完成某類流程的全部工作。

并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)通才來承擔(dān)。在大多數(shù)57圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單單是專門人員的技能互補(bǔ)，更需要成員間的整體意識(shí)和相互依存、相互影響。實(shí)踐表明，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠、奉獻(xiàn)和責(zé)任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格，有益的組織內(nèi)部和外部支持環(huán)境等，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)作起著重要作用。圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單單是專門人員的技能互補(bǔ)，更58企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)59再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁平化。文化價(jià)值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供應(yīng)商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層60（二）主要特征

1.按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；2.經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績效評(píng)估的依據(jù)；3.流程作業(yè)者對(duì)各自流程的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任，有權(quán)自主獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；（二）主要特征1.按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)614.顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；5.企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。4.顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；62組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材6320世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而保持和增強(qiáng)自身的競(jìng)爭力以延長組織的壽命。在這樣的背景下，學(xué)習(xí)型組織這一概念也越來越受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)和變化得更快是許多組織唯一持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。三、學(xué)習(xí)型組織20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，64所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)發(fā)展的組織。（一）學(xué)習(xí)型組織的含義（一）學(xué)習(xí)型組織的含義65一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)能力有缺陷的組織在激烈的競(jìng)爭環(huán)境中將存在致命的危險(xiǎn)。

一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新66美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的風(fēng)靡全球。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國排名前25名的企業(yè)中，已有20家按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有40家進(jìn)行改造。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對(duì)外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織。美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)67（二）學(xué)習(xí)型組織的特征

1.組織設(shè)計(jì)無邊界在學(xué)習(xí)型組織中，成員必須在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長及不同組織層級(jí)共享信息和取得工作活動(dòng)自主協(xié)調(diào)，這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才可能實(shí)現(xiàn)。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織設(shè)計(jì)68團(tuán)隊(duì)在這種無邊界環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的一個(gè)重要特征。充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)692.確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的開放、及時(shí)、精確。3.領(lǐng)導(dǎo)者起著重要作用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有關(guān)組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力工作；還應(yīng)支持和鼓勵(lì)組織建設(shè)有利于學(xué)習(xí)的相互協(xié)作和配合的氛圍。

2.確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的開放、及時(shí)、精確。704.組織文化特征強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)相互之間充滿關(guān)愛和信任4.組織文化特征71學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)：無邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景協(xié)作的氛圍信息共享：開放及時(shí)精確（二）學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)：組織文化：領(lǐng)導(dǎo)：信息共享：（二）學(xué)習(xí)型組72（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

1.挖掘與培育員工的自我超越意識(shí)圣吉認(rèn)為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在一起，員工的成長有賴于組織提供的條件和環(huán)境，組織發(fā)展有賴于員工的努力奮斗和辛苦工作。這要求組織在培育員工的自我超越意識(shí)時(shí)，要使員工的奮斗目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，使組織與員工共同發(fā)展，一起進(jìn)步。（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織1.挖掘與培育員工的自我超越意識(shí)73把握以下五個(gè)方面1.建立適當(dāng)?shù)膫€(gè)人愿景；2.保持創(chuàng)造性張力；3.認(rèn)識(shí)困難與沖突；4.坦誠；5.培養(yǎng)習(xí)慣把握以下五個(gè)方面1.建立適當(dāng)?shù)膫€(gè)人愿景；742.完善組織的心智模式心智模式指人或組織在過去的經(jīng)驗(yàn)中形成的一些思維定勢(shì)。體現(xiàn)了人在以往經(jīng)驗(yàn)中逐漸固定下來的對(duì)事物、環(huán)境和處理問題方式的一種假設(shè)。它會(huì)影響人們對(duì)事物的正確、理性的判斷。

2.完善組織的心智模式753.建立共同愿景4.組織學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的基本過程和基本方式，團(tuán)隊(duì)也是學(xué)習(xí)型組織的基本構(gòu)成單位。

5.培養(yǎng)系統(tǒng)思考是在系統(tǒng)層次考慮各相關(guān)因素之間的相互關(guān)系，關(guān)注引起事件發(fā)生的各種可能因素。

3.建立共同愿景76學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。雖然也重視個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力開發(fā)，但是它更強(qiáng)調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)或組織智力的開發(fā)。學(xué)者普遍認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是學(xué)習(xí)型組織的基本構(gòu)建單位，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的基本學(xué)習(xí)方式。學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。77說明：1.學(xué)習(xí)型組織的目的不是學(xué)習(xí)，而是為了提高組織績效；2.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)長期的過程，它經(jīng)常會(huì)與短期績效發(fā)生矛盾，要清醒認(rèn)識(shí)和妥善處理“學(xué)習(xí)還是賺錢”的問題。說明：1.學(xué)習(xí)型組織的目的不是學(xué)習(xí)，而是為了提高組織績效；78聯(lián)想：締造學(xué)習(xí)型組織（一）

持續(xù)學(xué)習(xí)1.“以我為主，積極消化”，向合作伙伴學(xué)習(xí)；2.“別人摔跟頭，我們長見識(shí)”，向競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)；3.海納百川，向不同行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)；4.客戶的意見、要求是學(xué)習(xí)的必然內(nèi)容；5.“要想著打，不能蒙著打”，從總結(jié)中學(xué)習(xí)。聯(lián)想：締造學(xué)習(xí)型組織（一）

持續(xù)學(xué)習(xí)79（二）

行之有效的現(xiàn)代學(xué)習(xí)機(jī)制1.開會(huì)；2.教育與培訓(xùn)；3.領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度；4.委員會(huì)和工作小組。

（二）

行之有效的現(xiàn)代學(xué)習(xí)機(jī)制80（三）

超前的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制1.建立共同愿景；2.企業(yè)文化認(rèn)同；3.領(lǐng)導(dǎo)以身作則；4.及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；5.人員流動(dòng)；6.知識(shí)的收集、傳播與利用。

（三）

超前的組織學(xué)習(xí)保證與促進(jìn)機(jī)制81四、持股型組織

持股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的非相關(guān)或弱相關(guān)，大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以持股控制。這樣，大公司便成為一個(gè)持股公司，受其持股的單位不但對(duì)具體業(yè)務(wù)有自主經(jīng)營權(quán)，而且保留獨(dú)立的法人地位。四、持股型組織持股型結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)82持股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上。一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)持有股權(quán)?？梢允墙^對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。對(duì)那些企業(yè)單位持有股權(quán)的大公司就成為了母公司，被控制和影響的單位則成了子公司（絕對(duì)或相對(duì)持股），或關(guān)聯(lián)公司（一般參股）。子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一起構(gòu)成了以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。

持股型結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上。一個(gè)企業(yè)對(duì)另一83關(guān)聯(lián)公司子公司母公司持股型組織結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)公司子公司母公司持股型組織結(jié)構(gòu)84集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對(duì)持股公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政85松下公司擁有分公司和事業(yè)部50多個(gè)子公司松下控股50%以上的445家企業(yè)關(guān)聯(lián)公司松下持股20%—50%的有268家企業(yè)有協(xié)作關(guān)系企業(yè)1500多家核心層緊密層半緊密層協(xié)作層松下集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)松下公司子公司關(guān)聯(lián)公司有協(xié)作關(guān)系企業(yè)核心層緊密層半緊密層協(xié)作86優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。缺點(diǎn)：1.母公司對(duì)子公司不能直接行使行政指揮權(quán)力，只能通過股東會(huì)和董事會(huì)的決策來發(fā)揮影響作用，間接、緩慢；

2.母子公司各自為獨(dú)立納稅單位，雙方之間的經(jīng)營往來及盈利所得需雙重納稅。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立法人，相對(duì)降低了經(jīng)87組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材88

五、團(tuán)隊(duì)team

引導(dǎo)案例：野狼傳奇奔跑速度快過野馬，在野地里一口氣飛奔35公里可以毫不休息，在距離兩公里遠(yuǎn)的地方即可嗅到被捕獵動(dòng)物的味道。這不是憑空捏造的超級(jí)英雄，而是一種真實(shí)存在的動(dòng)物——狼。狼不同于虎和豹，它是一種群居動(dòng)物。狼群狩獵時(shí)依靠集體的力量，既有明確分工，又有密切協(xié)作；既有敏銳的觀察力，又有卓越的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，齊心協(xié)力戰(zhàn)勝比自己強(qiáng)大的對(duì)手。

五、團(tuán)隊(duì)team

引導(dǎo)案例：野狼傳奇89

許多大型動(dòng)物并不怕單獨(dú)的狼，但是一群狼，一群有著團(tuán)隊(duì)精神和嚴(yán)密組織并配合默契的狼，足以讓獅、虎、豹、熊等猛獸色變，足以使任何比其更為兇狠的野獸汗顏。人們發(fā)現(xiàn)，狼同別的動(dòng)物不同，它具有自由的天性和征服世界的勇氣。更為重要的是，如果狼不是群體動(dòng)物，就無法生存到現(xiàn)在。每一個(gè)公司都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)的組織紀(jì)律幾乎決定了這個(gè)集體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如何在競(jìng)爭中生存是每一個(gè)組織面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。

許多大型動(dòng)物并不怕單獨(dú)的狼，但是一群狼，一群有著團(tuán)隊(duì)精神90

團(tuán)隊(duì)一詞是20世紀(jì)年代被一些公司引入管理過程中，發(fā)展至今。一個(gè)組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的相互合作、一致努力的由若干成員組成的共同體（美，勞倫斯·霍普：《管理團(tuán)隊(duì)》企業(yè)管理出版社，2001，第五頁）。作為一個(gè)共同體，其成員努力的結(jié)果，能夠使該組織目標(biāo)較好達(dá)到，且能使績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。（一）團(tuán)隊(duì)team的概念

團(tuán)隊(duì)一詞是20世紀(jì)年代被一些公司引入管理過程中，發(fā)展至今。91（二）團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

1.組織的不確定性；2.職責(zé)明確；團(tuán)隊(duì)對(duì)其中的每個(gè)成員的工作職責(zé)范圍劃分很明確，并且規(guī)定了嚴(yán)格的工作流程；3.等級(jí)差別較小；4.成員擁有決策權(quán)；5.信息溝通充分；6.有利于取得效益。

（二）團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1.組織的不確定性；92（三）團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素

1.目標(biāo)（purpose）；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有既定目標(biāo)，為成員導(dǎo)航。2.人員（people）；個(gè)人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)的細(xì)胞，三個(gè)人以上就能組成團(tuán)隊(duì)。人員選擇是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理中非常重要的部分。3.團(tuán)隊(duì)定位（place）；一是團(tuán)隊(duì)整體定位，包括團(tuán)隊(duì)在組織中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)成員，最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)等；二是團(tuán)隊(duì)中個(gè)體定位，包括成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色4.職權(quán)（power）；5.計(jì)劃（plan）；團(tuán)隊(duì)工作也需要計(jì)劃。（三）團(tuán)隊(duì)構(gòu)成要素1.目標(biāo)（purpose）；團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有既定93（四）團(tuán)隊(duì)構(gòu)建

1.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)（1）構(gòu)建共同愿景共同愿景（sharedvision）是一種描繪組織目的、使命和核心價(jià)值理念的，濃縮的未來發(fā)展“藍(lán)圖”，是一個(gè)組織最終希望實(shí)現(xiàn)的美好前景。可使成員感到自己處在一個(gè)整體中，有共同的使命和目標(biāo)感，是引導(dǎo)組織前進(jìn)的一種重要力量。（四）團(tuán)隊(duì)構(gòu)建1.構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的愿景和目標(biāo)94愿景實(shí)例惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)；波音公司——領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)：永為先驅(qū)；沃爾特·迪斯尼公司——帶給千萬人快樂；3M公司——?jiǎng)?chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題；

愿景實(shí)例惠普公司——為人類的幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻(xiàn)；95索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)、造福大眾的快樂；沃爾瑪公司——給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能買到與富人一樣的東西；華為公司——在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)；聯(lián)想集團(tuán)——高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想

索尼公司——體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)、造福大眾的快樂；96（2）構(gòu)建具體目標(biāo)含義：指?jìng)€(gè)人與組織進(jìn)行某種活動(dòng)所從事范疇或追求對(duì)象的具體標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)與愿景有緊密聯(lián)系，愿景作為一種遠(yuǎn)見，比具體的目標(biāo)要寬、要大、要高；成功團(tuán)隊(duì)會(huì)把他們共同的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可以衡量的、現(xiàn)實(shí)可行的績效目標(biāo)。（2）構(gòu)建具體目標(biāo)97一位父親帶著三個(gè)孩子到森林中去獵殺野兔。到達(dá)目的地后，父親問老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍、野兔還有森林?！备赣H搖搖頭說：“不對(duì)?！北阋酝瑯拥膯栴}問老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有樹林。”父親又搖搖頭說：“不對(duì)。”又以同樣的問題問老三。老三回答說：“我只看到了野兔?！备赣H高興地說：“答對(duì)了?！眴⑹荆阂幻麅?yōu)秀的獵人在狩獵之前必須明確自己的目標(biāo)。小寓言：你看到了什么？一位父親帶著三個(gè)孩子到森林中去獵殺野兔。到達(dá)目的地后，父親問98目標(biāo)要求Specific，目標(biāo)確切、清晰，往往量化；measurable,指對(duì)進(jìn)展和結(jié)果可評(píng)估；Accepted，目標(biāo)能夠被成員接受；realistic，指目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)；Timed，指目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)間界限的。目標(biāo)要求992.創(chuàng)立高績效團(tuán)隊(duì)適度的工作團(tuán)隊(duì)規(guī)模高績效團(tuán)隊(duì)一般規(guī)模都比較小，太多的話，難以順利溝通和開展工作，也難以形成凝聚力和相互信任感。成員控制在12人以內(nèi)為宜。2.創(chuàng)立高績效團(tuán)隊(duì)100合理的成員能力結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)需要有三種不同技能類型的成員：一是具有技術(shù)專長的成員；二是具有解決問題和決策技能的成員；三是若干善于傾聽、反饋、解決沖突及擁有處理人際關(guān)系技能的成員。合理的成員能力結(jié)構(gòu)101正確的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部角色要根據(jù)成員的人格特點(diǎn)、個(gè)人偏好和能力特長為成員分配適當(dāng)?shù)慕巧?。正確的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部角色102六、組織創(chuàng)新六、組織創(chuàng)新103（一）創(chuàng)新是組織發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)要想生存和發(fā)展，最重要的是要有能夠滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，在外部環(huán)境、顧客需求變化越來越快、競(jìng)爭日趨激烈的時(shí)代，產(chǎn)品更新越來越快，要想守住一種產(chǎn)品幾十年不變已經(jīng)不可能了。（一）創(chuàng)新是組織發(fā)展的基礎(chǔ)企業(yè)要想生存和發(fā)展，最重要的是要有104快速將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)，開發(fā)在競(jìng)爭的市場(chǎng)上有競(jìng)爭力的產(chǎn)品，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。有的企業(yè)甚至認(rèn)為：創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，沒有經(jīng)常性的創(chuàng)新，企業(yè)就無法生存。

快速將新產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)，開發(fā)在競(jìng)爭的市場(chǎng)上有競(jìng)爭力的產(chǎn)品，是企105（二）創(chuàng)新的特點(diǎn)

1.創(chuàng)新來源于創(chuàng)造性的思想，創(chuàng)造性思想從提出一些關(guān)鍵性問題開始；2.創(chuàng)新活動(dòng)往往不可預(yù)測(cè)，無法計(jì)劃；3.創(chuàng)新具有風(fēng)險(xiǎn)。并不是所有創(chuàng)新都能取得成功。（二）創(chuàng)新的特點(diǎn)1.創(chuàng)新來源于創(chuàng)造性的思想，創(chuàng)造性思想從提106艾德溫·曼斯菲爾德等人調(diào)查了19個(gè)包括化學(xué)、藥品、電器、石油等試驗(yàn)室的200個(gè)項(xiàng)目。其中有57%能達(dá)到技術(shù)目標(biāo)；能夠完全商業(yè)化的項(xiàng)目不到總項(xiàng)目三分之一，為31%；市場(chǎng)成功的項(xiàng)目，僅有總項(xiàng)目的12%。從事研究和開發(fā)，成功取得回報(bào)的概率約8分之一。艾德溫·曼斯菲爾德等人調(diào)查了19個(gè)包括化學(xué)、藥品、電器、石油107（三）創(chuàng)新型企業(yè)的特征

1.對(duì)顧客的需求有更好的理解，更加關(guān)注市場(chǎng)；2.除了自身努力外，能更有效地利用外部的技術(shù)和建議；3.企業(yè)中職位高、擁有較大權(quán)力的管理者對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)支持力度、關(guān)注程度高。

（三）創(chuàng)新型企業(yè)的特征1.對(duì)顧客的需求有更好的理解，更加關(guān)108（四）鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織

鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化1.

高層管理者通過自己的言行向員工傳達(dá)其重視創(chuàng)新的信息；2.

鼓勵(lì)并提倡平等的觀念；3.

鼓勵(lì)員工的個(gè)性化；4.

對(duì)外宣傳工具體現(xiàn)企業(yè)重視創(chuàng)新的思想；5.拓寬員工視野，使其接觸不同思維方式和研究方法。（四）鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化1091.

鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新的橫向聯(lián)系模型各部門的專業(yè)化、邊界跨越和部門間的橫向聯(lián)系。（1）新產(chǎn)品開發(fā)最關(guān)鍵部門是研發(fā)、市場(chǎng)和生產(chǎn)，每個(gè)部門人員應(yīng)高度專業(yè)化，能勝任工作（2）開發(fā)新產(chǎn)品涉及的各部門都與其外部環(huán)境中的相關(guān)部分保持密切聯(lián)系（3）研發(fā)、市場(chǎng)和生產(chǎn)部門人員要密切合作，共享信息和構(gòu)想創(chuàng)新型組織的結(jié)構(gòu)特征1.

鼓勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新的橫向聯(lián)系模型創(chuàng)新型組織的結(jié)構(gòu)特征1102.

設(shè)立半獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)3.

設(shè)立隨機(jī)團(tuán)隊(duì)4.

組建創(chuàng)新性部門5.

創(chuàng)新倡導(dǎo)者技術(shù)或產(chǎn)品倡導(dǎo)者：經(jīng)常提出或采納技術(shù)創(chuàng)新的構(gòu)思，并為將其付諸實(shí)施而不懈努力；管理倡導(dǎo)者：能夠識(shí)別創(chuàng)新具有的潛在價(jià)值，并擁有足夠的威望和權(quán)力提供各種資源。2.設(shè)立半獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)1113M激勵(lì)創(chuàng)新制度

1.

25%原則。企業(yè)總銷售額的25%是近5年內(nèi)新開發(fā)的產(chǎn)品。2.

15%原則。員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，每周可自己支配15%的工作時(shí)間。3.

設(shè)立天才津貼。設(shè)立5萬美元的科研費(fèi)用，資助實(shí)驗(yàn)階段項(xiàng)目。4.

優(yōu)秀產(chǎn)品獎(jiǎng)。授予3年內(nèi)銷售額達(dá)到200萬美元的產(chǎn)品。5.第二次機(jī)會(huì)。

刺激創(chuàng)新的體制3M激勵(lì)創(chuàng)新制度刺激創(chuàng)新的體制112扁平化管理模式

扁平化,就是減少中間層次,增大管理幅度,促進(jìn)信息的傳遞與溝通。它挑戰(zhàn)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級(jí)森嚴(yán)的縱高型組織,對(duì)規(guī)模較大的企業(yè)所產(chǎn)生的積極性尤其顯著。如IBM公司就一直推崇扁平化管理模式。

扁平化管理模式113扁平化管理模式

首先,管理層次、管理人員的減少,大大降低了人工成本;其次,管理跨度加大,迫使上司必須適度授權(quán),這有利于開發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造性;再次,削減中間層次,縮短了上下層的距離,既加快信息傳遞的速度,又提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率,還可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通;最后,層次減少、人員精干,加大了員工的工作責(zé)任,增強(qiáng)了工作職位的挑戰(zhàn)性,迫使員工自我加壓,促使人才快速成長,改善并提高了團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。扁平化管理模式首先,管理層次、管理人員的減少114扁平化管理模式

實(shí)行扁平化管理必須跨過的三道檻:戰(zhàn)略定位——扁平化管理的前提,組織優(yōu)化——扁平化管理的保證,內(nèi)部管控——扁平化管理的執(zhí)行。

戰(zhàn)略定位主要是抓好重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)投資,剝離零利潤或無獲利希望的行業(yè)。組織優(yōu)化就是合理取舍組織機(jī)構(gòu),避免虛設(shè)、重復(fù)現(xiàn)象,創(chuàng)建緊湊而富有彈性的職能機(jī)構(gòu)。內(nèi)部管控則是要求建立完善的內(nèi)部控制體系,相互制約,相互監(jiān)督。扁平化管理模式實(shí)行扁平化管理必須跨過的三道檻:戰(zhàn)略115第四講組織結(jié)構(gòu)與決策管理

第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)與決策管理第四講組織結(jié)構(gòu)與決策管理第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決116第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理

第一節(jié)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式與決策管理117組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作組織結(jié)構(gòu)確定三個(gè)要素（1）確定了正式的匯報(bào)關(guān)系；（2）確定了單個(gè)的人如何組成部門；（3）確定了一套系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作118常見的組織結(jié)構(gòu)一、直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）二、職能結(jié)構(gòu)三、直線職能結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部結(jié)構(gòu)（分部型結(jié)構(gòu)）五、矩陣型結(jié)構(gòu)六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)七、混合式組織結(jié)構(gòu)常見的組織結(jié)構(gòu)一、直線結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）119

一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）

一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高度集中的組織結(jié)構(gòu)，在小企業(yè)中廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)扁平，僅有兩三個(gè)縱向?qū)哟?，員工隊(duì)伍松散，決策集中于一人。

優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、決策迅速。

一、直線制結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）

一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)高120廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織廠長車間車間班組班組班組班組直線制組織121缺點(diǎn)：1.直線指揮和職能管理不分；2.專業(yè)管理水平低；3.橫向信息溝通較困難。適用：規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織如新辦企業(yè)、專賣店、方便店等。缺點(diǎn)：122

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職能機(jī)構(gòu)，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位。

優(yōu)點(diǎn)：1、適應(yīng)了社會(huì)化大生產(chǎn)分工合作的要求，提高了專業(yè)化管理水平；2、由于吸收了專業(yè)人員參加管理，減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。

二、職能型組織結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：按職能實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置若干職123廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組職能制組織廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組124缺點(diǎn)：1.實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了統(tǒng)一指揮的原則。2.不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員和職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限。3.各職能機(jī)構(gòu)往往都從本部門工作出發(fā)，不能相互配合，橫向聯(lián)系差，環(huán)境適應(yīng)性差；4.受各職能部門狹窄的專業(yè)知識(shí)限制，難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理通才。

適用：任務(wù)較復(fù)雜的社會(huì)管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識(shí)的企業(yè)組織缺點(diǎn)：125

三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組織特點(diǎn)而形成的組織結(jié)構(gòu)形式。起源于20世紀(jì)初法約爾擔(dān)任一家法國煤礦公司總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，又稱法約爾模型。它與直線制的區(qū)別就在于設(shè)置了職能機(jī)構(gòu)；與職能制的區(qū)別在于，職能機(jī)構(gòu)只是作為直線管理者的參謀和助手，它們不具有對(duì)下屬直接進(jìn)行指揮的權(quán)力。

三、直線職能制

簡稱U型結(jié)構(gòu)，綜合直線制和職能制兩種類型組126廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組班組班組班組直線職能制組織廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能小組職能小組127特點(diǎn)：按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以強(qiáng)化專業(yè)管理。這種組織結(jié)構(gòu)形式，把企業(yè)管理結(jié)構(gòu)和人員分為兩類：一類是直線指揮機(jī)構(gòu)和人員，一類是職能機(jī)構(gòu)和人員。

特點(diǎn)：按照企業(yè)運(yùn)行中所必須的功能劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)128優(yōu)點(diǎn)：1.按職能劃分部門，其職責(zé)容易明確規(guī)定；2.管理人員都固定歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，有利于整個(gè)組織系統(tǒng)的穩(wěn)定；3.部門實(shí)行專業(yè)分工，可提高工作效率，強(qiáng)化專業(yè)管理；4.管理權(quán)力高度集中，便于高層管理者有效控制。優(yōu)點(diǎn)：129缺點(diǎn)：1.橫向協(xié)調(diào)差。高度分工使各職能部門各司其職，往往片面強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性，因此易造成各部門之間的磨擦和內(nèi)耗。2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。由于組織高度集權(quán)，各部門之間的橫向溝通協(xié)調(diào)只有通過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重，難免顧此失彼。3.各部門專業(yè)分工，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點(diǎn)：130適用：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。是一種普遍適用的組織形式，我國大多數(shù)企業(yè)和一些非營利組織經(jīng)常采用這種組織形式。適用：131董事長總經(jīng)理印刷部業(yè)務(wù)主管車間主任業(yè)務(wù)員工人印材一部營業(yè)員記帳員印材二部印材三部制卡部印刷設(shè)備部財(cái)務(wù)部行政部設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員設(shè)計(jì)師會(huì)計(jì)出納甘肅某民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理印刷部業(yè)務(wù)主管車間主任業(yè)務(wù)員工人印材一部營業(yè)員記132

四、事業(yè)部制

于上世紀(jì)20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱斯隆模型。是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：1.在最高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場(chǎng)或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。2.事業(yè)部依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實(shí)行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。

四、事業(yè)部制

于上世紀(jì)20年代由通用汽車公司斯隆創(chuàng)立，又稱1333.各事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部盈利多少?zèng)Q定對(duì)其獎(jiǎng)懲。4.企業(yè)戰(zhàn)略方針確定和重大決策集中在最高層。5.但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的分支機(jī)構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)通常又是一個(gè)U型結(jié)構(gòu)。

3.各事業(yè)部是利潤中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部134公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)工廠工廠工廠事業(yè)部制組織職能機(jī)構(gòu)公司職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機(jī)構(gòu)工廠工廠135組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材136優(yōu)點(diǎn)：1.各事業(yè)部在經(jīng)營范圍內(nèi)擁有較大自主權(quán)，可根據(jù)實(shí)際情況迅速做出反應(yīng)；2.有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常管理事務(wù)，關(guān)注于公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；3.有利于培養(yǎng)全面發(fā)展的高級(jí)管理人才；4.有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來。5.每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤中心，總公司可以從每個(gè)中心的盈虧獲知其業(yè)績。

優(yōu)點(diǎn)：137缺點(diǎn)：1.各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，易只考慮自身利益，忽視整個(gè)企業(yè)的利益；2.公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，用人較多，費(fèi)用較大。適用：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，市場(chǎng)條件變化較快，要求適應(yīng)性比較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司。..\案例下載\柯達(dá).doc缺點(diǎn)：138五、矩陣制

前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是橫向溝通比較困難，缺乏彈性。為克服這些缺點(diǎn)，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制。是因其形態(tài)如橫、縱排列的矩形而得名。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。

五、矩陣制前面提到的各種結(jié)構(gòu)都存在一個(gè)共同的缺點(diǎn)，就是橫向139總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組矩陣制組織總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)140優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。適用：科研、設(shè)計(jì)、規(guī)劃項(xiàng)目等創(chuàng)新性較強(qiáng)的工作或者單位。

優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配141

六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)容，就形成了多維立體結(jié)構(gòu)。如在產(chǎn)品和地區(qū)構(gòu)成的矩陣組織基礎(chǔ)上，再增加按職能劃分的管理機(jī)構(gòu)，就構(gòu)成了三維立體結(jié)構(gòu)。

美國生產(chǎn)化學(xué)和塑料產(chǎn)品的道-科寧公司采取了四維立體組織形式，在產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的矩陣上又增加了營業(yè)經(jīng)理與市場(chǎng)經(jīng)理。設(shè)立了營業(yè)委員會(huì)，由研究、生產(chǎn)、銷售、技術(shù)服務(wù)以及發(fā)展部門的代表形成，還包括有關(guān)成本與經(jīng)濟(jì)物價(jià)方面的專家。適合于跨國公司或者跨地區(qū)的大公司。

六、多維立體型組織結(jié)構(gòu)

在矩陣組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上再增加一些內(nèi)142七、混合式組織結(jié)構(gòu)

事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類型的，采用兩種以上組合方式的稱為混合式結(jié)構(gòu)。七、混合式組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上很少有哪家企業(yè)是單純采用一種結(jié)構(gòu)類143總裁市場(chǎng)副總裁研發(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總部東南亞分部北美分部澳洲分部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部冰箱事業(yè)部高級(jí)工程師工程師助理工程師技術(shù)員某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁市場(chǎng)副總裁研發(fā)副總裁銷售總經(jīng)理生產(chǎn)副總裁廣告總經(jīng)理中國總144中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖中石油公司組織結(jié)構(gòu)圖145第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)與

決策管理

第二節(jié)新型組織結(jié)構(gòu)與

決策管理146組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級(jí)已經(jīng)無法適應(yīng)信息技術(shù)和社會(huì)環(huán)境的變化要求，正在走向衰落。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，曾經(jīng)為大公司采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的繁瑣事務(wù)中，缺乏精力考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，而且企業(yè)行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)正在發(fā)生著根本性的變化。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的147組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

1.扁平化趨勢(shì)傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一管理的重要性，受其資源和技術(shù)力量的限制，一般通過增加管理層次、削減管理幅度的方法來保持管理層次和管理幅度的平衡。因此其較適用于那些外部環(huán)境穩(wěn)定、單一的情況。隨著科技實(shí)力的不斷突破，提升，信息容量的不斷擴(kuò)充，傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的需要，嚴(yán)密的等級(jí)層次只會(huì)阻礙信息的快速傳遞和反饋。扁平化通過對(duì)管理人員管理幅度的增加，減少中間層次，是企業(yè)的管理人員更直接的面對(duì)市場(chǎng)，加快對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭動(dòng)態(tài)的反應(yīng)，確保信息的快速準(zhǔn)確的傳遞。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)1.扁平化趨勢(shì)148組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

2.網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)

隨著信息技術(shù)的普遍使用，傳統(tǒng)的組織運(yùn)作形態(tài)發(fā)生了改變，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，使組織內(nèi)部決策的層次越來越少，管理的幅度越來越寬，決策越來越分散于最接近客戶的經(jīng)營前沿；又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化，形成以專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn)、共享的過程控制和共同的集體目的為基本特征的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。在這樣的組織形態(tài)中，企業(yè)組織變成了有許多知識(shí)結(jié)點(diǎn)所組織成的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這些知識(shí)結(jié)點(diǎn)可能是許多單個(gè)的員工，也可能是一個(gè)個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，或是一個(gè)為解決特定問題而存在的組織。信息化為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化提供了物資和知識(shí)的保障，網(wǎng)絡(luò)化組織是一種保證成員不斷地與外界進(jìn)行接觸，以使工作順利完成的組織結(jié)構(gòu)。有助于人們之間更密切更頻繁的聯(lián)系，增進(jìn)了信息和知識(shí)的橫向交流。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)2.網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)149組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)

3.分立化趨勢(shì)分立化趨勢(shì)一般分為兩種趨勢(shì)：橫向分立和縱向分立。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成為獨(dú)立的子公司，選派有技術(shù)，懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營，而且對(duì)同一種產(chǎn)品也進(jìn)行上下游分離。實(shí)行分立化的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性：增加了各公司的自主權(quán)和進(jìn)取精神；減少了管理層次，精簡機(jī)構(gòu)；信息傳遞快，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性；各部門平等，有利于相互配合、協(xié)調(diào)，提高效率（和事業(yè)部制相似）。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)3.分立化趨勢(shì)150組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)4.柔性化趨勢(shì)柔性組織的最大特點(diǎn)是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中。組織結(jié)構(gòu)柔性化的典型組織形式之一是工作團(tuán)隊(duì)，這是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機(jī)構(gòu)，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。柔性化的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一，因而使組織的資源得到充分利用，尤其能增強(qiáng)組織對(duì)環(huán)境動(dòng)態(tài)性的適應(yīng)能力。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)4.柔性化趨勢(shì)151組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)5.團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)面臨當(dāng)今形勢(shì)，團(tuán)隊(duì)化是企業(yè)一種適應(yīng)于合作要求而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)工作模式是建立在工作內(nèi)容分割基礎(chǔ)上的一種組織形態(tài)。常常是為數(shù)不多的人根據(jù)任務(wù)組成的工作單位，其特征是團(tuán)隊(duì)成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法，并相互承擔(dān)責(zé)任。它弱化了職能部門，強(qiáng)化了單位工作小組，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的能力要求較高。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)5.團(tuán)隊(duì)化趨勢(shì)152新型組織結(jié)構(gòu)形式一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）二、流程型組織三、學(xué)習(xí)型組織四、持股型組織五、團(tuán)隊(duì)team六、組織創(chuàng)新新型組織結(jié)構(gòu)形式一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）153一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）

（一）虛擬組織的概念

最早由美國學(xué)者戈德曼(Goldman)、內(nèi)格爾(Nagel)和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。20世紀(jì)80年代后期，美國開始設(shè)法從日本手中奪回制造業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)以保持其國際競(jìng)爭力。1991年，美國國會(huì)和國防部委托利海（Lehigh）大學(xué)艾科卡研究所進(jìn)行一項(xiàng)旨在較長期制造技術(shù)規(guī)劃基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的課題研究。在其提交的《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報(bào)告中，他們創(chuàng)造性地提出了虛擬組織的構(gòu)想。一、虛擬組織（網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)）（一）虛擬組織的概念154虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)組織難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。

虛擬組織指兩個(gè)或兩個(gè)以上獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服155盟主組織供應(yīng)商擁有互補(bǔ)技術(shù)的組織獨(dú)立制造商擁有互補(bǔ)資產(chǎn)的組織銷售渠道……虛擬組織結(jié)構(gòu)圖說明：相互間的連線表示各種合約盟主供應(yīng)商擁有互補(bǔ)技術(shù)的組織獨(dú)立制造商擁有互補(bǔ)資產(chǎn)的組織銷售156（二）虛擬組織的特點(diǎn)

組織邊界模糊虛擬組織不是法律意義上完整的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人資格。為了共同的利益或目標(biāo)具有不同資源及優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立組織隨時(shí)可以組成虛擬組織。另外，還打破了傳統(tǒng)的組織界限，一個(gè)組織可以同時(shí)與多個(gè)組織建立不同的虛擬組織。（二）虛擬組織的特點(diǎn)157高度的流動(dòng)性和靈活性不同組織出于共同目標(biāo)組成虛擬組織，一旦合作目的達(dá)到，就可能解散。是一個(gè)“市場(chǎng)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型”組織，從組成到解散完全取決于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的存在和消失。

高度的流動(dòng)性和靈活性158并行作業(yè)

在虛擬組織中，各成員按既定程序工作，相互進(jìn)行協(xié)作而不是有順序地工作。這種并行作業(yè)的工作模式，不僅解決了時(shí)間和成本，而且還促進(jìn)了各參與組織發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭力，有效地配置自己的資源，使虛擬組織整體資源得到充分利用。并行作業(yè)159虛擬組織共享各成員的核心能力虛擬組織是通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客和市場(chǎng)機(jī)會(huì)而形成的，其價(jià)值就在于能夠整合各成員的核心能力和資源，從而縮短時(shí)間、降低費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。

虛擬組織共享各成員的核心能力160高協(xié)作成本

虛擬組織通常面臨不同組織文化、不同背景的成員之間的沖突。另外，虛擬組織相對(duì)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也常常會(huì)帶來管理上的許多難題，并直接導(dǎo)致協(xié)作成本增加?；锇榈牧鲃?dòng)性和不穩(wěn)定性進(jìn)一步提高了虛擬組織內(nèi)部有效協(xié)作的難度，使協(xié)作成本增加。增強(qiáng)合作伙伴的忠誠度與信任感、消除和避免合作伙伴之間的沖突、做好績效管理和利益分配等都是其面對(duì)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

高協(xié)作成本161蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)虛擬組織是參與成員組織規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)的一種手段，但是虛擬組織仍然蘊(yùn)含著高風(fēng)險(xiǎn)。1.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)仍然存在；2.其動(dòng)態(tài)性可能導(dǎo)致組織本身核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失；3.信息不對(duì)稱使道德風(fēng)險(xiǎn)難以避免；4.還可能帶來一些經(jīng)營上的失控。

案例:耐克公司蘊(yùn)含高風(fēng)險(xiǎn)162適用：虛擬組織使企業(yè)可以利用社會(huì)上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種新形式的組織設(shè)計(jì)。是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時(shí)通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。適用：163海信的合作伙伴海信的合作伙伴164二、流程型組織

當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊界以及與外部其他機(jī)構(gòu)的邊界。因?yàn)楫?dāng)代的企業(yè)處于日益復(fù)雜多變的環(huán)境中，它要能最有效地運(yùn)營，就必須保持一種具有足夠靈活性和創(chuàng)新力的非結(jié)構(gòu)化狀態(tài)。理想的組織形態(tài)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。相反，圍繞工作流程而不是職能部門來組織相關(guān)的活動(dòng)，并組成跨職能的工作團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行相對(duì)完整的工作任務(wù)，成為一種日益流行的組織設(shè)計(jì)。二、流程型組織當(dāng)今許多企業(yè)都在設(shè)法減弱自身內(nèi)部橫向和縱向邊165流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與該流程相關(guān)的一系列活動(dòng)納入一個(gè)專案員或工作團(tuán)隊(duì)的職責(zé)范圍內(nèi)而構(gòu)建起來的一種新型組織，亦稱橫向型組織。（一）流程型組織的含義流程型組織，就是以工作流程作為組織設(shè)計(jì)的基本著眼點(diǎn)，通過把與166通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展往往需要許多專業(yè)化部門來共同完成，從而產(chǎn)生了頻繁的跨部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)的需要。為此，配備了層層疊疊的管理人員，制定了細(xì)致嚴(yán)密的程序規(guī)則，企圖通過這些程序規(guī)范確保整個(gè)流程的工作順利進(jìn)行。

通常，在以分工為導(dǎo)向的傳統(tǒng)組織中，一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展往往需要167然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致了組織中各職位、各部門的人員只是習(xí)慣于“對(duì)內(nèi)”就各自所承擔(dān)的局部工作負(fù)責(zé)；“對(duì)上”遵照上級(jí)批示執(zhí)行；卻沒有人能在工作中以全局的、外向的眼光對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程及顧客負(fù)全面責(zé)任。結(jié)果，上級(jí)主管疲于協(xié)調(diào)、也終究改變不了整個(gè)流程效率低下、顧客滿意度低、對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲緩等問題。然而，這種“先分后合”的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)方式導(dǎo)致了組織中各職位、168因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮在1993年出版了轟動(dòng)全球的《企業(yè)再造》一書，指出當(dāng)代企業(yè)，必須徹底改變傳統(tǒng)的工作組織方式，從更好地滿足內(nèi)部和外部顧客需求出發(fā)，將流程涉及的一系列跨職能、跨邊界的活動(dòng)集成和整合起來，也即以首尾相連的、完整的一體性流程來取代以往的被部門割裂的破碎流程。他們將這一突破性、根本性的變革稱為“業(yè)務(wù)流程再造”（BPR）因此，有豐富企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)背景的美國兩位學(xué)者邁克爾169以IBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說明地方銷售員電話通知——14個(gè)經(jīng)辦員負(fù)責(zé)記錄在申請(qǐng)單上——信用部（審核顧客信用，注明審查結(jié)果）——商務(wù)部（負(fù)責(zé)訂立融資契約條款）——估價(jià)部（估算顧客適用的貸款利率）——文書組（打印，簽發(fā)）——地方銷售員平均需要6天，最長兩周。以IBM公司屬下信用公司進(jìn)行的融資業(yè)務(wù)流程再造為例進(jìn)行說明170代之以一個(gè)通才“專案員”負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，只需要4小時(shí)。代之以一個(gè)通才“專案員”負(fù)責(zé)每筆業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，只需要4小時(shí)171并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)通才來承擔(dān)。在大多數(shù)情況下也許企業(yè)仍然需要配備各式各樣的專門人才，但在流程再造后的組織中，這些專門人才不再是作為相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，而是作為專案組性質(zhì)的流程工作團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員，相互協(xié)作和密切配合地完成某類流程的全部工作。

并不是所有整合以后的業(yè)務(wù)流程都可以由一個(gè)通才來承擔(dān)。在大多數(shù)172圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單單是專門人員的技能互補(bǔ)，更需要成員間的整體意識(shí)和相互依存、相互影響。實(shí)踐表明，成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠、奉獻(xiàn)和責(zé)任感，良好的信任溝通，全體參與、協(xié)商一致的決策風(fēng)格，有益的組織內(nèi)部和外部支持環(huán)境等，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功運(yùn)作起著重要作用。圍繞流程組建的工作團(tuán)隊(duì)，需要的不單單是專門人員的技能互補(bǔ)，更173企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向流程型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部部門之間、職能之間、專業(yè)之間的界限被打破，企業(yè)與供應(yīng)商、顧客等外部單位間也建立了廣泛而密切的聯(lián)系、合作或聯(lián)盟。企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)隨著再造改革的深化而逐漸從以往的縱向金字塔型結(jié)174再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層次趨于扁平化。文化價(jià)值方面，管理者將員工視為工作的伙伴，將外部供應(yīng)商、顧客乃至同業(yè)視為商業(yè)的伙伴。再造后的企業(yè)授予團(tuán)隊(duì)以高度的自主決策、自我管理的權(quán)力，管理層175（二）主要特征

1.按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)來設(shè)立結(jié)構(gòu)，消除了部門之間的界限；2.經(jīng)充分授權(quán)的、自我管理的團(tuán)隊(duì)或通才的專案員取代了專業(yè)化人員，成為組織設(shè)計(jì)和績效評(píng)估的依據(jù)；3.流程作業(yè)者對(duì)各自流程的結(jié)果負(fù)全面責(zé)任，有權(quán)自主獨(dú)創(chuàng)性地思考問題，并對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)作出靈活反應(yīng)；（二）主要特征1.按跨職能的核心流程而不是任務(wù)、職能或地區(qū)1764.顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；5.企業(yè)中形成一種開放式的、充滿信任和合作，并注重持續(xù)改進(jìn)的組織文化。4.顧客推動(dòng)著整個(gè)組織的運(yùn)作；177組織結(jié)構(gòu)與決策管理教材17820世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，學(xué)術(shù)界和企業(yè)界都將關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向組織如何適應(yīng)新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，從而保持和增強(qiáng)自身的競(jìng)爭力以延長組織的壽命。在這樣的背景下，學(xué)習(xí)型組織這一概念也越來越受到人們的重視。人們發(fā)現(xiàn)，比競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)和變化得更快是許多組織唯一持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。三、學(xué)習(xí)型組織20世紀(jì)80年代以來，隨著信息革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)程的加快，179所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、能持續(xù)發(fā)展的組織。（一）學(xué)習(xí)型組織的含義（一）學(xué)習(xí)型組織的含義180一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場(chǎng)的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)能力有缺陷的組織在激烈的競(jìng)爭環(huán)境中將存在致命的危險(xiǎn)。

一個(gè)組織只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時(shí)候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新181美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實(shí)務(wù)》出版后，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的風(fēng)靡全球。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國排名前25名的企業(yè)中，已有20家按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造自己。世界排名前100名企業(yè)中，有40家進(jìn)行改造。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞、加拿大的皇家石油等世界一流企業(yè)，紛紛對(duì)外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織。美國麻省理工學(xué)院彼得·圣吉教授所著的暢銷書《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)182（二）學(xué)習(xí)型組織的特征

1.組織設(shè)計(jì)無邊界在學(xué)習(xí)型組織中，成員必須在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長及不同組織層級(jí)共享信息和取得工作活動(dòng)自主協(xié)調(diào)，這通常需要通過削弱或取消已有的結(jié)構(gòu)及物理邊界才可能實(shí)現(xiàn)。（二）學(xué)習(xí)型組織的特征1.組織設(shè)計(jì)183團(tuán)隊(duì)在這種無邊界環(huán)境中，員工們可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的一個(gè)重要特征。充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)1842.確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的開放、及時(shí)、精確。3.領(lǐng)導(dǎo)者起著重要作用領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該促進(jìn)企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有關(guān)組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力工作；還應(yīng)支持和鼓勵(lì)組織建設(shè)有利于學(xué)習(xí)的相互協(xié)作和配合的氛圍。

2.確保信息共享的實(shí)現(xiàn)。主要是信息的開放、及時(shí)、精確。1854.組織文化特征強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)相互之間充滿關(guān)愛和信任4.組織文化特征186學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)：無邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)組織文化：強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)：共同的愿景協(xié)作的氛圍信息共享：開放及時(shí)精確（二）學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)：組織文化：領(lǐng)導(dǎo)：信息共享：（二）學(xué)習(xí)型組187（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織

1.挖掘與培育員工的自我超越意識(shí)圣吉認(rèn)為，員工和組織要緊密地聯(lián)系在一起，員工的成長有賴于組織提供的條件和環(huán)境，組織發(fā)展有賴于員工的努力奮斗和辛苦工作。這要求組織在培育員工的自我超越意識(shí)時(shí)，要使員工的奮斗目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，使組織與員工共同發(fā)展，一起進(jìn)步。（三）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織1.挖掘與培育員工的自我超越意識(shí)188把握以下五個(gè)方