準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件

上次課內(nèi)容回顧：六章準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)制的基本點準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT的出發(fā)點根據(jù)JIT的觀點，什么是浪費，生產(chǎn)過程存在哪些浪費JIT——理想的生產(chǎn)方式，為什么？JIT哲學(xué)JIT方法體系組織準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件精益生產(chǎn)（精細生產(chǎn)）上次課內(nèi)容回顧：準(zhǔn)時生產(chǎn)制的基本點最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與其他先進生產(chǎn)方式

OptimizedProductionTechnology第17章最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與其他先進生產(chǎn)方式

OptimizedProd第1節(jié)OPT的提出

OptimizedProductionTechnology時間——70年代末期人物——以色列的物理學(xué)家-------EliGoldratt提出提高企業(yè)產(chǎn)出率理論依據(jù)：資源約束理論(TOC)TheoryofConstrain第1節(jié)OPT的提出OptimizedProductionTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運行費為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面1991年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。《TheGoal》、第2節(jié)OPT的目標(biāo)Opt:企業(yè)真正的目標(biāo)只有一個：賺錢財務(wù)指標(biāo)：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標(biāo)：產(chǎn)銷率T——產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是OPT對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)庫存I運行費OEOPT的主要貢獻之一：財務(wù)指標(biāo)→→作業(yè)指標(biāo)第2節(jié)OPT的目標(biāo)Opt:企業(yè)真正的目標(biāo)只有一個：賺錢作業(yè)指標(biāo)分析作業(yè)指標(biāo)分析第3節(jié)OPT的主要概念第3節(jié)OPT的主要概念準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件

骰子游戲TOC模擬器骰子游戲第4節(jié)OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同義語瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的第4節(jié)OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力（續(xù)）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率轉(zhuǎn)運批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的排作業(yè)計劃時應(yīng)同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值（續(xù)）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率第5節(jié)OPT的應(yīng)用OPT應(yīng)用的五個主要步驟:1.找出系統(tǒng)的制約因素——瓶頸2.決定如何挖盡制約因素的潛能3.令其它一切遷就以上決定4.給制約因素松綁5.如果約束被打破，那么就要回頭再從第1步做起，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。第5節(jié)OPT的應(yīng)用OPT應(yīng)用的五個主要步驟:例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個工作中心：A、B、C、D，每個工作中心都有一臺機器，每周運行2400分鐘。需要3種原材，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件應(yīng)用OPT各步驟示例Step1辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對目標(biāo)貢獻最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：應(yīng)用OPT各步驟示例Step1辨別系統(tǒng)的約束。要辨別所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。Step3使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調(diào)整時間，采取預(yù)防維修等?；蛘?，把貢獻最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對Q的處理。Step5如果約束被打破，再從第1步做起。如：所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100假設(shè)市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時間也下降1/3，這時：資源A成為約束，原來的約束B已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運行，影響了進一步改進。假設(shè)市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而DBR系統(tǒng)Drum----鼓點，Buffer----緩沖器，Rope----繩子DBR系統(tǒng)是應(yīng)用OPT另一個重要思想和工具。如圖：DBR系統(tǒng)Drum----鼓點，Buffer----緩沖器DBR控制目的：使生產(chǎn)線的瓶瓶(constraint)之總產(chǎn)出率(throughput)為最大．鼓(Ｄrum)：由瓶瓶決定的生產(chǎn)速率．緩沖(Buffer)：彌補不確定性使瓶瓶速率極大．繩(Rope)：從瓶瓶到最前制程(gatewayoperation)的溝通，用以調(diào)節(jié)投料速度，使瓶頸制程的速率極大．DBR控制目的：使生產(chǎn)線的瓶瓶(constraint)之總產(chǎn)識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃緩沖器的管理與控制平衡物料流“推”、“拉”并用識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在案例:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來便開始實施JIT，把提前期減到了8.5天。可這時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間。現(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個改進的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內(nèi)（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300％，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。案例:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，第12章OPT,MRP,JIT的比較第12章OPT,MRP,JIT的比較一、TOC與MRPII、JIT產(chǎn)生背景比較一、TOC與MRPII、JIT產(chǎn)生背景比較準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件二、TOC與MRPII、JIT運用準(zhǔn)則比較二、TOC與MRPII、JIT運用準(zhǔn)則比較準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件三、TOC與MRPII、JIT管理手段比較三、TOC與MRPII、JIT管理手段比較準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件四、TOC與MRPII、JIT結(jié)合使用的必要性

我國企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。具體表現(xiàn)在：1.企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機構(gòu)臃腫，管理效率低下；——企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時；——以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本；——員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。2.企業(yè)外部——沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴格的管理；——企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神；——生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時性往往得不到保證。四、TOC與MRPII、JIT結(jié)合使用的必要性

我國企業(yè)在TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。MRPII與JIT較早引入我國，在企業(yè)實踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：（1）MRPII要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限。——MRPII系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRPII招致了一些!期!的批評。——人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮?！匾暿虑坝媱潱F(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)?！鄶?shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)?！袌鰧ζ髽I(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準(zhǔn)時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。所以，在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時，注意借鑒MRPII、JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的歷史問題，結(jié)合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRPII與TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產(chǎn)計劃中應(yīng)用MRPII，計劃周期可以為周，車間級的作業(yè)計劃由TOC中的DBR來完成，計劃周期可以為，對重點控制的環(huán)節(jié)還可以進一步細化。兩者的結(jié)合在于，BOM、工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場案例：MRPII/JIT/TOC集成1、背景：廣東省新會市某不銹鋼制品有限公司成立于1998年，投資約2000多萬美元占地20多萬平方米，有10個生產(chǎn)廠房主要業(yè)務(wù)：面向海外市場加工中高檔不銹鋼廚具、餐具等。海外客商提供圖紙、樣品等，由該公司加工生產(chǎn)設(shè)施：國內(nèi)最先進的流水線，包括CAD，CAPP，CAM等案例：MRPII/JIT/TOC集成1、背景：廣東省新會市某2、生產(chǎn)與運作中的主要問題新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備嚴重拖期，并影響隨后的生產(chǎn)過程的正常運行生產(chǎn)現(xiàn)場十分混亂，車間在制品堆積如山，數(shù)目不清，質(zhì)量很差，員工士氣低落客戶滿意低，經(jīng)常遭投訴公司總是不能按期交付產(chǎn)品并因此每月蒙受數(shù)十萬元的損失2、生產(chǎn)與運作中的主要問題新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備嚴重拖期，并影3、主要改進措施轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)運作的基本思路根據(jù)TOC理論對企業(yè)進行了分析，發(fā)現(xiàn)實際產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不足，而企業(yè)企圖通過增加成品和半成品的數(shù)量和種類來改善交貨狀況。企業(yè)部分人員單純追求生產(chǎn)效率，不按實際能力安排各項工作等改進產(chǎn)品研發(fā)管理工作改善生產(chǎn)計劃與控制工作針對生產(chǎn)現(xiàn)場在制品堆積如山而裝配線上又有物料短缺的問題，加強生產(chǎn)計劃工作的管理新成立生產(chǎn)計劃部門，主要是實施MRPII運用TOC理論，發(fā)現(xiàn)唯一關(guān)鍵資源：某重型加工設(shè)備——中頻加熱摩擦打底的加工設(shè)備3、主要改進措施轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)運作的基本思路從制定關(guān)鍵設(shè)備的作業(yè)計劃開始，前向排序和后向排序，制定所有設(shè)備的作業(yè)計劃，按照瓶頸工序的能力排產(chǎn)并跟蹤執(zhí)行改進生產(chǎn)現(xiàn)場管理消除關(guān)鍵資源上的浪費：組織各部門協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)瓶頸工序調(diào)整時間最小化組織混流生產(chǎn)，同時加工不同品種的產(chǎn)品，實現(xiàn)平準(zhǔn)化生產(chǎn)對質(zhì)量實現(xiàn)源頭控制對關(guān)鍵資源上的設(shè)備重點控制外購件采取準(zhǔn)時制策略對有可能轉(zhuǎn)化為瓶頸的資源采取特別措施，加以保護從制定關(guān)鍵設(shè)備的作業(yè)計劃開始，前向排序和后向排序，制定所有設(shè)4、實施后的效果根據(jù)統(tǒng)計資料和調(diào)查，在沒有增加多少資源的情況下，每日平均生產(chǎn)量由一個貨柜提高到近兩個貨柜實現(xiàn)了按期向客戶交付產(chǎn)品消除了由于延期交貨而帶來的經(jīng)濟損失4、實施后的效果根據(jù)統(tǒng)計資料和調(diào)查，在沒有增加多少資源的情況本章內(nèi)容回顧：第十七章

最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與其他先進生產(chǎn)方式OPT的目標(biāo)（作業(yè)指標(biāo)）：產(chǎn)銷率T、庫存I、運行費OEOPT的九條原則OPT應(yīng)用的五個主要步驟本章內(nèi)容回顧：第十七章

最優(yōu)生產(chǎn)激勵學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標(biāo)和遠見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

222、絆腳石乃是進身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。224、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。225、積極思考造成積極人生，消極思考造成消極人生。226、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。227、別想一下造出大海，必須先由小河川開始。228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦關(guān)終歸楚；苦心人，天不負；臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。

229、以誠感人者，人亦誠而應(yīng)。

230、積極的人在每一次憂患中都看到一個機會，而消極的人則在每個機會都看到某種憂患。231、出門走好路，出口說好話，出手做好事。232、旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。

233、怠惰是貧窮的制造廠。234、莫找借口失敗，只找理由成功。（不為失敗找理由，要為成功找方法）235、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。236、偉人之所以偉大，是因為他與別人共處逆境時，別人失去了信心，他卻下決心實現(xiàn)自己的目標(biāo)。237、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。238、回避現(xiàn)實的人，未來將更不理想。239、當(dāng)你感到悲哀痛苦時，最好是去學(xué)些什么東西。學(xué)習(xí)會使你永遠立于不敗之地。240、偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上爬241、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。242、堅韌是成功的一大要素，只要在門上敲得夠久、夠大聲，終會把人喚醒的。

243、人之所以能，是相信能。244、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。245、一個有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個只有興趣者。

246、環(huán)境不會改變，解決之道在于改變自己。247、兩粒種子，一片森林。248、每一發(fā)奮努力的背后，必有加倍的賞賜。249、如果你希望成功，以恒心為良友，以經(jīng)驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。250、大多數(shù)人想要改造這個世界，但卻罕有人想改造自己。激勵學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言44上次課內(nèi)容回顧：六章準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)制的基本點準(zhǔn)時生產(chǎn)制JIT的出發(fā)點根據(jù)JIT的觀點，什么是浪費，生產(chǎn)過程存在哪些浪費JIT——理想的生產(chǎn)方式，為什么？JIT哲學(xué)JIT方法體系組織準(zhǔn)時生產(chǎn)的條件精益生產(chǎn)（精細生產(chǎn)）上次課內(nèi)容回顧：準(zhǔn)時生產(chǎn)制的基本點最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)與其他先進生產(chǎn)方式

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OptimizedProd第1節(jié)OPT的提出

OptimizedProductionTechnology時間——70年代末期人物——以色列的物理學(xué)家-------EliGoldratt提出提高企業(yè)產(chǎn)出率理論依據(jù)：資源約束理論(TOC)TheoryofConstrain第1節(jié)OPT的提出OptimizedProductionTOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：OptimizedProductionTimetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：OptimizedProductionTechnology）。OPT是Goldratt博士和其他三個以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時OPT管理理念和規(guī)則（如"鼓－緩沖器－繩子"的計劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。CreativeOutput公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。1986年后半年，Goldratt博士和RobertE.Fox共同創(chuàng)立Goldratt研究機構(gòu)，經(jīng)過十年發(fā)展演進出我們今天所知的TOC。TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、《TheRace》這兩本最初介紹TOC的書引起了讀者的廣泛興趣和實施這套理念的熱情。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運行費為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面1991年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的"思維過程"（ThinkingProcess,即TP）。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)?！禩heGoal》、第2節(jié)OPT的目標(biāo)Opt:企業(yè)真正的目標(biāo)只有一個：賺錢財務(wù)指標(biāo)：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流量作業(yè)指標(biāo)：產(chǎn)銷率T——產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是OPT對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)庫存I運行費OEOPT的主要貢獻之一：財務(wù)指標(biāo)→→作業(yè)指標(biāo)第2節(jié)OPT的目標(biāo)Opt:企業(yè)真正的目標(biāo)只有一個：賺錢作業(yè)指標(biāo)分析作業(yè)指標(biāo)分析第3節(jié)OPT的主要概念第3節(jié)OPT的主要概念準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件

骰子游戲TOC模擬器骰子游戲第4節(jié)OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的利用(Utilization)和活力(Activation)不是同義語瓶頸上損失一小時則是整個系統(tǒng)的一個小時的損失非瓶頸獲得的一個小時是毫無意義的第4節(jié)OPT的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力（續(xù)）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率轉(zhuǎn)運批量可以不等于（在許多時候應(yīng)該不等于）加工批量加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的排作業(yè)計劃時應(yīng)同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值（續(xù)）瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率第5節(jié)OPT的應(yīng)用OPT應(yīng)用的五個主要步驟:1.找出系統(tǒng)的制約因素——瓶頸2.決定如何挖盡制約因素的潛能3.令其它一切遷就以上決定4.給制約因素松綁5.如果約束被打破，那么就要回頭再從第1步做起，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。第5節(jié)OPT的應(yīng)用OPT應(yīng)用的五個主要步驟:例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為100件P，50件Q。售價分別為P：￥90/件，Q：￥100/件。有4個工作中心：A、B、C、D，每個工作中心都有一臺機器，每周運行2400分鐘。需要3種原材，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。例：考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品P和Q，每周的需求量為準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件應(yīng)用OPT各步驟示例Step1辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器B是瓶頸。如果要滿足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。Step2決定如何拓開系統(tǒng)的約束。TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的，因此TOC主要是使資源約束對目標(biāo)貢獻最大化。拓開B意味著，使在B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：應(yīng)用OPT各步驟示例Step1辨別系統(tǒng)的約束。要辨別所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100件P消耗B的1500分鐘，剩下900分鐘用于Q，只能生產(chǎn)30件Q。Step3使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。Step4提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調(diào)整時間，采取預(yù)防維修等?；蛘?，把貢獻最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對Q的處理。Step5如果約束被打破，再從第1步做起。如：所以，在生產(chǎn)QV之前應(yīng)盡可能多地生產(chǎn)P（即100件）。100假設(shè)市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而且通過努力，使用B的單位時間也下降1/3，這時：資源A成為約束，原來的約束B已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以B為約束控制系統(tǒng)運行，影響了進一步改進。假設(shè)市場對P、Q的需求量上升了：每周分別為132和66件，而DBR系統(tǒng)Drum----鼓點，Buffer----緩沖器，Rope----繩子DBR系統(tǒng)是應(yīng)用OPT另一個重要思想和工具。如圖：DBR系統(tǒng)Drum----鼓點，Buffer----緩沖器DBR控制目的：使生產(chǎn)線的瓶瓶(constraint)之總產(chǎn)出率(throughput)為最大．鼓(Ｄrum)：由瓶瓶決定的生產(chǎn)速率．緩沖(Buffer)：彌補不確定性使瓶瓶速率極大．繩(Rope)：從瓶瓶到最前制程(gatewayoperation)的溝通，用以調(diào)節(jié)投料速度，使瓶頸制程的速率極大．DBR控制目的：使生產(chǎn)線的瓶瓶(constraint)之總產(chǎn)識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計劃緩沖器的管理與控制平衡物料流“推”、“拉”并用識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在案例:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，他們已想盡了所有他們所知的辦法來縮短生產(chǎn)提前期，平均為10.6天。他們?nèi)サ饺毡救〗?jīng)，能學(xué)的地方都學(xué)了，回來便開始實施JIT，把提前期減到了8.5天。可這時日本又已經(jīng)把這個數(shù)字壓縮到了8天。這回福特公司電器分部實施了TOC，一年后提前期降至2.2天，這個數(shù)字在以前是不可想象的，因為每個零部件總有它的一段加工時間?，F(xiàn)在輪到日本人來向他們?nèi)〗?jīng)了。當(dāng)然這個改進的過程還在繼續(xù)，今天福特公司電器分部已把提前期降至兩個班次以內(nèi)（即低于16個小時）。有人可能懷疑這種進步是以其他方面的退步為代價的，而事實上，他們的顧客需求增加了300％，對合理化建議的采納時間從150天降至10天，計劃提前期從16天降至5天又到1天。他們的確實現(xiàn)了今天安排明天就投產(chǎn)。案例:福特汽車公司電器分部對于福特汽車公司的電器分部來說，第12章OPT,MRP,JIT的比較第12章OPT,MRP,JIT的比較一、TOC與MRPII、JIT產(chǎn)生背景比較一、TOC與MRPII、JIT產(chǎn)生背景比較準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件二、TOC與MRPII、JIT運用準(zhǔn)則比較二、TOC與MRPII、JIT運用準(zhǔn)則比較準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件三、TOC與MRPII、JIT管理手段比較三、TOC與MRPII、JIT管理手段比較準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件準(zhǔn)時制和精益生產(chǎn)培訓(xùn)課件四、TOC與MRPII、JIT結(jié)合使用的必要性

我國企業(yè)在市場競爭的壓力下，管理水平已有一定程度的提高，但仍未擺脫舊的管理模式與落后的管理手段。具體表現(xiàn)在：1.企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模雖然不太大，但普遍具有大量生產(chǎn)模式下的大企業(yè)病，即機構(gòu)臃腫，管理效率低下；——企業(yè)計劃決策的速度慢，影響了企業(yè)的應(yīng)變速度；企業(yè)內(nèi)信息傳輸緩慢，溝通不及時；——以高庫存量保證連續(xù)生產(chǎn)，難以降低成本；——員工的積極性和創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。2.企業(yè)外部——沒有完全形成企業(yè)之間規(guī)范的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，企業(yè)之間的往來（如合同執(zhí)行、付款等）缺乏嚴格的管理；——企業(yè)間無明確且真正密切的合作關(guān)系，大而全、小而全的企業(yè)往往缺乏協(xié)作精神；——生產(chǎn)尚不成熟，供應(yīng)的及時性往往得不到保證。四、TOC與MRPII、JIT結(jié)合使用的必要性

我國企業(yè)在TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)涵了先進的管理思想，對我國企業(yè)可以產(chǎn)生現(xiàn)實的經(jīng)濟效益。MRPII與JIT較早引入我國，在企業(yè)實踐中也總結(jié)出了各自的一些不適用之處，具體表現(xiàn)在：（1）MRPII要真正發(fā)揮企業(yè)的最大效能，仍存在一些局限?！狹RPII系統(tǒng)雖然是根據(jù)生產(chǎn)線上的能力制定計劃的，但能力平衡時必然有一定的誤差，為了應(yīng)付企業(yè)能力中的不確定因素，必須在提前期等指標(biāo)上留有一定的寬裕度，必然存在著一定的浪費，這就使MRPII招致了一些!期!的批評。——人員附屬于生產(chǎn)線，積極性難以充分發(fā)揮?！匾暿虑坝媱?，現(xiàn)場得不到充分的重視，易使管理人員產(chǎn)生惰性，不利于持續(xù)不斷地改善管理。TOC與MRPII、JIT之間雖有顯著的區(qū)別，但本質(zhì)上都內(nèi)（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場環(huán)境中難以全面實現(xiàn)?！鄶?shù)企業(yè)面臨的市場需求都有較大的波動與不確定性，難以直接面對客戶組織生產(chǎn)?！袌鰧ζ髽I(yè)的原材料供應(yīng)難以真正準(zhǔn)時、有效，整個系統(tǒng)實施看板管理較為困難。所以，在引入TOC這一管理理論與技術(shù)時，注意借鑒MRPII、JIT應(yīng)用中出現(xiàn)的歷史問題，結(jié)合企業(yè)具體實際，三者互通有無，對于企業(yè)健康、有序地提高管理水平是十分必要的。MRPII與TOC結(jié)合的系統(tǒng)可以考慮在企業(yè)級的生產(chǎn)計劃中應(yīng)用MRPII，計劃周期可以為周，車間級的作業(yè)計劃由TOC中的DBR來完成，計劃周期可以為，對重點控制的環(huán)節(jié)還可以進一步細化。兩者的結(jié)合在于，BOM、工序描述、資源能力等數(shù)據(jù)的共享和溝通。（2）JIT在生產(chǎn)管理中追求消滅一切浪費，但在我國目前的市場案例：MRPII/JIT/TOC集成1、背景：廣東省新會市某不銹鋼制品有限公司成立于1998年，投資約2000多萬美元占地20多萬平方米，有10個生產(chǎn)廠房主要業(yè)務(wù)：面向海外市場加工中高檔不銹鋼廚具、餐具等。海外客商提供圖紙、樣品等，由該公司加工生產(chǎn)設(shè)施：國內(nèi)最先進的流水線，包括CAD，CAPP，CAM等案例：MRPII/JIT/TOC集成1、背景：廣東省新會市某2、生產(chǎn)與運作中的主要問題新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備嚴重拖期，并影響隨后的生產(chǎn)過程的正常運行生產(chǎn)現(xiàn)場十分混亂，車間在制品堆積如山，數(shù)目不清，質(zhì)量很差，員工士氣低落客戶滿意低，經(jīng)常遭投訴公司總是不能按期交付產(chǎn)品并因此每月蒙受數(shù)十萬元的損失2、生產(chǎn)與運作中的主要問題新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)準(zhǔn)備嚴重拖期，并影3、主要改進措施轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)運作的基本思路根據(jù)TOC理論對企業(yè)進行了分析，發(fā)現(xiàn)實際產(chǎn)品和生產(chǎn)能力不足，而企業(yè)企圖通過增加成品和半成品的數(shù)量和種類來改善交貨狀況。企業(yè)部分人員單純追求生產(chǎn)效率，不按實際能力安排各項工作等改進產(chǎn)品研發(fā)管理工作改善生產(chǎn)計劃與控制工作針對生產(chǎn)現(xiàn)場在制品堆積如山而裝配線上又有物料短缺的問題，加強生產(chǎn)計劃工作的管理新成立生產(chǎn)計劃部門，主要是實施MRPII運用TOC理論，發(fā)現(xiàn)唯一關(guān)鍵資源：某重型加工設(shè)備——中頻加熱摩擦打底的加工設(shè)備3、主要改進措施轉(zhuǎn)變企業(yè)生產(chǎn)運作的基本思路從制定關(guān)鍵設(shè)備的作業(yè)計劃開始，前向排序和后向排序，制定所有設(shè)備的作業(yè)計劃，按照瓶頸工序的能力排產(chǎn)并跟蹤執(zhí)行改進生產(chǎn)現(xiàn)場管理消除關(guān)鍵資源上的浪費：組織各部門協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)瓶頸工序調(diào)整時間最小化組織混