薪酬體系設計 文檔在線提供1

薪酬體系設計1、薪酬體系的目的:薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達了在組織中什么是有價值的,并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系,從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用,如人員選拔、培訓和績效評價等。在一個設計良好的薪酬體系中,員工會感覺到,相對于同一組織中從事相同工作的其他員工,相對于組織中從事不同工作的其他員工,相對于其他組織中從事類似工作的人而言,自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍１热?一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對于組織中的其他工作,自己的工作獲得了公平的薪酬(即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多,組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少,她就感到了內(nèi)部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對于其他組織中的類似工作而言,自己的薪酬也是公平的話,她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對于組織中的其他書記員,自己的薪酬也是合理的,那么,她就感到了個體公平性(individualequity。一個組引、激勵和保留她所需要的員工,來實現(xiàn)組織的目標。續(xù)的過程。2、薪酬體系的組成部分:他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數(shù)量。但是,“總體薪酬”的概念是十分必要的?？傮w薪酬不僅包括基礎工資,還包括各種附加的報酬(shiftdifferentials、生活成本加薪、晉升加薪等、績效工資/基礎工資+津貼++額外福利=總體薪酬薪酬體系的基礎是基礎工資,它體現(xiàn)了工作對于組織的價值,并與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互沖突,所以,薪酬體系設計者常常要在內(nèi)部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業(yè)績的不同,在基礎工資上往往會存在著差異。因此,新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經(jīng)驗豐富的老員工要低。工資范圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資范圍體現(xiàn)了一個工作或者一組工作對于組織的最大價值和最小價值。津貼是在基礎工資之外的工資差別,它反映了與績效無關的因素。例如,夜班工資給予那些在車間里進行夜班工作的員工,與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望通過調(diào)整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的沖擊。因此,這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異?？冃ЧべY是對基礎工資的增加部分,以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在于,獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續(xù)增加。額外的福利(也稱為間接福利是對工資的附加部分,但常常并不反映在員工所獲得的直免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時,福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬(既包括直接薪酬,也包括間接薪酬的真實價值,其原因就在這里。本書將把主要部分放在開發(fā)基本工資的工資結構之上。本章的其余部分和后面的章節(jié)將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發(fā),并在不同的組織和不同的行業(yè)中有很大的差異。為了學習薪酬體系設計的原則,我們選擇了把主要的精力集中在基礎工資體系的結構之上。一旦基礎工資的結構建立起來之后,適用于組織特殊需要的更加復雜的體系也能夠建立起來。因此,精通了基本的薪酬設計原則的學生能夠繼續(xù)建立更加復雜的薪酬體系。以知識或技能為基礎的工資體系怎么樣呢?當這種薪酬體系變得越來越流行,并適合于某些特殊環(huán)境時,在美國的組織中,它們?nèi)匀缓苌俦徊捎谩Ｒ虼?我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統(tǒng)的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。在附加的案例中,我們將致力于研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。但是,我們感到,在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前,先理解傳統(tǒng)的、以工作為基礎的薪酬體系設計是十分重要的。三、典型的薪酬體系設計的步驟:下面是對創(chuàng)建一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便,我們采取連續(xù)的方式來的決策結果進行修正。本書與“JOBEVAL”步驟一:工作評價。工作等級——230點,而初級記賬工作只被評價為185點,那么,子中,被評價為150點到250。價值的邏輯。通過學習這種方法,你能夠很容易精通其他的適用于不同條件的工作評價方法。并且,計點法對于通過薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的引入將內(nèi)部市場與外部市場聯(lián)系起來有著特別的用處。步驟二:工資調(diào)查分析。工資調(diào)查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決定在相關的產(chǎn)品市場和勞動力市場上,其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值(內(nèi)部的工作價值和市場工資(外部的工作價值之間的簡單的線性關系。一旦工作等級建立起來以后,下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。這些工作的內(nèi)容是相對穩(wěn)定的,與其他組織中的工作是類似的。并且能夠被準確的進行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層和下層各選取幾個關鍵工作。在關鍵工作確定以后,下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調(diào)查的數(shù)據(jù)。一個組織可以建立和管理自己的工資調(diào)查系統(tǒng),也可以獲取外部的公共數(shù)據(jù)資源,還可以從咨詢公司或其他賣主那里購買數(shù)據(jù)。事實上,大多數(shù)組織都是從多種來源獲取工資調(diào)查數(shù)據(jù)的。無論這些數(shù)據(jù)是來源于組織自己的工資調(diào)查,還是從商業(yè)賣主那里購買的,薪酬體系設計者都必須注意調(diào)查的對象是哪些組織。工資調(diào)查的數(shù)據(jù)要對組織有用,它就必須是來自于以下幾種組織:(1雇傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織;(2在員工的工作流動的區(qū)域內(nèi)的組織;(3免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提在相同或相似的行業(yè)中的組織。進行工資調(diào)查必須考慮的其他問題將在后面的章節(jié)中進行進一步的討論。典型的工資調(diào)查包括:參加調(diào)查的組織(如:規(guī)模大小、員工數(shù)量、所在行業(yè)等以及支付給要調(diào)查的每一工作的直接和間接薪酬的信息。因為一些組織可能提供較低的基礎工資和較高的福利,另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利,所以,只有在考慮總體薪酬時,不同組織的工資比較才有意義。工資范圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均(中點工資。數(shù)據(jù)常常要被進行總結,從而使薪酬體系設計者能夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據(jù),以滿足某一特殊組織的需要。一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以后,常常通過在一副圖的X軸上標出工作評價點值,在Y軸上標出其市場工資數(shù)據(jù),來建立這些數(shù)據(jù)的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表,表達了工作評價點值與市場工資率之間的關系。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高,盡管這并不適用于每一個點。第三章將討論當出現(xiàn)反常關系的情況時,對薪酬設計所帶來的挑戰(zhàn)。因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集,所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。從數(shù)學的角度來看,可以用對關鍵工作的工資調(diào)查數(shù)據(jù)計算出回歸方程,使薪酬體系設建立起聯(lián)系。結果是得到工資線——蓋到的工作。圖表1—1在對工資結構作出決策之前,總結,所以,這些數(shù)據(jù)需要進行時間上的推斷。就是說,給員工支付的報酬,者工資水平增長較高時,調(diào)整就會較小。映組織獨特的工資政策需要各種不同的調(diào)整(如:組織相對于競爭對手是希望采取匹配型、領先型、或者拖后型的工資政策?。以上描述的對于市場工資線的調(diào)整,將產(chǎn)生組織自己的工資政策線,以反映組織的薪酬體系的競爭地位。隨著工資政策線的建立,組織就開發(fā)出了一套關于工作評價點值與工資之間的簡單的線性關系。雖然,一些組織使用回歸方程來為每一工作決定一個唯一的工資率,但更多的組織則是用它來將一個具體的點值范圍內(nèi)的工作進行歸類(如:將所有150點到300點之間的工作分為一等。分出的這些類別稱為工資等級,它們形成了建立工資結構的基礎。這種工資等級是組織的管理創(chuàng)新,它使組織能夠高效和公平地管理每個員工的工資率。步驟三:工資結構設計。薪酬體系設計的第三步可被看作使整個薪酬體系設計的建筑方面。這一步的目的是為員工個體的薪資分配建立具體的管理政策。這一步的成果是得到一個工資結構,來決定組織中每一工作的工資和工資調(diào)整技術的筐架。設計工資結構的起點是將相近點值的工作從邏輯上進行分組。因為是將相近但卻有不同點值的工作分為一組,所以必須十分謹慎地保持其內(nèi)部公平性。如果建立工資等級的點值范圍太大,點值范圍上層工作的員工就會感到他們的工作價值被低估了。如果建立工資等級的點值范圍太小,雖然可能實現(xiàn)內(nèi)部公平,但其代價是管理的低效率。我們的目標是要在內(nèi)部公平性和管理效率之間取得平衡。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提當建立工資等級的點值范圍確定之后,下一步就是要為每一等級建立工資范圍。工資范圍的建立將依靠事先已確定的每一工資等級的市場工資。市場工資決定了工資范圍的中點。市場工資則根據(jù)事先作出的工資政策線來得出。工資政策線代表了組織與市場工資率有關的薪酬戰(zhàn)略(領先型、拖后型或匹配型。通過工資政策線的回歸方程可能計算出處于每一工資等級中部的工作的“預測工資率”(predictedpay。這一“預測工資率”就成了這一工資范圍的中點。為了理解這一過程,我們不妨考慮將0—150點之間的工作作為一個工資等級。在這一工資等級中點的工作將是75點。使用回歸方程,我們發(fā)現(xiàn)工資政策線預測這一工作的工資應為15,500美元。這一工資是與組織的薪酬戰(zhàn)略相一致的。同樣的程序可以用來建立工資結構中的其他工資等級的中點工資。在找到中點工資之后,工資范圍的決策將依賴于關于這一中點值的適當?shù)摹胺秶被颉皫挕钡倪x擇。被選擇的“范圍”將應用于這一中點值,以計算這一工資等級中的每一項工作所能獲得的最高工資和最低工資。下面的等式將被用來推算最高工資和最低工資。工資范圍=(最高工資—最低工資/最低工資最低工資=中點工資/(1+1/2*工資范圍最高工資=最低工資*(1+工資范圍例如:如果某一工資等級的中點處的工作的工資為15,50030%,那么這一工資等級中的最低工資為13478.26美元,最高工資為=最低工資*(1+0.30。(大多數(shù)組織通常采用最低工資為1348017520美元。工資結構的例子見圖表1—2。雖然建立工資范圍有一拇指定律行進一步的討論。的增長。通常,員工工資的增長從這一工資等級的最低工資率開始。在員工結束了試用期之后,他的工資就增長到了工資范圍的中點工資。在這一點以后的增長將會根據(jù)其工作業(yè)績作出。一個高績效的員工將會由于其績效獲得一段時間的工資增長,直到達到其工資等級的頂點。在這一點上,如果沒晉升到更高的工資等級,將不再獲得工資的增長。就如在前面的例子中能夠看到的一樣,工資結構必須與組織希望鼓勵的員工職業(yè)生涯管理系統(tǒng)保持一致。職業(yè)生涯計劃、工作任命系統(tǒng)和其他的人力資源管理活動都會受到工資結構的強烈影響,結果是,工資結構在其他的人力資源管理活動上的錯誤考慮,將會導致員工得到關于組織所期望的行為的混雜的信息。一旦工資結構被確定之后,下一步就是要對其進行實施。為了獲得最高的效率,產(chǎn)生最少的問題,必須對其進行仔細地計劃。因為薪酬體系常常直接與組織的財務計劃和預算系統(tǒng)相聯(lián)系,所以其實施中的許多問題必須在組織的財務計劃的循環(huán)中來加以考慮。薪酬設計者要采取所有必要的步驟來確保系統(tǒng)的有效實施。在薪酬體系運行之后,接下來的挑戰(zhàn)將會是如何維護這一系統(tǒng)并根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境的變化來對其進行調(diào)整。下面的部分將闡述管理和評價薪酬體系的過程,進一步的討論將在第5章展開。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提步驟4:管理薪酬體系:在建立了薪酬體系之后,必須繼續(xù)對其進行管理以確保其有效性。內(nèi)外環(huán)境施加在薪酬體系之上的壓力需要進行監(jiān)督、評價、修正和控制。這一步的結果是確認出薪酬體系的病癥,從而使薪酬管理者能夠保證這一系統(tǒng)無障礙地運行。內(nèi)部公平性、外部公平性和個體公平性這些概念是理解薪酬體系的控制和評價背后的邏輯性的基礎。因為薪酬體系的目的是吸引和保留員工,以及激勵員工的組織所期望的行為方式,所以收集表明組織能否達到這些目標的數(shù)據(jù)是十分有意義的。因此,很多組織評價員工對于薪酬和其他組織因素的態(tài)度,計算流動率和其他離退職的統(tǒng)計數(shù)據(jù),獲取離職面談的信息,用多種方法來衡量員工的生產(chǎn)率。所有這些手段都能夠提供信息,來驗證組織的薪酬體系是否達到了它的目標。但是,薪酬不是影響組織吸引、保留和激勵員工的能力的唯一因素。因此,對評價方法必須進行謹慎的考慮,保持適當?shù)慕嵌?。造成?jīng)理人員、管理者和員工違反已建立的薪酬政策并因此使薪酬體系的有效性削弱的原因可能來自于人的本性。當然,組織政策和其他因素也是重要的影響因素。無論這些原因是什么,薪酬管理人員都必須在薪酬體系開始運行以后盡力保持它的完整。這就意味著必須建立薪酬管理政策,并將其傳達給經(jīng)理人員、管理者和員工。對違反薪酬政策的行為必須予以確認和糾正。當違反薪酬政策的行為導致了組織所不愿出現(xiàn)的結果時,常常需要采取懲戒措施。通過監(jiān)控工資調(diào)整和要求重新進行工作評價,薪酬管理者和人力資源經(jīng)理能使許多危機在到來之前得以減輕。用像compa_ratios等控制指標,以幫助確定潛在的問題。的轉換提供指導的績效工資模板。可比較價值的問題將繼續(xù)構成對薪酬管理人章進一步作出討論。小節(jié):前面部分的討論應該已經(jīng)使你對建立薪酬體系所面臨的挑戰(zhàn)有了一個印象。本書后面的部分將為你提供解決這些問題的系統(tǒng)性方法案例簡介:為了練習設計一個工作評價方案,你需要關于公司和它的外部環(huán)境的信息,同時你還需要關于你要設計的薪酬體系的工作的信息。你所需要的這樣的信息的一部分將在下一節(jié)提供,更廣泛的信息將在第6章提供。目標公司及外部環(huán)境的描述:在案例手冊中,你將被要求采用計點法的工作評價方法為一假想的公司設計一個薪酬體系。這一案例被分成了4個模塊(與第二章第五段是一致的表明薪酬體系設計過程的4個連續(xù)的步驟。你在每一模塊所得到的結果將成為下一模塊起點。你將要為2家公司之一設計一個薪酬體系。這兩家分別是聯(lián)邦銀行——一個全天候服務的商業(yè)銀行和LSM制造公司——一家電子測試設備制造商。這兩個組織都位于堪薩斯州的WITCHICA。第6章包括了這兩家制造公司的外部環(huán)境、工作描述和工資調(diào)查等你所需要的信息。第二章將向你提供為這兩家公司中的一個設計總體薪免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提酬體系的整個過程的第一步。配合案例手冊的軟件將會幫助你解決設計薪酬體系時無趣的計算工作。JOBEVAL軟件可以幫助你進行計算,表達數(shù)據(jù)和結果,指導你系統(tǒng)地完成薪酬設計的每一步驟。為了充分利用這一軟件和這種薪酬設計方法,下一節(jié)將會為你提供關于這一軟件的特性和用途的簡要說明。當你在進行每一模塊的練習時,你可以回過頭來參考一下這一說明。每一章也會為你提供完成這一章的模塊如何使用JOBEVAL軟件的指導。附錄1包含了JOBEVAL的每一項功能的詳細說明。一旦你對JOBEVAL有了一個基本的了解,你就能在本書的下列說明和指導之下開始設計薪酬體系。第二章模塊一:工作評價本章將向你提供作出以下決策所需要的信息:決策一:選擇什么樣的工作評價方法?決策1A:建立自己的工作評價系統(tǒng)還是外部購買?決策1B;采用單一的工作評價系統(tǒng)還是多種工作評價系統(tǒng)?決策2:采用哪些工作評價要素?決策2A:采用多少個評價要素?決策2B:采用現(xiàn)成的要素還是自己建立新的要素?決策2C:要素的每一等級的定義和點數(shù)?決策3決策4:如何決定要素的相對權重?決策5決策6:誰來進行評價?工作評價的結果:的工作等級提供系統(tǒng)的方法。工作分析:有效的工作評價的基礎決定組織中工作的相對價值的計劃的基礎,是要獲取準確和完整的工作信息。這些信息最基本的來源是工作分析,工作分析的結果是得到工作描述。雖然對工作分析過程的深入的討論已經(jīng)超出了本書的范圍,但是當工作信息被用于薪酬目的時,有幾個問題是特別重要的。第一個問題是需要一個程序來確認出工作的相似的完全不同的工作領域。這些相似或不同將影響評價要素的選取,從而使之成為正確的工作評價的基礎。因此,明智的方法是直接將工作信息的收集與工作評價中要采用的要素聯(lián)系起來。實際上,工作描述往往并沒有包含工作評價所需要的全部信息,因此,必須采用對工作推論出的信息。這樣將會導致工作評價中必然出現(xiàn)一定程度的錯誤。工作評價所必需的信息包含工作職責和任務;完成工作所必需的知識、技能和能力;工作背景信息(包括工作條件和組織中的匯報關系等。當為滿足組織的特殊需要而專門設計計點系統(tǒng)時,則需要為評價組織特殊的薪酬因素收集額外的工作信息。在收集工作信息時必須考慮的第二個問題是對信息的準確性的要求。因為這些信息將會被用來決定薪酬,所以,可能會導致員工夸大自己的工作職責。有技巧的工作分析員將會與其上免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提級確認從任職者那里獲得的信息。工作信息的各種來源之中,典型可取的是來自于任職者自我陳述的信息。有很多信息來源可用來描述工作分析程序。決策1:采用何種工作評價方法?工作評價方法很多,總而言之,滿足組織目標的最實用和簡便的方案是最可能獲得成功的。在為組織選取最合適的工作評價系統(tǒng)時必須考慮的因素很多,這些因素包括組織的規(guī)模(大小、工作的數(shù)量和多樣性、組織結構、經(jīng)營業(yè)務、行業(yè)特點、戰(zhàn)略規(guī)劃、價值觀和文化、管理決策的風格、實施和維護系統(tǒng)的內(nèi)部資源。此外,它還必須為員工所理解。有四種主要的工作評價方法:排序法、工作分類法、因素比較法和計點法(也可被稱為因素計點法,還有很多不常用的方法和許多可通過商業(yè)渠道獲取的方法。在這四種主要的方法中,排序法最為簡單。它是許多小型組織的首選方法。在比較各種方法之間的差異時,排序法的基本要點在于它是將工作作為一個整體來比較它們對于組織的價值。這種方法僅僅提供了工作之間排序的數(shù)據(jù)(即只有工作之間的排序而沒有關于工作之間的相對價值差距的信息。工作分類法在公共部門中十分流行,常常是先根據(jù)諸如技能水平、責任、工作所要求的教育水平或經(jīng)驗、職責的復雜性、技術知識、決策權限、監(jiān)督職責等因素來預先對不同類的工作進行定義。然后,根據(jù)工作是否適合于各類別的描述來將工作分配到各類別中。當某些工作不“正確”的工資,并且全。然后,根據(jù)每個薪酬因素對就不再成為基準工作更為準確。我們在前面就已經(jīng)指出了最好的方法使能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。各種改編過的計點法廣泛應用于各種組織(也包括小組織。它有著許多優(yōu)點,其中之一就是它不僅得到一個工作等級,還能提供關于兩個工作之間的價值差距的具體信息。最后的結果是每個被評價過的工作都得到了一個量化的價值。如果工作之間的量化價值十分接近,可以說明這些工作的價值十分接近。這種方法的另一優(yōu)點是這種量化的價值可以很容易地用來決定內(nèi)部工作價值與外部的工作價值之間的關系。這種方法還有一個優(yōu)點,就是它的廣泛適用性。我們可以根據(jù)公司的特殊的薪酬目標來選取薪酬因素。如果在仔細地選擇和定義了薪酬因素之后,這一工作評價計劃就極有可能被員工認為是正確和有效的。決策1A:組織是應該創(chuàng)建自己的工作評價系統(tǒng),還是從一家外部咨詢公司購買一個現(xiàn)成的被修改過的系統(tǒng)?這是一個關鍵性的決策。下面的表格描述了這兩種方式的優(yōu)點與缺點:購買現(xiàn)成的系統(tǒng)優(yōu)點:這一系統(tǒng)可以很快地投入正常運行。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業(yè)的知識。一些咨詢公司可以提供采用他們的市場工資數(shù)據(jù)將工作等級轉換為工資結構的能力可以避免內(nèi)部政治問題缺點:費用可能會較高咨詢公司可能不了解你的業(yè)務標準化的系統(tǒng)可能難以滿足組織的具體需要你可能不得不依靠這家咨詢公司來幫助監(jiān)控和更新這一系統(tǒng)開發(fā)自己的系統(tǒng)優(yōu)點:如果做得好的話,它將比一個“萬能的”系統(tǒng)更適合于你公司的具體需要設計時,可以使它適合于公司的戰(zhàn)略目標負責運行這一系統(tǒng)的人是真正了解它的,并且對這一系統(tǒng)的責任可以落實到某一具體的部門缺點:其他方面能夠投入的時間決策1B:一個計劃還是多個計劃?和缺點。一些法律學者認為,60%的公司回答說是對不同類型的工決策2及組織的想要獲得何種回報。因此,對要素的選擇應該與組織的經(jīng)營目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來。這樣,這一決策可以概括為:我們?nèi)绾蝸磉x擇薪酬因素,使其能夠支持組織的目標與方向?MILKOVICH和NEWMAN建議可以基于以下一些標準來選擇薪酬因素:與工作的相關性、與事業(yè)的相關性和可接受性。與工作的相關性是指這些因素必須明顯地是由確切地工作業(yè)績所推導出來的;與事業(yè)的相關性是指這些因素必須與組織的文化和價值觀、組織的經(jīng)營方向和工作特征相一致;可接受性是指將要使用這一工作評價系統(tǒng)或受到它影響的所有群體都認為它是公平和公正的。決策2A:選擇多少因素?大多數(shù)對計點法所采用的因素的結構的研究表明,點值的差異可以用三個因素來加以解釋。而在常用的12因素的計點系統(tǒng)中,一些因素明顯是被重復定義的,并且這樣并沒有為工作價值的界定增加什么特別的東西。因此,這一決策可以被概括為:為了充分區(qū)別工作之間的相對價值并被員工所接受,我們需要多少因素?為了確定必需的因素的數(shù)目,必需考慮以下指導方針:(1這些因素必須要有可變性(即工作必須在這些因素上存在著差異;(2因素之間要具有獨立性(即這些因素應該衡量工作不同方面的特點;(3這些因素對于要進行比較的工作必須是通用的。如果沒有免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提通用的因素,你就要將工作分為2個或更多的工作簇,這些工作簇必須要采用不同組的薪酬因素。決定因素的最少數(shù)目的標準是它要足夠用來解釋工作之間點值的差異。雖然,沒有一個完美的數(shù)目,但過去的研究和實踐表明至少需要三個因素才能滿足這一標準。決定薪酬因素的最多數(shù)目的標準是因素的個數(shù)要被相關的群體所接受。這一數(shù)目在不同的組織中有差異,其范圍從3個到12個甚至更多。應該注意的是,使用的因素越多,工作評價的管理任務就越重。但是,一些組織認為這種增加的成本是可接受的。決策2B:采用現(xiàn)成的因素還是開發(fā)自己的新的因素?從1920年起,工作評價的計點系統(tǒng)就開始被使用,并廣泛地應用于各種組織和行業(yè)。許多計點系統(tǒng)都可以通過公共的資源來獲得,如:薪酬教科書、行業(yè)協(xié)會和其他渠道。此外,還有大量的用來說明這些計點系統(tǒng)的對薪酬因素的界定,可以通過薪酬著作獲得。這就使得薪酬決策者可以有多種選擇:(1對為其他組織或行業(yè)建立的完整的計點系統(tǒng)進行修改,并將其應用于目標組織;(2僅采用那些直接應用于目標組織的因素,在根據(jù)目標組織的特殊需要建立新的附加因素;(3根據(jù)目標組織的特殊需要全部建立新的因素。這一決策應被概括為:我們?nèi)绾蝸頌槲覀兊挠孅c系統(tǒng)獲取被最好地界定了的和最為準確的薪酬因素,來滿足我們組織的特殊需要?作出這一決策的準則主要包括以下幾個方面:進行開發(fā),所以,下面的得到不同的解釋。一個因素可能是被狹義地界定還是被廣義地界定,將取決于這一系統(tǒng)所覆蓋的工作類型。如果這些工作來自于一個狹窄的工作簇,這些因素就可能會狹義的進行界定。如果這些工作來自于一個寬泛的工作簇,定義就要寬泛一些。當要對某一具體的組織闡明薪酬因素的意義時,一個好的基點就是這些因素的詞典定義。然后就能夠根據(jù)組織的特殊需要對其進行提煉。決策2C:等級的數(shù)目和定義?這一決策可以被概括為:你如何來為每一因素建立起評價的尺度,使其能反映工作在這一因素上的真實的差異,并使評價者容易使用?因此,回答這一問題的標準應該包括等級尺度的心理測量效應、可讀性和便于使用。OTIS和LEUKART為決策者提供了一組大拇指定律。定律1:選擇的等級數(shù)目應該不要超過恰當?shù)睾凸降貐^(qū)分所有被評價的工作所需要的數(shù)目。定律2:選擇的等級要涵蓋工作在該因素上的每一個水平。定律3:每一等級都應該進行清晰的定義,使評價者能夠理解。定律4:避免使用模糊不清的詞免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提定律5:在書寫等級定義時,要盡可能使用實例許多組織所使用的等級定義都違背了上述定律。但是,最大的問題似乎是清晰地進行等級定義。有一種趨勢是,人們在使用形容詞進行修飾時,常使用那些對不同的人就有不同意義的詞。例如,某一等級定義用“一些統(tǒng)計知識”來表達“對統(tǒng)計知識的徹底精通”的意思。其他有問題的修飾包括采用如“基本的”或“先進的”之類的詞。在使用“一些”和“徹底”之類的詞時,最好能夠明確地加以表達,使所有工作評價人員都能夠使用同樣指導框架。決策3:最高允許多少點值?(總點數(shù)是多少?在設計工作評價系統(tǒng)時,分配的最大的點值數(shù)往往是一個十分隨意的判斷。這一數(shù)字必須要足夠大以充分反映要評價的工作之間的差異。如果最高工資的工作和最低工資的工作目前的工資有一個很寬的范圍,那么最大的點值數(shù)就需要比較大。使用JOBEVAL軟件的好處就在于,如果你決定改變系統(tǒng)中的總點數(shù),即使是在所有工作都評價完了以后,軟件也可以自動地進行必要的轉換。決策4:薪酬因素的相對權重?這一決策包括回答這一問題——每一要素的相對權重是如何確定的?作出這一決策的基本準則應該是每一要素對組織目標和戰(zhàn)略的相對重要性。作出這一決策可以通過系統(tǒng)性的決策制定過程或統(tǒng)計分析來完成。下面是作者和薪酬工作者推薦的程序。QTIS和LEUKART他們的程序包括5步:(1(2指導這些評委仔細地研究工作評價手冊,尤其是因素和等級定義。(3工作貢獻最大到貢獻最小進行排序。(4“假設所有因素的價值總和委100%,請根據(jù)你對其相對價值的判斷,將這配的總價值為100%。”(5HENDERSON推薦了一個“通用”會復查這些薪酬因素,為了達到這一目的,建議使用配對比較法。最高位置的因素分配100%的價值。接下來,第二位的因素與這個100%100%,下一步就是要將所有的薪酬因素的百分比加的最后權重。“1”。然后,將倒數(shù)第二位的因素與之進行比較。假設它的重要性是最不重要的因素的1.5倍,剩下的因素仍然與倒數(shù)第一位的因素進行比較,最后,將所有因素加總,每個因素的權重等于其數(shù)字除以總和。一種統(tǒng)計分析的方法可以作為上面所描述的判斷方法的替代程序。在這種方法中,回歸得到的權重是經(jīng)驗主義地來自與這樣一種方式,即被各種群體所一致認同的一組工資率的最大相關。被一致認同的工資率常常是來自于對關鍵工作的工資調(diào)查分析。當這些權重可以用來預測關鍵工作的工資率之后,他們就可以進一步被用來為非關鍵工作建立工資率。決策5:如何給因素和等級分配點數(shù)?給因素分配點數(shù)的最常用的方法是采用權重來給每一因素分配整個系統(tǒng)總點數(shù)的一個百分比。例如,如果總的點數(shù)為2000點,并且“應負責任”的權重為30%,那么“應負責任”獲得的最大點數(shù)就是600點(2000*30%給因素的等級分配點數(shù)有許多不同的方法。JOBEVAL采用的“直線法”(曲線類型1簡單給一個因素賦予最大點數(shù),再用它去除以等級數(shù)目,這個數(shù)字就成了第一級(最低級的點數(shù)和兩個等級之間的級差。例如,如果分配給某個因素的總點數(shù)為400,這一因素有5個等級,那么這些等級的點值(從最低一級開始就應該是80,160,240,320和400。這免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提種方法假設等級之間是等距的。JOBEVAL還提供了“加速曲線”(曲線類型2。采用與前面一個例子同樣的限制條件(即400點和5個等級,這些等級分別為(從最低一級開始27,80,160,267和400點。(曲線類型3分配點數(shù)為133,240,320,373,400。當薪酬體系設計者覺得這兩種點值分配方法之一最好地描述或適應了級差的相對大小時,可以采用這兩種曲線。選擇這些數(shù)學曲線是一種基于判斷的點值分配方法。結果,因素等級分配的點數(shù)是與委員會對級差相對大小的判斷一致的。不管采用何種方法來分配點數(shù),工作評價人員或工作評價委員會必須通過比較關鍵工作的工作等級來檢查結果的正確性。決策6:誰來評價?這一決策可以概括為“誰最能勝任公平地、準確地對組織中的工作進行評價?”選擇工作評價人員的標準應該包括以下幾個方面:工作評價系統(tǒng)何程序的知識、應用工作評價系統(tǒng)的技巧、準確地進行排序的能力和客觀地進行排序的能力。此外,因為工作評價的目標是產(chǎn)生一個為相關群體所接受的工作等級,所以,從被評價的不同工作群體選取代表來進行工作評價將是十分明智的。選擇工作評價人員有兩個最基本的選擇方案。第一種是只用一個人來評價。當采用這種方法時,將會給這人在評價的技能和能力上造成一個更重的負擔。并且,它假設這個人.如今計算機及網(wǎng)絡的廣泛普及,這種方法正變得越來越實用.德爾非技術就是這樣的一種方法,它受到很多薪酬工作者的推薦。在這種方法中,評價者個人可能在地理上是分散的。每個評價者對目標工作進行評價,然后將他們評價的結果傳送到中心進行總結。如果這在網(wǎng)絡上進行,將變得很快。對每個工作的每個因素的評價結果計算平均值和范圍。匯總的結果又將反饋到每個評價者,再要求他們對原來的評價進行修改。這一過程多次進行直到評價人員在每一工作上達成一個可接受的、一致的評價。整個過程的結束雖然設計工作評價系統(tǒng)所需要作出的所有決策已經(jīng)在前面描述過了,但要直到組織中所有的工作被評價完了,管理它的系統(tǒng)正常運行了,并將其與員工溝通了之后,這一過程才能結束。為了盡可能公平地評價組織中所有的工作,應該在這一過程中對工作評價人員進行培訓。這一培訓應包括對工作評價過程的廣義理解和它在組織的薪酬體系中的位置。對薪酬因素的討論和他們的等級定義也能夠幫助評價人員對工作進行一致地評價。工作評價委員會先在基準工作的每個因素的每個等級上達成一致的評價可能是明智的,然后新的工作就能夠與等級定義進行比較和與基準工作進行比較,從而獲得一個準確的評價。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提人力資源部門常常被賦予管理工作評價系統(tǒng)的責任。作為這一系統(tǒng)的日常管理的一部分,提供某種類型的申述或檢查機制將是十分必要的,因為在最后的評價結果上沒有異議是不可能的。此外,還應該有一個當工作職責和任務發(fā)生變化之后對工作重新進行評價的正規(guī)機制。發(fā)生工作職責和任務的變化可能會由于很多原因,包括組織結構的變化和技術的變化等。工作評價系統(tǒng)常常通過編寫描述這一系統(tǒng)(包括因素和等級定義的工作評價手冊,來為工作評價委員會的新成員提供訓練的大綱,為委員會完成工作評價提供指導,以及規(guī)定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。最后一個步驟是向員工傳達這一系統(tǒng)。因為員工是否接受是衡量這一系統(tǒng)是否成功的一個極重要的指標,所以,采取一種有效的方式來向員工解釋這一系統(tǒng)的過程和結果是十分重要的。第3章模塊2:工資調(diào)查分析本章將向你提供作出如下決策所必需的信息:決策1:哪些工作可以用作“關鍵”工作或“基準”工作?決策2:如何獲取工資數(shù)據(jù)?決策2A:工資調(diào)查應包括哪些組織?決策3:哪些信息是合乎需要的?決策4決策4A:它們是如何匹配的?決策5決策6決策7對工作等級進行定價這將通過把工作的內(nèi)部價值(用總的工作評價點值來表示討論完成工作內(nèi)部價值與外部價值的系統(tǒng)性比較所必需作出的決策。它的最終結果是得到工資政策線。工資政策線表達了工作評價點值與勞動力市場之間的關系,它是開發(fā)工資結構的基礎。決策1:采用哪些工作來作為“關鍵”工作或“基準”工作?進行工資調(diào)查分析的第一步就是確認關鍵工作。關鍵工作作為工作等級或結構的參考點數(shù)。確認這些工作,然后從外部市場調(diào)查中獲取這些關鍵工作的工資調(diào)查信息。關鍵工作的選取是基于以下標準:1、作為整個組織結構的一個子集,2、關鍵工作必須代表組織中的工作的所有范圍(即工作結構中的最高、中等和最低等級的工作3、關鍵工作應該存在于工資調(diào)查的大多數(shù)組織之中。4、關鍵工作應該容易進行界定。這些工作的所有方面都應該用普通語言來描述。5、關鍵工作應該有相對穩(wěn)定的工作內(nèi)容。6、關鍵工作應該為工作結構提供良好的關于工作難度和工作職責的參考點數(shù)。它們應該在工作要求(如教育程度、經(jīng)驗和其他薪酬因素上多樣化。7、關鍵工作應該是經(jīng)理人員和員工所眾所周知的。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提8、至少有一部分組織是用外部資源來填補這些工作上的人員空缺的。9、這些工作的供給與需求應該是相對穩(wěn)定的,10、并不11、屬于當前變換的工作。12、相當大一部分勞動力是雇傭來從事這一工作的。13、雇主用來面對市場競爭的(ENTRY—LEVELJOB和其他工作常常被作為關鍵工作。14、組織中有問題的任何工作(如無力雇傭或過多的變換常常作為關鍵工作為什么采用關鍵工作,而不是將組織中的所有工作都作為工資調(diào)查的對象?因為,一些工作是組織所獨有的,要得到這些工作的市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)是不可能的。即使你能夠獲得組織中所有工作的市場工資數(shù)據(jù),但它也可能成本太高而沒有必要。通過采用代表組織中所有工作的范圍關鍵工作,你能夠獲得成本——效率高的有用的數(shù)據(jù)。應該選取多少個關鍵工作呢?沒有一個最好的數(shù)目。但是,一些專家提供了有用的拇指定律。例如,WALLACE和FAY建議應該選取工作總數(shù)的25%—30%的工作。BELCHER和ATCHISON建議大多數(shù)組織應該選取25——30個關鍵工作,對于更加強調(diào)外部競爭性的組織可以增加到80個。在確認了組織的關鍵工作之后,重要的就是要確保你的工作描述和工作規(guī)范是準確的、,相匹配。決策2:如何獲取工資數(shù)據(jù)?質量和時間期限。MCMAHON和工資調(diào)查:第三方是否有足夠的關于我們行業(yè)的獨特問題的知識?如果要調(diào)查非貨幣薪酬,這樣的方面是否超出了我們內(nèi)部的能力?我們是否需要考慮反壟斷的牽連?如果你決定開展自己的工資調(diào)查,必須采取一系列的步驟來確保你獲得高質量的數(shù)據(jù)。如果你決定從其他渠道那里獲得工資數(shù)據(jù),你有多種選擇。你可以購買一個出售的工資調(diào)查,這一調(diào)查要包括與你的組織相關的工作和行業(yè)的數(shù)據(jù)。如果你同意向賣主提供關于你的組織的工資數(shù)據(jù),他們將會向你提供優(yōu)惠。除了賣主之外,許多貿(mào)易協(xié)會、行業(yè)組織、專業(yè)團體和其他組織為他們的成員進行工資調(diào)查。勞動統(tǒng)計局公布三個專業(yè)的工資數(shù)據(jù)的調(diào)查:地區(qū)工資調(diào)查、行業(yè)工資調(diào)查和專業(yè)人員、管理人員、辦事員的工資的全國調(diào)查。無論你選擇何種信息來源,都應該在組織的限制范圍內(nèi)提供盡可能高質量的數(shù)據(jù)。決策2A:工資調(diào)查應包含哪些組織?無論你是開展自己的工資調(diào)查還是從其他來源獲取工資調(diào)查的數(shù)據(jù),重要的則是調(diào)查中要包含從組織所在的產(chǎn)品市場和勞動力市場獲取的有代表性的樣本。BELCHER和ATCHISON建議在決定哪些組織應包括在工資調(diào)查中時,可以采取以下一些標準:同一行業(yè)中的公司免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提雇傭類似技能的員工的組織不同大小的組織要進行平衡,但不包括過分小的公司如果可能的話,應包括有專業(yè)的薪酬管理員來進行薪酬管理的組織。MILKOVICH和NEWMAN增加了下面這條標準:雇員喜歡變換工作的地理區(qū)域內(nèi)的雇主。HILLS,BERGMANN和SCARPELL建議要包含同一行業(yè)市場的公司要滿足三個標準:(1近似的地理范圍(2利用相同的技術(3具有用雇員數(shù)量來衡量的同等的規(guī)模?？赡苡脕頉Q定哪些組織應包括在工資調(diào)查中的最簡單的拇指定律是:“我們失去的員工流到了什么地方去?”和“我們從誰那里招聘我們所需要的人?”決策3:哪些信息是合乎需要的?這一決策應該建立在決定組織的工資率的成本和效用標準的基礎上。從效用來看,要有足夠的信息來確認在相關勞動力市場上的組織的平均內(nèi)部工資結構。理想的數(shù)據(jù)組會要求我們?yōu)楦偁幭嗤瑒趧恿Φ墓ぷ骱凸ぷ鹘M重新建立工資參數(shù)。除了確認我們的競爭者當前支付的工資外,理想的情況是,我們還要確認他們在下一個預算年度的工資變化。因此,我們需要關于不同工作在當前的中點工資最低工資和最高工資的信息以及預測未來變化的信息。因為福利最高的時候能夠占到總體薪酬的35%,所以,了解競爭者提供的福利的種類和水平也十分有用。STEFFY工會代表、產(chǎn)品和服務;等級范圍特征(最小、這一工資范圍的平均工資、范圍內(nèi)的工資分布在工作等級中的位置、獎金和激勵方案貼和其他福利計劃常常采用的數(shù)據(jù)并不夠理想。薪酬決策者對于最終結果不能過于自信。決策4/廣泛使用的工作名稱、一到兩句話概括的工作。決策4A:它們怎樣才能很好地匹配?一些工資調(diào)查會要求回答者指出他們的工作與要調(diào)查的工作的匹配程度,包括關于他們之間的相似點和相異點的評論。在組織的工作和調(diào)查的工作之間的任何匹配都必須建立在工作內(nèi)容上,而不僅僅是建立在工作名稱上。BJORNDALE和ISON為決定一個良好的匹配提供了一個拇指定律。他們建議如果你估計其工作內(nèi)容有70%以上的相似,那么這種匹配可以認為是良好的。一些薪酬分析人員根據(jù)察覺到的匹配程度來將具體的調(diào)整因素應用于提高或降低市場工資數(shù)據(jù)。例如,分析人員考慮到組織的關鍵工作有更大的工作范圍而將市場工資提高10%。不過,這種方法應該謹慎地使用,因為它會扭曲市場數(shù)據(jù)的客觀性。要確定組織中的工作與工資調(diào)查所描述的工作之間的匹配程度,方法之一就是試著將工作評價應用于受調(diào)查的工作。如果你在評價受調(diào)查的工作時發(fā)現(xiàn),它所獲得的工作評價點數(shù)等于或接近組織中的工作,就可以認定這兩個工作是匹配的。如果這兩個工作的評價點數(shù)不一致,那么就可能需要對市場工作的工資率進行校正,使之與組織中的工作相匹配。完成這一步的方法就是,用受調(diào)查工作的評價點數(shù)去除以組織中的工作的點數(shù),而得到一個比率。如果這一比率等于1,那么,就不需要對市場工資進行校正。如果組織中的工作的點數(shù)是市場工作的80%,免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提那么你就應該將市場工作的工資率校正為原來的80%(即用市場工資的0.8倍來作為新的校正后的工資。在這一過程中,你可以對市場工資率進行一個小小的調(diào)整,從而校正兩種工作在工作內(nèi)容上的細微差別。如果兩個工作存在著實質性的差異,就不要再試圖通過校正市場工資數(shù)據(jù)來使它們達成匹配,因為“校正”僅僅適用于兩個在工作內(nèi)容上接近的工作。決策5:如何歸納工作等級同勞動力市場工資之間的關系?我們經(jīng)常運用統(tǒng)計學的技術,把組織中每項工作評價得分與勞動力市場每項工作的工資率之間的關系歸納為線性回歸(有時也稱為簡單回歸。很多在個人電腦上廣泛使用的擴展數(shù)據(jù)程序和統(tǒng)計軟件都可以對其進行計算。圖1-1(見第5頁描繪了一條回歸線,它是由“JOBEVAL”軟件計算出來的,反應了工作評價得分與勞動力市場工資之間的關系。任何回歸直線都可以通過下面的等式來表達。Y=a+bXA是直線在Y軸上的攔截點,因此,它被稱為Y軸的截距,斜率B表明X每增加或減少一個單位,Y所產(chǎn)生的變化。這種直線的公式并沒有提供關于這些點聚集到這條直線的程度的信息。但我們可以計算出相關系數(shù),表明這兩個變量之間關聯(lián)的程度(這里指工作評價得分與勞動力市場工資這兩個變量在計算出回歸方程后,我們就可以知道a和b的值,由于X代表工作評價得分,所以現(xiàn)在我況完全相符,那么這條回歸直線的相關系數(shù)就為1.00這條線,而另一些點的市場工資則低于這條線。據(jù)計算相關系數(shù)。相關系數(shù)越接近1.0因變量(薪水變異中的多大比例可以用自變量(工作評價得分來解釋。樣本容量在這種統(tǒng)計方法中非通過觀察回歸線的圖形和與之關聯(lián)的數(shù)據(jù)的典型問題就是,1、這時可看一看其它工作是否匹配得更好。如果可能就需要對市場工資數(shù)據(jù)進行矯正。需要記住的是,錯2、要進行檢查,以確保薪酬因素是適合組織的,且在性別問題上是盡可能中立的。并且檢查每一項薪酬因素的權重,看它們是否反映了組織的價值觀和戰(zhàn)略?3、工資調(diào)查的數(shù)據(jù)是否擺脫了在任意一個方向都對工資有不當影響的因素。例如,某一工作的調(diào)查數(shù)據(jù)是否是從低工資(或高工資的行業(yè)或組織群體中得到的?最后,薪酬專家必須作出一個合理的判斷——我們所得到的回歸線能否代表了工作等級與勞動力市場之間的正確的關系。通過計算市場上的平均工資率、最大工資率和最小工資率的回歸方程,我們可以更好地分析工資的競爭性。把這些數(shù)據(jù)制成圖表,可以讓薪酬分析人員了解到市場工資率的“帶寬”(BAND(具有最小值,中點值和最大值,而不是讓他們只了解到單個點的估計值。這對于組織工資體系在相關勞動力市場的戰(zhàn)略定位,尤其有用。決策6:怎樣調(diào)整市場工資線來糾正過時的數(shù)據(jù)?在你得到你所使用的工資調(diào)查數(shù)據(jù)之前,這些數(shù)據(jù)就已經(jīng)不再是準確的了。從數(shù)據(jù)來源看,它們可能是來自于六個月以前或者更久,在這段期間工資可能已經(jīng)發(fā)生了變化。因此,薪酬分析人員經(jīng)常要糾正其時間性或更新市場工資線以反應工資在這段時期所發(fā)生的變化。市場工資線需要更新到薪酬體系開始生效的時間。下面的“時間期限”將有助于我們討論這個問題。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提1994年1月1日,調(diào)查的工資率在這時是正確的1994年10月1日,現(xiàn)在的日期1995年1月1日,實施工資計劃(計劃的有效期為1年在1994年10月1日有,我們使用的數(shù)據(jù)在1994年1月1日是正確的。我們需要更新市場工資線,從而使它反映從那時期到現(xiàn)在的市場變化。我們將精力集中在進行“總體的”調(diào)整,(對市場線進行總體調(diào)整而不是試圖調(diào)整每個工作的工資率。在可能的情況下,薪酬分析人員必須盡力去獲得從1994年1月到1994年10月之間的工資變動的信息,然后去預測從1994年10月到12月之間工資會繼續(xù)這樣變。,工資還將繼續(xù)如何變動。獲取歷史信息的數(shù)據(jù)來源之一是“就業(yè)與收入”雜志的報道,這一雜志是由勞動統(tǒng)計局主編的月刊。它為廣泛的工業(yè)領域或SIC領域的月平均收入提供了豐富的信息,數(shù)據(jù)相當時新。舉例來說,9月份的雜志,就包括了6月份的所有數(shù)據(jù),以及對7月份和8月份數(shù)據(jù)的初步估算,從這些信息中,我們可以確定在1994年的頭六個月(從1月到6月中所有私有工業(yè)的工資增長的百分比。我們假設工資增長百分比為1.1%,如果我們再假設這一增長比率將持續(xù)到1994年后六個月,那么,這年全年的工資增長率就是2.2%。一些組織還可能考慮到通貨膨脹的因素,來更新數(shù)據(jù)。我們應該注意到通貨膨脹率不會直接影響工資,因為對通貨膨脹進行衡量的通常情況是,在報道相關消費價格指數(shù)時有一個時滯,從而總體工資的增長往往落后于消費價格指數(shù)的變化。決策7:如何調(diào)整市場工資線以反映組織的工資政策?科維奇和紐曼,1990年。增加就可能低于總收入的增長。?？捎脕碜鞒雠袛嗟钠渌畔?可推增長情況做出判斷。在這一決策作出以后,恰當?shù)恼{(diào)整因素要根據(jù)具體采取什么樣的工資政策而定。如果決定采用市場領先型的工資政策,組織的工資水平應該高于市場工資的增長情況,在年末才等于市場水平。這意味著對工資的調(diào)整將等于預期的市場工資增長。如果決定采用市場匹配型的工資政策,組織的工資水平將在前半年高于市場水平,而在后半年低于市場水平。這意味著對工資的調(diào)整將等于預期的市場工資增長的一半。如果決定采用市場拖后型的工資政策,組織的工資水平應該低于整年的市場工資水平。這意味著無需根據(jù)預期的市場工資增長來進行調(diào)整。結合決策6中選擇的更新因素以及決策7中選擇的更新因素,我們可以得出一整套因素。在市場工資線依據(jù)這些因素進行調(diào)整以后,它就成為了組織的工資政策線,這條直線將作為整個工資結構設計的基礎。下面就用一個例子來說明這一過程。例:薪酬分析人員已經(jīng)得出結論,歷史的和預期的工資增長表明市場數(shù)據(jù)已經(jīng)“落后”了3%。而且,組織選擇了“市場匹配型”的工資政策。分析人員預測工資將在計劃年度內(nèi)增長4%。所有的調(diào)整因素將要使工資數(shù)據(jù)提高5.1%(1.03×1.02=1.0506。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提決策7A:你應該使用何種方法來修改市場工資線?對于薪酬分析人員來說,有兩種方法可用于修改市場工資線。每種方法都各有優(yōu)缺點。第一種方法是把調(diào)整因素只應用于Y軸截距,這種市場工資線的修改結果將提高市場工資線在X軸上方的高度而不影響直線的斜率?？赡軙构べY集中問題更突出(在工作等級底部的工作比在工作等級頂部的工作的工資增長的百分比要大,但是它可能阻止在工作等級項部的人得到過多工資(如,它可能阻止高收入工作和低收入工作工資差距擴大這種方法相當于按一定數(shù)額的錢給勞動力市場上所有工作長工資。第二種方法是把調(diào)整因素應用于Y軸截距和斜率,這種修改結果會增加市場工資線在X軸上方的高度,同時也增加了斜率。這種方法有助于阻止工資集中問題(在工作等級頂部的工作比底部的工作獲得更大數(shù)量的工資增長,但是它是以工資等級頂部的人與底部的人工資差距擴大來實現(xiàn)這一點的。這種方法相當于按一定百分比給勞動力市場上所有的工作長了工資。你想要選擇哪一種方法?這就取決于哪種法對組織最有利,如果你們的目標就是要縮小組織中高工資與低工資的差距,你就使用第一種方法。然而,需要明確的是,那些低工資水平的職員會認為這是非常公平的,而高工資水平的職員會認為它很不公平的。如果你們的目標是要保持組織中高工資與低工資的差距,你就使用第二種方法,然而,需要明確那些高工資水平的職員會認為非常公平,與此同時,那些低工資水平的職員會認為這是非常不公平的。工資政策線酬結構設計,我們將集中在第4章論述。決定1決定2決定3果它已經(jīng)選擇了一種單一工資率的體系。在該體系中,確定的職位有相對應的固定的工資率,該職位的所有的雇員將不得不接受相同的工資率,而不管你的在司年限和業(yè)績水平。實際上,許多使用這一體系的組織,一般出于集體合同的約束。(Hills.Bergmann和Scarpello,1994。在這一體系中,個人的工資可以通過工作評價直接計算出來,將工作評價要素的得分輸入到一個轉化公式比如X,將會得到結果Y。這類體系的一個弱點在于沒有對個體之間的公平性問題提供一種解決之道。內(nèi)部一致性包括同一工作的員工之間的工資比較。既然在一個特定工作的所有雇員通常并不是嚴格的具有相同的服務年限和績效,統(tǒng)一的工資體系就不大可能被任職者認定具有公平性。一種替代方案是針對組織中不同職位設計特定工資范圍(Wallance.Fay,1988。每一個工作將有自身的工資平均值、最大值、最小值。通常組織會避免采取這種替代方案,一般而言,這是基于以下一些考慮:①大型組織包含大量工作,這種工資結構不具備管理效率②這種體系要求工作評價結果和勞動力市場中的薪酬調(diào)查信息具有更高的精確性,一般不具實用性。一種更為普遍的方法是發(fā)展一種或多種工資結構。要想使工資結構有效,必須保證兩個關鍵的前提。免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提首先是對組織而言,具有相同或差不多價值的工作必須歸類到同一工資等級。同一工資等級的工作擁有相同的工資范圍(比如一樣的最低、最高工資和均值。使用工資等級將產(chǎn)生管理的一定的模糊性。再次,在特定工作中的單個任職者將接受不同的工資水平(在范圍限制范圍內(nèi),主要是基于對組織的貢獻度。一般組織認定的典型貢獻要素包括資歷、績效,甚至是潛能,第二條前提將導致每一工資等級的范圍設計。工資結構設計設計工資結構的起點是工資指導線,它在工資結構中扮演著“錨”的角色,它將用來反映工作的勞動力市場價格和組織期望的工資政策,作為每一工資等級的中點值,通常也可以作為工資結構中的控制點,第五章將講解這一應用過程,如果工資控制線已經(jīng)成功建立,那么在同一等級的所有員工個體的工資平均數(shù)應該接近該等級的中點值。決策1:運用單一還是復合的工資結構?我們發(fā)展一種工資結構必須作出最基本的決定就是需要發(fā)展單一的還是復合的工資結構。Mahoney.Rosen和Rynes(1984發(fā)現(xiàn),在接受調(diào)查的對象中,有40%使用同單一的貫穿所有工作的工作評價計劃;同時公司越大,使用同一種工作評價計劃的可能性越低(使用單一的工作評價計劃意味著使用單一的工資結構。Wallance和Fay(1988分現(xiàn)他們調(diào)查的對象中,50%以點:12.不同的職位族有相對獨立的勞動力市場,發(fā)外部競爭性的問題。3.工會談判中籌碼重點就是工資。因此工會會員的工資一般會通過集體談判程序形成的一種單獨的工資結構來確定。價值論者主張使用單一1構也許更合適。擁有大量類似工作的組織更適合使用單一工資結構。2.使用單一工作評價體系產(chǎn)生的工作等級會不會容納具有顯著市場工資差異的工作,當然這些工作是通過同一工作評價體系作出的。如果是這樣,復合結構更適合。工資結構的基礎要點在此,它將有助于在頭腦中建立以下概念,工作等級指工作分級中的水平線,主要依據(jù)工作評價總的得分;工資范圍相當于工資結構中的垂直坐標,每個工資等級都有自己的工資范圍,一般而言,包含了中點和明確的最大值、最小值。將工作等級和工資范圍連續(xù)起來就構成了工資結構,我們將使用工資等級來指工資結構的每一個板塊,每一個工資范圍的設計必須滿足以下公式:范圍系數(shù)=(最大值-最小值/最小值最小值=中點值/(1+1/2范圍系數(shù)最大值=最小值×(1+范圍系數(shù)如果工資等級的上下限制設定了,工資范圍中的中點值被確定下來。比如,工資等級被確定于100到250點之間,中點值被確定為工資等級的中間,在這個例子中,中點值就是175。工資指導線方程中就可以代入X,如果工資指導線方程是:免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提Y=0.05X+5則:Y=0.05×175+5=13.75這一工資范圍的中點值就是13.75美元,如果我們選擇一個范圍系數(shù)(有時也稱為遞增速度為30%。則最小值和最大值的計算如下:最小值=13.75/(1+0.3/2=11.96最大值=11.96×(1+0.3=15.55用這種方法推導,我們將得到以下式子。0.3=(15.55-11.96/11.96決策的相互影響我們選擇事先確定的工資指導線來決定工資結構,所以有部分關于薪酬實際操作決定之間并不相關。相反,你用其他的方法來設計工資結構,為了保持外部的競爭性,這部分決策將十分重要。比如,Wallance和Fay(1988,P218建議,在設計工資結構中,以下一些問題必須牢記:(1結構中包含多少等級?(2每個范圍的中點之間設計距離多大?(3每個范圍有多大?(4等級之間的重疊程度有多大?影響到其它因素。Jobeval決策2中有關薪酬的顯著差異,(Henderson1998Wallace和Fay(1988建設考慮以下因素:(1需要評價的工作數(shù)量(2它們在組織中的職位等級分布(3工作之間的匯報、負責關系總之,職位分布的等級越多,工資等級的數(shù)量越多。Hills(1987建議工資等級數(shù)量的確定將有助于提高內(nèi)部一致性,如果兩個工作十分相似,一旦兩者相對于組織被認定具有不同的價值,即工作評價的得分有顯著的差異,則兩個工作應該歸到兩個不同的工資等級中。在設定等級數(shù)量時,我們必須考慮等級數(shù)量對范圍之間的重疊程度的影響,如果得分點數(shù)保持勻速,增加等級就意味著增加重疊的數(shù)量,如果需要一定量的重疊(甚至是期望,那么多少是合理的有一定的分歧。比如,Hills(1994等一些專家認為等級之間應該是50%的重疊,而另外一些人主張低的等級的最高點應低于下一個較高等級的中點值。如果在職業(yè)發(fā)展序列中,一系列的工作是連貫的,那么大量的重疊會導致較少的機會獎勵那些升遷到新職位的個體(Hills.Bergmann和Scarpello,1994。如果一個等級的工作相對于下一個等級的工作是顯著次要的,那么重疊部分應該減少。工資等級必須是一致的幅度。這卻難以執(zhí)行,比如,一個等級是50點幅度,下一個可能是25點,再下一個也許是100個點,這種結構比較武斷,有待考慮,可能對雇員是一種不公平。然免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提而,也沒有必要讓每一等級的幅度必須嚴格地相等。有時工資等級越高,其幅度也設計得越大。如果等級較少,重疊也較小,將會有更有機會促使員工持續(xù)地改進績效和增進資歷,來獲得工資的提高。決定2A:如何將工作歸類到各自的工作等級中去如果工作從薪酬的角度考慮被認定是相等的,那么它們將被調(diào)到同一工資等級。如果員工從一個職位轉遷到另外一個工作被認為是平行調(diào)動,無需工資的升遷,那么這兩個工作將被歸到同一等級。同樣如果一個工作到另一工作的調(diào)動被認為是升遷,需要工資的上漲,這兩個工作將處于不同工資等級,這將有助于首次審視工作等級和每一個已經(jīng)賦分的工作,來決定劃分工作等級邊界分值點的合理性。一個有效的方法是首先決定允許的最大值與在你的工作評價體系中工作價值的最小值之間的差距,對合理的工資等級幅度作一個初步的估算,這將得到工作等級的數(shù)量。另一種替代方法是首先計算合理的工作等級并用它除先前得到的差距值數(shù)量,并用它除差距值得到等級的幅度,比如,在一個工作評價方案中,允許的最大值是1000,工作的最小值是250,其差值為750。如果你認為合理的等級差距是75那么你將建立10個等級。相反,你認為6個等級是合適的,那么每個等級將被賦予125個點的幅度。當你設計工作等級時,必須記住最高等級的最大值必須等于工作評價方案中可能取得的最決策3:工資范圍的幅度該是多大?既然工資結構的水平線已經(jīng)確定,增長來讓長期服務的員工受益。Henderson(198515%-40%30%-50%;而中層和高層管理工作的變動度在40%到100%。指出20%-25%比較適用于非專業(yè)訓練的工人和服務職25%-40%。對專業(yè)的工作,將通過管理層級獲得更大的變動幅度(5060%。工資范圍和選定的工作等級數(shù)量將有助于決定工資等級之間的重疊程度,較大幅度的范圍將導致更多的重疊,相反會有較少的重疊。決定工資結構中工資范圍的最可行的方法就是選一個合理的范圍系數(shù)構成工資結構,再看看重疊程度和范圍的幅度是否合理。要注意,使用統(tǒng)一的范圍系數(shù)作為每一個范圍的遞進增速率將導致較寬的工資范圍,尤其在工資結構中往上走的時候。第五章模塊四:管理工資體系和決定個體工資本章為你提供的信息將使你能夠作出以下決定:決定1、如何評價你的薪酬體系的“健康”狀況?決定2、需要作出什么樣的調(diào)整,如何作調(diào)整?決定3、為了與薪酬政策和指導相一致,我們要檢查體系中的哪些方面?決定4、如何防止工資點數(shù)出現(xiàn)在范圍邊界外的情況?決定5、哪些信息我們必須與員工溝通,如何溝通?怎樣管理薪酬體系免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提一旦你設計出了薪酬體系,管理該薪酬體系的任務才剛剛開始,而不是結束。管理薪酬體系要求有效率,并有效果地作出許多日、周、月的薪酬調(diào)整決定。維護該體系就像維護你的轎車。你的車需要階段性的油料改變和調(diào)整,來防止耗費性的修理。同樣,薪酬體系需要監(jiān)督、審核和階段性的調(diào)整,來保持與環(huán)境的跟進和取得既定的組織目標。因為薪酬體系運行所依賴的環(huán)境會劇烈變化,有必要對薪酬體系作出階段性的調(diào)整和修正來防止它變得封閉和與組織目標的偏離,控制薪酬體系需要監(jiān)督任何偏離的情況,并迅速采取措施,使之恢復平衡。缺乏足夠的控制,薪酬體系就會侵蝕組織的效率,階段性的和系統(tǒng)的審查會保證薪酬政策和指導得到執(zhí)行,并弄清哪些是需要注意的地方。階段性的和系統(tǒng)性的評估能讓決策者知道薪酬體系是否在發(fā)揮組織所期望的效果。溝通是一項關鍵的,但通常被低估的環(huán)節(jié),在有效的薪酬體系管理中,雇員想知道的和應知道的信息的溝通對于保證組織目標十分重要,沒有有效的溝通,即使設計得最好的薪酬體系也不會很好地發(fā)揮其功能。在管理薪酬體系中,有幾個問題需要討論?(1你如何讓外部、內(nèi)部、個人的公平達到最大化?(2需要什么樣的調(diào)節(jié)來保證薪酬體系與環(huán)境的跟進和符合組織目標?(3你如何公平地決定組織中所有個人的薪酬?(4哪些信息我們必須與員工溝通,如何溝通?Belcher和Atchison,1987:1、目前薪酬體系的地位?2、你希望薪酬體系做什么?34首先,你必須記下這個問題——第二、你將回答:“”這將需要確定工資水平政策、結構政策和系統(tǒng)(1工資水平政策是決定組織在勞動市場奉行領先、匹配還是落后的工資政策;(2工資結構政策指工資范圍數(shù)量和重疊程序;(3工資體系政策是影響到了人的那些方面(比如新進員工的起始薪酬。第三,你需要預測哪些影響組織和薪酬體系的事情會發(fā)生,這需要外部和內(nèi)部的預測,外部預測在整個薪酬體系的周期都是必需的。像前一章所講的,在建立工資指導線時,應該確定市場調(diào)查據(jù)的使用年限,不僅僅是從調(diào)查到具體貫徹,再到薪酬體系的時限,而且有必要預測在該計劃的時間內(nèi)在勞動力市場中的可能變化。除了勞動力市場調(diào)查數(shù)據(jù)中隱含的未來變化趨勢外,許多組織從消費物價指數(shù)(CPI中獲取必要信息。即使CPI被攻擊為一種無效的方法時(見Milkovich和Newman,1992,它仍然是一個突出的指數(shù),雇員用來衡量自身感覺到的公平性。內(nèi)部的預測主要通過檢查個體工資水平,這需要計算出以下幾個方面:(1哪些員工會留在組織內(nèi),他們可接受的薪酬水平?(2哪些員工會離開組織,代替他們的員工可接受的薪酬水平?(3組織的增長或萎縮會對勞動力的增加和減少產(chǎn)生什么影響最后,你需要明白,為了達到你的目的,哪些行為是必要的,這一步包括決定每個強制分布在工資水平和結構中雇員的工資率。一個組織可以選擇用由上至下的方式來決定這些工資率(管理者、監(jiān)督著決定其下屬的工資率,在反復審查后,最終的工資率就形成了或者是由下免責聲明:文檔在線網(wǎng)(文檔中國中所有的文檔資料均由文檔在線網(wǎng)會員提供。文檔在線網(wǎng)會對會員提供的文檔資料進行篩選和編輯,但是并不聲明或保證其內(nèi)容的合法性、正確性或可靠性。該文檔資料的版權屬于提至上的方式來解決這一問題?？傊?如何管理薪酬體系必須建立在薪酬計劃上,通過回答標出的四個問題,薪酬決策者已經(jīng)建立起薪酬體系管理的全面框架,從上述問題之間的邏輯結構看,很明顯,薪酬計劃是一個反復作出許多決策的過程。你如何知道你的薪酬體系是否運行良好,因為薪酬體系是多方面的,衡量它的成功同樣需要檢查幾個方面,一個成功的薪酬體系將包含以下特征(James,1992:1、從經(jīng)營戰(zhàn)略、財務承受力、人力資源需要看,它是合理的;2、它能夠被所有員工理解和接受為合理的,具有內(nèi)部一致性、外部競爭性和管理的連續(xù)性;3、它必須基于整體的薪酬政策、戰(zhàn)略的環(huán)境審視的基礎之上,能夠回答以下幾個基礎的問題:你的目的是什么?你想吸引和保有什么類型和層次的員工?4、它必須基于一個變化的環(huán)境基礎,精心設計能夠容許不斷的管理調(diào)整、工資定價調(diào)整和員工溝通所帶來的變化。5、它必須有一定彈性,能夠在特殊情況下采取某種特殊的措施。但是必須明確界定這類特殊情況,以免造成整個薪酬體系的上揚(如它的成本,僅僅因為一種情況和臨時出現(xiàn)的功能性的定價問題。6感覺它不好,它可能就是不好。7決策1”狀態(tài)?為了能夠回答第一個問題:“”,我們需要就薪酬體系進行診斷,這類似血檢。健康”狀況進行例行的檢查,如果診斷發(fā)現(xiàn)了痛苦的始的地方呢?的,它們也可能被錯誤地解釋。比如,一個指標可能顯示了薪酬體系的癥狀,然而,需要進一步的調(diào)查,來決定這一癥狀是不是問題,如果是,什么引起了問題。這就像醫(yī)生