《現(xiàn)代物流管理（第二版）》第九章 整合供應(yīng)鏈物流成本績(jī)效管理

第九章

整合供應(yīng)鏈物流成本績(jī)效管理本章要點(diǎn)1績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的維度2績(jī)效衡量的類別3企業(yè)物流成本的定義與內(nèi)容4各種成本分析方法5物流成本管理的框架6物流成本決策7供應(yīng)鏈物流綜合績(jī)效管理8供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）9畢馬威模型10現(xiàn)金流量周期的思想和概念11管理現(xiàn)金流量周期的關(guān)鍵要素【物流焦點(diǎn)】索尼集團(tuán)全球物流的增減之道方法索尼集團(tuán)總公司要求竭盡全力縮短從產(chǎn)品出廠到客戶手中的過程和所用的時(shí)間，特別是要縮短跨國轉(zhuǎn)運(yùn)，多式聯(lián)運(yùn)和不同類型運(yùn)輸方式之間貨物逗留的時(shí)間，保證“零逗留時(shí)間，零距離，零附加費(fèi)用，零風(fēng)險(xiǎn)”物流服務(wù)全面到位。在2001年至2003年之間，索尼物流公司在美國的倉儲(chǔ)場(chǎng)所被削減一半以上，供應(yīng)鏈存貨量也被減少一半，從原業(yè)的15天存貨儲(chǔ)備改為6天半存貨。由于實(shí)施多國拼箱的方法，索尼公司把半箱貨物的集裝箱從某一個(gè)產(chǎn)地發(fā)往新加坡或者高雄，在那里把另外一種什么產(chǎn)品補(bǔ)充裝入箱子，變成滿箱貨物的集裝箱，然后繼續(xù)運(yùn)輸，直至北美或者歐洲某目的港?！疚锪鹘裹c(diǎn)】索尼集團(tuán)全球物流的增減之道方法“遞送牛奶式”服務(wù)索尼物流分支公司圍著供應(yīng)方轉(zhuǎn)，代表零部件供應(yīng)商隨時(shí)提以索尼工廠所需要的備件訂單。牛奶遞送式服務(wù)是一種日本人特有的快提服務(wù)，高效、快捷、庫存量合理，特別受到要求數(shù)量不多，產(chǎn)品規(guī)格特別受客戶的歡迎。索尼新加坡公司在船舶或者航空貨機(jī)開航前7天準(zhǔn)備貨物托運(yùn)手續(xù)，由于采用若干出口優(yōu)先規(guī)劃，海運(yùn)已經(jīng)縮短到4天，空運(yùn)縮短到1天。索尼物流公司所采用的零配件采購經(jīng)營方式是獨(dú)一無二的，即通過第三方經(jīng)營人控制和實(shí)施索尼物流公司的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)，所有的物流費(fèi)用也是通過第三方經(jīng)營人收取的。本章目錄傳統(tǒng)的衡量體系1戰(zhàn)略導(dǎo)向的物流成本管理2供應(yīng)鏈物流綜合績(jī)效管理3現(xiàn)金流量周期4良好的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)供應(yīng)鏈績(jī)效體系供應(yīng)鏈績(jī)效衡量體系的開發(fā)應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果在衡量體系開發(fā)的過程中，必要的時(shí)候需要囊括客戶和供應(yīng)商開發(fā)層次、結(jié)構(gòu)化的績(jī)效衡量體系確定績(jī)效實(shí)現(xiàn)的“主體”，將要完成的績(jī)效目標(biāo)與個(gè)體或部門的績(jī)效評(píng)價(jià)相結(jié)合建立一個(gè)流程消弭在績(jī)效體系開發(fā)和實(shí)施過程中產(chǎn)生的沖突供應(yīng)鏈績(jī)效衡量體系必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合績(jī)效衡量的類別時(shí)

間成

本準(zhǔn)時(shí)交付/接收訂單周期時(shí)間訂單周期時(shí)間變動(dòng)響應(yīng)時(shí)間預(yù)測(cè)/計(jì)劃周期時(shí)間產(chǎn)成品存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)應(yīng)收帳款天數(shù)服務(wù)成本現(xiàn)金流量周期交付總成本

產(chǎn)品成本

運(yùn)輸成本

存貨持有成本

物料搬運(yùn)成本所有其他成本

信息系統(tǒng)

管理能力過剩成本能力不足成本質(zhì)

量總體顧客滿意度處理準(zhǔn)確性正確訂單履行*

準(zhǔn)時(shí)交付

完整訂單

準(zhǔn)確產(chǎn)品揀貨

準(zhǔn)確發(fā)票預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性計(jì)劃準(zhǔn)確性

預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃計(jì)劃遵守程度其他/支持標(biāo)準(zhǔn)例外許可

最小訂單數(shù)量

改變訂貨時(shí)限信息可得性宏觀與微觀流通費(fèi)物流費(fèi)用定義的類別物流發(fā)生層次物流發(fā)生對(duì)象微觀物流費(fèi)中觀物流費(fèi)宏觀物流費(fèi)個(gè)別企業(yè)物流費(fèi)水平層面平均物流費(fèi)垂直層面總物流費(fèi)國民經(jīng)濟(jì)物流費(fèi)ABCD社會(huì)物流費(fèi)企業(yè)物流費(fèi)貨主物流費(fèi)企業(yè)別物流費(fèi)ⅠⅠAⅠBⅠCⅠD類別物流費(fèi)ⅡⅡAⅡBⅡCⅡD物流業(yè)者物流費(fèi)ⅢⅢAⅢBⅢCⅢD社會(huì)資本費(fèi)ⅣⅣAⅣBⅣCⅣD物流成本測(cè)度方法體系物流系統(tǒng)是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個(gè)物流系統(tǒng)化，它強(qiáng)調(diào)的是調(diào)整各要素之間的矛盾，把它們有機(jī)地結(jié)合起來，使物流總成本最小。正是基于綜合性物流成本管理的要求，在物流成本的綜合管理上，目前運(yùn)用和探索的主要成本分析方法有：直接產(chǎn)品盈利率分析（DPP，DirectProductProfitability）作業(yè)成本分析（物流作業(yè)成本法，Activity-BasedCosting）所有權(quán)成本分析（TCO，TotalCostofOwnership）目標(biāo)成本管理（TargetCosting）消費(fèi)者響應(yīng)（ECR，EfficientConsumerResponse）直接產(chǎn)品盈利率分析法直接產(chǎn)品盈利率分析是測(cè)算供應(yīng)鏈產(chǎn)品流動(dòng)成本的一種最初的方法，它早在20世紀(jì)60年代和70年代的美國雜貨行業(yè)得到廣泛的運(yùn)用。主要原理在于在考慮每個(gè)單品的特定物流運(yùn)作和空間成本的基礎(chǔ)上確定每個(gè)品種對(duì)企業(yè)盈利的貢獻(xiàn)程度，這種方法被認(rèn)為能很好地了解各類商品和產(chǎn)品運(yùn)作決策的盈利性。直接產(chǎn)品盈利率法由于在產(chǎn)品的邊際總利潤(rùn)中扣除了所有直接相關(guān)的物流成本，因而能夠更精確的反映產(chǎn)品盈利率。但是，直接產(chǎn)品盈利率法的主要問題在于它扣除的成本主要是直接物流成本，而像監(jiān)督、管理、滯留、逾期、采購和庫存持有成本這類與規(guī)模無關(guān)的成本卻沒有很好地加以考慮。作業(yè)成本分析法作業(yè)成本計(jì)算（Activity-Based

Costing，簡(jiǎn)稱ABC）是西方國家于20世紀(jì)80年代末開始研究、90年代以來在先進(jìn)企業(yè)首先應(yīng)用。作業(yè)成本法是以作業(yè)（activity）為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。它實(shí)現(xiàn)了如下幾個(gè)方面的突破：溯本求源強(qiáng)調(diào)成本的戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)決策的成本關(guān)聯(lián)性重新界定期間費(fèi)用降低成本的主觀動(dòng)因所有權(quán)成本分析所有權(quán)成本分析（TotalCostofOwnership）提供了另外一種合理測(cè)度供應(yīng)鏈成本的方法，它最早是于1988年由Gartner集團(tuán)的副總裁和研究人員BillKirwin提出。根據(jù)LawrenceP.和ChristopherD.Ittner的定義“所有權(quán)成本是一種決定從上游供應(yīng)商獲取相應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)，并進(jìn)行使用而產(chǎn)生的所有成本”，通過從三個(gè)不同的側(cè)面來反映相應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)：基礎(chǔ)的內(nèi)部應(yīng)用成本（Baselinein-houseapplicationcosts）衡量最佳內(nèi)部應(yīng)用成本（Bestofbreedin-houseapplicationcosts）外包應(yīng)用成本（Outsourcedapplicationcosts）所有權(quán)成本的構(gòu)成所有權(quán)成本的特點(diǎn)如果不探討企業(yè)的服務(wù)層次，單純衡量所有權(quán)成本沒有意義。企業(yè)各業(yè)務(wù)集中整合的程度越高，所有權(quán)成本會(huì)越低。標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營系統(tǒng)會(huì)控制所有權(quán)成本。局部的經(jīng)營優(yōu)化會(huì)增加所有權(quán)成本。在獲取或廢棄物流設(shè)備時(shí)必須充分評(píng)估相應(yīng)的利益或費(fèi)用節(jié)約。要有長(zhǎng)期實(shí)施的觀點(diǎn)，并在任何時(shí)候任何地點(diǎn)進(jìn)行。目標(biāo)成本分析法目標(biāo)成本法（TargetCosting）是20世紀(jì)60年代由豐田公司發(fā)明的，是一種基于特定的功能、質(zhì)量和銷售價(jià)格，在實(shí)現(xiàn)滿意盈利水準(zhǔn)的前提下的生命周期成本管理工具。目標(biāo)成本分析法是將顧客需求放在產(chǎn)品戰(zhàn)略和成本管理的中心，它將滿足和超越顧客對(duì)質(zhì)量、功能和價(jià)格的要求作為實(shí)現(xiàn)和維持產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。根據(jù)供應(yīng)鏈中貿(mào)易伙伴間的關(guān)系和顧客需求兩個(gè)維度來區(qū)分，目標(biāo)成本分析和管理就定位出了三種類型：基于價(jià)格的目標(biāo)成本管理（Price-basedTargetCosting）基于價(jià)值的目標(biāo)成本管理（Value-basedTargetCosting）基于活動(dòng)管理的目標(biāo)成本管理（ABM-basedTargetCosting）目標(biāo)成本分析和管理在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用物流成本管理的框架1.選擇實(shí)施團(tuán)隊(duì)2.供應(yīng)鏈職能分析3.將流程分解為活動(dòng)4.識(shí)別活動(dòng)實(shí)施時(shí)消耗的資源5.確定活動(dòng)成本6.追溯成本對(duì)象7.從整體成本的角度分析最終成本信息物流成本測(cè)度的管理意義企業(yè)可以利用供應(yīng)鏈物流成本管理，作為再造分銷渠道關(guān)系的戰(zhàn)略性工具。供應(yīng)鏈物流成本管理能夠通過展示跨企業(yè)流程的整合如何減少市場(chǎng)成本來支持流程再造。供應(yīng)鏈物流成本管理通過將非財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)度與供應(yīng)鏈活動(dòng)成本結(jié)合，幫助企業(yè)關(guān)注于顧客接受價(jià)值的改善，增加提供這種價(jià)值而產(chǎn)生的利潤(rùn)。供應(yīng)鏈物流成本管理對(duì)于成本績(jī)效分析發(fā)揮了重要的作用。將非財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)度與成本信息相結(jié)合為供應(yīng)鏈變革提供了強(qiáng)有力的分析工具。供應(yīng)鏈物流成本管理為合理分?jǐn)傎M(fèi)用和效益奠定了基礎(chǔ)。物流成本管理實(shí)現(xiàn)的六個(gè)階段職能成本最小化階段（FunctionalCostMinimization）最優(yōu)分銷成本階段所有權(quán)成本管理階段企業(yè)銷售增值成本管理階段企業(yè)間增值成本管理，與相鄰合作伙伴協(xié)調(diào)階段最終用戶供應(yīng)鏈成本最優(yōu)階段物流成本形成機(jī)制物流規(guī)模及成本預(yù)測(cè)物流規(guī)模預(yù)測(cè)生產(chǎn)與流通規(guī)模預(yù)測(cè)運(yùn)輸條件和倉庫容積預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路\原材料來源預(yù)測(cè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重點(diǎn)和趨勢(shì)預(yù)測(cè)物流成本預(yù)測(cè)物流活動(dòng)時(shí)間預(yù)測(cè)物流管理效率與水平預(yù)測(cè)企業(yè)運(yùn)輸方式、工具預(yù)測(cè)物流成本決策進(jìn)貨、銷貨方式?jīng)Q策運(yùn)輸、裝卸工具與包裝方式?jīng)Q策進(jìn)貨批次與批量決策物流設(shè)施決策其他決策，如某種設(shè)備是租賃還是外購決策，委托加工還是自行加工決策，某種包裝物是回收還是廢棄決策等。物流控制物流控制包括事前控制、事中控制和事后控制：事前控制是指依據(jù)物流費(fèi)用的歷史資料及企業(yè)現(xiàn)在所面臨的客觀實(shí)際情況，再結(jié)合管理人員的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)尚未發(fā)生的物流活動(dòng)作全面預(yù)算，制定出費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用水平。事中控制是指在一定的物流活動(dòng)過程中，以標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用水平來控制實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用水平，并提示差異及差異形成的原因。事后控制則是指通過對(duì)差異及其形成原因的分析和研究，據(jù)以采取相應(yīng)的措施，鞏固成績(jī)，克服缺點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物流費(fèi)用約有效控制，全面提高經(jīng)濟(jì)效益。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)合理劃分責(zé)任中心，明確規(guī)定權(quán)責(zé)范圍編制責(zé)任預(yù)算，明確各物流責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分每個(gè)責(zé)任中心的可控與不可控費(fèi)用建立健全嚴(yán)密的記錄、報(bào)告系統(tǒng)制定合理而有效的獎(jiǎng)懲制度供應(yīng)鏈物流管理會(huì)計(jì)框架供應(yīng)鏈物流管理會(huì)計(jì)框架（續(xù)）供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型（SCOR）SCOR（Supply-ChainOperationsReference-model）是由供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)（Supply-ChainCouncil）開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。SCOR是第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈流程參考模型，是供應(yīng)鏈的診斷工具，涵蓋所有行業(yè)。SCOR模型主要由四個(gè)部分組成：供應(yīng)鏈管理流程的一般定義對(duì)應(yīng)于這些流程的性能指標(biāo)基準(zhǔn)供應(yīng)鏈“最佳實(shí)施”（bestpractices）的描述選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品的信息。SCOR第一層流程定義SCOR第二層流程元素

SCOR模型第三層畢馬威模型對(duì)供應(yīng)鏈管理體系的組成，美國著名會(huì)計(jì)事務(wù)所畢馬威（KPMG）是從企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈和企業(yè)外供應(yīng)鏈兩個(gè)方面來說明。也就是說，真正有效的供應(yīng)鏈體系應(yīng)當(dāng)是在企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程有機(jī)整合的狀況下，再與其他企業(yè)進(jìn)行融合或協(xié)作，以發(fā)揮出整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全體績(jī)效，所以，要構(gòu)筑供應(yīng)鏈體系，就應(yīng)該在業(yè)務(wù)調(diào)整和管理能力的培育上，實(shí)現(xiàn)從內(nèi)到外的發(fā)展。具體講，首先應(yīng)該是將企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)職能，包括生產(chǎn)、物流和銷售分解為設(shè)計(jì)/計(jì)劃、購入/調(diào)達(dá)、生產(chǎn)/開發(fā)、配送/物流、銷售促進(jìn)/銷售管理、顧客服務(wù)/市場(chǎng)分析等6大機(jī)能，并實(shí)現(xiàn)這些機(jī)能的連鎖化，這樣才能逐漸延伸發(fā)展到企業(yè)間。供應(yīng)鏈管理（SCM）框架圖第一階段：傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)第二階段：企業(yè)內(nèi)的整合第三階段：企業(yè)間的融合第四階段：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)金流量周期的基本思想和概念現(xiàn)金流量周期是當(dāng)今企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作績(jī)效測(cè)評(píng)的一種重要的工具和手段，基本的思想是單位貨幣從原材料投入到市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的周期時(shí)間，這一工具所揭示的含義跨越了整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的全過程，不僅包括了企業(yè)內(nèi)部的各種作業(yè)活動(dòng)，如采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、分銷等作業(yè)，而且也涵蓋了企業(yè)外在的經(jīng)營行為，如客戶服務(wù)等活動(dòng)。其計(jì)算可以按照庫存商品所產(chǎn)生的收益周期來進(jìn)行，一些學(xué)者認(rèn)為現(xiàn)金流量周期能夠幫助企業(yè)建立良好的績(jī)效檢驗(yàn)工具或矩陣，以優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈物流行為，確立優(yōu)化的商業(yè)運(yùn)作模式。目前，現(xiàn)金流量周期已經(jīng)為一些先進(jìn)企業(yè)所采用，并取得了良好的效果，最為典型的企業(yè)是DELL公司和思科（Ci