w管理學(xué)供應(yīng)鏈管理案例分析課件

供應(yīng)鏈管理案例分析供應(yīng)鏈管理案例分析1案例一：北京家樂(lè)?！岸静硕竟钡牟少?gòu)漏洞

在外資企業(yè)中，家樂(lè)福在華的發(fā)展速度是比較快的，效益也是最好的，它的商品組合、價(jià)格策略、促銷方式、陳列布置等都是業(yè)內(nèi)參考的榜樣。2003年，家樂(lè)福在中國(guó)內(nèi)地就已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)贏利。截至2002年底，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地20個(gè)城市開設(shè)了35家店，店面分布幾乎涵蓋了中國(guó)從南到北各大城市。1998年至2000年，家樂(lè)福銷售額的年均增長(zhǎng)速度高達(dá)77%，新店開張速度為年均24%，每店銷售收入年均增速高達(dá)28%左右，在單純外資的零售企業(yè)中排名第一。 案例一：北京家樂(lè)?！岸静硕竟钡牟少?gòu)漏洞在外資企業(yè)中，家樂(lè)2家樂(lè)福是北京大型的連鎖超市，不僅商品齊全豐富，價(jià)格也十分公道，購(gòu)物環(huán)境舒適便利，深受北京百姓的歡迎?，F(xiàn)在北京老百姓都開始講究生活質(zhì)量，大家對(duì)大型連鎖超市也十分信任，一致認(rèn)為那里的商品質(zhì)量有保障，特別是日常生活離不開的新鮮蔬菜、肉類、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品。即使距離更遠(yuǎn)，要花更多錢，老百姓也會(huì)舍近求遠(yuǎn)到大型超市去購(gòu)物，這主要是出于對(duì)大型超市難得的信任。然而，最近發(fā)生的一些不可思議的現(xiàn)象，卻讓京城百姓大吃一驚，大大損害了百姓對(duì)大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危機(jī)。

家樂(lè)福是北京大型的連鎖超市，不僅商品齊全豐富，價(jià)格也十分公道3問(wèn)題與思考1.試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞。2.企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？

問(wèn)題與思考1.試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞。41.北京家樂(lè)福的毒菜毒果曝光2004年7月，北京市質(zhì)監(jiān)局公布了果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果，在“毒菜毒果”的銷售者中家樂(lè)福“榜上有名”，被責(zé)令整改。近年來(lái)，家樂(lè)福暴露出以下一系列讓人不寒而栗的食品安全問(wèn)題。（1）北京家樂(lè)福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場(chǎng)店等3個(gè)企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者因其果蔬中有農(nóng)藥殘留而被責(zé)令整改。市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局公布的2004年二季度果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果表明，在對(duì)蔬菜、水果銷售企業(yè)的抽查中，北京家樂(lè)福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場(chǎng)店銷售的芥藍(lán)檢測(cè)到殘留有農(nóng)藥氧化樂(lè)果。1.北京家樂(lè)福的毒菜毒果曝光2004年7月，北京市質(zhì)監(jiān)局公布5（2）中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆商業(yè)有限公司酒仙橋分店銷售的水晶梨敵敵畏殘留超過(guò)了國(guó)標(biāo)限量要求、延慶縣中心市場(chǎng)6號(hào)攤銷售的圓白菜農(nóng)藥氧化樂(lè)果超標(biāo)。市質(zhì)監(jiān)局要求這3家企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者提供真實(shí)的情況說(shuō)明和整改方案。（3）除了食品，家樂(lè)福的假酒事件更是在一段時(shí)間讓家樂(lè)?！懊暣笞鳌?。杭州家樂(lè)福的假酒是貴州茅臺(tái)酒廠打假辦的譚洪光首先發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)椤翱吹綐?biāo)價(jià)比我們的出廠價(jià)還要低”，譚洪光就買了一瓶帶回去檢驗(yàn)，打開包裝一看，這種每瓶500毫升、53度的茅臺(tái)酒“不僅商標(biāo)顏色不對(duì)，批號(hào)也是假的”。就是這樣一個(gè)層層把關(guān)，嚴(yán)格管理的企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)不應(yīng)該有的問(wèn)題。問(wèn)題出在哪里?（2）中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆商業(yè)有限公司酒仙橋分店銷售的水晶梨敵敵畏殘62.家樂(lè)福供應(yīng)鏈的兩大法寶

家樂(lè)福的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬纳€，家樂(lè)福供應(yīng)鏈的成功有著兩大法寶。一是被家樂(lè)福集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官貝鶴能所稱道的“落地生根”的本土化戰(zhàn)略；另外一個(gè)則是入場(chǎng)費(fèi)策略，即家樂(lè)福所說(shuō)的“向上游供應(yīng)商要利益”。 依靠這樣的供應(yīng)策略，家樂(lè)福在世界各地都能以最低廉的價(jià)格進(jìn)貨，并且避免了長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。2.家樂(lè)福供應(yīng)鏈的兩大法寶家樂(lè)福的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬纳€，家樂(lè)7（1）“本土化供應(yīng)”家樂(lè)福在它向世界擴(kuò)張過(guò)程中的“充分本土化”，而這也一直是它經(jīng)營(yíng)策略中的最大法寶。異國(guó)文化藩籬不可小覷，因此，深知這一點(diǎn)的家樂(lè)福在向世界范圍拓展的時(shí)候，仍始終堅(jiān)信“一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。因此“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”和“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”成為了家樂(lè)福的一貫宗旨。

（1）“本土化供應(yīng)”家樂(lè)福在它向世界擴(kuò)張過(guò)程中的“充分本土8家樂(lè)福每決定開一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲(chǔ)蓄情況、宗教信仰、意識(shí)形態(tài)、中產(chǎn)階級(jí)比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。據(jù)說(shuō)這項(xiàng)市場(chǎng)考察工作一般要用兩年的時(shí)間。此外，家樂(lè)福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購(gòu)及員工的本土化。家樂(lè)福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)毓?yīng)商那里購(gòu)買的。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂(lè)福亦認(rèn)為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中去，人才本土化日益明顯。家樂(lè)福每決定開一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人9（1）“本土化供應(yīng)”另外，家樂(lè)福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。每到一處，它都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠借此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。被譽(yù)為跨國(guó)商業(yè)巨頭中最“國(guó)際化、本土化”的家樂(lè)福，對(duì)當(dāng)?shù)卣叩拿舾卸纫策h(yuǎn)超過(guò)了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，家樂(lè)福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣３至己玫臏贤?，順?yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。（1）“本土化供應(yīng)”另外，家樂(lè)福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處10（2）“向上游供應(yīng)商要利益”40多年來(lái)，家樂(lè)福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾。“向上游供應(yīng)商要利益”已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂(lè)福的另一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)。（2）“向上游供應(yīng)商要利益”40多年來(lái)，家樂(lè)福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條11據(jù)說(shuō)，某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂(lè)福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂(lè)福賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供應(yīng)商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。然而，面對(duì)指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂(lè)福與供應(yīng)商的談判就是要“把對(duì)方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”，因?yàn)椤凹偃鐩](méi)有談判，沒(méi)有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對(duì)有些供應(yīng)商提出的“與家樂(lè)福合作總是夾雜著快樂(lè)與痛苦的感覺”，貝鶴能更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動(dòng)力”。

據(jù)說(shuō)，某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂(lè)福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂(lè)福賣12（2）“向上游供應(yīng)商要利益”家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。而隨著“洋賣場(chǎng)”在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過(guò)家樂(lè)福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來(lái)順受，縱容家樂(lè)福的不斷索取。不過(guò)家樂(lè)福在把供應(yīng)商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。 （2）“向上游供應(yīng)商要利益”家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“13據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂(lè)福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看起來(lái)是不可思議的，但家樂(lè)福隨后告訴他們訂單將不低于100萬(wàn)輛，于是看到甜頭的供應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬(wàn)輛，于是其利潤(rùn)比其他所有品種都要高，毛利更超過(guò)了25%，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂(lè)福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)14問(wèn)題1：試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞

答：1.“本土化供應(yīng)”的漏洞“本土化供應(yīng)”雖然為家樂(lè)福降低了成本，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問(wèn)題，對(duì)供應(yīng)商過(guò)于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來(lái)可乘之機(jī)。問(wèn)題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂(lè)福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì)帶來(lái)諸多不利，這對(duì)其也是很不劃算的。

問(wèn)題1：試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞答：1.“本土化供應(yīng)152.“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞家樂(lè)福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國(guó)家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不高，家樂(lè)福與上游談判的余地就較大。而事實(shí)也證明在商業(yè)體制健全的國(guó)家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會(huì)讓家樂(lè)福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂(lè)福先后被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出；而在1988年才進(jìn)軍美國(guó)的它卻又不得不在1993年關(guān)閉了在美國(guó)僅有的兩家大賣場(chǎng)，完全退出美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。而“向上游要效益”的模式也沒(méi)少給家樂(lè)福添麻煩。家樂(lè)福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂(lè)福不但沒(méi)想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實(shí)力給其帶來(lái)的商業(yè)效益之一。在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有足夠的零售商與之相匹敵時(shí)，相對(duì)于供應(yīng)商，家樂(lè)福當(dāng)然處于強(qiáng)勢(shì)地位。有專家分析說(shuō)，家樂(lè)福為了彌補(bǔ)低價(jià)銷售的利潤(rùn)損失而向生產(chǎn)商要效益：而生產(chǎn)商為了自己的利潤(rùn)只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂(lè)福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。在高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的重壓下，供應(yīng)商或提高價(jià)格，或向“洋超市”提供質(zhì)次量少的產(chǎn)品。部分供應(yīng)商“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，為了維持經(jīng)營(yíng)，只好把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。2.“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞家樂(lè)福的“向上游供應(yīng)商要利益163.權(quán)力下放的漏洞家樂(lè)福在中國(guó)一直堅(jiān)持以門店為中心、實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長(zhǎng)手中。家樂(lè)福各門店店長(zhǎng)均具有較大的權(quán)力，主要體現(xiàn)在商品管理、人事管理、資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。以商品管理權(quán)力為例，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等均可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，有利于單店形成快速的反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)需求、價(jià)格等因素在第一時(shí)間做出調(diào)整，增加自身的銷售額：另一方面，有利于和當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。家樂(lè)福中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人楊愛梅表示，之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問(wèn)題，主要是家樂(lè)福中國(guó)總部將原來(lái)中央集權(quán)的采購(gòu)系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購(gòu)，大部分商品采購(gòu)的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂(lè)福分店店長(zhǎng)的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時(shí)也是家樂(lè)福企業(yè)過(guò)度本地化發(fā)展的結(jié)果。因此，對(duì)進(jìn)店的企業(yè)要建立必要的嚴(yán)格監(jiān)督和管理，從嚴(yán)把關(guān)，稍有疏忽將造成非常嚴(yán)重的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)的毒果子及農(nóng)藥殘留過(guò)高，正是因把關(guān)不嚴(yán)造成的。3.權(quán)力下放的漏洞家樂(lè)福在中國(guó)一直堅(jiān)持以門店為中心、實(shí)行單店17問(wèn)題2：企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？答：企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)：一是采購(gòu)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對(duì)不同采購(gòu)品/供應(yīng)商采取不同的采購(gòu)方式（辦法）、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以降低采購(gòu)總成本；二是信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和財(cái)力，實(shí)施信息化建設(shè)，如網(wǎng)上采購(gòu)/招標(biāo)系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)；三是根據(jù)使用管理工具的特性，制訂采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和考評(píng)機(jī)制等，根據(jù)使用的管理工具的特性，制訂采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能、考評(píng)機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和責(zé)任流的順暢運(yùn)行。問(wèn)題2：企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？18案例二：IBM的降低采購(gòu)成本之道

問(wèn)題與思考：1.按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)生在哪些過(guò)程中？2.分析案例，總結(jié)IBM的采購(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？他們又是如何采取措施的？

案例二：IBM的降低采購(gòu)成本之道問(wèn)題與思考：191.“土辦法”采購(gòu)的問(wèn)題IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞——煩瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程，質(zhì)量和速度無(wú)法衡量、無(wú)法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購(gòu)環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手!擺在IBM公司面前的問(wèn)題是：如何減少運(yùn)營(yíng)成本?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。經(jīng)過(guò)IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開支中，采購(gòu)成本凸顯了出來(lái)。

1.“土辦法”采購(gòu)的問(wèn)題IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：20管理層不得不反思IBM公司到底是如何采購(gòu)的?那時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)大都各自為政，采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門?！巴赁k法”采購(gòu)的問(wèn)題很明顯：對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象;由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最好的供應(yīng)商，而且失去了大批量購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

管理層不得不反思IBM公司到底是如何采購(gòu)的?那時(shí)IBM不同地212.采購(gòu)變革在深入挖掘出采購(gòu)存在的問(wèn)題后，IBM公司隨即開始了變革行動(dòng)，目標(biāo)就是電子采購(gòu)。從后來(lái)IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這3個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購(gòu)也正是從這三方面著手的。

2.采購(gòu)變革22（1）成立全球采購(gòu)部變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了全球采購(gòu)部，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，設(shè)立了CPO（ChiefProcurementOfficer，全球首席采購(gòu)官）的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。全球采購(gòu)部集中了全球范圍內(nèi)生產(chǎn)和非生產(chǎn)性采購(gòu)的權(quán)力，負(fù)責(zé)制定全球統(tǒng)一的采購(gòu)流程，是訂單的唯一出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單形式。（1）成立全球采購(gòu)部變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了23經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，全球采購(gòu)部專家把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成。他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解該類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，全球采購(gòu)部統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最好的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同照章辦事就可以了。這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是由專家做專業(yè)的事。

經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，全球采購(gòu)部專家把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同24（2）梳理采購(gòu)流程貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作卻異常復(fù)雜。IBM公司的采購(gòu)變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮訑?shù)據(jù)、由人工傳輸數(shù)據(jù)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)傳輸數(shù)據(jù)，而在于梳理采購(gòu)流程。制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄。通過(guò)調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，共有上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們一起進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來(lái)有些搞笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？是按平頭、一字、十字分還是按其他方式分類?一共分多少種？依靠專家們的才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成"17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”的詳細(xì)目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言的員工方便、快捷地查找到所需要的“產(chǎn)品”。

（2）梳理采購(gòu)流程貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作卻異常復(fù)雜25工程師們討論過(guò)后，律師們也要碰頭：如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法?怎樣制定合同才能最大限度地保護(hù)IBM公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平，同時(shí)還要對(duì)不同國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應(yīng)本地化的工作？之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商議采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割、業(yè)務(wù)流程與采購(gòu)流程如何銜接等問(wèn)題。工程師們討論過(guò)后，律師們也要碰頭：如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程26（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)目前IBM公司電子采購(gòu)主要由四大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通）和詢價(jià)系統(tǒng)（OFQ），加上一個(gè)相對(duì)完善的“中央采購(gòu)系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順的。特別是在IBM公司電子采購(gòu)變革剛剛開始階段，據(jù)調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購(gòu)流程，原因是不滿意平均長(zhǎng)達(dá)40頁(yè)的訂單合同以及長(zhǎng)達(dá)30天的處理時(shí)間。低效率的結(jié)果是，1/3的IBM公司員工忙于“獨(dú)立采購(gòu)”，以繞過(guò)所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)目前IBM公司電子采購(gòu)主要由四大系統(tǒng)構(gòu)27（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)推廣的困難在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)、制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)的沖突。問(wèn)題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些?與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的?一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時(shí)間表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，右邊一欄是新系統(tǒng)登場(chǎng)，并以此來(lái)督促生產(chǎn)總監(jiān)。（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)推廣的困難在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)、制28在新舊系統(tǒng)更替過(guò)程中，傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購(gòu)系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問(wèn)題。公司認(rèn)為，提供過(guò)渡方案并幫助解決具體問(wèn)題，才能平穩(wěn)地過(guò)渡。IBM公司普通員工的感受很能說(shuō)明問(wèn)題，“不知不覺中發(fā)生了變化，沒(méi)有引起內(nèi)部任何動(dòng)蕩”。就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)到了能在中國(guó)國(guó)內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國(guó)公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國(guó)家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)與國(guó)家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。在新舊系統(tǒng)更替過(guò)程中，傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的293.采購(gòu)成本下降當(dāng)“中央采購(gòu)”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部并平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過(guò)網(wǎng)絡(luò)采購(gòu)了價(jià)值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬(wàn)家IBM供應(yīng)商通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)滿足IBM公司的電子采購(gòu)需要。基于電子采購(gòu)，IBM公司降低了采購(gòu)的復(fù)雜程度，采購(gòu)訂單的處理時(shí)間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長(zhǎng)度減少到6頁(yè)，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨(dú)立采購(gòu)”也減少到2%。

3.采購(gòu)成本下降當(dāng)“中央采購(gòu)”系統(tǒng)隨風(fēng)潛入IBM公司內(nèi)部并平30評(píng)述與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)意味著更公平的競(jìng)爭(zhēng)。集中化的采購(gòu)方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)性采購(gòu)尤為重要。評(píng)述與此同時(shí)，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意31從電子采購(gòu)系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進(jìn)行商業(yè)往來(lái)、分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達(dá)到一同降低成本、一同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的雙贏戰(zhàn)略效果。簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程方案實(shí)施后，在5年的時(shí)間里，IBM公司總共節(jié)約資金超過(guò)90億美元，其中40多億美元得益于采購(gòu)流程方案的重新設(shè)計(jì)?，F(xiàn)在，IBM公司全球的采購(gòu)都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購(gòu)部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級(jí)員工逐漸增多，而采購(gòu)的具體執(zhí)行工作逐漸電子化、集中化。新的采購(gòu)需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。

從電子采購(gòu)系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡(jiǎn)便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式32問(wèn)題1：按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)生在哪些過(guò)程中？答：按功能來(lái)劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)生在以下過(guò)程中：開發(fā)過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程、企劃過(guò)程、質(zhì)量過(guò)程、服務(wù)過(guò)程。

問(wèn)題1：按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)331)開發(fā)過(guò)程中，因選擇供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入所可能發(fā)生的成本。主要包括：原材料或零部件影響產(chǎn)品的規(guī)格與技術(shù)水平而增加的成本；對(duì)供應(yīng)商技術(shù)水平的審核產(chǎn)生的費(fèi)用；原材料或零部件的認(rèn)可過(guò)程產(chǎn)生的費(fèi)用；原材料或零部件的開發(fā)周期影響本公司產(chǎn)品的開發(fā)周期而帶來(lái)的損失或費(fèi)用；原材料或零部件及其工裝（如模具）等不合格影響本公司產(chǎn)品開發(fā)而帶來(lái)的損失或費(fèi)用等。1)開發(fā)過(guò)程中，因選擇供應(yīng)商或供應(yīng)商的介入所可能發(fā)生的成本。342)采購(gòu)過(guò)程中可能發(fā)生的成本。主要包括：商品、原材料或零部件采購(gòu)費(fèi)用或單價(jià)；市場(chǎng)調(diào)研與供應(yīng)商考察、審核費(fèi)用；下單、跟單等行政費(fèi)用；文件處理費(fèi)用；付款條件所導(dǎo)致的匯率、利息等費(fèi)用；原材料運(yùn)輸、保險(xiǎn)等費(fèi)用等。2)采購(gòu)過(guò)程中可能發(fā)生的成本。353)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。諸如：收貨、發(fā)貨（至生產(chǎn)使用點(diǎn)）費(fèi)用；安全庫(kù)存?zhèn)}儲(chǔ)費(fèi)、庫(kù)存利息；不合格來(lái)料滯倉(cāng)、退貨、包裝、運(yùn)輸帶來(lái)的費(fèi)用；交貨不及時(shí)對(duì)倉(cāng)管等工作的影響造成的損失；生產(chǎn)過(guò)程中的原材料或零部件庫(kù)存費(fèi)用；企劃與生產(chǎn)過(guò)程中涉及原材料或零部件的行政費(fèi)用等。3)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。364）質(zhì)量控制過(guò)程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。主要是：供應(yīng)商質(zhì)量體系審核及質(zhì)量水平確認(rèn)產(chǎn)生的費(fèi)用；檢驗(yàn)成本；因原材料或零部件不合格導(dǎo)致的對(duì)本公司在生產(chǎn)、交貨方面造成的損失；不合格品本身的返工或退貨成本；生產(chǎn)過(guò)程中不合格品導(dǎo)致的本公司產(chǎn)品不合格而導(dǎo)致的損失；處理不合格品帶來(lái)的費(fèi)用等。4）質(zhì)量控制過(guò)程中可能發(fā)生的采購(gòu)成本。375）售后服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的采購(gòu)成本。包括：零部件失效產(chǎn)生的維修成本；零部件服務(wù)維修點(diǎn)不及時(shí)造成的損失；因零部件問(wèn)題嚴(yán)重而影響本公司產(chǎn)品的銷售造成的損失；因零部件問(wèn)題導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品理賠等造成的費(fèi)用等。5）售后服務(wù)過(guò)程中發(fā)生的采購(gòu)成本。38問(wèn)題2：分析案例，總結(jié)IBM的采購(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？他們又是如何采取措施的？（1）IBM采購(gòu)存在的主要問(wèn)題：1）采購(gòu)主體分散，難以形成規(guī)模采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)；2）原有采購(gòu)流程環(huán)節(jié)繁瑣，效率低下。（2）采取措施：1）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立全球采購(gòu)部，將采購(gòu)權(quán)力集中；2）從公司整體的角度，集合工程師、律師等業(yè)務(wù)專家共同梳理采購(gòu)流程；3）搭建電子信息平臺(tái)，推行電子采購(gòu)系統(tǒng)，提高采購(gòu)業(yè)務(wù)效率。問(wèn)題2：分析案例，總結(jié)IBM的采購(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？他們39供應(yīng)鏈管理案例分析供應(yīng)鏈管理案例分析40案例一：北京家樂(lè)?！岸静硕竟钡牟少?gòu)漏洞

在外資企業(yè)中，家樂(lè)福在華的發(fā)展速度是比較快的，效益也是最好的，它的商品組合、價(jià)格策略、促銷方式、陳列布置等都是業(yè)內(nèi)參考的榜樣。2003年，家樂(lè)福在中國(guó)內(nèi)地就已經(jīng)開始實(shí)現(xiàn)贏利。截至2002年底，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)內(nèi)地20個(gè)城市開設(shè)了35家店，店面分布幾乎涵蓋了中國(guó)從南到北各大城市。1998年至2000年，家樂(lè)福銷售額的年均增長(zhǎng)速度高達(dá)77%，新店開張速度為年均24%，每店銷售收入年均增速高達(dá)28%左右，在單純外資的零售企業(yè)中排名第一。 案例一：北京家樂(lè)福“毒菜毒果”的采購(gòu)漏洞在外資企業(yè)中，家樂(lè)41家樂(lè)福是北京大型的連鎖超市，不僅商品齊全豐富，價(jià)格也十分公道，購(gòu)物環(huán)境舒適便利，深受北京百姓的歡迎?，F(xiàn)在北京老百姓都開始講究生活質(zhì)量，大家對(duì)大型連鎖超市也十分信任，一致認(rèn)為那里的商品質(zhì)量有保障，特別是日常生活離不開的新鮮蔬菜、肉類、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品。即使距離更遠(yuǎn)，要花更多錢，老百姓也會(huì)舍近求遠(yuǎn)到大型超市去購(gòu)物，這主要是出于對(duì)大型超市難得的信任。然而，最近發(fā)生的一些不可思議的現(xiàn)象，卻讓京城百姓大吃一驚，大大損害了百姓對(duì)大型超市的信任感，造成了不可估量的信任危機(jī)。

家樂(lè)福是北京大型的連鎖超市，不僅商品齊全豐富，價(jià)格也十分公道42問(wèn)題與思考1.試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞。2.企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？

問(wèn)題與思考1.試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞。431.北京家樂(lè)福的毒菜毒果曝光2004年7月，北京市質(zhì)監(jiān)局公布了果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果，在“毒菜毒果”的銷售者中家樂(lè)福“榜上有名”，被責(zé)令整改。近年來(lái)，家樂(lè)福暴露出以下一系列讓人不寒而栗的食品安全問(wèn)題。（1）北京家樂(lè)福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場(chǎng)店等3個(gè)企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者因其果蔬中有農(nóng)藥殘留而被責(zé)令整改。市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局公布的2004年二季度果蔬農(nóng)藥殘留及有害金屬監(jiān)督抽查結(jié)果表明，在對(duì)蔬菜、水果銷售企業(yè)的抽查中，北京家樂(lè)福商業(yè)有限公司中關(guān)村廣場(chǎng)店銷售的芥藍(lán)檢測(cè)到殘留有農(nóng)藥氧化樂(lè)果。1.北京家樂(lè)福的毒菜毒果曝光2004年7月，北京市質(zhì)監(jiān)局公布44（2）中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆商業(yè)有限公司酒仙橋分店銷售的水晶梨敵敵畏殘留超過(guò)了國(guó)標(biāo)限量要求、延慶縣中心市場(chǎng)6號(hào)攤銷售的圓白菜農(nóng)藥氧化樂(lè)果超標(biāo)。市質(zhì)監(jiān)局要求這3家企業(yè)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者提供真實(shí)的情況說(shuō)明和整改方案。（3）除了食品，家樂(lè)福的假酒事件更是在一段時(shí)間讓家樂(lè)福“名聲大作”。杭州家樂(lè)福的假酒是貴州茅臺(tái)酒廠打假辦的譚洪光首先發(fā)現(xiàn)的，因?yàn)椤翱吹綐?biāo)價(jià)比我們的出廠價(jià)還要低”，譚洪光就買了一瓶帶回去檢驗(yàn)，打開包裝一看，這種每瓶500毫升、53度的茅臺(tái)酒“不僅商標(biāo)顏色不對(duì)，批號(hào)也是假的”。就是這樣一個(gè)層層把關(guān)，嚴(yán)格管理的企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)不應(yīng)該有的問(wèn)題。問(wèn)題出在哪里?（2）中貿(mào)聯(lián)萬(wàn)客隆商業(yè)有限公司酒仙橋分店銷售的水晶梨敵敵畏殘452.家樂(lè)福供應(yīng)鏈的兩大法寶

家樂(lè)福的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬纳€，家樂(lè)福供應(yīng)鏈的成功有著兩大法寶。一是被家樂(lè)福集團(tuán)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官貝鶴能所稱道的“落地生根”的本土化戰(zhàn)略；另外一個(gè)則是入場(chǎng)費(fèi)策略，即家樂(lè)福所說(shuō)的“向上游供應(yīng)商要利益”。 依靠這樣的供應(yīng)策略，家樂(lè)福在世界各地都能以最低廉的價(jià)格進(jìn)貨，并且避免了長(zhǎng)距離運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)。2.家樂(lè)福供應(yīng)鏈的兩大法寶家樂(lè)福的供應(yīng)鏈?zhǔn)撬纳€，家樂(lè)46（1）“本土化供應(yīng)”家樂(lè)福在它向世界擴(kuò)張過(guò)程中的“充分本土化”，而這也一直是它經(jīng)營(yíng)策略中的最大法寶。異國(guó)文化藩籬不可小覷，因此，深知這一點(diǎn)的家樂(lè)福在向世界范圍拓展的時(shí)候，仍始終堅(jiān)信“一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家縮影”的原則，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊?。因此“與所在地的周圍環(huán)境融為一體”和“按照當(dāng)?shù)氐拿袂槊褚廪k店”成為了家樂(lè)福的一貫宗旨。

（1）“本土化供應(yīng)”家樂(lè)福在它向世界擴(kuò)張過(guò)程中的“充分本土47家樂(lè)福每決定開一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、都市化水平、居住條件、興趣愛好、傳統(tǒng)習(xí)俗、儲(chǔ)蓄情況、宗教信仰、意識(shí)形態(tài)、中產(chǎn)階級(jí)比例、女性化程度等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。據(jù)說(shuō)這項(xiàng)市場(chǎng)考察工作一般要用兩年的時(shí)間。此外，家樂(lè)福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購(gòu)及員工的本土化。家樂(lè)福90%以上的商品是從當(dāng)?shù)毓?yīng)商那里購(gòu)買的。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此備受當(dāng)?shù)卣嗖A，打好政策通路。家樂(lè)福亦認(rèn)為員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中去，人才本土化日益明顯。家樂(lè)福每決定開一家分店時(shí)，都要對(duì)當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人48（1）“本土化供應(yīng)”另外，家樂(lè)福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。每到一處，它都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠借此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。被譽(yù)為跨國(guó)商業(yè)巨頭中最“國(guó)際化、本土化”的家樂(lè)福，對(duì)當(dāng)?shù)卣叩拿舾卸纫策h(yuǎn)超過(guò)了一般的外資零售企業(yè)。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，家樂(lè)福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣３至己玫臏贤ǎ槕?yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。（1）“本土化供應(yīng)”另外，家樂(lè)福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處49（2）“向上游供應(yīng)商要利益”40多年來(lái)，家樂(lè)福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條一直是其賴以生存的生命線與迅速擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)后盾?！跋蛏嫌喂?yīng)商要利益”已經(jīng)成為討價(jià)還價(jià)能力極強(qiáng)的家樂(lè)福的另一個(gè)殺手锏，不但收取相當(dāng)高的“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”等各種名目的服務(wù)費(fèi)用，還千方百計(jì)壓低供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)價(jià)。（2）“向上游供應(yīng)商要利益”40多年來(lái)，家樂(lè)福堅(jiān)實(shí)的供應(yīng)鏈條50據(jù)說(shuō)，某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂(lè)福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂(lè)福賣場(chǎng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的36%左右。也正是因此，與沃爾瑪和供應(yīng)商具備良好伙伴關(guān)系不同，家樂(lè)福與供應(yīng)商的關(guān)系似乎一直顯得很緊張。然而，面對(duì)指責(zé)，貝鶴能卻曾毫不避諱地坦承：家樂(lè)福與供應(yīng)商的談判就是要“把對(duì)方逼到墻角，再給他一點(diǎn)甜頭”，因?yàn)椤凹偃鐩](méi)有談判，沒(méi)有逼到墻角，我們就不能進(jìn)步”。至于對(duì)有些供應(yīng)商提出的“與家樂(lè)福合作總是夾雜著快樂(lè)與痛苦的感覺”，貝鶴能更是十分哲學(xué)地表示“這就是生活，這就是動(dòng)力”。

據(jù)說(shuō)，某國(guó)內(nèi)企業(yè)一年向家樂(lè)福交納的各類費(fèi)用已達(dá)到其在家樂(lè)福賣51（2）“向上游供應(yīng)商要利益”家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，以借此吞吃供應(yīng)商的流動(dòng)資金，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，從而相應(yīng)地大大節(jié)約了自有流動(dòng)資金的占用成本。而隨著“洋賣場(chǎng)”在中國(guó)范圍的一再擴(kuò)大，為了維持市場(chǎng)占有率和企業(yè)的生存并進(jìn)而通過(guò)家樂(lè)福的全球采購(gòu)系統(tǒng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，起到為企業(yè)“揚(yáng)名”的作用，供應(yīng)商也只好逆來(lái)順受，縱容家樂(lè)福的不斷索取。不過(guò)家樂(lè)福在把供應(yīng)商逼到墻角的時(shí)候，也不會(huì)忘記再給點(diǎn)甜頭，而這也是它能在外資競(jìng)爭(zhēng)日益殘酷的今天仍能籠絡(luò)住大量供應(yīng)商的主要原因。 （2）“向上游供應(yīng)商要利益”家樂(lè)福在進(jìn)貨上可謂善于向供應(yīng)商“52據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂(lè)福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)貨，而這已低于原材料的價(jià)格，看起來(lái)是不可思議的，但家樂(lè)福隨后告訴他們訂單將不低于100萬(wàn)輛，于是看到甜頭的供應(yīng)商接下了這一訂單，最后該產(chǎn)品在一年當(dāng)中銷售了120多萬(wàn)輛，于是其利潤(rùn)比其他所有品種都要高，毛利更超過(guò)了25%，從而仍達(dá)到了雙贏的最終結(jié)局。據(jù)一位嬰兒推車的供應(yīng)商介紹，家樂(lè)福當(dāng)初曾要求以6美元的價(jià)格進(jìn)53問(wèn)題1：試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞

答：1.“本土化供應(yīng)”的漏洞“本土化供應(yīng)”雖然為家樂(lè)福降低了成本，但如果不考慮到中國(guó)當(dāng)前商品生產(chǎn)中存在的諸多假冒偽劣問(wèn)題，對(duì)供應(yīng)商過(guò)于追求低價(jià)，而放松前、中、后有關(guān)階段的管理工作，就有可能給劣質(zhì)產(chǎn)品帶來(lái)可乘之機(jī)。問(wèn)題一旦發(fā)生，雖然有供貨合同保證家樂(lè)福的直接經(jīng)濟(jì)利益不受影響，但顯然會(huì)給它的商業(yè)信譽(yù)會(huì)帶來(lái)諸多不利，這對(duì)其也是很不劃算的。

問(wèn)題1：試總結(jié)家樂(lè)福中國(guó)存在的采購(gòu)漏洞答：1.“本土化供應(yīng)542.“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞家樂(lè)福的“向上游供應(yīng)商要利益”這種做法只會(huì)使它在發(fā)展中國(guó)家或商業(yè)不太發(fā)達(dá)的地區(qū)更容易成功，因?yàn)樵谏虡I(yè)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，供應(yīng)商的實(shí)力不是很大，組織化程度不高，家樂(lè)福與上游談判的余地就較大。而事實(shí)也證明在商業(yè)體制健全的國(guó)家，完善的商業(yè)監(jiān)管制度會(huì)讓家樂(lè)福屢屢碰壁。20世紀(jì)60年代末，家樂(lè)福先后被迫從英國(guó)、比利時(shí)和瑞士撤出；而在1988年才進(jìn)軍美國(guó)的它卻又不得不在1993年關(guān)閉了在美國(guó)僅有的兩家大賣場(chǎng)，完全退出美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。而“向上游要效益”的模式也沒(méi)少給家樂(lè)福添麻煩。家樂(lè)福向生產(chǎn)企業(yè)收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的事雖讓其成為眾矢之的，但家樂(lè)福不但沒(méi)想改變這種做法，反而引以為特色。顯然這也是其品牌與實(shí)力給其帶來(lái)的商業(yè)效益之一。在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有足夠的零售商與之相匹敵時(shí)，相對(duì)于供應(yīng)商，家樂(lè)福當(dāng)然處于強(qiáng)勢(shì)地位。有專家分析說(shuō)，家樂(lè)福為了彌補(bǔ)低價(jià)銷售的利潤(rùn)損失而向生產(chǎn)商要效益：而生產(chǎn)商為了自己的利潤(rùn)只能在產(chǎn)品上做手腳，如此惡性循環(huán)，家樂(lè)福追求的低價(jià)高質(zhì)就有可能變成低價(jià)更低質(zhì)。在高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的重壓下，供應(yīng)商或提高價(jià)格，或向“洋超市”提供質(zhì)次量少的產(chǎn)品。部分供應(yīng)商“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”，為了維持經(jīng)營(yíng)，只好把負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給了消費(fèi)者。2.“向上游供應(yīng)商要利益”的漏洞家樂(lè)福的“向上游供應(yīng)商要利益553.權(quán)力下放的漏洞家樂(lè)福在中國(guó)一直堅(jiān)持以門店為中心、實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長(zhǎng)手中。家樂(lè)福各門店店長(zhǎng)均具有較大的權(quán)力，主要體現(xiàn)在商品管理、人事管理、資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。以商品管理權(quán)力為例，包括商品選擇、定價(jià)、促銷談判、訂貨、商品陳列等均可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，有利于單店形成快速的反應(yīng)機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)需求、價(jià)格等因素在第一時(shí)間做出調(diào)整，增加自身的銷售額：另一方面，有利于和當(dāng)?shù)卣?、供?yīng)商之間形成很好的合作關(guān)系。家樂(lè)福中國(guó)總部公關(guān)部負(fù)責(zé)人楊愛梅表示，之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問(wèn)題，主要是家樂(lè)福中國(guó)總部將原來(lái)中央集權(quán)的采購(gòu)系統(tǒng)全線下放，除部分商品由“中央”集體采購(gòu)，大部分商品采購(gòu)的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂(lè)福分店店長(zhǎng)的權(quán)力空前強(qiáng)大，這同時(shí)也是家樂(lè)福企業(yè)過(guò)度本地化發(fā)展的結(jié)果。因此，對(duì)進(jìn)店的企業(yè)要建立必要的嚴(yán)格監(jiān)督和管理，從嚴(yán)把關(guān)，稍有疏忽將造成非常嚴(yán)重的結(jié)果。發(fā)現(xiàn)的毒果子及農(nóng)藥殘留過(guò)高，正是因把關(guān)不嚴(yán)造成的。3.權(quán)力下放的漏洞家樂(lè)福在中國(guó)一直堅(jiān)持以門店為中心、實(shí)行單店56問(wèn)題2：企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？答：企業(yè)采購(gòu)流程規(guī)劃要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)：一是采購(gòu)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，對(duì)不同采購(gòu)品/供應(yīng)商采取不同的采購(gòu)方式（辦法）、業(yè)務(wù)流程及決策規(guī)則，以降低采購(gòu)總成本；二是信息管理工具，企業(yè)信息化程度制約流程改造，根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)和財(cái)力，實(shí)施信息化建設(shè)，如網(wǎng)上采購(gòu)/招標(biāo)系統(tǒng)、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)；三是根據(jù)使用管理工具的特性，制訂采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能和考評(píng)機(jī)制等，根據(jù)使用的管理工具的特性，制訂采購(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織崗位職能、考評(píng)機(jī)制等，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和責(zé)任流的順暢運(yùn)行。問(wèn)題2：企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)流程規(guī)劃時(shí)需要考慮的三個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)是什么？57案例二：IBM的降低采購(gòu)成本之道

問(wèn)題與思考：1.按照廣義采購(gòu)成本的概念，從功能上劃分，整體采購(gòu)成本發(fā)生在哪些過(guò)程中？2.分析案例，總結(jié)IBM的采購(gòu)存在的主要問(wèn)題是什么？他們又是如何采取措施的？

案例二：IBM的降低采購(gòu)成本之道問(wèn)題與思考：581.“土辦法”采購(gòu)的問(wèn)題IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：?jiǎn)T工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購(gòu)收集箱、采購(gòu)部定期取單子。企業(yè)的管理層驚訝地發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)巨大的漏洞——煩瑣的環(huán)節(jié)、不確定的流程，質(zhì)量和速度無(wú)法衡量、無(wú)法提高，非業(yè)務(wù)前線的采購(gòu)環(huán)節(jié)已經(jīng)完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手!擺在IBM公司面前的問(wèn)題是：如何減少運(yùn)營(yíng)成本?可能降低哪部分成本?于是公司切開每1元錢的成本，看看它到底是如何構(gòu)成的。經(jīng)過(guò)IBM公司全球各機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)調(diào)查和研究分析，在采購(gòu)、人力資源、廣告宣傳等各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)開支中，采購(gòu)成本凸顯了出來(lái)。

1.“土辦法”采購(gòu)的問(wèn)題IBM公司過(guò)去也是用“土辦法”采購(gòu)：59管理層不得不反思IBM公司到底是如何采購(gòu)的?那時(shí)IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購(gòu)大都各自為政，采購(gòu)的主體分散，重復(fù)采購(gòu)現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標(biāo)、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購(gòu)流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。“土辦法”采購(gòu)的問(wèn)題很明顯：對(duì)外缺少統(tǒng)一的形象;由于地區(qū)的局限，采購(gòu)人員不一定找到最好的供應(yīng)商，而且失去了大批量購(gòu)買的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

管理層不得不反思IBM公司到底是如何采購(gòu)的?那時(shí)IBM不同地602.采購(gòu)變革在深入挖掘出采購(gòu)存在的問(wèn)題后，IBM公司隨即開始了變革行動(dòng)，目標(biāo)就是電子采購(gòu)。從后來(lái)IBM公司總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，組織結(jié)構(gòu)、流程和數(shù)據(jù)這3個(gè)要素是改革成功的根本。電子采購(gòu)也正是從這三方面著手的。

2.采購(gòu)變革61（1）成立全球采購(gòu)部變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了全球采購(gòu)部，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國(guó)家和地區(qū)劃分，設(shè)立了CPO（ChiefProcurementOfficer，全球首席采購(gòu)官）的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認(rèn)。全球采購(gòu)部集中了全球范圍內(nèi)生產(chǎn)和非生產(chǎn)性采購(gòu)的權(quán)力，負(fù)責(zé)制定全球統(tǒng)一的采購(gòu)流程，是訂單的唯一出口，并負(fù)責(zé)統(tǒng)一訂單形式。（1）成立全球采購(gòu)部變化首先發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)。IBM公司成立了62經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，全球采購(gòu)部專家把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個(gè)大類，非生產(chǎn)性的分為12個(gè)大類。每一類成立一個(gè)專家小組，由工程師組成。他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解該類物資的最新產(chǎn)品、價(jià)格波動(dòng)、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運(yùn)作中，全球采購(gòu)部統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最好的供應(yīng)商，談判、壓價(jià)并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購(gòu)只需按照合同照章辦事就可以了。這種集中采購(gòu)的本質(zhì)就是由專家做專業(yè)的事。

經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，全球采購(gòu)部專家把IBM公司全部采購(gòu)物資按照不同63（2）梳理采購(gòu)流程貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作卻異常復(fù)雜。IBM公司的采購(gòu)變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮訑?shù)據(jù)、由人工傳輸數(shù)據(jù)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)傳輸數(shù)據(jù)，而在于梳理采購(gòu)流程。制定流程首先遇到的一個(gè)問(wèn)題是采購(gòu)物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄。通過(guò)調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少?gòu)物資，共有上萬(wàn)種。采購(gòu)工程師們一起進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的細(xì)致工作。聽起來(lái)有些搞笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么？是按平頭、一字、十字分還是按其他方式分類?一共分多少種？依靠專家們的才智、經(jīng)驗(yàn)和耐心才形成"17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”的詳細(xì)目錄。這一步工作的目標(biāo)是使來(lái)自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語(yǔ)言的員工方便、快捷地查找到所需要的“產(chǎn)品”。

（2）梳理采購(gòu)流程貌似簡(jiǎn)單的采購(gòu)流程，前期準(zhǔn)備工作卻異常復(fù)雜64工程師們討論過(guò)后，律師們也要碰頭：如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程？從法律角度審查，怎樣設(shè)計(jì)流程更可靠而且合法?怎樣制定合同才能最大限度地保護(hù)IBM公司的利益，又對(duì)供應(yīng)商公平，同時(shí)還要對(duì)不同國(guó)家的法律和稅收制度留有足夠的空間，以適應(yīng)本地化的工作？之后，全球的財(cái)務(wù)總監(jiān)還要商議采購(gòu)的審批權(quán)限如何分割、業(yè)務(wù)流程與采購(gòu)流程如何銜接等問(wèn)題。工程師們討論過(guò)后，律師們也要碰頭：如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程65（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)目前IBM公司電子采購(gòu)主要由四大系統(tǒng)構(gòu)成，即采購(gòu)訂單申請(qǐng)系統(tǒng)、訂單中心系統(tǒng)、訂單傳送系統(tǒng)與供應(yīng)商網(wǎng)上溝通）和詢價(jià)系統(tǒng)（OFQ），加上一個(gè)相對(duì)完善的“中央采購(gòu)系統(tǒng)”。但系統(tǒng)在推廣過(guò)程中并不是一帆風(fēng)順的。特別是在IBM公司電子采購(gòu)變革剛剛開始階段，據(jù)調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購(gòu)流程，原因是不滿意平均長(zhǎng)達(dá)40頁(yè)的訂單合同以及長(zhǎng)達(dá)30天的處理時(shí)間。低效率的結(jié)果是，1/3的IBM公司員工忙于“獨(dú)立采購(gòu)”，以繞過(guò)所謂標(biāo)準(zhǔn)的采購(gòu)流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)目前IBM公司電子采購(gòu)主要由四大系統(tǒng)構(gòu)66（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)推廣的困難在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)、制定的訂單新標(biāo)準(zhǔn)與老系統(tǒng)的沖突。問(wèn)題陷入僵局。于是各地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、系統(tǒng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)又坐到一起列單子，各地區(qū)正在使用的“土”系統(tǒng)有哪些?與新系統(tǒng)相比，數(shù)據(jù)的輸入、輸出是怎樣的?一個(gè)一個(gè)的數(shù)據(jù)處理掉，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。最后，CPO手里握住一張“時(shí)間表”，左邊一欄是老系統(tǒng)退出歷史舞臺(tái)，右邊一欄是新系統(tǒng)登場(chǎng)，并以此來(lái)督促生產(chǎn)總監(jiān)。（3）推行電子采購(gòu)系統(tǒng)推廣的困難在于地區(qū)和部門之間的協(xié)調(diào)、制67在新舊系統(tǒng)更替過(guò)程中，傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的采購(gòu)系統(tǒng)與原有生產(chǎn)系統(tǒng)銜接的問(wèn)題。公司認(rèn)為，提供過(guò)渡方案并幫助解決具體問(wèn)題，才能平穩(wěn)地過(guò)渡。IBM公司普通員工的感受很能說(shuō)明問(wèn)題，“不知不覺中發(fā)生了變化，沒(méi)有引起內(nèi)部任何動(dòng)蕩”。就技術(shù)而言，IBM公司的電子采購(gòu)系統(tǒng)已經(jīng)到了能在中國(guó)國(guó)內(nèi)廣泛推行的地步，IBM中國(guó)公司已經(jīng)與供應(yīng)商開始了訂單的網(wǎng)上交易。但由于國(guó)家法律及相關(guān)流程的限制，電子發(fā)票卻尚未實(shí)施。為此，IBM公司已經(jīng)與國(guó)家相關(guān)部門在探討如何就此推行初步試點(diǎn)。在新舊系統(tǒng)更替過(guò)程中，傳統(tǒng)勢(shì)力很頑固，因?yàn)樗麄儺吘姑媾R著新的683.采購(gòu)