《公司戰(zhàn)略與風險管理》課件-

公司戰(zhàn)略

與風險管理

主講人—洪小霞2022/12/191公司戰(zhàn)略

與風險管理

2022/12/161公司戰(zhàn)略與風險管理的●Why——為什么學？

●What——學什么？

●How——怎么學？

2022/12/192公司戰(zhàn)略與風險管理的2022/12/162為什么學官方的聲音：

為了適應我國經濟發(fā)展和企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略對注冊會計師勝任能力的新要求，加快行業(yè)國際化人才的培養(yǎng)，助推行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略深入實施，經財政部注冊會計師考試委員會批準，中注協決定于2009年對注冊會計師考試制度進行改革。

在這次改革的內容中，包括對考試科目的調整，在現行考試制度5個科目的基礎上，進行分拆、補充和整合，其中就包括了2009年新增科目，即《公司戰(zhàn)略與風險管理》。

2022/12/193為什么學官方的聲音：

為了適應我國經濟發(fā)展和企業(yè)“走出去企業(yè)的聲音：阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔心的問題，不是眼前看得見的阻礙，而是那些隱性的、無聲的、不知藏在公司什么角落里的風險，就像是腫瘤細胞，不知道它是否會爆發(fā)，也不知道將來會變成良性還是惡性，是機會還是挑戰(zhàn)，最終又會不會演變成危及公司存亡的癌癥。

企業(yè)發(fā)展不能只盯著眼前，而應該有長遠的打算，這就是戰(zhàn)略。而企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展之路永遠是一條充滿荊棘的道路，因此“未雨綢繆”永遠比“臨陣磨槍”好。

2022/12/194企業(yè)的聲音：阿里巴巴總裁馬云：真正讓他擔心的問題，不是眼前個人的聲音短期目標：通過考試長期目標：利用所學知識在職業(yè)生涯中有更好的發(fā)展2022/12/195個人的聲音短期目標：通過考試2022/12/165學什么場景模擬：

你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經過兩年的打拼，在某中等規(guī)模會計師事務所擔任了項目經理一職，有了一份尚可的收入。生活該如何繼續(xù)？

職業(yè)發(fā)展？婚姻大事？房子、車子、票子……“五子登科”？

從生活的幸福指數提升來看，先考慮職業(yè)發(fā)展吧。因為職業(yè)有了良性發(fā)展，收入就會增加，找到革命伴侶的概率也會增加，房子、車子自然就是順水推舟的事。

命題1：如何做自己的職業(yè)規(guī)劃？

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應對？

2022/12/196學什么場景模擬：

你叫元芳，畢業(yè)于某高校。經過兩年的打拼命題1的思路：

第一步，認清自己的現狀。（職業(yè)愛好、職業(yè)特長、工作能力、性格特點、價值觀、主要優(yōu)缺點等等，工具——SWOT分析）

第二步，確定自己的奮斗目標。假設從三個10來考慮，這三個10是：10天內我要達成什么目標？——短期目標。10個月內我要達成什么目標？——中期目標。10年內我要達成什么目標？

第三步，分析現狀與目標的差距。

第四步，制定行動計劃找出減少差距的方法。

第五步，開始行動。

命題2：發(fā)生了意外情況怎么應對？

人生不總是一帆風順的，做規(guī)劃還要考慮環(huán)境的變化，這種變化就是風險。

2022/12/197命題1的思路：

第一步，認清自己的現狀。（職業(yè)愛好、除了熟讀書本外，還應該擴大閱讀面和思考面，應該有時間多看看每個行業(yè)的龍頭企業(yè)成功案例或失敗教訓，結合書本的知識點分析。平時如果不能專門閱讀，也應該在看新聞時候，看到某些案例后，習慣運用一下書本的知識進行分析。幫助提高理解力和分析能力。

推薦資源：

1.網絡資源：百度百科、財經網站或門戶網站財經頻道、中國知網論文

2.印刷媒體：各種財經類報紙、雜志

3.電視媒體：財經頻道（CCTV2：第一時間、經濟半小時、對話等，也可通過網絡收看）

怎么學2022/12/198除了熟讀書本外，還應該擴大閱讀面和思考面，應該有時間2022/12/1992022/12/169第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內容：一、戰(zhàn)略的定義及明茨伯格的5P定義（重點）二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次（了解）三、戰(zhàn)略的關鍵要素（重點）四、企業(yè)的使命（重點）五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）六、戰(zhàn)略管理（了解）2022/12/1910第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理本章主要內容：2022/12/1【公司戰(zhàn)略的傳統概念】（二十世紀60、70年代）

美國哈佛大學教授波特：“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達到它們而尋求的途徑的結合物?！?/p>

公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性【公司戰(zhàn)略的現代概念】（二十世紀80年代以來）

加拿大學者明茨伯格：“一系列或整套的決策或行動方式?！?/p>

公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性

2022/12/1911【公司戰(zhàn)略的傳統概念】（二十世紀60、70年代）

美國哈

（一）亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)1939年出生于加拿大多倫多市，他是一位管理戰(zhàn)略家，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物

2022/12/1912

2022/12/1612（二）明茨伯格的5P模型明茨伯格借鑒市場營銷學中的四要素（4P）的提法，提出企業(yè)戰(zhàn)略是由五種規(guī)范的定義闡述的，即計劃（Plan）、計謀（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和觀念（Perspective），這構成了企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”。這五個定義從不同角度對企業(yè)戰(zhàn)略這一概念進行了闡述。2022/12/19132022/12/1613戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預計、有組織的行動程序，是解決一個企業(yè)如何從現在的狀態(tài)達到將來位置的問題。根據這個定義，戰(zhàn)略具有兩個本質特點：（1）戰(zhàn)略是在企業(yè)發(fā)生經營活動之前制定的；（2）戰(zhàn)略是有意識、有目的地開發(fā)和制定的計劃。與其他計劃相比，戰(zhàn)略計劃有決定全局性、使用時限長的特點，通常決定了企業(yè)的發(fā)展方向，其目的是實現企業(yè)的基本目標。戰(zhàn)略是一種計劃2022/12/1914戰(zhàn)略是一種計劃，是指戰(zhàn)略是一種有意識、有預計、有組織的行動程2001年北京成功地申辦2008年奧運會的主辦權，為了奧運會的成功舉辦，北京市將會加大城市基礎設施的建設、體育場所的建設，以及城市住宅的建設，這些對建筑產業(yè)的好處是不言而喻的，尤其是北京市的建筑企業(yè)，將會迎來巨大的發(fā)展商機。某公司看到這一商機，提前購入了北京某城建上市公司的股票，以期從該上市公司股票的升值中獲利。此戰(zhàn)略即是一種計劃。2022/12/19152001年北京成功地申辦2008年奧運會的主辦權，為了奧運會是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境下成為行動過程中的手段和策略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的工具。例如，得知競爭對手想要擴大生產能力時，企業(yè)便提出自己的戰(zhàn)略是擴大廠房面積和生產能力。由于該企業(yè)資金雄厚、產品質量優(yōu)異，競爭對手自知無力競爭，便會放棄擴大生產能力的設想。然而，一旦對手放棄了原計劃，企業(yè)卻并不一定要將擴大能力的戰(zhàn)略付諸實施。因此，這種戰(zhàn)略只能稱為一種威脅競爭對手的計策。戰(zhàn)略是一種計謀2022/12/1916是指戰(zhàn)略不僅僅是行動之前的計劃，還可以在特定的環(huán)境戰(zhàn)略是一種

是指戰(zhàn)略可以體現為企業(yè)一系列的具體行動和現實結果，而不僅僅是行動前的計劃或手段。即無論企業(yè)是否事先制定了戰(zhàn)略，只要有具體的經營行為，就有事實上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種模式2022/12/1917是指戰(zhàn)略可以體現為企業(yè)一系列的具體行動和現實結果，而不僅香港中策投資集團有限公司從1992年5月開始，從收購太原市橡膠廠開始對我國國有企業(yè)進行成片、成行業(yè)“打捆式”的參股、控股合資和改造，然后利用國際財團的金融操作手段，在國際資本市場“出售”，以求牟利。此戰(zhàn)略即是一種模式。2022/12/1918香港中策投資集團有限公司從1992年5月開始，從收購太原市橡是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確定自己在市場中的位置，并據此正確配置資源，形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的定位觀認為，一個事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時間和情況，今天的戰(zhàn)術問題可能成為明天的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略是一種定位2022/12/1919是指戰(zhàn)略是確定一個組織在其所處環(huán)境中的位置，對企業(yè)而言就是確（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活動，其他活動都進行外包或外購。此戰(zhàn)略即是一種定位。（2）2000年，利郎正式定位“商務休閑男裝”，憑借“簡約而不簡單”的品牌定位，一舉奠定了其在男裝行業(yè)的領導地位。此戰(zhàn)略即是一種定位。2022/12/1920（1）耐克公司只從事營銷研究與開發(fā)活動，其他活動都進行外包或

是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體現了企業(yè)對環(huán)境的價值取向和組織中人們對客觀世界固有的看法，進而反映了企業(yè)戰(zhàn)略決策者的價值觀念。這個角度指出了戰(zhàn)略觀念通過個人的期望和行為而形成共享，變成企業(yè)共同的期望和行為。戰(zhàn)略是一種觀念2022/12/1921是指戰(zhàn)略表達了企業(yè)對客觀世界固有的認知方式，體Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂。Google公司重視團隊成績，并以促成公司全面成功的個人成就為榮。公司對活力四射、熱情洋溢的員工們寄予厚望，他們背景不同，卻為工作、娛樂和生活賦予了非凡的創(chuàng)意。員工的工作氛圍非常輕松，在排隊等咖啡的過程中、小組會議上或健身房中，新的想法不斷涌現，并以令人目眩的速度在彼此之間交流、測試，然后投入實際應用，這些新想法往往會催生出在全世界范圍內廣泛使用的新項目，也推動了公司的成功。此戰(zhàn)略即是一種觀念。2022/12/1922Google公司長期堅守的信念是：工作賦予挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)帶來快樂二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次（了解）企業(yè)戰(zhàn)略依據其影響區(qū)域和職能可劃分為三個層次：2022/12/1923二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次（了解）2022/12/16232022/12/19242022/12/16242022/12/19252022/12/1625圖1-1總結了企業(yè)內各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性圖1-1企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次2022/12/1926圖1-1總結了企業(yè)內各層次戰(zhàn)略以及在支持公司戰(zhàn)略方面的有效性這三個層次戰(zhàn)略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統帥業(yè)務單元戰(zhàn)略，業(yè)務單元戰(zhàn)略統帥職能戰(zhàn)略。2022/12/1927這三個層次戰(zhàn)略的地位和內容各不相同，它們之間的關系是：總體戰(zhàn)三、戰(zhàn)略的關鍵要素（重點）戰(zhàn)略有以下五個關鍵要素：

2022/12/1928三、戰(zhàn)略的關鍵要素（重點）2022/12/1628四、企業(yè)的使命（重點）（一）企業(yè)的使命

使命是企業(yè)在社會經濟的整體發(fā)展方向中所擔當的角色和責任，也是企業(yè)的根本任務或其存在的理由。

一

般來說，絕大多數企業(yè)的使命是高度概括和抽象的，企業(yè)使命不是對企業(yè)經營活動具體結果的表述，而是企業(yè)開展活動的方向、原則和哲學。企業(yè)使命是對企業(yè)“存在理由”的宣言，它要回答“我們的企業(yè)為什么要存在的問題”。高層管理人員負責明確企業(yè)使命。2022/12/1929四、企業(yè)的使命（重點）2022/12/1629【中國移動】創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁

【波士頓咨詢公司】協助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績

【微軟】Toenablepeopleandbusinessesthroughouttheworldtorealizetheirfullpotential.讓全世界的個人和公司充分認識到自己的潛能（要做的事情）2022/12/1930【中國移動】創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁

【波士頓咨詢公司五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）

戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據和出發(fā)點，是戰(zhàn)略實施的指導方針和戰(zhàn)略控制的評價標準。2022/12/1931五、確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標（重點）戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依企業(yè)使命和目標的層級結構：使命目標戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預算2022/12/1932企業(yè)使命和目標的層級結構：使命目標戰(zhàn)略執(zhí)行計劃/預算202案例：美國墨菲汽車公司的經營戰(zhàn)略（一）企業(yè)愿景和使命愿景——在世界范圍內向人們提供交通工具。

使命——在市場經濟國家制造和銷售小汽車和卡車。（二）企業(yè)目標

1.在1988—1993年期間，公司的年均內部報酬率由12%達到16%。

2.到1990年底，公司在世界汽車市場的占有率居第一位。

3.到1995年，國內小汽車和卡車的市場占有率增加8%。

4.到1995年，單位成本下降4%。2022/12/1933案例：美國墨菲汽車公司的經營戰(zhàn)略2022/12/1633（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制造行業(yè)來獲得發(fā)展。主要集中發(fā)展低油耗的車，以達到政府的油耗標準，并向競爭者挑戰(zhàn)。

2.實行垂直集約化經營，并繼續(xù)用最新技術使生產設備現代化，以降低原材料消耗和生產成本。

3.與外國汽車廠商建立合資企業(yè)，以在發(fā)展中國家制造和銷售汽車。2022/12/1934（三）企業(yè)戰(zhàn)略

1.通過將所有資源集中于小汽車和卡車制（四）執(zhí)行計劃/預算

1.執(zhí)行計劃

（1）在國內增加一個制造和銷售新型低成本、高質量“世界級”汽車的新部門。

（2）與外國汽車廠商談判，建立合資企業(yè)，在世界市場制造和銷售這種“世界級”汽車。

（3）購買一家能夠向公司所有部門提供足夠高質量鋼材的鋼鐵公司。

（4）為降低制造成本，到1995年要在各個部門的生產操作崗位安裝機器人。

（5）到1995年，生產的汽車改為前輪驅動型，以增加每加侖汽油的行駛里程。2022/12/1935（四）執(zhí)行計劃/預算

1.執(zhí)行計劃

（1）在2.預算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定預算。預算方案：

（1）為建立“世界級”汽車生產部門編制預算方案，通過銷售足夠的債券和普通股票為其籌集資金。

（2）為建立合資企業(yè)的談判籌集資金編制預算。

（3）為購買一家鋼鐵公司編制一系列預算。

（4）為安裝機器人編制預算。

（5）為改產前輪驅動汽車編制預算。2022/12/19362.預算

對每一個計劃方案進行成本效益分析，并制定Ytyangzhoudaxue本講實訓題

1、甲公司以生產家電為主，其在戰(zhàn)略中涉及到了如何鞏固目前的地位，開發(fā)新產品以及拓展新市場，這說明戰(zhàn)略確定了企業(yè)的（A）A發(fā)展方向B發(fā)展范圍C發(fā)展目的D發(fā)展方式2、企業(yè)戰(zhàn)略中涉及關于生產或銷售什么類型的產品或服務給特定的部門，或以什么樣的方式滿足客戶和市場的需求，這說明戰(zhàn)略是一種（A）

A定位B計謀C形象D關系3、當企業(yè)知道競爭對手正在制定一項計劃來提高市場份額時，企業(yè)就應準備增加投資去研發(fā)更新更尖端的產品，從而增加自身的競爭力，這說明戰(zhàn)略是一種（B）A計劃B計謀C模式D觀念2022/12/1937Ytyangzhoudaxue本講實訓題

Ytyangzhoudaxue本講實訓題

4、（D）的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場—產品區(qū)域內如何進行競爭。A企業(yè)總體戰(zhàn)略B部門職能戰(zhàn)略C市場營銷戰(zhàn)略D業(yè)務單位戰(zhàn)略5、設計組織、結構、搭建信息技術基礎設施，促進業(yè)務發(fā)展處理與外部利益相關者之間的關系屬于（A）的范疇。

A公司戰(zhàn)略B職能部門戰(zhàn)略C市場營銷戰(zhàn)略D業(yè)務單位戰(zhàn)略6、（A）是公司戰(zhàn)略的設計者，承擔公司戰(zhàn)略的終極責任A公司董事會B股東大會C監(jiān)事會D總經理2022/12/1938Ytyangzhoudaxue本講實訓題

Ytyangzhoudaxue本講實訓題

思考討論：目前在金融風暴的沖擊下，不少企業(yè)倒閉或停產了，您認為這時候再談戰(zhàn)略對企業(yè)還有意義嗎？并簡述理由。

2022/12/1939Ytyangzhoudaxue本講實訓題

2022/第一章第二節(jié)2022/12/1940第一章第二節(jié)2022/12/1640六、戰(zhàn)略管理（了解）（一）戰(zhàn)略管理與運營管理“戰(zhàn)略管理”一詞最早是由伊戈爾·安索夫在1972年提出的。它是一種嶄新的管理思想和管理模式。

2022/12/1941六、戰(zhàn)略管理（了解）2022/12/1641（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施共同構成了企業(yè)的戰(zhàn)略循環(huán)。1.戰(zhàn)略分析（循環(huán)起點）戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內部因素分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析經營環(huán)境分析內部資源分析企業(yè)能力分析市場競爭能力2022/12/1942（二）戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略分析（起點）外部因素分析內部因素分析2.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇成長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略選擇2022/12/19432.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇公司（總體）戰(zhàn)略選擇業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇成長戰(zhàn)略選擇過程

2022/12/1944戰(zhàn)略選擇過程

2022/12/1644（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）

根據不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度分為三種

三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權與分權程度的把握。

●自上而下的方法——集中

●自下而上的方法——民主

●上下結合的方法——集中+民主

（2）評估戰(zhàn)略備選方案。

評估備選方案通常使用三個標準：

●適宜性標準

●可接受性標準

●可行性標準

2022/12/1945（1）制訂戰(zhàn)略選擇方案。（掌握）

根據不同層次管理人員介（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：

①根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略

②提交上級管理部門審批

③聘請外部機構

（4）戰(zhàn)略政策和計劃。2022/12/1946（3）選擇戰(zhàn)略

最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：3.戰(zhàn)略實施2022/12/19473.戰(zhàn)略實施2022/12/1647二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

表1-1漸進性變革與革命性變革比較2022/12/1948二、戰(zhàn)略變革管理（掌握）

（一）戰(zhàn)略變革的含義

表1戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜JohnsonG.和施樂斯ScholesK.，1989年）

連續(xù)階段：基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。

漸進階段：發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。

不斷改變階段：戰(zhàn)略變化呈現無方向或無重心的特點。

全面階段：企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。

2022/12/1949戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段（約翰遜JohnsonG.和施樂斯S（二）戰(zhàn)略變革的動因

1.外部環(huán)境的變化。

2.技術和工作方法方面的變化。

3.產品和服務方面變化。

4.管理及工作關系的變化。

5.組織結構和規(guī)模的變化。

6.并購后。

（三）戰(zhàn)略變革的種類

戴富特（DaftR.L.）的分類

1.技術變革。

2.產品和服務變革。

3.結構和體系變革。

4.人員變革。

2022/12/1950（二）戰(zhàn)略變革的動因

1.外部環(huán)境的變化。

2.技術（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇2022/12/1951（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇2022/12/1651（五）戰(zhàn)略變革的模式

2022/12/1952（五）戰(zhàn)略變革的模式

2022/12/1652（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務

1.調整企業(yè)理念。

首先要確定企業(yè)使命；其次要確立經營思想；最后要靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)定。

2.企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。

3.重新設計企業(yè)的組織結構。

（七）戰(zhàn)略變革的實現

1.變革模式的支持者

2.變革受到抵制的原因與實現障礙

3.克服變革阻力的策略

2022/12/1953（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務

1.調整企業(yè)理念。

首1.變革模式的支持者

變革模式的支持者認為個人或者團體領導的變革很重要。

【這個過程分為】

（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應該做什么；

（2）指定一個代理人來掌握變革；

高級管理層通常有三種作用：如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高管應當支持代理人；審議和監(jiān)控變革的進程；簽署和批準變革，并保證將它們公開；

（3）變革代理人必須贏得關鍵部門管理人員的支持；

（4）變革代理人應督促個管理人員立即行動起來，并給予后者必要的支持。

2022/12/19541.變革模式的支持者

變革模式的支持者認為個人或者團體領2.變革受到抵制的原因與實現障礙

變革會對人們的境遇甚至下列領域的健康產生重要的影響：

（1）生理變化。

（2）環(huán)境變化。

（3）心理變化。①迷失方向。例如，當變革涉及設定一種新的角色或者新的關系時，會產生心理變化。②不確定性可能導致無安全感。尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應性，一個短期學習曲線可能導致感覺能力有限。③無力。如果觀察到外力或者代理人反對變革，個人會感到無力，變革就會受到威脅。

變革會面臨如下障礙：

（1）文化障礙

（2）私人障礙

①習慣；

②變革對個人收入的影響可能相當大；

③對于未知的恐懼降低了人們學習新技能和程序的意愿和興趣；

④選擇性的信息處理導致員工去選擇應當聽什么和忽略什么，這樣他們就可以使用他們選擇的信息來判斷他們的處境,從而忽略管理層對于變革的要求。

2022/12/19552.變革受到抵制的原因與實現障礙

變革會對人們的境遇3.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：

●變革的節(jié)奏

●變革的管理方式

●變革的范圍

2022/12/19563.克服變革的阻力

在處理變革的阻力時，管理層應當考三、戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者（掌握）

利益相關者是對企業(yè)產生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。

2022/12/1957三、戰(zhàn)略管理中的權力與利益相關者（掌握）

利益相關者是對（一）企業(yè)主要的利益相關者2022/12/1958（一）企業(yè)主要的利益相關者2022/12/1658（三）權力與戰(zhàn)略過程

【權力】Power

個人或利益相關者能夠采?。ɑ蛘哒f服其他有關方面采?。┠承┬袆拥哪芰?。

權力與職權的區(qū)別2022/12/1959（三）權力與戰(zhàn)略過程

【權力】Power

個人或利1.企業(yè)利益相關者的權力來源2022/12/19601.企業(yè)利益相關者的權力來源2022/12/16602.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權力運用

2022/12/19612.在戰(zhàn)略決策與實施過程中的權力運用

2022/12

四、信息技術在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細小知識點）

1.信息技術有助于企業(yè)快速方便地獲取外部環(huán)境信息，及時分析企業(yè)所面臨的機會與威脅，為制定和變革戰(zhàn)略提供重要決策依據。

2.信息技術有助于企業(yè)及時發(fā)現內部優(yōu)勢與弱點，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢。

（1）信息技術使企業(yè)內的信息交流快速及時有效。

（2）信息技術使企業(yè)生產經營實現實時化、自動化、網絡化，提高工作效率，降低運行成本。

（3）信息技術方便了人力資源管理，對于加強對員工的培訓、提高員工技能有重要的作用。

3.信息技術對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯盟發(fā)揮重要的作用。

2022/12/1962四、信息技術在戰(zhàn)略管理中的作用（了解，細小知識點）

1【例題3·單選題】甲公司是我國一家國有特大型遠洋運輸企業(yè)。公司管理層考慮到業(yè)務重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結構改為按產品進行劃分。這樣，原來的一家子公司的資產被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。這家子公司的全體員工聯合起來，為捍衛(wèi)自己的基本權益進行了堅決的抗爭，最后，總公司不得不做出讓步，恢復該公司的船主地位。甲公司管理層對待這場沖突的策略屬于（）。

A.對抗

B.和解

C.協作

D.折中2022/12/1963【例題3·單選題】甲公司是我國一家國有特大型遠洋運輸企業(yè)。

【例題4·單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發(fā)現，日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網上購物商城，以期贏得網上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（）。（2011年）

A.提前性變革

B.反應性變革

C.危機性變革

D.必要性變革2022/12/1964【例題4·單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境

本章主要內容：一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）四、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）2022/12/1965第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境本章主要內容：2022/12第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）根據外部環(huán)境因素對企業(yè)生產經營活動影響的方式和程度，一般可將企業(yè)外部環(huán)境分為三大類：(一)一般宏觀環(huán)境；(二)行業(yè)環(huán)境；(三)經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境。三大類環(huán)境彼此關聯、相互影響，具有復雜性、動態(tài)性和不確定性等特征。2022/12/1966第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境一、企業(yè)外部環(huán)境分類（了解）二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）2022/12/1967二、一般宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（重點）2022/12/2022/12/19682022/12/16682022/12/19692022/12/1669三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）（一）定義行業(yè)指其產品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。行業(yè)環(huán)境指對處于同一行業(yè)內的企業(yè)都會發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合。（二）行業(yè)生命周期大多數行業(yè)會經過一個起步期、成長期、成熟期和衰退期，制定企業(yè)戰(zhàn)略時，行業(yè)所處的生命周期屬于哪個階段是非常重要的考慮因素。在判斷企業(yè)所處生命周期階段的指標有市場份額、需求增長率、產品品種和競爭者數量等。2022/12/1970三、行業(yè)定義及環(huán)境分析（重點）2022/12/1670產量時間

起步期成長期成熟期衰退期

2022/12/1971產時間起步期成長期成熟期衰退2022/12/19722022/12/1672（三）波特五力分析模型1.五力模型圖邁克爾·波特提出最具影響力的戰(zhàn)略分析模型——五力模型，用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可達到的最終資本回報率。2022/12/1973（三）波特五力分析模型2022/12/1673波特五力模型2022/12/1974波特五力模型2022/12/16742.五力模型中五種力量的比較分析：2022/12/19752.五力模型中五種力量的比較分析：2022/12/16752022/12/19762022/12/16762022/12/19772022/12/16772022/12/19782022/12/1678案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析

1.潛在進入者的威脅

轎車行業(yè)的進入壁壘較高不僅有政策上的限制，也有技術上、規(guī)模經濟上等方面的制約。以下幾方面構成我國轎車進入壁壘的各種潛在的來源：

（1）規(guī)模經濟。轎車行業(yè)是典型的規(guī)模報酬遞增行業(yè)。其固定成本投資比較大。一般認為單個企業(yè)整車產量在40萬～60萬輛、零部件100萬～200萬件，才能達到最小經濟規(guī)模的要求，所以市場只能維持少量企業(yè)的生存。但在中國，由于市場容量較大且增長迅速，大量未達到起始規(guī)模經濟的企業(yè)可以獲得較高水平的利潤，從而抵消了規(guī)模經濟所造成的壁壘。

（2）技術優(yōu)勢。目前，中國大量的汽車整車項目均由跨國公司主導，跨國公司以其豐富的設計、制造經驗和雄厚的產品開發(fā)能力，對于缺乏轎車工業(yè)背景的新進入者形成了較高的進入壁壘。

2022/12/1979案例：運用波特的“五力模型”對我國轎車行業(yè)進行分析

202（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車項目資金規(guī)模都在100億元以上，除了注冊資本外，對外部融資的依賴性很大。新進入者往往由于知名度較低或信用程度不好，籌資和融資較為困難。

（4）進入遏制。目前中國轎車企業(yè)普遍處于強勁需求拉動下的生產擴張時期，由于汽車整車數量較多，在位企業(yè)對新進入者對市場影響的敏感性較低，所以很少采取策略性進入遏制行為。

（5）行政限制。我國政府對于轎車實施了嚴格的行政性進入限制：一是嚴格的投資審批制度，轎車項目一律由國家審批立項，這對新進入者形成了幾乎難以逾越的進入壁壘；二是嚴格的目錄管理制度，只有政府有關部門認可的特定企業(yè)和特定產品才能開工生產和銷售，同時生產企業(yè)開發(fā)新產品也受到嚴格限制。

此外，轎車行業(yè)還存在著一些行業(yè)技術政策限制，如國家要求重點發(fā)展符合國家安全、節(jié)能、排放法規(guī)及私人用車要求的經濟型轎車；汽油發(fā)動機需要達到歐洲第三階段或第四階段排放控制水平；適度發(fā)展轎車柴油機發(fā)動機、單燃料燃氣發(fā)動機及混合動力系統等，都可能對潛在進入者形成巨大的進入壁壘。

2022/12/1980（3）資本壁壘。轎車是一個資本密集程度很高的行業(yè)，一般整車2.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、MPV。MPV即多用途汽車，集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身，而SUV皮卡車具有轎車和貨車的雙重功能。2007年我國SUV全年銷售增長近60%；而MPV也同比增長23%。這兩種乘用車作為轎車的替代品有一定的競爭力，但是目前中國對于這兩種車的生產能力還不強。隨著哥本哈根氣候峰會的進行，中國政府關于碳減排的承諾，將推動我國“低碳”汽車的加速發(fā)展。與之緊密相關的新能源汽車戰(zhàn)略無疑成為行業(yè)競爭的制高點。2009年底召開的國務院常務會議決定，將節(jié)能與新能源汽車示范推廣試點城市由13個擴大到20個，選擇5個城市進行對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點。這意味著新能源汽車的產業(yè)化示范規(guī)模和作用都將得到擴大。2022/12/19812.替代品的威脅

在乘用車中，主要有轎車、SUV、M尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混合動力汽車等新能源汽車更多、更快地進入尋常百姓家起到推動作用?，F在面臨的困難是電動汽車產業(yè)仍處于起步階段，相關的技術標準和配套設施仍然缺失。特別是電動汽車充電站如何建設，怎么發(fā)展，更是關系到未來電動汽車能不能順利走進千家萬戶。隨著新能源汽車的開發(fā)和上市將對現有燃油汽車形成極大威脅，進一步加劇汽車行業(yè)的競爭。2022/12/1982尤其是對私人購買節(jié)能與新能源汽車給予補貼試點，將對電動車、混3.供應商的議價能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林業(yè)、黑色金屬采選業(yè)、有色金屬采選業(yè)、紡織業(yè)、皮革毛坯羽絨及其制品業(yè)、石油加工及煉焦業(yè)、化學有色金屬冶煉加工業(yè)、普通機械制造業(yè)、電氣機械和器材制造業(yè)、電子及通信設備制造業(yè)、儀器儀表及文化辦公用品機械制造業(yè)、電氣蒸汽熱水生產供應業(yè)等。在這些行業(yè)中，供應商有很多。在零部件技術開發(fā)方面，中國轎車企業(yè)在某些中低附加值方面具有相當強的開發(fā)能力；在汽車關鍵零部件的技術開發(fā)方面具有一定能力，但是與國外先進水平差距甚大。中國整體轎車開發(fā)能力，而且在合資企業(yè)的供應鏈中外方占著主動地位，行業(yè)本身的特點決定了零部件都有一定的私有技術，因而供應商有一定的議價能力。2022/12/19833.供應商的議價能力

在轎車行業(yè)中，上游企業(yè)主要是林4.購買者的的議價能力

購買者數量決定了其議價能力。在全國大約3億家庭中，年收入10萬元以上的富豪型家庭占1%，3萬～10萬元的富裕型家庭占6%，1萬～3萬的小康型家庭占55%。家庭購車潛能不言而喻。

目前，消費者比較關注的是汽車的經濟性，包括購買的經濟性和使用中的經濟性。同時消費者也更趨于理性，先進的技術、人性化的設計、較高的經濟型這三點會被理性的消費者所考慮并直接影響其購買行為。而隨著需求層次的提高，他們也會逐漸注意產品的差異化和個性化。在這樣一個以顧客服務為導向的行業(yè)中，購買者至少可以影響制造商的服務水平。

2022/12/19844.購買者的的議價能力

購買者數量決定了其議價能力。5.行業(yè)內企業(yè)的競爭

許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭。一般來說，行業(yè)中的公司越多，競爭性就越強。目前轎車行業(yè)的競爭主要表現在：（1）競爭者的數量。隨著2010年廠家產銷目標的大幅提升和產能的加速擴張，短暫的賣方市場特征不會持續(xù)很久。從國內汽車產能分析，長遠看供大于求的局面將處于穩(wěn)定。例如，2009年下半年以來，宣布投資建設第二、第三工廠的企業(yè)接二連三，東風日產、神龍、華晨寶馬、北京現代等都宣布了要擴大產能的計劃，還有廣汽菲亞特長沙的50萬輛新建項目。后進入中國市場的大跨國公司急于追趕與擴張，許多汽車巨頭加大了中國市場戰(zhàn)略部署，例如：福特汽車公司未來在中國將不斷加強投入與合作力度，爭取取得轎車市場10%的占有率，生產能力將實現從原有的4萬輛達到40萬輛的巨大轉變，并實現大部分車輛生產本地化。豐田汽車公司全球生產布局顯示，除日本本土外，北美地區(qū)（特別是美國）和亞洲地區(qū)（特別是中國）是豐田在海外投資最大的地區(qū)。美國和中國已經成為豐田在海外主要的生產基地，豐田公司的總體市場目標是到2010年～2012年在中國擁有10%的市場份額。2022/12/19855.行業(yè)內企業(yè)的競爭

許多因素傾向于增強行業(yè)中的競爭目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在中國已經具有重大影響的跨國公司的戰(zhàn)略市場，現代汽車公司已將中國作為其全球戰(zhàn)略的重要組成部分，計劃到2010年乘用車在華產能達到100萬輛，使中國成為其四大海外工廠中僅次于印度的第二大海外工廠；同時，以汽車生產銷售為中心，通過制造、服務、金融等汽車相關產業(yè)的擴大,來達到2010年200億美元的銷售目標；此外，現代還計劃進軍中國的商用車市場，有可能與江淮攜手建立商用車生產基地，計劃在2010年前形成年產五萬臺小型商用車發(fā)動機、一萬輛客車和九萬輛貨車的生產能力。世界各汽車零配件行業(yè)巨頭,也紛紛做出了增資中國的計劃，美國固特異輪胎橡膠有限公司將其亞太總部遷至上海，博世也要在中國追加投資。（2）價格競爭。降價是廠商促銷最常用的武器。2007年，汽車價格繼續(xù)大幅下降。有25個主要品牌的汽車降價幅度超過10%，其中通用凱越的降價幅度最高，達到20.37%。此外，從2006年開始越來越多的高檔車也加入了價格大戰(zhàn)，2007年奧迪A4最高降幅達到5.6萬元。2022/12/1986目前局勢來看，我國汽車市場不僅成為大眾、通用、本田、現代等在（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我國新車上市數量更是達到了創(chuàng)紀錄的117款。由于新車上市過于集中，不少新款車的年銷量只有數千臺。2007年，許多廠商不得不改變策略，紛紛推出各種改款車，而新車上市則寥寥無幾。新車型的開發(fā)或引進往往需要企業(yè)投入大量資金和資源，所以大量新車型集中上市對我國的中小規(guī)模轎車制造企業(yè)產生了極大的負擔。

（4）綜合實力競爭。汽車企業(yè)要明確產品定位，適時推出切合市場需求的車型，而且還要根據市場的變化及時調整營銷策略，包括采用各種促銷手段等。這樣一種全方位的競爭歸根到底將體現為綜合實力的競爭，既要資金，又要產品和技術，更要市場。2022/12/1987（3）新產品集中上市。2005年，我國新車上市達到109款（四、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）（一）定義獲取必要資源或確保經營活動順利開展的因素。經營環(huán)境比宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境更容易為企業(yè)所影響和控制。（二）重要的經營環(huán)境因素較為重要的經營環(huán)境因素包括：市場分析和競爭地位、消費者消費狀況、融資者、勞動力市場狀況等。2022/12/1988四、經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析（重點）2022/12/1681.市場分析（1）競爭對手分析

直接競爭對手是指那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者。分析競爭對手的主要作用在于幫助企業(yè)建立自己的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢涉及企業(yè)在市場中與競爭對手競爭的每個方面，包括價格、產品范圍、制造質量、服務水平等。（2）競爭性定位戰(zhàn)略群組，競爭對手會有許多不同的分組，每個群組在相似產品、市場類別中遵循相似戰(zhàn)略。只有處于同一個戰(zhàn)略群組的企業(yè)才是真正的競爭對手。2022/12/19891.市場分析2022/12/1689（3）消費者分析了解消費者是企業(yè)制定戰(zhàn)略時應重點考慮的內容，為了解和滿足消費者，可從三個戰(zhàn)略問題來進行分析：消費細分、消費動機、消費者未滿足的需求。2022/12/1990（3）消費者分析2022/12/16902022/12/19912022/12/16912022/12/19922022/12/16922.融資來源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中能否順利獲取所需資源的關鍵因素。對融資者狀況的考察主要包括：（1）抵押條件；（2）支付記錄；（3）貸款條件；（4）貸款額度等。3.勞動力市場狀況能否方便快捷雇用到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經營能否成功的關鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動力市場狀況。企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適人員主要取決三個因素：（1）企業(yè)信譽；（2）就業(yè)形勢；（3）專業(yè)人員的可獲得性。2022/12/19932.融資來源2022/12/1693五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）（一）國際化行為的三種模式2022/12/1994五、國際商業(yè)環(huán)境分析（重點）2022/12/16942022/12/19952022/12/16952022/12/19962022/12/1696（二）國際化經營動因最常見動因：尋求資源；尋求市場；尋求效率；尋求戰(zhàn)略性資產。（三）鉆石模型邁克爾·波特識別出國家競爭優(yōu)勢的四個決定因素，構建了鉆石模型。2022/12/1997（二）國際化經營動因2022/12/1697有利因素狀況（物質、人力、資金、知識、基礎設施）相關和支持性行業(yè)的存在（國內供應商比國外供應商更具優(yōu)勢）鉆石條件（強大國內市場需求）企業(yè)戰(zhàn)略、結構和同業(yè)競爭鉆石模型2022/12/1998有利因素狀況相關和支持性行業(yè)的存在（四）國際貿易生命周期國際貿易是利用不同國家具有不同的產品生命周期模式而做大的商業(yè)機會。國際貿易生命周期用于開發(fā)長期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產品經歷過一個周期，在這個周期中，高收入、大量消費的國家起初是出口國，但后來失去出口市場，最終變成從低成本國家進口的進口國。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國家角度來看，發(fā)展模式如下：產品在高收入國家被開發(fā)→創(chuàng)始者的出口市場中的企業(yè)在本國以較低成本勞動力和原材料產出相同產品→生產成本低國家的企業(yè)在其他國家和高收入國家市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務→低成本國家與高收入國家同時競爭高收入國家的國內業(yè)務。2022/12/1999（四）國際貿易生命周期國際貿易是利用不同國家具有不同的產品生練一練：【例題1·單選題】下列各項中，不屬于PEST分析的經濟環(huán)境因素是（）。A.產業(yè)結構

B.經濟發(fā)展水平

C.國民收入分配政策

D.人口地區(qū)分布

【答案】D

【解析】經濟環(huán)境因素包括：社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制、宏觀經濟政策、當前經濟狀況和其他一般經濟條件。人口地區(qū)分布屬于社會和文化環(huán)境因素。2022/12/19100練一練：2022/12/16100【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但并不出售豬肉漢堡，只出售牛肉漢堡、雞肉漢堡和魚肉漢堡。這說明該國際快餐連鎖公司在戰(zhàn)略分析中考慮了（）。

A.政治和法律因素

B.經濟因素

C.社會和文化因素

D.技術因素

【答案】C

【解析】該公司在戰(zhàn)略分析中考慮的是文化傳統，屬于社會和文化因素。2022/12/19101【例題2·單選題】某國際快餐連鎖公司宣布在中東開設連鎖店，但練一練：【例題3】一般說來，進入壁壘低且退出壁壘也低的行業(yè)（）。A.高風險高利潤B.高風險低利潤C.低風險高利潤D.低風險低利潤【答案】D【解析】進入壁壘低說明容易進入該行業(yè)，競爭者較多，利潤相對來說較低；退出壁壘低說明當企業(yè)發(fā)展不好時，可以較容易離開該行業(yè)，避免更大的損失，因此風險相對也低。2022/12/19102練一練：2022/12/16102【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產品的銷售表現為持續(xù)（）A.上升B.下降C.不變D.無規(guī)律【答案】B【解析】在行業(yè)生命周期的最后一個時期即衰退期，行業(yè)的衰退其中一個特征就表現為行業(yè)中產品的銷售持續(xù)下降。2022/12/19103【例題4】一般情況下，在行業(yè)衰退期，該行業(yè)中產品的銷售表現為【例題5】某國內汽車制造廠對中國經濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除繼續(xù)生產中等檔次的車種外，在2009年開始生產高端越野車，希望吸引國內市場的高端消費者。這種做法屬于（）。

A.市場滲透B.市場細分

C.工業(yè)細分D.產品分散化

【答案】B

【解析】市場細分是根據客戶的需要和消費習慣，將市場劃分為不同客戶群的市場。價值細分屬于市場細分的一種。價值可定義為消費者對產品和服務的滿意度與產品價格的權衡結果。因此，許多商品和服務有溢價高質量細分，中等價格細分和低價格細分。市場上，時尚和質量差異可能超過價格的變化。在某些市場中（如汽車市場），微小的價格變動并不會引起購買者滿意度的變化。2022/12/19104【例題5】某國內汽車制造廠對中國經濟增長潛力抱著樂觀態(tài)度，除【例題6】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設計以粉色系為主，針對女性白領用戶進行了市場推廣，三星的這種市場細分方式是（）。A.人口細分B.地理細分C.心理細分D.品牌忠誠度細分【答案】A【解析】若在市場細分時按照年齡、收入、社會階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等因素進行細分，則屬于市場細分中按照人口因素進行細分，因此，選項A正確。2022/12/19105【例題6】三星手機最近推出一款新型號手機，整體設計以粉色系為練一練：【例題7】乙公司自1880年成立以來一直在A國從事煙草經營。近幾年A國居民健康意識逐漸提升，加之A國政府不斷提高煙草稅收，使乙公司的營業(yè)額持續(xù)減少。為解決所面臨的經營困難，乙公司最合理的做法是（）。

A.采用適當的密集型戰(zhàn)略

B.增加在價值鏈中的增值活動

C.利用國際貿易生命周期創(chuàng)造商機

D.采用收縮型戰(zhàn)略

【答案】C

【解析】如果企業(yè)產品在本國的生命周期進入了衰退期，那么企業(yè)可以把產品推向他國，以創(chuàng)造商機。2022/12/19106練一練：2022/12/16106【例題8】國際品牌耐克公司總部設在美國，但是其在美國并沒有生產部門，而是將生產部門都分散在印度、中國等地，根據不同市場的需求和特點設計和生產產品，耐克公司的這種國際化行為屬于（）。A.多國化戰(zhàn)略B.跨國化戰(zhàn)略C.全球化戰(zhàn)略D.國外成長【答案】B【解析】跨國化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)在許多國家從事經營，但總部仍設在其所在地，企業(yè)為了獲得低成本和適應各地區(qū)差別化而努力的一種國際化行為，因此耐克公司的行為屬于這種跨國成長模式。2022/12/19107【例題8】國際品牌耐克公司總部設在美國，但是其在美國并沒有生【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。A.確定國際化企業(yè)的競爭優(yōu)勢B.確定全球化行業(yè)的生命周期C.確定國家競爭優(yōu)勢D.確定全球化企業(yè)間的同業(yè)競爭【答案】C【解析】鉆石模型的目的是識別國家的競爭優(yōu)勢2022/12/19108【例題9】邁克爾?波特的鉆石模型的分析目的是（）。20第三章戰(zhàn)略分析——

內部資源、能力與核心競爭力本章主要內容：一、企業(yè)資源（了解）二、企業(yè)能力（了解）三、企業(yè)核心競爭力（重點）四、評價核心競爭力（重點）五、企業(yè)內部因素分析（重點）六、超越競爭對手（了解）七、SWOT分析的概念及作用（重點）八、SWOT的四個要素（重點）九、內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配（了解）2022/12/19109第三章戰(zhàn)略分析——

內部資源、能力一、企業(yè)資源（了解）1.企業(yè)資源的定義企業(yè)資源是企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產、生產或其它作業(yè)程序、技能和知識等。2.企業(yè)資源的分類企業(yè)的資源主要分為三種：有形資源、無形資源和組織資源。2022/12/19110一、企業(yè)資源（了解）2022/12/16110（1）有形資源有形資源是指可見的、能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源。物質資源包括企業(yè)的土地、廠房、生產設備、原材料等，是企業(yè)的實物資源。財務資源是企業(yè)可以用來投資或生產的資金，包括應收賬款、有價證券等。不過，由于會計核算的要求，資產負債表所記錄的賬面價值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價值。2022/12/19111（1）有形資源2022/12/16111（2）無形資源無形資源是指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的、甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等。由于會計核算的原因，資產負債表中的無形資產并不能代表企業(yè)的全部無形資源。2022/12/19112（2）無形資源2022/12/16112（3）組織資源組織資源是指企業(yè)協調、配置各種資源的技能。它將企業(yè)的有形資源或無形資源整合在一起，以實現投入向產出的轉換。2022/12/19113（3）組織資源2022/12/16113二、企業(yè)能力（了解）1.企業(yè)能力的定義企業(yè)能力是指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。2022/12/19114二、企業(yè)能力（了解）2022/12/161142.企業(yè)能力的主要構成因素2022/12/191152.企業(yè)能力的主要構成因素2022/12/16115三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力的定義指能為企業(yè)帶來相對競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力?？梢詫ζ髽I(yè)資源和能力進行三方面的測試：1）對顧客是否有價值；2）與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢；3）是否很難被模仿或復制。2022/12/19116三、企業(yè)核心競爭力（重點）核心競爭力的定義2022/12/11.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源2022/12/191171.能夠建立企業(yè)核心競爭能力的五種資源2022/12/162.核心競爭力的辨別

2022/12/191182.核心競爭力的辨別2022/12/16118四、評價核心競爭力（重點）1.評價核心競爭能力的方法（1）企業(yè)的自我評價（2）行業(yè)內部比較（3）基準分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無論它們是否處在同一個行業(yè)。（4）成本驅動力和作業(yè)成本法。與傳統的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。（5）競爭對手的信息。2022/12/19119四、評價核心競爭力（重點）2022/12/16119案例分析：沃爾瑪的核心競爭力分析沃爾瑪從建店伊始經過四十余年的發(fā)展，已經成為世界上最大的連鎖零售商。2002-2005年在《財富》全球500強中連續(xù)4年位居榜首。沃爾瑪在長期的經營過程中，形成了自己獨特的經營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個方面：2022/12/19120案例分析：沃爾瑪的核心競爭力分析2022/12/161201.天天平價——低成本核心競爭力的培育零售業(yè)的關鍵是顧客滿意度?！疤焯炱絻r”作為沃爾瑪長期奉行的經營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動，而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。要保證低價格競爭戰(zhàn)略的實施，關鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個環(huán)節(jié)降低成本：2022/12/191211.天天平價——低成本核心競爭力的培育2022/12/16（1）控制進貨成本進貨成本是零售企業(yè)成本控制的關鍵。在進貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采購制，盡量實行統一進貨。尤其是對在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般是將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同。集中采購提高了企業(yè)與供應商談判中的議價能力，有利于降低商品采購成本。二是和供應商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應商的任何進場費用之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，通過電腦聯網，實現信息共享。供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。供應商因效率的提高而使成本降低，沃爾瑪也依靠供應鏈管理取得了成本優(yōu)勢，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。2022/12/19122（1）控制進貨成本2022/12/16122（2）控制物流成本物流成本控制是衡量零售企業(yè)經營管理水平的重要標志，也是影響零售企業(yè)經營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強大的配送中心系統，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統和最大的公司運輸車隊，所有分店的電腦部和總部相連，配送中心實現全自動化運行。沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優(yōu)化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。2022/12/19123（2）控制物流成本2022/12/16123（3）降低經營成本

沃爾瑪的成本控制體現在任何細小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪的各線管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設施、空調設備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統一管理；公司還激勵員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工；沃爾瑪盡量減少廣告費，他們認為保持“天天平價”就是最好的廣告。沃爾瑪的全體工作人員自上而下都要為削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪的經營成本大大低于其他同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價”提供有力保證。2022/12/19124（3）降低經營成本2022/12/161242.顧客至上——優(yōu)質服務能力的培育市場競爭的嚴峻事實告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標的第一位。只要有關顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。2022/12/191252.顧客至上——優(yōu)質服務能力的培育2022/12/1612沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者經理工作，其實你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務要超越顧客的期望值：要主動把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低，保證顧客乘興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的購物環(huán)境，經常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運抽獎、店內特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進行顧客期望和反映的調查，管理人員根據收集到的顧客反饋信息即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。2022/12/19126沃爾瑪的顧客關系哲學是：顧客是老板，顧客永遠是對的。每個初到公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質服務意味著顧客永遠是對的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時刻把顧客需要放在第一位，對待顧客的優(yōu)良服務品質，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報。2022/12/19127公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買3.高效的物流配送系統有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心。作為一種經過長期培育而形成的核心競爭力，高效快捷的物流配送系統為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個配送中心。目前，沃爾瑪的配送中心已經達到62個，為全球4000多個店鋪提供配送服務，整個公司銷售商品的85%由這些配送中心供應。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。2022/12/191283.高效的物流配送系統2022/12/16128沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速并通過全球衛(wèi)星定位系統對車輛進行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務，構成其供貨系統的另一個無可比擬的優(yōu)勢。進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補貨兩次?？焖俚乃拓洠刮譅柆敻鞣值昙词怪痪S持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存儲空間和費用。沃爾瑪的配送中心完全實現了自動化。配送中心的每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時間總計不超過48小時。配送中心每年處理數億次商品，99%的訂單正確無誤。2022/12/19129沃爾瑪還擁有全美最大的公司運輸車隊，車隊采用電腦進行車輛調速4．管理手段的信息化信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協調，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統。沃爾瑪公司在信息技術方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統、衛(wèi)星通信系統、電子數據交換系統等，使自己在技術方面始終遙遙領先。利用先進的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應商同步。沃爾瑪管理手段的高度信息化增強了公司的核心競爭力，對其成功功不可沒。2022/12/191304．管理手段的信息化2022/12/1613020世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯系。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態(tài)狀況，如不同銷售點及不同商品的銷售統計數據，沃爾瑪各倉庫的存貨和調配狀況，銷售預測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。生產廠商和供應商都可通過這個系統查閱沃爾瑪產銷計劃，從而實現了快速反應的供應鏈管理。2022/12/1913120世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全美最大的公司衛(wèi)星通信系統，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數小時內便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然?？梢院侠戆才胚\量和路程，最大限度地發(fā)揮運輸潛力、避免浪費、降低成本、提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與IBM合作，建立全球采購和物流控制的互聯網統一標準平臺。這意味著Wal-Mart從傳統昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進和便宜的互聯網網絡技術Wal-Mart的網絡系統將更加細微和發(fā)達。正是在信息技術的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質的服務、最快速的管理反應進行全球運作。2022/12/19132全美最大的公司衛(wèi)星通信系統，隨著店鋪規(guī)模的擴張發(fā)揮了極大的優(yōu)5.獨特的企業(yè)文化沃爾瑪一向強調忠誠努力的員工對公司經營成功的重要性，認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為，顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結一致的獻身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里，自己是公司的一員。公司對員工利益的關心并不只是停留在口頭上或是幾條標語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。這就是沃爾瑪面對競爭能夠表現得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對待。沃爾瑪的每個員工想為企業(yè)的經營獻計獻策，都有機會充分表達出來。開放并且良好的溝通環(huán)境使每位員工都可以向經理表達他的看法，包括建議也包括不滿。2022/12/191335.獨特的企業(yè)文化2022/12/16133由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與公司的利潤分享。該計劃同時為員工提供豐厚的退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣80%以上的員工或借助利潤分享計劃或直接持有公司股票。員工利益與公司利益休戚相關，實現了真正意義上的“合伙”。根據“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時，許多種正常價格的商品可以打10%的折扣。對于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學金。2022/12/19134由全體員工參與的利潤分享計劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為一個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。沃爾瑪的核心競爭力正是扎根于顧客至上、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！疤焯斓蛢r”是沃爾瑪對顧客長期不變的承諾。品種繁多、價廉物美的商品，方便的購物時間、免費的停車場，以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的客戶群體；對員工利益的關注激勵著員工滿意努力地一起行動，不斷創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足顧客需求。通過與供應商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關系，并借助強大的信息網絡系統管理這種關系，不僅保證了為顧客提供“天天低價”的優(yōu)質產品，而且能以最快速度對顧客需求變化做出反應，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢。2022/12/19135總之，合伙關系在沃爾瑪公司內部處處體現出來，它使沃爾瑪凝聚為2、評價核心競爭力的基準分析法1）含義基準分析法，也稱作標桿分析法。就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。基準分析法是將本企業(yè)經營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標，并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施基準分析法的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產品、服務、經營業(yè)績等進行評價來發(fā)現優(yōu)勢和不足。2022/12/191362、評價核心競爭力的基準分析法1）含義2022/12/16總體來說，基準分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，基準分析法可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析?？铺乩战忉屨f：“一個普通的公司和世界級的公司相比，在質量、速度和成本績效上的差距高達10倍之多?；鶞史治龇ㄊ菍ふ以诠緢?zhí)行任務時如何比其他公司更出色的一門藝術?！?022/12/19137總體來說，基準分析法就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行基準分析法，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。2022/12/19138基準分析法法起源于施樂公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公2）基準分析法的主要作用（1）做競爭對手的標桿，有助于確定和比較競爭對手經營戰(zhàn)略的組成要素。（2）通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的基準分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經營，建立起相應的趕超目標。（3）作跨行業(yè)的技術性的標桿，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。（4）通過對競爭對手的基準分析，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。（5）通過對競爭對手的基準分析，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。2022/12/191392）基準分析法的主要作