企業(yè)組織結構設計及方案課件

企業(yè)組織結構設計及方案管理培訓組織結構設計—韋祎*企業(yè)組織結構設計及方案管理培訓組織結構設計—韋祎*1“組織”

一詞●組織：名詞，任何團體機構organization●組織：名詞，中國人對共產(chǎn)黨和國家機構的俗稱●組織：名詞，生命機體的一部分，“細胞—組織—器官”●組織：動詞，主持安排organize●組織：名詞，特指企業(yè)組織架構organizationstructure顯然，我們今天所講的是“企業(yè)組織架構”，它本身是無形的，但在任何企業(yè)里卻客觀存在的。

企業(yè)——企業(yè)的組織結構——組織（動詞）組織結構設計—韋祎*“組織”一詞●組織：名詞，任何團體機構organi2組織結構設計的概念

通常簡稱為組織設計。它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來體現(xiàn)其運作架構。組織結構設計—韋祎*組織結構設計的概念通常簡稱為組織設計。它是一3為什么要進行組織結構設計1、有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標2、企業(yè)運作和責權利劃分的需要3、有效地進行商品生產(chǎn)和服務的需要4、有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位5、有利于授權的固化6、有利于雇員的職業(yè)成長7、有利于激勵機制的建立組織結構設計—韋祎*為什么要進行組織結構設計1、有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標4影響組織生存的要素●共同的愿景、目標●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機會組織結構設計—韋祎*影響組織生存的要素●共同的愿景、目標組織結構設計—韋祎*5影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術創(chuàng)新組織結構設計—韋祎*影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)6組織設計的內(nèi)容●表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化●企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系●組織的管理跨度與管理層級的建立●組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制●優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。組織結構設計—韋祎*組織設計的內(nèi)容●表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化組織結構設7組織結構設計的原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結構的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻。●目標原則組織結構設計—韋祎*組織結構設計的原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，8組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間?！襁m應創(chuàng)新原則組織結構設計—韋祎*組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理9●效率原則企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的。組織結構設計—韋祎*●效率原則企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降10對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任?！駥ο髮I(yè)化原則組織結構設計—韋祎*對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司11組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，應以此原則為主，進行部門劃分?！衤毮軐I(yè)化原則組織結構設計—韋祎*組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)12管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通?！窆芾韺蛹壴瓌t組織結構設計—韋祎*管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)13對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結?！裼行Э刂圃瓌t組織結構設計—韋祎*對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權14公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力。●邊界緩沖與跨越原則組織結構設計—韋祎*公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（15組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設計應簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性?！裣到y(tǒng)運作原則組織結構設計—韋祎*組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設計應簡16案例：深圳華為公司的組織設計●組織建立的方針第三十九條華為組織的建立和健全，必須：有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。組織結構設計—韋祎*案例：深圳華為公司的組織設計●組織建立的方針第三十九條17●組織結構的建立原則第四十條華為將始終是一個整體。這意味著我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。組織結構設計—韋祎*●組織結構的建立原則第四十條華為將始終18●職務的設立原則第四十一條管理職務設立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。職務的范圍應設計的足夠大，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。組織結構設計—韋祎*●職務的設立原則第四十一條管理職務設立19在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）組織結構設計—韋祎*在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時組織結構設計—韋祎*20透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構●公司的經(jīng)營規(guī)?！窆镜念愋停缳Q(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務重點●●公司的組織結構應視為公司的機密組織結構設計—韋祎*透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖公司21組織的五分結構加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。中層基層戰(zhàn)略領導層（高層）支持服務型職能部門計劃控制型職能部門組織結構設計—韋祎*組織的五分結構加拿大人Mintzberg提出22高層的定義和主要職責高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。

主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。組織結構設計—韋祎*高層的定義和主要職責高層指對企業(yè)組織全面負23中層的定義和職責中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。主要職責：在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務。組織結構設計—韋祎*中層的定義和職責中層的范圍較寬，指高層與基層24基層的定義和職責基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責：按要求完成具體工作。組織結構設計—韋祎*基層的定義和職責基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務25計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。組織結構設計—韋祎*計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)26支持、服務型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。組織結構設計—韋祎*支持、服務型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服27衡量組織設計有效性的方法模型組織內(nèi)部活動過程產(chǎn)品和服務產(chǎn)出資源投入外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法目標方法組織結構設計—韋祎*衡量組織設計有效性的方法模型組織內(nèi)部產(chǎn)品和服務資源投入外部環(huán)28組織設計的部門矛盾與沖突●沖突來源●沖突類型●沖突解決組織結構設計—韋祎*組織設計的部門矛盾與沖突●沖突來源組織結構設計—韋祎*29●沖突來源影響組織設計的相關因素目標規(guī)模環(huán)境技術人力部門關系的屬性目標的不一致差別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突組織結構設計—韋祎*●沖突來源影響組織設計目標部門關系的屬性目標的不一致部門間沖30●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突組織結構設計—韋祎*●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突組織結構設計—韋祎*31●沖突類型總部工廠縱向沖突組織結構設計—韋祎*●沖突類型總部工廠縱向沖突組織結構設計—韋祎*32●沖突解決○互相適應，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標○流程標準化、制度化○對話與溝通、談判○無邊界整合○崗位輪換○團體間的培訓○第三方顧問組織結構設計—韋祎*●沖突解決○互相適應，自我調(diào)整組織結構設計—韋祎*33示例：****集團目前的組織架構副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)理分管發(fā)展副總經(jīng)理分管財務副總經(jīng)理分管經(jīng)營副總經(jīng)理分管舟山副總經(jīng)理分管上海辦公室人事部計劃財務部經(jīng)營管理部企劃銷售部規(guī)劃發(fā)展部物管總部房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司(籌)物業(yè)公司物業(yè)公司)物業(yè)公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室一級機構二級機構三級機構企業(yè)組織組織關系與職位關系并列平行部門較多(共21個)，可能導致總經(jīng)理的精力被分散可能不易體現(xiàn)企業(yè)的增值流程及核心部門的重要性需要較多的相互監(jiān)督制約的體制信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息較為復雜需要較高的協(xié)調(diào)成本職位組織結構設計—韋祎*示例：****集團目前的組織架構副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)34未來的組織關系資產(chǎn)關系領導關系集權與分權關系財務分級管理與會計分級的控制關系組織結構設計—韋祎*未來的組織關系資產(chǎn)關系組織結構設計—韋祎*35資產(chǎn)關系集團公司為獨立法人涉及，其業(yè)務范圍房地產(chǎn)、海運、廣告、科技等行業(yè)。對下屬企業(yè)的財務衡量標準以其目標資金利潤率為考核的主要指標。組織結構設計—韋祎*資產(chǎn)關系集團公司為獨立法人涉及，其業(yè)務范圍房地產(chǎn)、海運、廣告36領導關系集團的分權經(jīng)營分級管理模式的領導關系為總經(jīng)理負責制。副總經(jīng)理分管各自職責范圍事務，并向總經(jīng)理負責，通過總經(jīng)理進行橫向協(xié)調(diào)。組織結構設計—韋祎*領導關系組織結構設計—韋祎*37集權與分權關系投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報集團批準，各實體無權自行和他人合作投資。人事集權：集團所有員工及下屬機構主要領導人由中昌集團委派，并遵守集團的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的勞動人事制度。下屬機構有特殊情況的可向集團提出申請，經(jīng)批準后獨立執(zhí)行。財務集權：集團及下屬實體之間的資金往來、資金籌措、成本核算、預算考核均由集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對外，遵守集團統(tǒng)一的財務制度。組織結構設計—韋祎*集權與分權關系投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報集團批準，38財務分級管理與會計分級控制的關系責任中心的劃分行政成本中心生產(chǎn)成本中心利潤中心投資中心各種中心之間的關系利潤中心與成本中心的關系利潤中心之間的關系各責任中心的考核與激勵辦法成本中心的考核與激勵辦法利潤中心的考核激勵辦法組織結構設計—韋祎*財務分級管理與會計分級控制的關系責任中心的劃分組織結構設計—39新組織設計方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無效流程是什么？核心競爭力是什么？加強哪個環(huán)節(jié)才能夠提高核心競爭力？組織結構設計—韋祎*新組織設計方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無40組織結構建議

—網(wǎng)絡型組織結構(項目管理制)優(yōu)點：快速、靈活盡可能地利用社會性的、專業(yè)化的公司為其經(jīng)營活動服務缺點：協(xié)調(diào)成本較高需要嚴密的監(jiān)控體系項目經(jīng)理小組廣告中介咨詢策劃銷售代理開發(fā)項目設計招標承包開發(fā)組織結構設計—韋祎*組織結構建議

—網(wǎng)絡型組織結構(項目管理制)優(yōu)點：項目經(jīng)理小41建議的組織模式董事會辦公室三級部門二級部門一級部門職能部門三級部門二級部門一級部門職能部門三級部門二級部門一級部門職能部門三級部門二級部門一級部門職能部門決策委員會集團組織結構設計—韋祎*建議的組織模式董事會辦公室三級部門二級部門一級部門職能部門三42一級機構二級機構三級機構決策機構企業(yè)組織董事會辦公室規(guī)劃發(fā)展部總師辦)經(jīng)營管理部戰(zhàn)略管理中心財務部稽核部資產(chǎn)管理中心企業(yè)文化室培訓室人力資源部行政部人事行政中心資本運營部審計監(jiān)察部投資管理中心決策委員會集團項目管理部市場營銷部物業(yè)管理部財務部辦公室事業(yè)部本部職能部門上海杭州房地產(chǎn)分支機構上海杭州物業(yè)分支機構房地產(chǎn)事業(yè)部業(yè)務部財務部辦公室設計事業(yè)部業(yè)務部財務部辦公室海運事業(yè)部中多種經(jīng)營事業(yè)部(托管)決策機構及事業(yè)部的領導人由總經(jīng)理兼任或副總經(jīng)理擔任。不同級別機構領導的職級不同。一個機構只設一位正式負責人?？値熮k匯集了各個領域的專業(yè)技術權威人士。分公司的總經(jīng)理相當于集團副總經(jīng)理的職級。決策級的分支機構負責人相當于集團副總經(jīng)理職務，并可兼任事業(yè)部本部一級業(yè)務部門的負責人。組織結構設計—韋祎*一級機構二級機構三級機構決策機構企業(yè)組織董事會辦公室規(guī)劃發(fā)展43業(yè)務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務/技術財務人事決策委員會集團戰(zhàn)略管理中心：行業(yè)資訊，市場研究，加強組織的敏感性業(yè)務/項目的拓展及審批業(yè)務/項目的前期啟動及資源支持業(yè)務/項目運行的指導監(jiān)督、執(zhí)行控制業(yè)務/項目的發(fā)展方向?qū)I(yè)性技術支持，權威性的技術指導投資管理中心：業(yè)務/項目的投資管理、資本支持業(yè)務/項目的投資回報分析組織結構設計—韋祎*業(yè)務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心44財務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務/技術財務人事決策委員會集團資產(chǎn)管理中心：資產(chǎn)管理財務/帳務管理財務人員管理財務規(guī)范性監(jiān)控投資管理中心：投資回報管理審計監(jiān)察資本運作無形資產(chǎn)管理組織結構設計—韋祎*財務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心45人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務/技術財務人事決策委員會集團人事行政中心：統(tǒng)一人力資源規(guī)劃統(tǒng)一人事政策制度統(tǒng)一招募甄選的標準統(tǒng)一的薪酬管理制度統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配統(tǒng)一標準考核評價重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓組織結構設計—韋祎*人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心46設計理念高度集權+多角度的制約體系+嚴密的監(jiān)督機制加強集團總部的核心職能，提出“大管理”的概念，加快反應速度專業(yè)問題由權威機構的專業(yè)管理者解決在事業(yè)部的領導中培養(yǎng)“專家人才”與“管理人才”相結合的領軍人物網(wǎng)絡式的房地產(chǎn)管理模式加強技術、研發(fā)力量，提高產(chǎn)品競爭力通過各個系統(tǒng)相互監(jiān)督制約通過總經(jīng)理辦公室建立信息傳遞渠道，加強決策支持依據(jù)統(tǒng)一系統(tǒng)，無需較高的協(xié)調(diào)成本各大中心內(nèi)部靈活調(diào)配，減少審批程序，避免不必要的流程適合今后的擴張與復制組織結構設計—韋祎*設計理念高度集權+多角度的制約體系+嚴密的監(jiān)督機制組織結構設47通過新的組織架構

設計注重的結果人力資源管理方案基于職能有效性的工作描述基于崗位價值對比的薪酬分配方案基于團隊整體的業(yè)績衡量手段結合戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源開發(fā)組織結構設計—韋祎*通過新的組織架構

設計注重的結果人力資源管理方案基于職能有效48權限分類針對工作任務方面針對經(jīng)濟費用方面針對人事方面組織結構設計—韋祎*權限分類針對工作任務方面針對經(jīng)濟費用方面針對人事方面組織結構49權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權/建議權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權。經(jīng)上級領導分配后的工作的具體操辦權。對工作方式、事務處理方法改變的建議權。對非保密工作的咨詢、了解、關注權。組織結構設計—韋祎*權限金字塔五級四級一級二級三級中決常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權。組織50權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬定工作方式權。對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權、檢查權。組織結構設計—韋祎*權限金字塔五級四級一級二級三級中決常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬51權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權。對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設計、改進權。對管理范圍內(nèi)的事項的處理權。審核工作，并向上級報送審批。組織結構設計—韋祎*權限金字塔五級四級一級二級三級中決主辦工作，在規(guī)章制度范圍之52權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會對工作或事項處理做出最終的決定性意見。對既定的制定、工作或事項的指導、修改、指正權。對管轄范圍內(nèi)的工作進行監(jiān)督、審核、批準或處理。參與對管轄范圍外的工作或事項的處理。組織結構設計—韋祎*權限金字塔五級四級一級二級三級中決對工作或事項處理做出最終的53權限金字塔五級辦理權/執(zhí)行權/操作權四級擬定權/監(jiān)督權/檢查權一級否決權/更改權二級審批權/決定權/修正權三級設計權/處理權/改進權/報審權中心系統(tǒng)內(nèi)決策委員會隨時抽查、檢查工作。推翻或更改既定制度、工作或事項。進行體制改革，建立新的重大機制。組織結構設計—韋祎*權限金字塔五級四級一級二級三級中決隨時抽查、檢查工作。組織結54權限級別表組織結構設計—韋祎*權限級別表組織結構設計—韋祎*55新的組織設計方案的權限董事會辦公室的職能作用：處理未能在本系統(tǒng)內(nèi)正常解決的問題處理突發(fā)事項協(xié)調(diào)橫向、縱向、內(nèi)外部的關系建立溝通反饋渠道一個系統(tǒng)組織結構設計—韋祎*新的組織設計方案的權限董事會辦公室的職能作用：一組織結構設計56《管理大綱》制度匯編隨時添加更新電子文檔發(fā)布現(xiàn)有制度的執(zhí)行授權執(zhí)行決策權限新制度審批權限組織結構設計—韋祎*《管理大綱》制度匯編組織結構設計—韋祎*57職位體系組織結構設計—韋祎*職位體系組織結構設計—韋祎*58謝謝！韋祎中級會計師工商管理碩士二級心理咨詢師高級人力資源管理師MBK7全績“笑”管理系統(tǒng)創(chuàng)始人“六脈神劍”人力資源管理系統(tǒng)創(chuàng)始人QQ號：438317853電話xin公眾號：管理智識（ID：glzs100）組織結構設計—韋祎*謝謝！韋祎組織結構設計—韋祎*59企業(yè)組織結構設計及方案管理培訓組織結構設計—韋祎*企業(yè)組織結構設計及方案管理培訓組織結構設計—韋祎*60“組織”

一詞●組織：名詞，任何團體機構organization●組織：名詞，中國人對共產(chǎn)黨和國家機構的俗稱●組織：名詞，生命機體的一部分，“細胞—組織—器官”●組織：動詞，主持安排organize●組織：名詞，特指企業(yè)組織架構organizationstructure顯然，我們今天所講的是“企業(yè)組織架構”，它本身是無形的，但在任何企業(yè)里卻客觀存在的。

企業(yè)——企業(yè)的組織結構——組織（動詞）組織結構設計—韋祎*“組織”一詞●組織：名詞，任何團體機構organi61組織結構設計的概念

通常簡稱為組織設計。它是一個建立或改造企業(yè)組織的過程，包括對企業(yè)活動框架和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效組合和協(xié)調(diào)的活動。象人體由骨胳作為基本框架一樣，企業(yè)也由組織來體現(xiàn)其運作架構。組織結構設計—韋祎*組織結構設計的概念通常簡稱為組織設計。它是一62為什么要進行組織結構設計1、有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標2、企業(yè)運作和責權利劃分的需要3、有效地進行商品生產(chǎn)和服務的需要4、有利于企業(yè)活動中各職能的劃分、定位5、有利于授權的固化6、有利于雇員的職業(yè)成長7、有利于激勵機制的建立組織結構設計—韋祎*為什么要進行組織結構設計1、有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標63影響組織生存的要素●共同的愿景、目標●組織成員合作的意愿●成員之間相互交流的機會組織結構設計—韋祎*影響組織生存的要素●共同的愿景、目標組織結構設計—韋祎*64影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術創(chuàng)新組織結構設計—韋祎*影響組織結構設計的因素公司文化戰(zhàn)略目標公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)65組織設計的內(nèi)容●表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化●企業(yè)運作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系●組織的管理跨度與管理層級的建立●組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機制●優(yōu)化的業(yè)務流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標準、管理表格、規(guī)章制度等。組織結構設計—韋祎*組織設計的內(nèi)容●表明部門的劃分和各崗位職務的專業(yè)化組織結構設66組織結構設計的原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，組織的結構、體系、過程、文化等均是為完成組織目標服務的；達成目標是組織設計的最終目標。通過企業(yè)組織結構的完善，使每個人在實現(xiàn)企業(yè)目標的過程中做出更大的貢獻?！衲繕嗽瓌t組織結構設計—韋祎*組織結構設計的原則組織是實現(xiàn)組織目標的有機載體，67組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術等以適應組織的現(xiàn)實狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結構應有一定的拓展空間?！襁m應創(chuàng)新原則組織結構設計—韋祎*組織結構設計應綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理68●效率原則企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降低到最低點，效率原則是衡量任何組織結構的基礎。組織結構，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標來衡量費用的涵義）來實現(xiàn)目標，就是有效的。組織結構設計—韋祎*●效率原則企業(yè)的目標是追求利潤，同時將成本降69對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術支持等；充分考慮公司的現(xiàn)狀與資源，明確權限與責任?！駥ο髮I(yè)化原則組織結構設計—韋祎*對象專業(yè)化是建立業(yè)務單元的基礎，業(yè)務單元是公司70組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務的業(yè)務活動，應以此原則為主，進行部門劃分?！衤毮軐I(yè)化原則組織結構設計—韋祎*組織整體目標實現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)71管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設計應在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進信息流通。●管理層級原則組織結構設計—韋祎*管理層級與幅度的設置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)72對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權責對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強計劃、預算、核查等工作，業(yè)務部門加強事前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗總結?！裼行Э刂圃瓌t組織結構設計—韋祎*對組織的有效控制在組織設計時：應注意命令統(tǒng)一、權73公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術、原材料等市場）互動中，不斷的適應、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應采取相應的措施，配置相應的人員對外部信息進行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應對能力?！襁吔缇彌_與跨越原則組織結構設計—韋祎*公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（74組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設計應簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；充分考慮交叉業(yè)務活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)；過程管理的整體性?！裣到y(tǒng)運作原則組織結構設計—韋祎*組織運作整體效率是一個系統(tǒng)性過程，組織設計應簡75案例：深圳華為公司的組織設計●組織建立的方針第三十九條華為組織的建立和健全，必須：有利于強化責任，確保公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)。有利于簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促進創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。有利于培養(yǎng)未來的領袖人才，使公司可持續(xù)成長。組織結構設計—韋祎*案例：深圳華為公司的組織設計●組織建立的方針第三十九條76●組織結構的建立原則第四十條華為將始終是一個整體。這意味著我們在任何涉及華為標識的合作形式中保持控制權。戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。組織結構的演變不應當是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結構在一定時期內(nèi)的相對穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。組織結構設計—韋祎*●組織結構的建立原則第四十條華為將始終77●職務的設立原則第四十一條管理職務設立的依據(jù)是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經(jīng)常性工作為基礎。職務的范圍應設計的足夠大，以強化責任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應作出明確規(guī)定。組織結構設計—韋祎*●職務的設立原則第四十一條管理職務設立78在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時●公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時●公司業(yè)務發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時●公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時●并購、重組后（M﹠A）組織結構設計—韋祎*在什么情況下進行組織架構設計●公司創(chuàng)立時組織結構設計—韋祎*79透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖●公司的基本管理架構●公司的經(jīng)營規(guī)模●公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等?！窆镜臉I(yè)務重點●●公司的組織結構應視為公司的機密組織結構設計—韋祎*透過公司的組織結構，可以分析出相關內(nèi)容：●公司的戰(zhàn)略企圖公司80組織的五分結構加拿大人Mintzberg提出的一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。中層基層戰(zhàn)略領導層（高層）支持服務型職能部門計劃控制型職能部門組織結構設計—韋祎*組織的五分結構加拿大人Mintzberg提出81高層的定義和主要職責高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機構等。

主要職責：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。組織結構設計—韋祎*高層的定義和主要職責高層指對企業(yè)組織全面負82中層的定義和職責中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。主要職責：在職權范圍內(nèi)進行指揮，完成實質(zhì)性的經(jīng)營任務。組織結構設計—韋祎*中層的定義和職責中層的范圍較寬，指高層與基層83基層的定義和職責基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務（產(chǎn)品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。主要職責：按要求完成具體工作。組織結構設計—韋祎*基層的定義和職責基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務84計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗、財務等部門。組織結構設計—韋祎*計劃、控制型職能部門這是一類不直接參與企業(yè)經(jīng)85支持、服務型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。組織結構設計—韋祎*支持、服務型職能部門與計劃控制部門一樣，支持服86衡量組織設計有效性的方法模型組織內(nèi)部活動過程產(chǎn)品和服務產(chǎn)出資源投入外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法目標方法組織結構設計—韋祎*衡量組織設計有效性的方法模型組織內(nèi)部產(chǎn)品和服務資源投入外部環(huán)87組織設計的部門矛盾與沖突●沖突來源●沖突類型●沖突解決組織結構設計—韋祎*組織設計的部門矛盾與沖突●沖突來源組織結構設計—韋祎*88●沖突來源影響組織設計的相關因素目標規(guī)模環(huán)境技術人力部門關系的屬性目標的不一致差別工作的依存性資源稀缺權力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突組織結構設計—韋祎*●沖突來源影響組織設計目標部門關系的屬性目標的不一致部門間沖89●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突組織結構設計—韋祎*●沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突組織結構設計—韋祎*90●沖突類型總部工廠縱向沖突組織結構設計—韋祎*●沖突類型總部工廠縱向沖突組織結構設計—韋祎*91●沖突解決○互相適應，自我調(diào)整○共同的使命與最高目標○流程標準化、制度化○對話與溝通、談判○無邊界整合○崗位輪換○團體間的培訓○第三方顧問組織結構設計—韋祎*●沖突解決○互相適應，自我調(diào)整組織結構設計—韋祎*92示例：****集團目前的組織架構副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)理分管發(fā)展副總經(jīng)理分管財務副總經(jīng)理分管經(jīng)營副總經(jīng)理分管舟山副總經(jīng)理分管上海辦公室人事部計劃財務部經(jīng)營管理部企劃銷售部規(guī)劃發(fā)展部物管總部房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司房地產(chǎn)公司(籌)物業(yè)公司物業(yè)公司)物業(yè)公司總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室一級機構二級機構三級機構企業(yè)組織組織關系與職位關系并列平行部門較多(共21個)，可能導致總經(jīng)理的精力被分散可能不易體現(xiàn)企業(yè)的增值流程及核心部門的重要性需要較多的相互監(jiān)督制約的體制信息傳遞渠道不明確，支持決策的信息較為復雜需要較高的協(xié)調(diào)成本職位組織結構設計—韋祎*示例：****集團目前的組織架構副總經(jīng)理分管人事/行政副總經(jīng)93未來的組織關系資產(chǎn)關系領導關系集權與分權關系財務分級管理與會計分級的控制關系組織結構設計—韋祎*未來的組織關系資產(chǎn)關系組織結構設計—韋祎*94資產(chǎn)關系集團公司為獨立法人涉及，其業(yè)務范圍房地產(chǎn)、海運、廣告、科技等行業(yè)。對下屬企業(yè)的財務衡量標準以其目標資金利潤率為考核的主要指標。組織結構設計—韋祎*資產(chǎn)關系集團公司為獨立法人涉及，其業(yè)務范圍房地產(chǎn)、海運、廣告95領導關系集團的分權經(jīng)營分級管理模式的領導關系為總經(jīng)理負責制。副總經(jīng)理分管各自職責范圍事務，并向總經(jīng)理負責，通過總經(jīng)理進行橫向協(xié)調(diào)。組織結構設計—韋祎*領導關系組織結構設計—韋祎*96集權與分權關系投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報集團批準，各實體無權自行和他人合作投資。人事集權：集團所有員工及下屬機構主要領導人由中昌集團委派，并遵守集團的人力資源規(guī)劃及統(tǒng)一的勞動人事制度。下屬機構有特殊情況的可向集團提出申請，經(jīng)批準后獨立執(zhí)行。財務集權：集團及下屬實體之間的資金往來、資金籌措、成本核算、預算考核均由集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一對外，遵守集團統(tǒng)一的財務制度。組織結構設計—韋祎*集權與分權關系投資集權：各所屬實體所有投資計劃需報集團批準，97財務分級管理與會計分級控制的關系責任中心的劃分行政成本中心生產(chǎn)成本中心利潤中心投資中心各種中心之間的關系利潤中心與成本中心的關系利潤中心之間的關系各責任中心的考核與激勵辦法成本中心的考核與激勵辦法利潤中心的考核激勵辦法組織結構設計—韋祎*財務分級管理與會計分級控制的關系責任中心的劃分組織結構設計—98新組織設計方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無效流程是什么？核心競爭力是什么？加強哪個環(huán)節(jié)才能夠提高核心競爭力？組織結構設計—韋祎*新組織設計方案的建議—使命增值流程是什么？輔助流程是什么？無99組織結構建議

—網(wǎng)絡型組織結構(項目管理制)優(yōu)點：快速、靈活盡可能地利用社會性的、專業(yè)化的公司為其經(jīng)營活動服務缺點：協(xié)調(diào)成本較高需要嚴密的監(jiān)控體系項目經(jīng)理小組廣告中介咨詢策劃銷售代理開發(fā)項目設計招標承包開發(fā)組織結構設計—韋祎*組織結構建議

—網(wǎng)絡型組織結構(項目管理制)優(yōu)點：項目經(jīng)理小100建議的組織模式董事會辦公室三級部門二級部門一級部門職能部門三級部門二級部門一級部門職能部門三級部門二級部門一級部門職能部門三級部門二級部門一級部門職能部門決策委員會集團組織結構設計—韋祎*建議的組織模式董事會辦公室三級部門二級部門一級部門職能部門三101一級機構二級機構三級機構決策機構企業(yè)組織董事會辦公室規(guī)劃發(fā)展部總師辦)經(jīng)營管理部戰(zhàn)略管理中心財務部稽核部資產(chǎn)管理中心企業(yè)文化室培訓室人力資源部行政部人事行政中心資本運營部審計監(jiān)察部投資管理中心決策委員會集團項目管理部市場營銷部物業(yè)管理部財務部辦公室事業(yè)部本部職能部門上海杭州房地產(chǎn)分支機構上海杭州物業(yè)分支機構房地產(chǎn)事業(yè)部業(yè)務部財務部辦公室設計事業(yè)部業(yè)務部財務部辦公室海運事業(yè)部中多種經(jīng)營事業(yè)部(托管)決策機構及事業(yè)部的領導人由總經(jīng)理兼任或副總經(jīng)理擔任。不同級別機構領導的職級不同。一個機構只設一位正式負責人?？値熮k匯集了各個領域的專業(yè)技術權威人士。分公司的總經(jīng)理相當于集團副總經(jīng)理的職級。決策級的分支機構負責人相當于集團副總經(jīng)理職務，并可兼任事業(yè)部本部一級業(yè)務部門的負責人。組織結構設計—韋祎*一級機構二級機構三級機構決策機構企業(yè)組織董事會辦公室規(guī)劃發(fā)展102業(yè)務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務/技術財務人事決策委員會集團戰(zhàn)略管理中心：行業(yè)資訊，市場研究，加強組織的敏感性業(yè)務/項目的拓展及審批業(yè)務/項目的前期啟動及資源支持業(yè)務/項目運行的指導監(jiān)督、執(zhí)行控制業(yè)務/項目的發(fā)展方向?qū)I(yè)性技術支持，權威性的技術指導投資管理中心：業(yè)務/項目的投資管理、資本支持業(yè)務/項目的投資回報分析組織結構設計—韋祎*業(yè)務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心103財務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務/技術財務人事決策委員會集團資產(chǎn)管理中心：資產(chǎn)管理財務/帳務管理財務人員管理財務規(guī)范性監(jiān)控投資管理中心：投資回報管理審計監(jiān)察資本運作無形資產(chǎn)管理組織結構設計—韋祎*財務監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心104人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心投資管理中心業(yè)務/技術財務人事決策委員會集團人事行政中心：統(tǒng)一人力資源規(guī)劃統(tǒng)一人事政策制度統(tǒng)一招募甄選的標準統(tǒng)一的薪酬管理制度統(tǒng)一的綜合人事調(diào)配統(tǒng)一標準考核評價重要崗位集中人事任免，授權其他崗位的人事任免基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃組織人力資源開發(fā)培訓組織結構設計—韋祎*人事監(jiān)控模式總經(jīng)理辦公室戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人事行政中心105設計理念高度集權+多角度的制約體系+嚴密的監(jiān)督機制加強集團總部的核心職能，提出“大管理”的概念，加快反應速度專業(yè)問題由權威機構的專業(yè)管理者解決在事業(yè)部