國際商務組織與控制概述課件

第十一章國際商務組織與控制

第十一章國際商務組織與控制1本章要點：組織結(jié)構(gòu)的設計與演變組織結(jié)構(gòu)的基本類型

新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

本章要點：組織結(jié)構(gòu)的設計與演變2

第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的設計與演變

一、國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計原則

國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)國際經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及國際企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的設計與演變一、國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計3國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計原則

(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則(二)有效控制與溝通原則(三)結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則(四)精干高效原則

國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計原則(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則4(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則(1)通過分工將企業(yè)活動分解為許多作業(yè)任務；(2)協(xié)調(diào)這些作業(yè)任務以進行企業(yè)的全盤運作。(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則(1)通過分工將企業(yè)活動分解為許多作5(二)有效控制與溝通原則

(1)統(tǒng)一指揮，即每個部屬只有一個監(jiān)督人；(2)等級鏈，即組織內(nèi)從上到下只有一條直接指揮線；(3)控制范圍，即限定對一個監(jiān)督人進行有效報告的從屬人員的數(shù)量。(二)有效控制與溝通原則6(三)結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則

美國學者錢德勒認為一個企業(yè)通過地區(qū)多樣化，或通過增加產(chǎn)品線和產(chǎn)品的最終用途來擴大其業(yè)務時，其組織必須從集中的職能形式變成一個分散的業(yè)務部制結(jié)構(gòu)。(三)結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則

美國學者錢德勒認為一個企業(yè)通過地區(qū)多7(四)精干高效原則精干就是要求在保證滿足企業(yè)完成經(jīng)營管理任務需要的前提下，使企業(yè)管理層次機構(gòu)以及管理人員數(shù)目降到最低限度。高效就是要根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇管理效率最高、經(jīng)濟效益最大的組織形式。

(四)精干高效原則精干就是要求在保證滿足企業(yè)完成經(jīng)營管理任務8國際企業(yè)面臨的獨特經(jīng)營環(huán)境：1．全球化與當?shù)鼗拿堋?．大與小的矛盾。3．集權(quán)與分權(quán)的矛盾。國際企業(yè)面臨的獨特經(jīng)營環(huán)境：9二、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變

國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下六種因素：(1)企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況；(2)成立的年限與規(guī)模；(3)所從事的增值活動及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點；(4)與其他企業(yè)(包括供貨商、顧客和競爭對手)建立的關(guān)系的形式；(5)國際經(jīng)營活動的區(qū)域分布；(6)制定并正在實施的國際經(jīng)營戰(zhàn)略。二、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以10國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程(一)出口部階段(二)母子公司階段(三)國際部階段(四)國際性組織結(jié)構(gòu)階段國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程(一)出口部階段11(一)出口部階段

在憑供出口方式進入外國市場的初期階段，企業(yè)通常委托獨立經(jīng)營的貿(mào)易公司代理其出口業(yè)務。隨著產(chǎn)品的出口量不斷增大，企業(yè)可以設立一個出口部門，專門負責出口業(yè)務，并逐步在國外建立自己的銷售、服務和倉儲機構(gòu)。(一)出口部階段

在憑供出口方式進入外國市場的初期階段，企業(yè)12(二)母子公司階段這時期子公司基本上是獨立活動的。子公司的經(jīng)理們實際上擁有行動和決策的全權(quán)。母公司對于公司沒有什么直接控制，只是定期按股權(quán)收取紅利，實際上只是起控股公司的作用。在母子關(guān)系的結(jié)構(gòu)中，母公司和子公司之間存在著松散的、非正式的聯(lián)系。(二)母子公司階段這時期子公司基本上是獨立活動的。子公司的經(jīng)13(三)國際部階段

企業(yè)建立一個獨立的部門，與國內(nèi)各部門的業(yè)務分開，專門負責開拓國際經(jīng)營業(yè)務，處理國際經(jīng)營中的特殊問題。

(三)國際部階段

企業(yè)建立一個獨立的部門，與國內(nèi)各部門的業(yè)務14(四)國際性組織結(jié)構(gòu)階段全球范圍的組織結(jié)構(gòu)或國際性的組織結(jié)構(gòu)與以前的組織結(jié)構(gòu)相比，有三個方面的顯著特點：(1)它把國內(nèi)和國外的經(jīng)營決策權(quán)都集中于公司總部；(2)總部任何組織部門都是按全球范圍來設置的，既管理國內(nèi)分支機構(gòu)，又管理國外分支機構(gòu)；(3)從全球戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)籌安排國內(nèi)和國外業(yè)務，以期在全球范圍內(nèi)取得最大效益。(四)國際性組織結(jié)構(gòu)階段全球范圍的組織結(jié)構(gòu)或國際性的組織結(jié)構(gòu)15第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

一、母子結(jié)構(gòu)

國際企業(yè)的母于結(jié)構(gòu)，指國外子公司既須接受母公司的指令并報告工作，又具有相當大的經(jīng)營上的獨立性。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、母子結(jié)構(gòu)16(一)母子結(jié)構(gòu)的主要特點1．母公司同子公司的業(yè)務關(guān)系是松散的。2．母公司與子公司之間的聯(lián)系主要是通過經(jīng)理人員的個人關(guān)系來實現(xiàn)。3．國外子公司通常具有東道國的法人地位，所以在法律方面有很大的自主權(quán)。(一)母子結(jié)構(gòu)的主要特點1．母公司同子公司的業(yè)務關(guān)系是松散的17母子結(jié)構(gòu)圖母子結(jié)構(gòu)圖18(二)母子結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

1．子公司經(jīng)營活動的自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應。2．子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當?shù)毓少Y和當?shù)厝瞬拧?．有利于加強子公司領導者的領導權(quán)威和反應能力，使子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率。4．總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準確情報和參與子公司的決策。(二)母子結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

1．子公司經(jīng)營活動的自由度大，能對東道19(三)母子結(jié)構(gòu)的缺點1．各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業(yè)體系的利益最大化。2．母公司總經(jīng)理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當公司規(guī)模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進行有效的指導，這就增大了失控和失誤的風險。3.母于結(jié)構(gòu)不便于各種經(jīng)營資源在公司內(nèi)部進行合理轉(zhuǎn)移。(三)母子結(jié)構(gòu)的缺點1．各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整20(四)母子結(jié)構(gòu)的適用條件1．母公司和國外子公司的規(guī)模比較小，子公司的數(shù)目不多，且離母公司距離較近，交通和通訊聯(lián)絡方便。2．母公司經(jīng)理與國外子公司經(jīng)理的個人關(guān)系較密切(如來自同一家族)，在“管理哲學”方面的共同性較多。3．公司系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品或服務的多樣化程度較低，需跨國進行的公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)較少。4．母公司對國外子公司采用持股的控制方式。(四)母子結(jié)構(gòu)的適用條件1．母公司和國外子公司的規(guī)模比較小，21二、國際部結(jié)構(gòu)

國際部是國際企業(yè)總部決策者專門設立的一個分部門，該部門專門負責一切海外經(jīng)營業(yè)務，國際部與國內(nèi)諸分部門在行政層級上平等，都直屬公司總部管轄。二、國際部結(jié)構(gòu)

國際部是國際企業(yè)總部決策者專門設立的一22國際部結(jié)構(gòu)圖國際部結(jié)構(gòu)圖23(一)國際部結(jié)構(gòu)的特點1．存在一個有實權(quán)的國際部，該部負責國際經(jīng)營的政策、戰(zhàn)略規(guī)劃、出口業(yè)務、技術(shù)授權(quán)、海外投資業(yè)務以及監(jiān)督海外子公司的建立與發(fā)展。2．國外子公司與總公司的聯(lián)系都經(jīng)由國際部進行。3．加強了國外子公司與公司總部的聯(lián)系，形成了經(jīng)?；?、規(guī)范化的聯(lián)系渠道。(一)國際部結(jié)構(gòu)的特點1．存在一個有實權(quán)的國際部，該部負責國24(二)國際部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．易于協(xié)調(diào)國外子公司之間的活動，有專門機構(gòu)來調(diào)解各子公司之間的爭執(zhí)，從而能有力地約束各子公司接受公司總部的全球經(jīng)營戰(zhàn)略，共同提高國外經(jīng)營的綜合效益。2．有利于在公司內(nèi)部進行各種經(jīng)營資源的合理調(diào)配，提高資源的利用效率。3．可以將國際部作為培養(yǎng)和選拔國際經(jīng)理人才的基地，這一環(huán)境也較適合于國際經(jīng)理人才的成長。(二)國際部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．易于協(xié)調(diào)國外子公司之間的活動，有專25(三)國際部結(jié)構(gòu)的缺點1．國際部結(jié)構(gòu)將公司諸部門的經(jīng)理人員截然分成負責國內(nèi)業(yè)務和國外業(yè)務這兩種類型，客觀上擴大了職員之間的差異和矛盾。2．地位不夠高，不利于國際經(jīng)營業(yè)務的維持和拓展。3．當國外子公司數(shù)目較多、經(jīng)營規(guī)模較大時，國際部的能力有限，易于形成管理無力和指揮不靈。(三)國際部結(jié)構(gòu)的缺點1．國際部結(jié)構(gòu)將公司諸部門的經(jīng)理人員截26(四)國際部結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模不是很大，國外銷售量小于國內(nèi)銷售量。2．各子公司在地理上的分散程度有限。3．國外環(huán)境對國際經(jīng)營活動的影響力不大。4．管理人員缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗。(四)國際部結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模不27三、職能分部結(jié)構(gòu)職能分部結(jié)構(gòu)，是將公司內(nèi)部各部門的責任按經(jīng)營職能劃分，如生產(chǎn)、銷售、財務、研究與開發(fā)等，各職能部門的負責人要具備全球眼光，對本部門的全球事務負責。三、職能分部結(jié)構(gòu)職能分部結(jié)構(gòu)，是將公司內(nèi)部各部門的責任按28職能分部結(jié)構(gòu)圖職能分部結(jié)構(gòu)圖29(一)職能分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．在職能分部結(jié)構(gòu)形式下，集權(quán)于公司總部的程度較高，所以有利于公司在全球形成競爭優(yōu)勢。2．采用職能分部結(jié)構(gòu)能以比其他結(jié)構(gòu)形式較精簡的機構(gòu)和較少的人員來實施對整個組織的全球控制，有利于減少重疊管理。3．采用職能分部結(jié)構(gòu)能夠避免各利潤中心之間的沖突。(一)職能分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．在職能分部結(jié)構(gòu)形式下，集權(quán)于公司30（二）職能分部結(jié)構(gòu)的缺點1．各職能分部之間極易出現(xiàn)信息傳遞失真和阻塞，從而導致互不通氣，產(chǎn)生管理脫節(jié)或形成對子公司的多頭管理，延緩決策過程。2．易于產(chǎn)生管理死板僵化的弊病。3．難以適應產(chǎn)品多樣化經(jīng)營的要求。（二）職能分部結(jié)構(gòu)的缺點31（三）職能分部結(jié)構(gòu)的適用條件1.公司規(guī)模不太大，產(chǎn)品系列不太復雜。2.銷售的地區(qū)限制因素較少，市場比較穩(wěn)定，銷售區(qū)域的分散程度不高。（三）職能分部結(jié)構(gòu)的適用條件1.公司規(guī)模不太大，產(chǎn)品系列不太32四、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)這種組織根據(jù)主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務的特點設置部門，負責管理和協(xié)調(diào)不同類型的國際生產(chǎn)經(jīng)營活動。四、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)這種組織根據(jù)主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務的33產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖34(一)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．加強了公司總部對國際經(jīng)營活動的控制與協(xié)調(diào)，通過統(tǒng)一管理和集中決策，提高組織效率。2．加強了公司總部與海外子公司之間以及海外子公司相互之間的聯(lián)系，有利于信息的交流與管理人員的流動。3．促使各部門把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場上。(一)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．加強了公司總部對國際經(jīng)營活動的控制與35(二)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺點1．經(jīng)營決策權(quán)過于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總部下達的計劃，缺乏主動開拓業(yè)務的積極性；2．一種產(chǎn)品的全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動主要通過縱向聯(lián)系管理和協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品部門之間相互獨立，不利于橫向交流。(二)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺點1．經(jīng)營決策權(quán)過于集中，海外子公司通常只36(三)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件1．存在產(chǎn)品的全球性市場，即多數(shù)國家對產(chǎn)品的需求具有趨同現(xiàn)象，產(chǎn)品不需要進行適應性調(diào)整。2．產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標準化程度較高，可以進行大規(guī)模生產(chǎn)。3．東道國的進口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。

(三)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件1．存在產(chǎn)品的全球性市場，即多數(shù)國家37五、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)將企業(yè)的國際經(jīng)營業(yè)務按地區(qū)劃分，設地區(qū)性性分部管理和協(xié)調(diào)企業(yè)在本地區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。五、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)將企業(yè)的國際經(jīng)營業(yè)務按地區(qū)劃分，38地區(qū)分部結(jié)構(gòu)圖地區(qū)分部結(jié)構(gòu)圖39(一)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)本地區(qū)特點開拓業(yè)務。2．有利于根據(jù)當?shù)厥袌龅淖兓皶r作出決策。3．強調(diào)各東道國子公司作為利潤中心的作用。

(一)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)40(二)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的缺點1．各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，不利于管理經(jīng)驗和技術(shù)在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流。2．每個地區(qū)分部和海外于公司要設置與總公司組織結(jié)構(gòu)相對應的職能部門，造成機構(gòu)重疊和人才浪費。3、如果對地區(qū)分部的分權(quán)過多，總部將很難進行有效的管理和控制。(二)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的缺點1．各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏41(三)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)務東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對產(chǎn)品的適應性要求較高。2．東道國的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄橹鳌?．國際經(jīng)營活動的區(qū)域分布較為分散。(三)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地42六、混合結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)的一種典型形式是把地區(qū)組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)組合起來，使國際企業(yè)中的一些部門以地區(qū)為主管理和直轄市該地區(qū)的國際生產(chǎn)經(jīng)營活動，另一些部門則以產(chǎn)品為主管理和協(xié)調(diào)該產(chǎn)品在全球范圍的生產(chǎn)經(jīng)營活動。六、混合結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)的一種典型形式是把地區(qū)組織結(jié)構(gòu)與43混合組織結(jié)構(gòu)圖混合組織結(jié)構(gòu)圖44（一）混合結(jié)構(gòu)的優(yōu)點適應能力強，能根據(jù)發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對企業(yè)組織進行靈活的組合。

（一）混合結(jié)構(gòu)的優(yōu)點適應能力強，能根據(jù)發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對45（二）混合結(jié)構(gòu)的缺點各個層次、不同專業(yè)、不同部門的管理人員在業(yè)務分工上有交叉，拋棄了單線控制的原則，他們之間的關(guān)系和責任難以劃清，利益常常發(fā)生沖突，因此需要總部進行協(xié)調(diào)的工作量增大，協(xié)調(diào)的成本增高。（二）混合結(jié)構(gòu)的缺點各個層次、不同專業(yè)、不同部門的管理人員在46（三）混合結(jié)構(gòu)的適用范圍

1.產(chǎn)品多樣化程度高、產(chǎn)品銷售的地區(qū)和國別眾多的企業(yè)。2.企業(yè)規(guī)模龐大，資本和技術(shù)實力雄厚3.企業(yè)管理水平高，管理手段先進。（三）混合結(jié)構(gòu)的適用范圍1.產(chǎn)品多樣化程度高、產(chǎn)品銷售的地47七、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是一個對稱性的組織：它在產(chǎn)品類型和地區(qū)分部兩個方面具有相同的授權(quán)路線。只有當對地區(qū)調(diào)整方面的環(huán)境需要與同規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)的產(chǎn)品標準化方面的環(huán)境需要趨于相等時，矩陣結(jié)構(gòu)才能最好地發(fā)揮作用。七、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是一個對稱性的組織：它在產(chǎn)品類型和地區(qū)48矩陣結(jié)構(gòu)圖矩陣結(jié)構(gòu)圖49第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)代表著對具有當?shù)胤磻芰?，并且利用全球?guī)模經(jīng)濟、尋找諸如全球知識來源等地方優(yōu)勢的復雜需要的一種最新的解決方法。與它綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位?？鐕W(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是一種連接世界范圍內(nèi)不同類型子公司的網(wǎng)絡，處于網(wǎng)絡中心結(jié)點的單位協(xié)調(diào)產(chǎn)品、職能和地區(qū)方面的信息。第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)代表著50網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)示意圖網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)示意圖51跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特征

(一)具有動態(tài)特征(二)富有彈性且邊界模糊(三)追求無障溝通(四)是一種超組織學習模式(五)超越了傳統(tǒng)官僚體制跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特征(一)具有動態(tài)特征52跨國網(wǎng)絡的基本結(jié)構(gòu)框架分散的下屬單位專業(yè)化經(jīng)營相互依賴的聯(lián)系跨國網(wǎng)絡的基本結(jié)構(gòu)框架分散的下屬單位53第四節(jié)國際經(jīng)營控制體系

國際經(jīng)營的控制是指監(jiān)督計劃的執(zhí)行，考查執(zhí)行的結(jié)果，并將結(jié)果隨時反饋，以確定原計劃是否應當修改，確保經(jīng)營能符合計劃的目標的行為。戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略計劃緊密相聯(lián)，沒有計劃的控制顯然缺乏內(nèi)容，導致流于形式，沒有控制的計劃則容易迷失方向，導致計劃與目標的分離。第四節(jié)國際經(jīng)營控制體系54國際企業(yè)的控制體系目的：將子公司活動集中于支持公司戰(zhàn)略而所采用的程序。控制體系有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系。

控制體系的兩個基本職能：(1)控制體系衡量和監(jiān)督下屬單位在公司戰(zhàn)略中發(fā)揮作用的績效。(2)控制體系對下屬單位的有效性向其管理人員提供反饋。國際企業(yè)的控制體系目的：55一、控制體系廣義地講，國際經(jīng)營中有4類控制體系：產(chǎn)出控制、官僚控制、決策控制和文化控制。

一、控制體系廣義地講，國際經(jīng)營中有4類控制體系：產(chǎn)出控制56(一)產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所采用的過程來評估一個單位的績效。贏利責任是最普遍的產(chǎn)出控制，公司將子公司視作利潤中心就是依據(jù)其盈虧績效而進行的產(chǎn)出控制。除利潤之外，諸如市場份額、開發(fā)新技術(shù)和供應高質(zhì)量原材料等其他方面的成績也為控制多國子公司績效目標提供了方法。(一)產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成57(二)官僚控制官僚控制強調(diào)管理組織內(nèi)的行為，而不是結(jié)果。

典型的官僚控制機制包括預算、統(tǒng)計報告、標準的操作程序和決策的集中化。(二)官僚控制官僚控制強調(diào)管理組織內(nèi)的行為，而不是結(jié)果。58官僚控制體系運作如下：1．通過預算設定一定時期內(nèi)財務開支的目標。2．統(tǒng)計報告向高層管理提供有關(guān)非財務成果的信息。3、標準的操作程序提供了用于鑒別被認可的行為方式的規(guī)則與制度。官僚控制體系運作如下：1．通過預算設定一定時期內(nèi)財務開支59(三)決策控制決策控制代表組織層級結(jié)構(gòu)中管理人員擁有決策權(quán)的層次。(三)決策控制決策控制代表組織層級結(jié)構(gòu)中管理人員擁有決策60(四)文化控制文化控制是利用組織文化來控制雇員的行為和態(tài)度。強有力的組織文化可以在工人中樹立共同的準則、價值觀、信念和傳統(tǒng)這種文化鼓勵員工對組織的高水平承諾和支持，工人和經(jīng)理理解管理目標并將其努力導向支持這些目標。(四)文化控制文化控制是利用組織文化來控制雇員的行為和態(tài)度。61二、控制程序控制的核心問題是監(jiān)督并調(diào)整母公司與子公司的業(yè)務，使之與公司整體的計劃和目標一致。國際公司控制作為負反饋活動，其職能可分為兩個部分：(1)檢查有關(guān)業(yè)務是否按照公司的程序執(zhí)行，從而糾正所發(fā)生的偏差；(2)檢查公司業(yè)績與計劃比較的結(jié)果如何，即業(yè)績評價。二、控制程序控制的核心問題是監(jiān)督并調(diào)整母公司與子公司的業(yè)務，62控制程序步驟

（一）確定目標（二）制定衡量業(yè)務績效的標準（三）確定國外業(yè)務的最終負責者（四）建立報告和通訊系統(tǒng)（五）審查結(jié)果（六）采取糾正措施控制程序步驟（一）確定目標63(一)確定目標公司總部明確提出公司的長期總目標和年度目標，將此目標分解給各子公司，使子公司既有一個確定的奮斗目標，又有一個年度任務的近期目標。(一)確定目標64(二)制定衡量業(yè)務績效的標準國際企業(yè)的控制標準大致有六大類：(1)物質(zhì)標準(2)成本標準(3)資金標準(4)收入標準(5)方案標準(6)無形標準(二)制定衡量業(yè)務績效的標準國際企業(yè)的控制標準大致有六大類：65(三)確定國外業(yè)務的最終負責者

有一定國際經(jīng)營經(jīng)驗的跨國企業(yè)，總是盡可能地將基本職責定在一個人身上，此人得到授權(quán)，有權(quán)利對不同部門的業(yè)務和不同的工作人員的活動進行協(xié)調(diào)和中央控制。

(三)確定國外業(yè)務的最終負責者有一定國際經(jīng)營經(jīng)驗的跨國企業(yè)66(四)建立報告和通訊系統(tǒng)

國際公司大規(guī)模國際經(jīng)營業(yè)務卻必須建立一個有正式組織，成體系的信息系統(tǒng)，以便為公司總部的分析和決策提供充足、及時的信息。因此，國際公司內(nèi)部的正式的報告制度很重要。(四)建立報告和通訊系統(tǒng)國際公司大規(guī)模國際經(jīng)營業(yè)務卻必須建67(五)審查結(jié)果

即對收集到的信息資料與既定的公司業(yè)績標準和公司目標進行比較和評價。

(五)審查結(jié)果即對收集到的信息資料與既定的公司業(yè)績標準和68（六）采取糾正措施

通過對結(jié)果的審查，如果結(jié)果達不到所期望的水平，則國際企業(yè)總部采取糾正措施。糾正措施也可能是調(diào)整業(yè)績標準與公司目標以及子公司的分目標。（六）采取糾正措施通過對結(jié)果的審查，如果結(jié)果達不到所期望的69思考討論題1、簡述組織結(jié)構(gòu)的設計原則演變過程。2、組織結(jié)構(gòu)有幾個基本類型？3、如何保證矩陣結(jié)構(gòu)的溝通管道暢通？4、控制體系的四種類型區(qū)別何在？5、討論跨國公司中控制體系與網(wǎng)絡的關(guān)系。思考討論題70第十一章國際商務組織與控制

第十一章國際商務組織與控制71本章要點：組織結(jié)構(gòu)的設計與演變組織結(jié)構(gòu)的基本類型

新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)

本章要點：組織結(jié)構(gòu)的設計與演變72

第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的設計與演變

一、國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計原則

國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實現(xiàn)國際經(jīng)營目標而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。它既涉及國際企業(yè)內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)系，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的設計與演變一、國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計73國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計原則

(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則(二)有效控制與溝通原則(三)結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則(四)精干高效原則

國際經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)設計原則(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則74(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則(1)通過分工將企業(yè)活動分解為許多作業(yè)任務；(2)協(xié)調(diào)這些作業(yè)任務以進行企業(yè)的全盤運作。(一)分工與協(xié)調(diào)平衡原則(1)通過分工將企業(yè)活動分解為許多作75(二)有效控制與溝通原則

(1)統(tǒng)一指揮，即每個部屬只有一個監(jiān)督人；(2)等級鏈，即組織內(nèi)從上到下只有一條直接指揮線；(3)控制范圍，即限定對一個監(jiān)督人進行有效報告的從屬人員的數(shù)量。(二)有效控制與溝通原則76(三)結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則

美國學者錢德勒認為一個企業(yè)通過地區(qū)多樣化，或通過增加產(chǎn)品線和產(chǎn)品的最終用途來擴大其業(yè)務時，其組織必須從集中的職能形式變成一個分散的業(yè)務部制結(jié)構(gòu)。(三)結(jié)構(gòu)緊跟戰(zhàn)略原則

美國學者錢德勒認為一個企業(yè)通過地區(qū)多77(四)精干高效原則精干就是要求在保證滿足企業(yè)完成經(jīng)營管理任務需要的前提下，使企業(yè)管理層次機構(gòu)以及管理人員數(shù)目降到最低限度。高效就是要根據(jù)本企業(yè)的特點，選擇管理效率最高、經(jīng)濟效益最大的組織形式。

(四)精干高效原則精干就是要求在保證滿足企業(yè)完成經(jīng)營管理任務78國際企業(yè)面臨的獨特經(jīng)營環(huán)境：1．全球化與當?shù)鼗拿堋?．大與小的矛盾。3．集權(quán)與分權(quán)的矛盾。國際企業(yè)面臨的獨特經(jīng)營環(huán)境：79二、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變

國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下六種因素：(1)企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況；(2)成立的年限與規(guī)模；(3)所從事的增值活動及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點；(4)與其他企業(yè)(包括供貨商、顧客和競爭對手)建立的關(guān)系的形式；(5)國際經(jīng)營活動的區(qū)域分布；(6)制定并正在實施的國際經(jīng)營戰(zhàn)略。二、國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以80國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程(一)出口部階段(二)母子公司階段(三)國際部階段(四)國際性組織結(jié)構(gòu)階段國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變過程(一)出口部階段81(一)出口部階段

在憑供出口方式進入外國市場的初期階段，企業(yè)通常委托獨立經(jīng)營的貿(mào)易公司代理其出口業(yè)務。隨著產(chǎn)品的出口量不斷增大，企業(yè)可以設立一個出口部門，專門負責出口業(yè)務，并逐步在國外建立自己的銷售、服務和倉儲機構(gòu)。(一)出口部階段

在憑供出口方式進入外國市場的初期階段，企業(yè)82(二)母子公司階段這時期子公司基本上是獨立活動的。子公司的經(jīng)理們實際上擁有行動和決策的全權(quán)。母公司對于公司沒有什么直接控制，只是定期按股權(quán)收取紅利，實際上只是起控股公司的作用。在母子關(guān)系的結(jié)構(gòu)中，母公司和子公司之間存在著松散的、非正式的聯(lián)系。(二)母子公司階段這時期子公司基本上是獨立活動的。子公司的經(jīng)83(三)國際部階段

企業(yè)建立一個獨立的部門，與國內(nèi)各部門的業(yè)務分開，專門負責開拓國際經(jīng)營業(yè)務，處理國際經(jīng)營中的特殊問題。

(三)國際部階段

企業(yè)建立一個獨立的部門，與國內(nèi)各部門的業(yè)務84(四)國際性組織結(jié)構(gòu)階段全球范圍的組織結(jié)構(gòu)或國際性的組織結(jié)構(gòu)與以前的組織結(jié)構(gòu)相比，有三個方面的顯著特點：(1)它把國內(nèi)和國外的經(jīng)營決策權(quán)都集中于公司總部；(2)總部任何組織部門都是按全球范圍來設置的，既管理國內(nèi)分支機構(gòu)，又管理國外分支機構(gòu)；(3)從全球戰(zhàn)略出發(fā)，統(tǒng)籌安排國內(nèi)和國外業(yè)務，以期在全球范圍內(nèi)取得最大效益。(四)國際性組織結(jié)構(gòu)階段全球范圍的組織結(jié)構(gòu)或國際性的組織結(jié)構(gòu)85第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型

一、母子結(jié)構(gòu)

國際企業(yè)的母于結(jié)構(gòu)，指國外子公司既須接受母公司的指令并報告工作，又具有相當大的經(jīng)營上的獨立性。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型一、母子結(jié)構(gòu)86(一)母子結(jié)構(gòu)的主要特點1．母公司同子公司的業(yè)務關(guān)系是松散的。2．母公司與子公司之間的聯(lián)系主要是通過經(jīng)理人員的個人關(guān)系來實現(xiàn)。3．國外子公司通常具有東道國的法人地位，所以在法律方面有很大的自主權(quán)。(一)母子結(jié)構(gòu)的主要特點1．母公司同子公司的業(yè)務關(guān)系是松散的87母子結(jié)構(gòu)圖母子結(jié)構(gòu)圖88(二)母子結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

1．子公司經(jīng)營活動的自由度大，能對東道國的市場變化作出迅速而靈活的反應。2．子公司具有東道國的法人地位，有利于吸引當?shù)毓少Y和當?shù)厝瞬拧?．有利于加強子公司領導者的領導權(quán)威和反應能力，使子公司的管理具有較好的穩(wěn)定性和較高的工作效率。4．總公司高級決策人員便于直接獲取子公司的準確情報和參與子公司的決策。(二)母子結(jié)構(gòu)的優(yōu)點

1．子公司經(jīng)營活動的自由度大，能對東道89(三)母子結(jié)構(gòu)的缺點1．各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整個國際企業(yè)體系的利益最大化。2．母公司總經(jīng)理依靠個人能力控制和出國察訪的做法，當公司規(guī)模很大時，勢必難以做到對所有國外子公司進行有效的指導，這就增大了失控和失誤的風險。3.母于結(jié)構(gòu)不便于各種經(jīng)營資源在公司內(nèi)部進行合理轉(zhuǎn)移。(三)母子結(jié)構(gòu)的缺點1．各子公司常常只考慮局部利益，而忽視整90(四)母子結(jié)構(gòu)的適用條件1．母公司和國外子公司的規(guī)模比較小，子公司的數(shù)目不多，且離母公司距離較近，交通和通訊聯(lián)絡方便。2．母公司經(jīng)理與國外子公司經(jīng)理的個人關(guān)系較密切(如來自同一家族)，在“管理哲學”方面的共同性較多。3．公司系統(tǒng)內(nèi)產(chǎn)品或服務的多樣化程度較低，需跨國進行的公司的內(nèi)部協(xié)調(diào)較少。4．母公司對國外子公司采用持股的控制方式。(四)母子結(jié)構(gòu)的適用條件1．母公司和國外子公司的規(guī)模比較小，91二、國際部結(jié)構(gòu)

國際部是國際企業(yè)總部決策者專門設立的一個分部門，該部門專門負責一切海外經(jīng)營業(yè)務，國際部與國內(nèi)諸分部門在行政層級上平等，都直屬公司總部管轄。二、國際部結(jié)構(gòu)

國際部是國際企業(yè)總部決策者專門設立的一92國際部結(jié)構(gòu)圖國際部結(jié)構(gòu)圖93(一)國際部結(jié)構(gòu)的特點1．存在一個有實權(quán)的國際部，該部負責國際經(jīng)營的政策、戰(zhàn)略規(guī)劃、出口業(yè)務、技術(shù)授權(quán)、海外投資業(yè)務以及監(jiān)督海外子公司的建立與發(fā)展。2．國外子公司與總公司的聯(lián)系都經(jīng)由國際部進行。3．加強了國外子公司與公司總部的聯(lián)系，形成了經(jīng)?；?、規(guī)范化的聯(lián)系渠道。(一)國際部結(jié)構(gòu)的特點1．存在一個有實權(quán)的國際部，該部負責國94(二)國際部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．易于協(xié)調(diào)國外子公司之間的活動，有專門機構(gòu)來調(diào)解各子公司之間的爭執(zhí)，從而能有力地約束各子公司接受公司總部的全球經(jīng)營戰(zhàn)略，共同提高國外經(jīng)營的綜合效益。2．有利于在公司內(nèi)部進行各種經(jīng)營資源的合理調(diào)配，提高資源的利用效率。3．可以將國際部作為培養(yǎng)和選拔國際經(jīng)理人才的基地，這一環(huán)境也較適合于國際經(jīng)理人才的成長。(二)國際部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．易于協(xié)調(diào)國外子公司之間的活動，有專95(三)國際部結(jié)構(gòu)的缺點1．國際部結(jié)構(gòu)將公司諸部門的經(jīng)理人員截然分成負責國內(nèi)業(yè)務和國外業(yè)務這兩種類型，客觀上擴大了職員之間的差異和矛盾。2．地位不夠高，不利于國際經(jīng)營業(yè)務的維持和拓展。3．當國外子公司數(shù)目較多、經(jīng)營規(guī)模較大時，國際部的能力有限，易于形成管理無力和指揮不靈。(三)國際部結(jié)構(gòu)的缺點1．國際部結(jié)構(gòu)將公司諸部門的經(jīng)理人員截96(四)國際部結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模不是很大，國外銷售量小于國內(nèi)銷售量。2．各子公司在地理上的分散程度有限。3．國外環(huán)境對國際經(jīng)營活動的影響力不大。4．管理人員缺乏國際經(jīng)營的經(jīng)驗。(四)國際部結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品多樣化程度較低，生產(chǎn)規(guī)模不97三、職能分部結(jié)構(gòu)職能分部結(jié)構(gòu)，是將公司內(nèi)部各部門的責任按經(jīng)營職能劃分，如生產(chǎn)、銷售、財務、研究與開發(fā)等，各職能部門的負責人要具備全球眼光，對本部門的全球事務負責。三、職能分部結(jié)構(gòu)職能分部結(jié)構(gòu)，是將公司內(nèi)部各部門的責任按98職能分部結(jié)構(gòu)圖職能分部結(jié)構(gòu)圖99(一)職能分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．在職能分部結(jié)構(gòu)形式下，集權(quán)于公司總部的程度較高，所以有利于公司在全球形成競爭優(yōu)勢。2．采用職能分部結(jié)構(gòu)能以比其他結(jié)構(gòu)形式較精簡的機構(gòu)和較少的人員來實施對整個組織的全球控制，有利于減少重疊管理。3．采用職能分部結(jié)構(gòu)能夠避免各利潤中心之間的沖突。(一)職能分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．在職能分部結(jié)構(gòu)形式下，集權(quán)于公司100（二）職能分部結(jié)構(gòu)的缺點1．各職能分部之間極易出現(xiàn)信息傳遞失真和阻塞，從而導致互不通氣，產(chǎn)生管理脫節(jié)或形成對子公司的多頭管理，延緩決策過程。2．易于產(chǎn)生管理死板僵化的弊病。3．難以適應產(chǎn)品多樣化經(jīng)營的要求。（二）職能分部結(jié)構(gòu)的缺點101（三）職能分部結(jié)構(gòu)的適用條件1.公司規(guī)模不太大，產(chǎn)品系列不太復雜。2.銷售的地區(qū)限制因素較少，市場比較穩(wěn)定，銷售區(qū)域的分散程度不高。（三）職能分部結(jié)構(gòu)的適用條件1.公司規(guī)模不太大，產(chǎn)品系列不太102四、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)這種組織根據(jù)主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務的特點設置部門，負責管理和協(xié)調(diào)不同類型的國際生產(chǎn)經(jīng)營活動。四、產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)這種組織根據(jù)主要產(chǎn)品的種類及其相關(guān)服務的103產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)圖104(一)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．加強了公司總部對國際經(jīng)營活動的控制與協(xié)調(diào)，通過統(tǒng)一管理和集中決策，提高組織效率。2．加強了公司總部與海外子公司之間以及海外子公司相互之間的聯(lián)系，有利于信息的交流與管理人員的流動。3．促使各部門把主要精力集中在產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場上。(一)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．加強了公司總部對國際經(jīng)營活動的控制與105(二)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺點1．經(jīng)營決策權(quán)過于集中，海外子公司通常只是執(zhí)行公司總部下達的計劃，缺乏主動開拓業(yè)務的積極性；2．一種產(chǎn)品的全球性生產(chǎn)經(jīng)營活動主要通過縱向聯(lián)系管理和協(xié)調(diào)，不同產(chǎn)品部門之間相互獨立，不利于橫向交流。(二)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺點1．經(jīng)營決策權(quán)過于集中，海外子公司通常只106(三)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件1．存在產(chǎn)品的全球性市場，即多數(shù)國家對產(chǎn)品的需求具有趨同現(xiàn)象，產(chǎn)品不需要進行適應性調(diào)整。2．產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標準化程度較高，可以進行大規(guī)模生產(chǎn)。3．東道國的進口壁壘較低，產(chǎn)品及其零部件的運輸成本較低，可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。

(三)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件1．存在產(chǎn)品的全球性市場，即多數(shù)國家107五、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)將企業(yè)的國際經(jīng)營業(yè)務按地區(qū)劃分，設地區(qū)性性分部管理和協(xié)調(diào)企業(yè)在本地區(qū)內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。五、地區(qū)分部結(jié)構(gòu)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)將企業(yè)的國際經(jīng)營業(yè)務按地區(qū)劃分，108地區(qū)分部結(jié)構(gòu)圖地區(qū)分部結(jié)構(gòu)圖109(一)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，根據(jù)本地區(qū)特點開拓業(yè)務。2．有利于根據(jù)當?shù)厥袌龅淖兓皶r作出決策。3．強調(diào)各東道國子公司作為利潤中心的作用。

(一)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點1．授予地區(qū)經(jīng)理較多的自主權(quán)，充分發(fā)110(二)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的缺點1．各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏必要的溝通與協(xié)調(diào)，不利于管理經(jīng)驗和技術(shù)在海外子公司之間以及地區(qū)分部之間互相交流。2．每個地區(qū)分部和海外于公司要設置與總公司組織結(jié)構(gòu)相對應的職能部門，造成機構(gòu)重疊和人才浪費。3、如果對地區(qū)分部的分權(quán)過多，總部將很難進行有效的管理和控制。(二)地區(qū)分部結(jié)構(gòu)的缺點1．各地區(qū)分部相對獨立，互相之間缺乏111(三)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)務東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對產(chǎn)品的適應性要求較高。2．東道國的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當?shù)厥袌鲂枨鬄橹鳌?．國際經(jīng)營活動的區(qū)域分布較為分散。(三)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的適用條件1．產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地112六、混合結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)的一種典型形式是把地區(qū)組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)組合起來，使國際企業(yè)中的一些部門以地區(qū)為主管理和直轄市該地區(qū)的國際生產(chǎn)經(jīng)營活動，另一些部門則以產(chǎn)品為主管理和協(xié)調(diào)該產(chǎn)品在全球范圍的生產(chǎn)經(jīng)營活動。六、混合結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)的一種典型形式是把地區(qū)組織結(jié)構(gòu)與113混合組織結(jié)構(gòu)圖混合組織結(jié)構(gòu)圖114（一）混合結(jié)構(gòu)的優(yōu)點適應能力強，能根據(jù)發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對企業(yè)組織進行靈活的組合。

（一）混合結(jié)構(gòu)的優(yōu)點適應能力強，能根據(jù)發(fā)揮競爭優(yōu)勢的原則對115（二）混合結(jié)構(gòu)的缺點各個層次、不同專業(yè)、不同部門的管理人員在業(yè)務分工上有交叉，拋棄了單線控制的原則，他們之間的關(guān)系和責任難以劃清，利益常常發(fā)生沖突，因此需要總部進行協(xié)調(diào)的工作量增大，協(xié)調(diào)的成本增高。（二）混合結(jié)構(gòu)的缺點各個層次、不同專業(yè)、不同部門的管理人員在116（三）混合結(jié)構(gòu)的適用范圍

1.產(chǎn)品多樣化程度高、產(chǎn)品銷售的地區(qū)和國別眾多的企業(yè)。2.企業(yè)規(guī)模龐大，資本和技術(shù)實力雄厚3.企業(yè)管理水平高，管理手段先進。（三）混合結(jié)構(gòu)的適用范圍1.產(chǎn)品多樣化程度高、產(chǎn)品銷售的地117七、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是一個對稱性的組織：它在產(chǎn)品類型和地區(qū)分部兩個方面具有相同的授權(quán)路線。只有當對地區(qū)調(diào)整方面的環(huán)境需要與同規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)的產(chǎn)品標準化方面的環(huán)境需要趨于相等時，矩陣結(jié)構(gòu)才能最好地發(fā)揮作用。七、矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是一個對稱性的組織：它在產(chǎn)品類型和地區(qū)118矩陣結(jié)構(gòu)圖矩陣結(jié)構(gòu)圖119第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)代表著對具有當?shù)胤磻芰Γ⑶依萌蛞?guī)模經(jīng)濟、尋找諸如全球知識來源等地方優(yōu)勢的復雜需要的一種最新的解決方法。與它綜合了職能、產(chǎn)品和地區(qū)的下屬單位?？鐕W(wǎng)絡結(jié)構(gòu)是一種連接世界范圍內(nèi)不同類型子公司的網(wǎng)絡，處于網(wǎng)絡中心結(jié)點的單位協(xié)調(diào)產(chǎn)品、職能和地區(qū)方面的信息。第三節(jié)新組織形態(tài)：跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)代表著120網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)示意圖網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)示意圖121跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特征

(一)具有動態(tài)特征(二)富有彈性且邊界模糊(三)追求無障溝通(四)是一種超組織學習模式(五)超越了傳統(tǒng)官僚體制跨國網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)特征(一)具有動態(tài)特征122跨國網(wǎng)絡的基本結(jié)構(gòu)框架分散的下屬單位專業(yè)化經(jīng)營相互依賴的聯(lián)系跨國網(wǎng)絡的基本結(jié)構(gòu)框架分散的下屬單位123第四節(jié)國際經(jīng)營控制體系

國際經(jīng)營的控制是指監(jiān)督計劃的執(zhí)行，考查執(zhí)行的結(jié)果，并將結(jié)果隨時反饋，以確定原計劃是否應當修改，確保經(jīng)營能符合計劃的目標的行為。戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略計劃緊密相聯(lián)，沒有計劃的控制顯然缺乏內(nèi)容，導致流于形式，沒有控制的計劃則容易迷失方向，導致計劃與目標的分離。第四節(jié)國際經(jīng)營控制體系124國際企業(yè)的控制體系目的：將子公司活動集中于支持公司戰(zhàn)略而所采用的程序?？刂企w系有助于建立組織的垂直聯(lián)系和組織層級結(jié)構(gòu)中的上下聯(lián)系。

控制體系的兩個基本職能：(1)控制體系衡量和監(jiān)督下屬單位在公司戰(zhàn)略中發(fā)揮作用的績效。(2)控制體系對下屬單位的有效性向其管理人員提供反饋。國際企業(yè)的控制體系目的：125一、控制體系廣義地講，國際經(jīng)營中有4類控制體系：產(chǎn)出控制、官僚控制、決策控制和文化控制。

一、控制體系廣義地講，國際經(jīng)營中有4類控制體系：產(chǎn)出控制126(一)產(chǎn)出控制產(chǎn)出控制是基于經(jīng)營成果而不是取得這些經(jīng)營成果所