晉升停滯的骨干員工留得住嗎？課件

晉升停滯的骨干員工

留得住嗎？輝陽是一家小型民營醫(yī)藥公司，原公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理王先生深受公司總裁器重，總裁多次在公開場(chǎng)合稱贊王先生為公司做出了巨大貢獻(xiàn)。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業(yè)務(wù)，使公司的業(yè)績蒸蒸日上。當(dāng)然，公司也沒有虧待他，他很快由一個(gè)業(yè)務(wù)員升至公司中層經(jīng)理，在各平級(jí)部門中也因?yàn)槭艿娇偛玫钠髦囟H有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生上升的空間已經(jīng)快到盡頭了。就在這個(gè)時(shí)候，總裁發(fā)現(xiàn)自己辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開公司。王先生在信上說，很感謝公司的栽培，但是，我追求自己的事業(yè)發(fā)展，所以決定離開公司。據(jù)知情人說，王先生已經(jīng)注冊(cè)了自己的公司，利用自己在輝陽公司建立的客戶關(guān)系和社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營與原公司相似的業(yè)務(wù)。事實(shí)上，受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會(huì)遇到這種結(jié)構(gòu)性的晉升停滯，因?yàn)槁毤?jí)越高，職位越有限，這種現(xiàn)象在層級(jí)式的組織中尤為明顯，而且組織提高運(yùn)作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。這些骨干員工事業(yè)心強(qiáng)，關(guān)注個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)薪酬的要求相對(duì)不高，要想留住他們，也許真的要另辟蹊徑。1、隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，僅僅加薪，晉升的激勵(lì)不一定能留住骨干員工，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)員工的特點(diǎn)，采用多種多樣的激勵(lì)方法。請(qǐng)用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵(lì)方法來留住他呢？2企業(yè)層級(jí)扁平化卻引起員工晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認(rèn)為有什么辦法可以解決嗎？3、針對(duì)案例中內(nèi)容，你覺得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素？為什么？

問題安全社交受尊重自我實(shí)現(xiàn)需求生理馬斯洛的需求層次理論解釋為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，而且各個(gè)需求是從低至高逐步產(chǎn)生的，只有滿足了低層次的需求才會(huì)產(chǎn)生更高層次的需求。所以企業(yè)應(yīng)該為處于不同需求層次的員工設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)措施，以實(shí)現(xiàn)用最小的成本達(dá)到最高的員工忠誠度、穩(wěn)定性和士氣。離職的必然在本案例中，王先生已經(jīng)滿足從生理、安全、社交到受尊重的需求，必然會(huì)產(chǎn)生自我實(shí)現(xiàn)的最高需求。在這里，他的自我實(shí)現(xiàn)的需求可能是成為公司級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或者憑自己的能力擁有一家自己的制藥公司。限于輝陽公司現(xiàn)有的激勵(lì)措施和有限資源，無法滿足王先生的需求，所以王先生的離職是必然的。扁平化確實(shí)縮短了員工在公司的成長階梯。在很多公司，扁平化成為許多員工離職的原因。一般情況下，晉升屬于激勵(lì)因素。雙因素理論中的保健因素基本都是需求層級(jí)中的低需求，而激勵(lì)因素基本屬于高需求層級(jí)。當(dāng)然這是相對(duì)的。對(duì)于不能果腹的人，穩(wěn)定的工資就是激勵(lì)因素，但對(duì)于王先生而言已經(jīng)是保健因素了。在這個(gè)案例中，王先生的自我實(shí)現(xiàn)的需求已經(jīng)是開設(shè)自己的公司、創(chuàng)建屬于自己的事業(yè)，那么晉升已經(jīng)成為保健因素了。不晉升會(huì)不滿意，但即使給與晉升也不會(huì)有滿意的感覺。方法制定發(fā)展計(jì)劃橫向調(diào)動(dòng)創(chuàng)造全新的“職位”各種儀式與表彰優(yōu)秀人才非常看重學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)。正是看到了這一點(diǎn)，大多數(shù)公司都把職業(yè)發(fā)展前景和專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為吸引和留住優(yōu)秀人才的一項(xiàng)重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，就說明管理層對(duì)人才的重視，認(rèn)為他們的潛力值得進(jìn)一步培養(yǎng)和發(fā)展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內(nèi)部，也就是他們中間選擇比較優(yōu)秀的人才，提拔到公司關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。

問一問高級(jí)職員他們有何愿望，而后制定一個(gè)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)他們的愿望?！斑@表明了我們的誠意，同時(shí)也會(huì)讓他們感到自己是受到重視的?！蓖ǔ＃@么做的目的是為了提高員工的業(yè)務(wù)能力，發(fā)揮他們的創(chuàng)新精神，提高他們的積極性和主動(dòng)性。這對(duì)企業(yè)來說是很重要的。對(duì)于優(yōu)秀員工來說，企業(yè)只有肯定個(gè)人才能，并設(shè)法幫助他們發(fā)展這種才能，才能使優(yōu)秀員工打消另謀高就的念頭。橫向調(diào)動(dòng)

既然縱向上無法向骨干員工提供晉升機(jī)會(huì)，企業(yè)完全可以從橫向上為該員工提供新的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，實(shí)施涉及不同責(zé)任與不同工作內(nèi)涵的橫向調(diào)動(dòng)。一個(gè)人可能不適合當(dāng)前職位的工作或者在當(dāng)前職位上難以再有創(chuàng)新了，但換一個(gè)職位可能就非常出色或者煥發(fā)出新的活力。創(chuàng)造全新的“職位”

企業(yè)完全沒有必要死抱著傳統(tǒng)晉升這樣一棵樹，對(duì)于無法提供晉升機(jī)會(huì)的員工，可以創(chuàng)造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優(yōu)秀技能在新職位得到淋漓盡致的發(fā)揮。

組成短期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這種做法可以讓員工在一個(gè)多元化的環(huán)境中擔(dān)負(fù)更多的職責(zé)，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級(jí)的升遷，但員工所擔(dān)任的職務(wù)，以及此職務(wù)所帶來的挑戰(zhàn)都會(huì)因此擴(kuò)大。這些員工將會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于個(gè)人非常有限的發(fā)展空間而言，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作所帶來的可能性幾乎是無止境的。做年輕員工的導(dǎo)師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經(jīng)在公司里待了足夠長的時(shí)間，公司的精神財(cái)富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價(jià)值觀、企業(yè)精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對(duì)公司、對(duì)個(gè)人，都極有好處。

各種儀式與表彰既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。這樣的做法，即使在相當(dāng)龐大的組織中也會(huì)讓接受者感到受肯定及被重視。然而，這種獎(jiǎng)勵(lì)絕不可以輕易授予，它是贏來的，而且