部門主管如何選育用留人才講義課件

部門主管如何選、育、用、留人才主講老師：婁萌部門主管如何選育用留人才講義1

課程結(jié)構(gòu)第一篇：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理第二篇：部門主管如何選人第三篇：部門主管如何育人第四篇：部門主管如何用人第五篇：部門主管如何留人課程結(jié)構(gòu)第一篇：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與2第一篇

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理第一篇企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理3企業(yè)管理理論的演進傳統(tǒng)管理從十八世紀開始，到十九世紀末，大約經(jīng)歷了100多年。特點：師傅帶徒弟科學(xué)管理（古典管理科學(xué)）上世紀末到本世紀四十年代形成了管理科學(xué)發(fā)展史上的第一次飛躍時期，一般稱之為科學(xué)管理時期。特點及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧?，F(xiàn)代企業(yè)管理本世紀五十年代以來，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時期。特點：提出“決策人”假設(shè)企業(yè)管理理論的演進傳統(tǒng)管理4未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點二定量化的趨勢，更多運用“e”技術(shù)特點四對管理人員，尤其是對主管人素質(zhì)要求越來越高。分散化和民主化的趨勢發(fā)展趨勢

特點三未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性5企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營6人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報酬績效管理員工關(guān)系公司績效人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人公司績效7基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)三大機制競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)三大機制8基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價值評價與價值分配9要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)10要點2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心

——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享

企業(yè)人力資源價值鏈圖要點2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心

——價值評價、價值分配11要點3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長要點3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理12

企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖

培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖

培訓(xùn)方13現(xiàn)代HR管理的變革及發(fā)展戰(zhàn)略伙伴專家（顧問）員工的服務(wù)者變革的推動者人力資源管理者4種新角色現(xiàn)代HR管理的變革及發(fā)展戰(zhàn)略伙伴人力資源管理者4種新角色14人力資源管理新角色定義人力資源管理新角色定義15現(xiàn)代人力資源管理特點人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點

：

能動性、復(fù)雜性、社會性由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：

人本管理、差異管理、團隊管理

現(xiàn)代人力資源管理特點人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、16企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任！企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理不僅17企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門人力資源部18企業(yè)發(fā)展與人力資源管理職能

環(huán)境的發(fā)展趨勢/問題:

全球化 技能短缺 技術(shù)變革 心理契約的改變

競爭性

與人力資源職能:

人力資源規(guī)劃、人員招募與配置、考核與薪酬、培訓(xùn)與開發(fā)、溝通與勞資關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)資本:

靈活性戰(zhàn)略、文化知識與信息領(lǐng)導(dǎo)力人力資本:

吸引/開發(fā)/維系

學(xué)習(xí)組織承諾客戶資本:

客戶價值客戶關(guān)系深化有效溝通企業(yè)發(fā)展與人力資源管理職能 環(huán)境的19人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與客戶為客戶創(chuàng)造獨特的價值客戶忠誠戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心價值觀員工的核心專長與技能基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性企業(yè)生存和發(fā)展的理念依據(jù)客觀依20中國企業(yè)面臨的人力資源問題大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。中國企業(yè)面臨的人力資源問題大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還21第二篇

部門主管如何選人第二篇22

人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與管理績效評估激勵崗位分析人員分析組織機構(gòu)設(shè)計人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作設(shè)計與人力資源規(guī)劃招聘、甄23工作分析定義(1)工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程。a.工作的內(nèi)容b.完成該工作所需要的人對任務(wù)要求的綜合的書面概括稱為工作說明。對工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)范。工作分析定義(1)工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程。24

工作分析定義(2)對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果是形成工作描述與任職說明。工作分析定義(2)對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、25

解決以下問題:員工完成什么樣的體力和腦力活動?(What)員工將在什么時候完成?(When)員工將在哪里完成?(Where)員工如何完成此項工作?(How)為什么要完成此項工作?(Why)完成工作需要那些條件?(What)責(zé)任者是誰?(Who)……解決以下問題:員工完成什么樣的體力和腦力活動?(26

工作分析的相關(guān)術(shù)語工作要素： 工作中不能再分解的最小動作單位。任務(wù)： 為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或 多個工作要素組成。責(zé)任: 個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它 可以由一個或多個任務(wù)組成。職位： 根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職務(wù)： 一組重要責(zé)任相似或相同的職位。職系:

是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所 以職級、職等也分不同的職位系列。職級:

指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似 的職們劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。工作分析的相關(guān)術(shù)語工作要素： 工作中不能再分解的最小27工作分析與職位說明書的關(guān)系工作分析工作簇等工作執(zhí)行標準報酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果工作分析與職位說明書的關(guān)系工作簇等工作執(zhí)行標準報酬因素工作者28工作分析的程序與方法信息收集流程梳理部門職責(zé)職位設(shè)置公司戰(zhàn)略部門職能定位職位說明書公司運作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置、各職位職責(zé)及任職資格）梳理公司核心流程問題總結(jié)公司戰(zhàn)略了解各部門職能的重新定位各部門職責(zé)的重新描述各部門反饋、交流、確認各部門職位規(guī)劃職位名稱規(guī)范各部門反饋、交流、確認編制各職位說明書各部門反饋、交流、確認工作分析的流程工作分析的程序與方法信息收集流程梳理部門職責(zé)職位設(shè)置29

崗位信息收集方法問卷調(diào)查法1、觀察法和記實分析法2、工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法1、工作實踐法和實驗法2、典型事例法的關(guān)鍵事件法3、資料法崗位信息收集方法問卷調(diào)查法訪談法和座談法30職位說明書的編制根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說明書；職位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定職位說明書。職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求，并且職位說明也要定期根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂，所以說為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責(zé)，同時也有利于規(guī)范管理；職位說明書包括職位名稱、所在部門、報告關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需資格證書、知識技能要求、能力要求、素質(zhì)要求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標（KPI）、簽字確認。職位說明書的編制根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說明書31

案例與實踐請為你的下屬編制一份工作說明書案例與實踐請為你的下屬編制一份工作說明書32

招聘過程中部門主管

與人力資源部門的工作職責(zé)分工招聘過程中部門主管

與人力資源部門的工作職33部門主管應(yīng)了解人員招聘渠道優(yōu)勢：

效率高節(jié)省招聘費用激勵作用思考一下弊端？優(yōu)勢：

創(chuàng)新性節(jié)省培訓(xùn)費用壓力性、公平性廣泛性思考一下弊端？內(nèi)部招聘外部招聘部門主管應(yīng)了解人員招聘渠道優(yōu)勢：內(nèi)部招聘外部招聘34確定人員需求及時間表

確定人員需求的情況提出需求的規(guī)格標準招聘人員需要的時間確定人員需求及時間表確定人員需求的35配合人事行政流程

內(nèi)部溝通決定面談次數(shù)作為部門主管，你是用人單位，你對人力資源部的先期篩選有何看法？你應(yīng)該怎么做？配合人事行政流程內(nèi)部溝36

如何看履歷表審查形式要件工作經(jīng)驗個性與愛好能力證明如何看履歷表審查形式要件37面談?wù)邕x的技巧如何準備面談工作熟悉應(yīng)聘者履歷選擇面談問題確定本次面談目的面談時間預(yù)算面談?wù)邕x的技巧如何準備面談工作38

如何展開面談步驟1、致歡迎詞2、請應(yīng)聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問題5、提出互動題6、告知對方何時可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束假如你在與應(yīng)聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機，應(yīng)該怎么辦？如何展開面談步驟1、致歡迎詞39面試主要方式比較面試主要方式比較40面試提問時應(yīng)該避免的問題應(yīng)該避免提出那些直接讓被面試者描述自己的能力，特點，個性的題目;例如:你認為自己最主要的優(yōu)點是什么?應(yīng)該避免問那些多項選擇式的問題;例如:你的管理風(fēng)格是什么樣的?是X理論?Y理論的還是Z理論的?面試提問時應(yīng)該避免的問題應(yīng)該避免提出那些直接讓被面試者描述自41面試問題的糾正面試問題的糾正42招聘與面試中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)盲點刻板印象忽視情緒智能問真空里的問題尋找“超人”招聘與面試中的誤區(qū)像我43案例：一個經(jīng)典的面試演練案例：一個經(jīng)典的面試演練44第三篇

部門主管如何育人第三篇45入職培訓(xùn)和新員工試用期入職培訓(xùn)的必要性1、了解企業(yè)文化2、進入角色3、度過危險期部門主管對試用期的員工做一下工作1、介紹新人給老員工2、確定工作指導(dǎo)員3、給新人制定工作學(xué)習(xí)日程表4、及時溝通入職培訓(xùn)和新員工試用期入職培訓(xùn)的必要性46

在職培訓(xùn)，讓大象跳舞1、提出需要的專業(yè)技能2、確定重點培訓(xùn)對象3、有關(guān)講師的篩洗4、培訓(xùn)課程的排序5、調(diào)動員工的學(xué)習(xí)意愿在職培訓(xùn)，讓大象跳舞1、提出需要的專業(yè)技能2、確定重點47

企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓(xùn)四、重員工個體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標，忽視長期目標六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進困難企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視48企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的四個階段了解學(xué)習(xí)引入課程資源建設(shè)精細發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的四個階段了解學(xué)習(xí)引入課程資源建設(shè)精細發(fā)展49

技能培訓(xùn)技能類別：一般技能：適合于全體員工通用技能管理技能：適合于管理層管理技能專業(yè)技能：適合于業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能技能項目：每一類技能包括的技能項目技能培訓(xùn)技能類別：50團隊管理績效管理管理者的財物素養(yǎng)管理者的營銷意識管理者的自我管理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力管理技能課程團隊管理績效管理管理者的財物素養(yǎng)管理者的營銷意識管理者的自我51建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系

制度體系內(nèi)容體系

建立部門在職培訓(xùn)體系建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系制度體系內(nèi)容體系52在職學(xué)習(xí)的步驟在職學(xué)習(xí)的步驟53努力成為下屬的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫雠Τ蔀橄聦俚慕叹毥叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意54是什么阻礙了教練的旅程教會了徒弟，餓死了師傅我不知道如何訓(xùn)練下屬我沒有足夠的時間下屬不會聽我的下屬沒有求助我下屬不會對培訓(xùn)感興趣現(xiàn)在要緊的是銷售不是培訓(xùn)請你增加理由-------是什么阻礙了教練的旅程教會了徒弟，餓死了師傅55采用教練技術(shù)的作用很少有部門主管因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績效直接影響部門主管的績效部門主管獲得更多的時間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信并對領(lǐng)導(dǎo)者心存感激我們都曾得到過他人的培育，我們也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來培養(yǎng)后來者采用教練技術(shù)的作用很少有部門主管因出色地培養(yǎng)下屬而被56

傳統(tǒng)部門主管與教練

式部門主管區(qū)別傳統(tǒng)部門主管與教練

57影響學(xué)習(xí)效果的四個因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響外界刺激學(xué)習(xí)態(tài)度影響學(xué)習(xí)效果的四個因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響外界刺激58知識態(tài)度技能行為通過教練改變下屬的行為知識態(tài)度技能行為通過教練改變下屬的行為59有效輔導(dǎo)下屬六步驟什么是輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一個有結(jié)構(gòu)性地改變?nèi)藗儜B(tài)度并防止?jié)撛趩栴}發(fā)生的過程。輔導(dǎo)有助于員工態(tài)度的改善和士氣的提高，并有效地保留員工。輔導(dǎo)的流程第一步：陳述目的第二步：描述問題第三步：積極聆聽第四步：同意問題第五步：解決問題第六步：員工總結(jié)有效輔導(dǎo)下屬六步驟什么是輔導(dǎo)60案例：鷹的飛行訓(xùn)練案例：鷹的飛行訓(xùn)練61員工成長的五個層次

層次五

五：倍增價值的成長

層次四四：擴充經(jīng)驗的成長

層次三三：復(fù)制自己的成長

層次二二：勝任工作的成長

層次一一：緩慢成長人數(shù)越來越少員工成長的五個層次人數(shù)越來62第四篇

部門主管如何用人第四篇63

在一個嶄新的環(huán)境中“用才”（1）不確定性更加突出（2）人是第一位的因素（3）我們的聯(lián)系更密切（4）社會資本（5）經(jīng)濟全球（6）速度（7）勞動力的變化（8）內(nèi)心更渴望有意義的生活在一個嶄新的環(huán)境中“用才”（1）不確定性更加突出（5）64主管，你的績效從哪來？下屬領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者績效=f主管，你的績效從哪來？下屬領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者績效=f65衡量下屬發(fā)展的兩把尺子任務(wù)或目標會不會做？想不想做？衡量下屬發(fā)展的兩把尺子任務(wù)或目標會不會做？想不想做66

了解下屬的能力

技能經(jīng)驗知識工作能力了解下屬的能力技能經(jīng)驗知識工作能力67

熟知員工發(fā)展的四個階段

第一階段：能力低，意愿較高（R1）第二階段：能力提高，意愿下降（R2）第三階段：能力較強，意愿波動（R3）第四階段：能力高，意愿也高（R4）熟知員工發(fā)展的四個階段第一階段：能力低，意愿較68

主管彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇

S3支持式S2教練式

S4授權(quán)式S1命令式支持性行為指揮性行為主管彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇S3S2S4S1支持性69經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試70明白企業(yè)為什么要雇傭員工需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。明白企業(yè)為什么要雇傭員工需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工71掌握得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼掌握得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙72掌握用人“權(quán)變”的藝術(shù)素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)整培訓(xùn)慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性掌握用人“權(quán)變”的藝術(shù)素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)73主管的五種行為

共享遠景

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

激勵人心

使眾人行以身作則

主管的五種行為共享遠景74主管的知識結(jié)構(gòu)社會學(xué)心理學(xué)行為科學(xué)、人文科學(xué)相關(guān)行業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)知識管理科學(xué)知識、營銷科學(xué)知識有關(guān)政策、法律、歷史、政治等知識計算機應(yīng)用、外語等工具性知識哲學(xué)、思維科學(xué)、學(xué)習(xí)方法知識“飛機型”知識結(jié)構(gòu)主管的知識結(jié)構(gòu)社會學(xué)相關(guān)行業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)知識有75

主管人“用人”角色的變遷

1、從策略者到愿景者2、從指揮者到說書者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者主管人“用人”角色的變遷1、從策略者到愿景者76主管的職位權(quán)和個人權(quán)利職位權(quán)利的特點：1、職位權(quán)利以法定權(quán)力為基礎(chǔ)，帶有一定的強制性2、職位權(quán)力是組織賦予的，是外來因素個人權(quán)力的特點：1、個人權(quán)力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從2、人個權(quán)力是由內(nèi)在因素起作用3、個人權(quán)力可以由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)需要做自我調(diào)試主管的職位權(quán)和個人權(quán)利職位權(quán)利的特點：個人權(quán)力的特點：77主管影響力的構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力）1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感2、職位因素：社會性、敬畏感3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感3、知識因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感主管影響力的構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力）非權(quán)力性影響（自然78第五篇

部門主管如何留人第五篇79問題員工為什么會流失？問題員工為什么會流失？80員工離職的導(dǎo)火索員工離職“導(dǎo)火索”之一：一線主管導(dǎo)致員工離職

一線主管是一個中層屏障，上傳下達，所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓(xùn)的時間、預(yù)算、都放在培訓(xùn)中層管理層上。就是因為他們太重要了，他們是導(dǎo)致離職的第一大因素。員工離職的“導(dǎo)火索”之二：績效考核系統(tǒng)不合理

就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。員工離職的導(dǎo)火索員工離職“導(dǎo)火索”之一：一線主管導(dǎo)致員工離職81如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人工作是快樂的：事業(yè)留人家的感覺真好：企業(yè)文化留人我用真心換真情：情感留人沖破成長“天花板”：經(jīng)營職業(yè)和人生如何留住優(yōu)秀員工企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人82建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術(shù)人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀從“人才完美”到“人才不完美”轉(zhuǎn)變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業(yè)”到人才“要事業(yè)，也要生活”轉(zhuǎn)變使用人才的觀念建立正確的人才觀念從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即83企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來說，“高薪”還是企業(yè)留住員工的主要手段之一。越來越多的企業(yè)員工關(guān)注企業(yè)給員工提供的“福利”情況。對于不同的員工如何運用“薪酬福利”的杠桿是不同的。企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)與留人就目前來說，“高薪”還是企業(yè)留住員工84運用股權(quán)“留住”人才--期股權(quán)--干股--崗位股權(quán)--貢獻股--知識股運用股權(quán)“留住”人才85沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人規(guī)范的管理制度可以為員工提供了安全的“心理保障”。員工的“付出”與“回報”必須有一套相對客觀、準確、公平的價值評價系統(tǒng)。企業(yè)管理制度在客觀上也是企業(yè)文化的體現(xiàn)。沒有規(guī)矩不成方圓：制度留人規(guī)范的管理制度可以為員工提供了安全86工作是快樂的：事業(yè)留人讓員工實現(xiàn)兩個角色的轉(zhuǎn)變一是有“打工者”的角色轉(zhuǎn)變成“職業(yè)人”的角色。主要是針對基層員工和企業(yè)中層管理人員。二是有“職業(yè)人”的角色轉(zhuǎn)變成“事業(yè)人”的角色。主要是針對企業(yè)的高層管理人員。工作是快樂的：事業(yè)留人讓員工實現(xiàn)兩個角色的轉(zhuǎn)變87家的感覺真好：企業(yè)文化留人為什么很多明星企業(yè)變成流星企業(yè)？為什么企業(yè)待遇很好卻留不住人才？公司基業(yè)常青的根源是什么？管理深處是哲學(xué)，執(zhí)行背后是文化。一個缺乏文化底蘊的公司如同一個沒有素養(yǎng)的女孩一樣得不到別人的尊重！優(yōu)秀企業(yè)的成功，一定是文化的成功。

家的感覺真好：企業(yè)文化留人為什么很多明星企業(yè)變成流星企業(yè)？為88企業(yè)文化構(gòu)成與內(nèi)涵

--企業(yè)和企業(yè)家的形象--企業(yè)品牌--企業(yè)遠景、戰(zhàn)略、價值觀--內(nèi)部溝通與員工關(guān)系--員工職業(yè)成長空間企業(yè)文化構(gòu)成與內(nèi)涵89我用真心換真情：情感留人這個世界外在的東西，不管是金錢、權(quán)力，還是法律制度，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉。作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能夠提供源源不斷的力量，這就是信念。世界優(yōu)秀企業(yè)之所以常盛不衰的秘密之一，就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功地融合在一起。我用真心換真情：情感留人這個世界外在的東西，不管是金錢、權(quán)90“職業(yè)生涯”規(guī)劃留人設(shè)定目標的意義找到目標境況分析目標表述總結(jié)與評估“職業(yè)生涯”規(guī)劃留人設(shè)定目標的意義91其它可以創(chuàng)造的“留住”人才條件--做好日常管理，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。--建立起一套開放的人才流動的機制。其它可以創(chuàng)造的“留住”人才條件92離職面談的方法員工辭職的情況——如何對待辭職者——請辭職者提出改進意見——保持良好心態(tài)員工被辭退的情況——清楚任務(wù)、避免沖突——“順水人情”離職面談的方法員工辭職的情況93

面對即將離職的員工：教你一招“順水人情”的方法

第一句話：我們還有合作的機會。如果公司將來需要你，請你務(wù)必回來。不要讓他懷著仇恨與埋怨離開企業(yè)，表達一定要非常溫和。面對即將離職的員工：教你一招“順水人情”的方法第94第二句話如果你找工作需要我?guī)兔Φ脑?，請盡管直說，我一定盡力。這是私人情誼，他聽了當(dāng)然會非常感激第二句話如果你找工作需要我?guī)兔Φ倪@是私人情誼，他聽了當(dāng)然會非95第三句話希望你能把在這里所學(xué)到的知識用到將來的工作中，你會有更好的發(fā)展前途的。這是祝愿的話。在分離的時候說出，誰都會感動的。第三句話希望你能把在這里所學(xué)到的知識用到將來的工作中，你會有96ATTENTION

企業(yè)所做的一切“吸引”和“留住”人才的努力措施，其最終表現(xiàn)方式都將落腳到：

主管人與員工的關(guān)系方面ATTENTION企業(yè)所做的一切“吸引”97主管人的十三項修煉四識：常識、學(xué)識、見識、膽識

四性：悟性、理性、韌性、血性

五心：感恩心、開放心、包容心、公正心、平常心主管人的十三項修煉四識：常識、學(xué)識、見識、膽識98

美國最優(yōu)秀企業(yè)主管人所共有的

10大特點1、激情2、高智商和清晰的思路3、良好的溝通能力4、充沛的精力5、清醒的自我6、內(nèi)心的平靜7、充分利用早期的生活經(jīng)歷8、強有力的家庭支持9、積極的態(tài)度10、專注于“將對的事情做對”美國最優(yōu)秀企業(yè)主管人所共有的

10大特點1、激情699中國成功管理者的忠告最好的策略是誠實的策略最佳留人方式是為員工著想最佳的品質(zhì)是寬容最有效的方式是完全溝通中國成功管理者的忠告最好的策略是誠實的策略100

部門主管如何選、育、用、留人才主講老師：婁萌部門主管如何選育用留人才講義101

課程結(jié)構(gòu)第一篇：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理第二篇：部門主管如何選人第三篇：部門主管如何育人第四篇：部門主管如何用人第五篇：部門主管如何留人課程結(jié)構(gòu)第一篇：企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與102第一篇

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理第一篇企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與人力資源管理103企業(yè)管理理論的演進傳統(tǒng)管理從十八世紀開始，到十九世紀末，大約經(jīng)歷了100多年。特點：師傅帶徒弟科學(xué)管理（古典管理科學(xué)）上世紀末到本世紀四十年代形成了管理科學(xué)發(fā)展史上的第一次飛躍時期，一般稱之為科學(xué)管理時期。特點及代表人物：泰羅、法約爾、梅奧?，F(xiàn)代企業(yè)管理本世紀五十年代以來，稱之為現(xiàn)代企業(yè)管理時期。特點：提出“決策人”假設(shè)企業(yè)管理理論的演進傳統(tǒng)管理104未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性特點二定量化的趨勢，更多運用“e”技術(shù)特點四對管理人員，尤其是對主管人素質(zhì)要求越來越高。分散化和民主化的趨勢發(fā)展趨勢

特點三未來企業(yè)管理的發(fā)展趨勢特點一對人的管理更加重要和富有挑戰(zhàn)性105企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價值鏈

經(jīng)營人才

經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)

企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源

——企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營人才經(jīng)營106人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源規(guī)劃招募甄選培訓(xùn)與開發(fā)報酬績效管理員工關(guān)系公司績效人力資源職能管理的功能模塊戰(zhàn)略性人力資源管理人公司績效107基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)三大機制競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)四大支柱機制、制度、流程、技術(shù)一個核心價值評價與價值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)三大機制108基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價值評價與價值分配（考核與薪酬）使命追求

經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的要求人力資源開發(fā)與管理體系文化與價值觀人力資源管理技術(shù)

人力資源管理制度

人力資源管理機制

人力資源管理流程

基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型價值評價與價值分配109要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計，建立理性權(quán)威機制：引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點1：

人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)110要點2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心

——價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享

企業(yè)人力資源價值鏈圖要點2：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心

——價值評價、價值分配111要點3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關(guān)系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長要點3：

人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理112

企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖

培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標準能力依據(jù)能力測評方法調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能力測評內(nèi)容提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標準提供工作標準業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價考核制度考核方法KPI指標考核標準考核評價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標準考試認證考試認證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立職位標準職位說明書任職資格標準任職資格等級制度職業(yè)化行為評價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標準職業(yè)發(fā)展計劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉升價值分配規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖

培訓(xùn)方113現(xiàn)代HR管理的變革及發(fā)展戰(zhàn)略伙伴專家（顧問）員工的服務(wù)者變革的推動者人力資源管理者4種新角色現(xiàn)代HR管理的變革及發(fā)展戰(zhàn)略伙伴人力資源管理者4種新角色114人力資源管理新角色定義人力資源管理新角色定義115現(xiàn)代人力資源管理特點人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、資本資源相比，具有以下幾方面的特點

：

能動性、復(fù)雜性、社會性由于人力資源的以上特點，決定了人力資源管理與其他職能管理相比，具有以下三大特點：

人本管理、差異管理、團隊管理

現(xiàn)代人力資源管理特點人力資源與其他物質(zhì)、技術(shù)、116企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：

企業(yè)人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責(zé)任！企業(yè)人力資源管理的責(zé)任承擔(dān)：企業(yè)人力資源管理不僅117企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門的角色與責(zé)任人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構(gòu)，對集團人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化直線管理人員的角色與責(zé)任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應(yīng)承擔(dān)起相應(yīng)的職責(zé)。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責(zé)任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導(dǎo)企業(yè)各級管理者都關(guān)心人力資源問題，承擔(dān)人力資源管理責(zé)任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、人力資源政策的制訂者、領(lǐng)導(dǎo)團隊的建設(shè)者、人力資源政策導(dǎo)向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責(zé)任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學(xué)習(xí)型人才與學(xué)習(xí)型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作企業(yè)人力資源管理責(zé)任承擔(dān)圖人力資源部門人力資源部118企業(yè)發(fā)展與人力資源管理職能

環(huán)境的發(fā)展趨勢/問題:

全球化 技能短缺 技術(shù)變革 心理契約的改變

競爭性

與人力資源職能:

人力資源規(guī)劃、人員招募與配置、考核與薪酬、培訓(xùn)與開發(fā)、溝通與勞資關(guān)系

組織結(jié)構(gòu)資本:

靈活性戰(zhàn)略、文化知識與信息領(lǐng)導(dǎo)力人力資本:

吸引/開發(fā)/維系

學(xué)習(xí)組織承諾客戶資本:

客戶價值客戶關(guān)系深化有效溝通企業(yè)發(fā)展與人力資源管理職能 環(huán)境的119人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題——可持續(xù)發(fā)展——理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與客戶為客戶創(chuàng)造獨特的價值客戶忠誠戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢組織的核心價值觀員工的核心專長與技能基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性企業(yè)生存和發(fā)展的理念依據(jù)客觀依120中國企業(yè)面臨的人力資源問題大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。中國企業(yè)面臨的人力資源問題大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還121第二篇

部門主管如何選人第二篇122

人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作設(shè)計與生產(chǎn)力提高人力資源規(guī)劃招聘、甄選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計與管理績效評估激勵崗位分析人員分析組織機構(gòu)設(shè)計人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作設(shè)計與人力資源規(guī)劃招聘、甄123工作分析定義(1)工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程。a.工作的內(nèi)容b.完成該工作所需要的人對任務(wù)要求的綜合的書面概括稱為工作說明。對工作者要求的綜合書面概括稱為工作規(guī)范。工作分析定義(1)工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程。124

工作分析定義(2)對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析以便對該職務(wù)的工作作出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析的結(jié)果是形成工作描述與任職說明。工作分析定義(2)對組織中某個特定工作職務(wù)的目的、125

解決以下問題:員工完成什么樣的體力和腦力活動?(What)員工將在什么時候完成?(When)員工將在哪里完成?(Where)員工如何完成此項工作?(How)為什么要完成此項工作?(Why)完成工作需要那些條件?(What)責(zé)任者是誰?(Who)……解決以下問題:員工完成什么樣的體力和腦力活動?(126

工作分析的相關(guān)術(shù)語工作要素： 工作中不能再分解的最小動作單位。任務(wù)： 為了達到某種目的所從事的一系列活動。它可以由一個或 多個工作要素組成。責(zé)任: 個體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)。它 可以由一個或多個任務(wù)組成。職位： 根據(jù)組織目標為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職務(wù)： 一組重要責(zé)任相似或相同的職位。職系:

是指一些工作性質(zhì)相同，而責(zé)任輕重和困難程度不同，所 以職級、職等也分不同的職位系列。職級:

指將工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似 的職們劃為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。工作分析的相關(guān)術(shù)語工作要素： 工作中不能再分解的最小127工作分析與職位說明書的關(guān)系工作分析工作簇等工作執(zhí)行標準報酬因素工作者說明書工作描述職位說明書工作分析結(jié)果工作分析與職位說明書的關(guān)系工作簇等工作執(zhí)行標準報酬因素工作者128工作分析的程序與方法信息收集流程梳理部門職責(zé)職位設(shè)置公司戰(zhàn)略部門職能定位職位說明書公司運作主要業(yè)務(wù)流程和各部門定位的介紹收集現(xiàn)有各部門資料（包括現(xiàn)有部門職責(zé)、職位設(shè)置、各職位職責(zé)及任職資格）梳理公司核心流程問題總結(jié)公司戰(zhàn)略了解各部門職能的重新定位各部門職責(zé)的重新描述各部門反饋、交流、確認各部門職位規(guī)劃職位名稱規(guī)范各部門反饋、交流、確認編制各職位說明書各部門反饋、交流、確認工作分析的流程工作分析的程序與方法信息收集流程梳理部門職責(zé)職位設(shè)置129

崗位信息收集方法問卷調(diào)查法1、觀察法和記實分析法2、工作日志法和主管人員分析法訪談法和座談法1、工作實踐法和實驗法2、典型事例法的關(guān)鍵事件法3、資料法崗位信息收集方法問卷調(diào)查法訪談法和座談法130職位說明書的編制根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說明書；職位說明書制定的原則是直接上級為下屬制定職位說明書。職位說明書實際上是傳遞了上級對下級的期望和要求，并且職位說明也要定期根據(jù)公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的變化而不斷更新和修訂，所以說為下級制定職位說明書也是管理者的一項職責(zé)，同時也有利于規(guī)范管理；職位說明書包括職位名稱、所在部門、報告關(guān)系、職位基薪等級、職位編號、編制日期、職位概要、職位位置、任職資格（資歷、所需資格證書、知識技能要求、能力要求、素質(zhì)要求）、工作聯(lián)系、職業(yè)通道、職責(zé)要求、關(guān)鍵績效指標（KPI）、簽字確認。職位說明書的編制根據(jù)各部門職責(zé)編制各職位說明書131

案例與實踐請為你的下屬編制一份工作說明書案例與實踐請為你的下屬編制一份工作說明書132

招聘過程中部門主管

與人力資源部門的工作職責(zé)分工招聘過程中部門主管

與人力資源部門的工作職133部門主管應(yīng)了解人員招聘渠道優(yōu)勢：

效率高節(jié)省招聘費用激勵作用思考一下弊端？優(yōu)勢：

創(chuàng)新性節(jié)省培訓(xùn)費用壓力性、公平性廣泛性思考一下弊端？內(nèi)部招聘外部招聘部門主管應(yīng)了解人員招聘渠道優(yōu)勢：內(nèi)部招聘外部招聘134確定人員需求及時間表

確定人員需求的情況提出需求的規(guī)格標準招聘人員需要的時間確定人員需求及時間表確定人員需求的135配合人事行政流程

內(nèi)部溝通決定面談次數(shù)作為部門主管，你是用人單位，你對人力資源部的先期篩選有何看法？你應(yīng)該怎么做？配合人事行政流程內(nèi)部溝136

如何看履歷表審查形式要件工作經(jīng)驗個性與愛好能力證明如何看履歷表審查形式要件137面談?wù)邕x的技巧如何準備面談工作熟悉應(yīng)聘者履歷選擇面談問題確定本次面談目的面談時間預(yù)算面談?wù)邕x的技巧如何準備面談工作138

如何展開面談步驟1、致歡迎詞2、請應(yīng)聘者自我介紹3、針對履歷表提問4、提問與工作內(nèi)容相關(guān)的或與專業(yè)相關(guān)的問題5、提出互動題6、告知對方何時可以得到通知7、感謝并圓滿結(jié)束假如你在與應(yīng)聘者面談時，發(fā)現(xiàn)一開始就談得不投機，應(yīng)該怎么辦？如何展開面談步驟1、致歡迎詞139面試主要方式比較面試主要方式比較140面試提問時應(yīng)該避免的問題應(yīng)該避免提出那些直接讓被面試者描述自己的能力，特點，個性的題目;例如:你認為自己最主要的優(yōu)點是什么?應(yīng)該避免問那些多項選擇式的問題;例如:你的管理風(fēng)格是什么樣的?是X理論?Y理論的還是Z理論的?面試提問時應(yīng)該避免的問題應(yīng)該避免提出那些直接讓被面試者描述自141面試問題的糾正面試問題的糾正142招聘與面試中的誤區(qū)像我暈輪效應(yīng)盲點刻板印象忽視情緒智能問真空里的問題尋找“超人”招聘與面試中的誤區(qū)像我143案例：一個經(jīng)典的面試演練案例：一個經(jīng)典的面試演練144第三篇

部門主管如何育人第三篇145入職培訓(xùn)和新員工試用期入職培訓(xùn)的必要性1、了解企業(yè)文化2、進入角色3、度過危險期部門主管對試用期的員工做一下工作1、介紹新人給老員工2、確定工作指導(dǎo)員3、給新人制定工作學(xué)習(xí)日程表4、及時溝通入職培訓(xùn)和新員工試用期入職培訓(xùn)的必要性146

在職培訓(xùn)，讓大象跳舞1、提出需要的專業(yè)技能2、確定重點培訓(xùn)對象3、有關(guān)講師的篩洗4、培訓(xùn)課程的排序5、調(diào)動員工的學(xué)習(xí)意愿在職培訓(xùn)，讓大象跳舞1、提出需要的專業(yè)技能2、確定重點147

企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后應(yīng)用和績效改善二、重課程選擇，忽視課程體系建設(shè)三、重專業(yè)技能，忽視通用技能培訓(xùn)四、重員工個體技能提高，忽視企業(yè)組織能力提升五、重短期目標，忽視長期目標六、重視投入，忽視產(chǎn)出七、培訓(xùn)工作層次低，深入推進困難企業(yè)培訓(xùn)管理現(xiàn)狀一、重培訓(xùn)課堂效果，忽視148企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的四個階段了解學(xué)習(xí)引入課程資源建設(shè)精細發(fā)展企業(yè)培訓(xùn)管理發(fā)展的四個階段了解學(xué)習(xí)引入課程資源建設(shè)精細發(fā)展149

技能培訓(xùn)技能類別：一般技能：適合于全體員工通用技能管理技能：適合于管理層管理技能專業(yè)技能：適合于業(yè)務(wù)人員專業(yè)技能技能項目：每一類技能包括的技能項目技能培訓(xùn)技能類別：150團隊管理績效管理管理者的財物素養(yǎng)管理者的營銷意識管理者的自我管理領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力管理技能課程團隊管理績效管理管理者的財物素養(yǎng)管理者的營銷意識管理者的自我151建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系

制度體系內(nèi)容體系

建立部門在職培訓(xùn)體系建立部門培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)體系方法體系制度體系內(nèi)容體系152在職學(xué)習(xí)的步驟在職學(xué)習(xí)的步驟153努力成為下屬的教練教練式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫雠Τ蔀橄聦俚慕叹毥叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作引導(dǎo)人們愿意154是什么阻礙了教練的旅程教會了徒弟，餓死了師傅我不知道如何訓(xùn)練下屬我沒有足夠的時間下屬不會聽我的下屬沒有求助我下屬不會對培訓(xùn)感興趣現(xiàn)在要緊的是銷售不是培訓(xùn)請你增加理由-------是什么阻礙了教練的旅程教會了徒弟，餓死了師傅155采用教練技術(shù)的作用很少有部門主管因出色地培養(yǎng)下屬而被解聘下屬的績效直接影響部門主管的績效部門主管獲得更多的時間學(xué)習(xí)新技能，下屬變得更自信并對領(lǐng)導(dǎo)者心存感激我們都曾得到過他人的培育，我們也應(yīng)該以同樣的心態(tài)來培養(yǎng)后來者采用教練技術(shù)的作用很少有部門主管因出色地培養(yǎng)下屬而被156

傳統(tǒng)部門主管與教練

式部門主管區(qū)別傳統(tǒng)部門主管與教練

157影響學(xué)習(xí)效果的四個因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響外界刺激學(xué)習(xí)態(tài)度影響學(xué)習(xí)效果的四個因素學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)需要環(huán)境影響外界刺激158知識態(tài)度技能行為通過教練改變下屬的行為知識態(tài)度技能行為通過教練改變下屬的行為159有效輔導(dǎo)下屬六步驟什么是輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一個有結(jié)構(gòu)性地改變?nèi)藗儜B(tài)度并防止?jié)撛趩栴}發(fā)生的過程。輔導(dǎo)有助于員工態(tài)度的改善和士氣的提高，并有效地保留員工。輔導(dǎo)的流程第一步：陳述目的第二步：描述問題第三步：積極聆聽第四步：同意問題第五步：解決問題第六步：員工總結(jié)有效輔導(dǎo)下屬六步驟什么是輔導(dǎo)160案例：鷹的飛行訓(xùn)練案例：鷹的飛行訓(xùn)練161員工成長的五個層次

層次五

五：倍增價值的成長

層次四四：擴充經(jīng)驗的成長

層次三三：復(fù)制自己的成長

層次二二：勝任工作的成長

層次一一：緩慢成長人數(shù)越來越少員工成長的五個層次人數(shù)越來162第四篇

部門主管如何用人第四篇163

在一個嶄新的環(huán)境中“用才”（1）不確定性更加突出（2）人是第一位的因素（3）我們的聯(lián)系更密切（4）社會資本（5）經(jīng)濟全球（6）速度（7）勞動力的變化（8）內(nèi)心更渴望有意義的生活在一個嶄新的環(huán)境中“用才”（1）不確定性更加突出（5）164主管，你的績效從哪來？下屬領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者績效=f主管，你的績效從哪來？下屬領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者績效=f165衡量下屬發(fā)展的兩把尺子任務(wù)或目標會不會做？想不想做？衡量下屬發(fā)展的兩把尺子任務(wù)或目標會不會做？想不想做166

了解下屬的能力

技能經(jīng)驗知識工作能力了解下屬的能力技能經(jīng)驗知識工作能力167

熟知員工發(fā)展的四個階段

第一階段：能力低，意愿較高（R1）第二階段：能力提高，意愿下降（R2）第三階段：能力較強，意愿波動（R3）第四階段：能力高，意愿也高（R4）熟知員工發(fā)展的四個階段第一階段：能力低，意愿較168

主管彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇

S3支持式S2教練式

S4授權(quán)式S1命令式支持性行為指揮性行為主管彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇S3S2S4S1支持性169經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測試170明白企業(yè)為什么要雇傭員工需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工的目的是為了得到員工的能力。明白企業(yè)為什么要雇傭員工需要能力報酬目標企業(yè)雇傭員工171掌握得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼掌握得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙172掌握用人“權(quán)變”的藝術(shù)素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)整培訓(xùn)慎用或不用下崗重用調(diào)整培訓(xùn)素質(zhì)文化適應(yīng)性掌握用人“權(quán)變”的藝術(shù)素質(zhì)積極性重用淘汰重點激勵調(diào)173主管的五種行為

共享遠景

挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

激勵人心

使眾人行以身作則

主管的五種行為共享遠景174主管的知識結(jié)構(gòu)社會學(xué)心理學(xué)行為科學(xué)、人文科學(xué)相關(guān)行業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)知識管理科學(xué)知識、營銷科學(xué)知識有關(guān)政策、法律、歷史、政治等知識計算機應(yīng)用、外語等工具性知識哲學(xué)、思維科學(xué)、學(xué)習(xí)方法知識“飛機型”知識結(jié)構(gòu)主管的知識結(jié)構(gòu)社會學(xué)相關(guān)行業(yè)知識、相關(guān)專業(yè)知識有175

主管人“用人”角色的變遷

1、從策略者到愿景者2、從指揮者到說書者3、從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者主管人“用人”角色的變遷1、從策略者到愿景者176主管的職位權(quán)和個人權(quán)利職位權(quán)利的特點：1、職位權(quán)利以法定權(quán)力為基礎(chǔ)，帶有一定的強制性2、職位權(quán)力是組織賦予的，是外來因素個人權(quán)力的特點：1、個人權(quán)力是主體自身的修養(yǎng)引起下屬的敬佩、信賴和服從2、人個權(quán)力是由內(nèi)在因素起作用3、個人權(quán)力可以由領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)需要做自我調(diào)試主管的職位權(quán)和個人權(quán)利職位權(quán)利的特點：個人權(quán)力的特點：177主管影響力的構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影響力）1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感2、職位因素：社會性、敬畏感3、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實踐性、敬佩感3、知識因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親切感主管影響力的構(gòu)成權(quán)力性影響（強制性影