【企業(yè)并購的文化整合分析案例-以騰訊并購Supercell為例9800字】

企業(yè)并購的文化整合分析案例—以騰訊并購Supercell為例目錄218141引言 1163952企業(yè)并購中文化整合現(xiàn)狀 1170372.1并購數(shù)量和規(guī)模不斷擴張 144692.2企業(yè)文化建設(shè)意識不斷提高 28062.3文化整合意識不斷提高 2117163企業(yè)并購文化整合存在的問題 276843.1并購歷史短，文化整合經(jīng)驗不足 2285203.2企業(yè)文化建設(shè)不完善 3321323.3對跨國并購的文化整合不重視 3210613.4跨文化管理能力不強 412654企業(yè)并購的文化整合措施 439854.1并購前的文化差異分析工作 4101014.2做好人力資源整合工作 565104.3跨文化培訓(xùn) 5132514.4采取合適的文化整合模式 5318635案例分析 6250765.1騰訊并購Supercell過程介紹 678385.1.1騰訊公司簡介 6239185.1.2Supercell公司簡介 7199765.1.3并購過程 748075.1.4并購動機分析 7265795.2并購過程中文化整合問題分析 825665.2.1國家層面的文化沖突 8240305.2.2企業(yè)層面的文化沖突 960665.3并購過程中文化整合問題措施 10235705.3.1并購前的文化差異分析工作 10172925.3.2人力資源整合工作 1042885.3.3跨文化培訓(xùn) 11312106結(jié)論 1130985參考文獻： 121引言中國經(jīng)濟一直在飛速發(fā)展，企業(yè)實力資本雄厚，在國際業(yè)務(wù)力扮演的角色越來越重要，受政府在稅收等方面的優(yōu)惠政策以及“雙循環(huán)”、“一帶一路”背景下各種利好協(xié)定的推出，會有更多具有經(jīng)濟實力跟海外投資意愿的企業(yè)參與到海外并購中來。根據(jù)普華永道數(shù)據(jù)表示，中國2020年并購活動交易金額增長30%，金額高達7338億美元，達到自2016年以來并購交易的最高數(shù)額。近五年來累計，我國對外投資僅比外商直接投資少270億美元，預(yù)計五年內(nèi)中國對外投資和吸收外商投資總量都有可能升居世界第一【[1]數(shù)據(jù)來源，普華永道。】。[1]數(shù)據(jù)來源，普華永道。然而，機遇與挑戰(zhàn)總是并存的。在海外并購的案例中，大部分都以失敗告終。究其原因，這些失敗的案例很大程度上都是忽略了文化差異造成的沖突，單方面追求經(jīng)營和財務(wù)，沒有提前做好文化整合的方案。跨國并購，涉及范圍廣，雙方企業(yè)在政策、文化、管理等方面存在較大差異。著名的“七七定律”就深刻的揭示了跨國并購未能成功的關(guān)鍵原因就是雙方的企業(yè)文化存在差異時，沒有采取有關(guān)的文化整合，造成沖突，進而導(dǎo)致并購預(yù)期效果降低，甚至失敗。所以，研究是什么因素造成了企業(yè)文化的差異，面對文化差異時又該采取怎樣的措施來避免沖突，提前做好文化整合工作顯得尤為重要。我國企業(yè)并購較西方發(fā)達國家起步較晚，有關(guān)并購領(lǐng)域的研究大多是國內(nèi)的企業(yè)，對于跨國并購的研究較少，另外跨國并購的研究也大多數(shù)側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營和管理方面，對于雙方企業(yè)文化的差異性討論都是停留在并購之后。沒有詳盡的分析不同企業(yè)文化、不同民族文化下的沖突問題，也沒有尋找一種合理的解決方案。因此如何通過企業(yè)文化整合，使雙方企業(yè)合作過程中建立融洽的、高效率的共同企業(yè)文化，對未來發(fā)展具有重要意義。本文關(guān)于企業(yè)文化的整合研究，對我國企業(yè)并購提供了一定的借鑒意義。2企業(yè)并購中文化整合現(xiàn)狀2.1并購數(shù)量和規(guī)模不斷擴張改革開放以來，我國企業(yè)快速發(fā)展，并購活動已經(jīng)有了四十多年的歷史，并且每年的規(guī)模和數(shù)量還在不斷擴張。通過跨國并購實現(xiàn)社會資源配置，成為越來越多企業(yè)的選擇?，F(xiàn)階段，我國已經(jīng)擁有了相當(dāng)完善的工業(yè)體系，中國制造在國際范圍內(nèi)居于領(lǐng)先地位，創(chuàng)新能力也在不斷提高，例如工業(yè)、家電、光伏等領(lǐng)域，發(fā)展相對成熟，國內(nèi)生產(chǎn)供大于求，迫切需要面向國際，擴大市場。2.2企業(yè)文化建設(shè)意識不斷提高企業(yè)文化是在特定環(huán)境里形成的表現(xiàn)企業(yè)內(nèi)在精神的產(chǎn)物，是企業(yè)的精神財富。企業(yè)文化開始于企業(yè)創(chuàng)始人的價值觀、世界觀，經(jīng)過企業(yè)所有員工的努力最終形成，表現(xiàn)在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。企業(yè)文化因為在不同的背景、不同的發(fā)展下有所差異，但在本質(zhì)上有所聯(lián)系。目前，越來越多的企業(yè)意識到企業(yè)文化對于企業(yè)長遠發(fā)展的重要意義，紛紛建立并完善自身的企業(yè)文化，我國企業(yè)文化建設(shè)取得較大進步?？鐕①弻嵸|(zhì)是文化的整合，研究雙方文化的差異，找出內(nèi)在聯(lián)系，對跨國并購會事半功倍。2011年，在海爾國際戰(zhàn)略的推進下，海爾并購日本三洋，作為我國第一批建立自己企業(yè)文化的海爾，海爾的企業(yè)文化管理模式一直被我國其他企業(yè)借鑒，在面對與三洋在企業(yè)管理方面的文化差異時，海爾首先進行了跨文化培訓(xùn)管理，在短時間內(nèi)使得三洋員工接納海爾的企業(yè)文化，提前就避免了文化沖突的發(fā)生。可見，海爾并購的成功原因，有很大部分來自己其完善的企業(yè)文化。2.3文化整合意識不斷提高企業(yè)并購，要面對來自國家層面和企業(yè)層面的文化差異，隨著我國并購活動的增加，更多的企業(yè)意識到文化整合的重要作用。文化差異所帶來的沖突不可避免，目前我國企業(yè)在進行跨國并購時，大多都會選擇先成立一個調(diào)查小組，了解并購企業(yè)當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)和民風(fēng)民俗，并通過相關(guān)專業(yè)機構(gòu)研究企業(yè)文化，提前做好文化整合的準(zhǔn)備工作。2010年，吉利為擴大市場獲得先進技術(shù)并購了沃爾沃，實現(xiàn)了蛇吞象，是我國跨國并購的經(jīng)典案例。起初，吉利與沃爾沃在企業(yè)文化方面存在較大差異，沃爾沃成立已經(jīng)接近九十年，管理模式和營銷方式較為成熟，吉利作為年輕的企業(yè)，成立時間不長，另外面對中國與瑞典的民族文化差異，吉利董事長提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”,堅持互利共贏，共同發(fā)展。面對文化沖突，吉利選擇吸收沃爾沃先進的管理技術(shù)，融合其企業(yè)文化優(yōu)質(zhì)的方面，最重實現(xiàn)了文化整合，取得了并購的成功。3企業(yè)并購文化整合存在的問題3.1并購歷史短，文化整合經(jīng)驗不足西方的并購活動開始于十九世紀(jì)七十年代，至今已有150多年的歷史，五次并購浪潮中，前三次的并購都是以國內(nèi)為主，后兩次才是真正意義上的跨國并購?？梢姡鞣綄τ诳鐕①彽难芯坑泻芎竦幕A(chǔ)。然而，中國的并購始于改革開放，至今才有40多年，仍然處于快速發(fā)展階段，相關(guān)的理論研究還沒有完善，相較于國外，在并購規(guī)模和并購經(jīng)驗上有所欠缺。3.2企業(yè)文化建設(shè)不完善上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化才開始進入中國企業(yè)視野，被學(xué)者研究，到1994年，企業(yè)文化建設(shè)正式發(fā)展，以海爾為首，眾多企業(yè)紛紛效仿。企業(yè)文化的建設(shè)并非一朝一夕可以完成，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，雖然多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了符合自己企業(yè)價值觀的文化，也利用CI戰(zhàn)略進行企業(yè)文化建設(shè)，但更多的企業(yè)只是為了“有”，底層員工甚至管理者對于企業(yè)文化的理解都不夠深入，沒有凝聚力。另外，企業(yè)單方面追求發(fā)展，忽略了文化的更新；企業(yè)文化內(nèi)涵含糊不清，偏于模仿，缺乏實質(zhì)的內(nèi)在精神。這些問題都表明了我國企業(yè)文化建設(shè)的不完善，最終影響跨國購并的文化整合。2005年，德基為提高市場份額、獲得品牌效應(yīng)并購德國西門子，僅僅不到一年就以失敗結(jié)束。究其原因，雙方企業(yè)在制度模式、企業(yè)文化、認知行為等方面具有較大差異。西門子員工強調(diào)民主自由，以個人主義為核心，實現(xiàn)自我價值，追求多元化發(fā)展，企業(yè)文化具有德國典型的“慢”色彩。明基成立時間段短，發(fā)展迅速，企業(yè)文化以“快”為主。西門子追求產(chǎn)品的新穎和創(chuàng)新，明基強調(diào)用戶的體驗感，再加上中國與德國較大的民族文化差異，文化整合最終失敗。所以，并購之前要做好民族和企業(yè)的文化差異分析工作。3.3對跨國并購的文化整合不重視我國企業(yè)并購的前期準(zhǔn)備階段，主要是針對雙方的資產(chǎn)負債、發(fā)展前景、經(jīng)營模式、財務(wù)風(fēng)險和戰(zhàn)略方向的研究，以此來評判并購的績效。眾多企業(yè)往往忽視了文化差異可能帶來的影響，不可避免的產(chǎn)生文化沖突，沒有及時采取文化整合。企業(yè)管理者只關(guān)注看得見的、短時間的整合，對于內(nèi)在的企業(yè)文化和員工思想不夠重視，寄希望于隨著時間慢慢適應(yīng)。但是，每個企業(yè)的文化精神，是經(jīng)過企業(yè)創(chuàng)立者建立，所有員工共同努力得來，經(jīng)過了幾十年的積淀，難以短時間改變。跨國并購不同的民族文化差異和企業(yè)文化差異不會自發(fā)消失，產(chǎn)生的沖突不及時解決會影響并購的績效，甚至失敗。所以，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視跨國并購的文化整合工作，在并購之前就要做好相關(guān)的調(diào)查，防止文化沖突的發(fā)生。2004年，上汽為擴大海外市場并購了韓國雙龍，然而不到五年，并購就以失敗告終。究其原因，雙方在并購之后在人力資源管理方面的問題一直沒有得到解決。上汽為了減少成本，所以采取了裁員，但事先并沒有了解雙龍工會的影響，遭到了強烈反對，并且在問題出現(xiàn)后，并沒有進行合理的措施辦法解決，可見，上汽一開始的對文化整合不重視，沒有做好人力資源整合，導(dǎo)致了并購失敗。3.4跨文化管理能力不強我國企業(yè)經(jīng)營管理能力不夠強，文化建設(shè)不夠完善，相關(guān)文化整合經(jīng)驗不足，都導(dǎo)致我國的跨國管理能力不強。另外，企業(yè)并購，需要大量的跨文化管理人才，現(xiàn)階段，我國這方面的人才資源緊缺。根據(jù)麥肯錫公司調(diào)查資料表明，我國每年進行跨國并購所需要的跨文化管理人才至少8萬人【[2]數(shù)據(jù)來源，麥肯錫公司官網(wǎng)?！?。[2]數(shù)據(jù)來源，麥肯錫公司官網(wǎng)。4企業(yè)并購的文化整合措施4.1并購前的文化差異分析工作從文化維度理論我們得知：一個國家權(quán)力距離大，權(quán)力分配不平等，表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)有絕對的權(quán)力，等級制度明顯，領(lǐng)導(dǎo)獨裁，交流時有不平等的地位。相反的，權(quán)力差距小，權(quán)力分配的差距小，員工擁有一定的決策自主權(quán)，等級制度不明顯，員工可以與領(lǐng)導(dǎo)進行平等的交流，員工在具有一定的發(fā)言權(quán)。在一個比較松散的社會結(jié)構(gòu)里，社會成員們只對有關(guān)自己和跟自己有血緣關(guān)系的親屬的事關(guān)心；在一個比較緊密的社會結(jié)構(gòu)里，社會成員們習(xí)慣劃分內(nèi)部集體和外部集體，并期望在內(nèi)部群體里獲得幫助，自己絕對忠心并促進內(nèi)部群體的發(fā)展。在不確定性規(guī)避指數(shù)高的國家，人們面對風(fēng)險的反應(yīng)激烈，更傾向于做好自己的任務(wù)，成會成員的動手能力較強；在不確定性規(guī)避指數(shù)低的國家，社會成員面對風(fēng)險時顯得更為冷靜，創(chuàng)新能力強，相對于一塵不變的做事，他們更愿意進行冒險和挑戰(zhàn)。男性主義強的國家的社會成員希望通過自己的努力，先取得一定的社會地位與事業(yè)成就，實現(xiàn)自己的價值提升，在企業(yè)里表現(xiàn)為追求規(guī)章制度的完整，做事嚴(yán)格。女性主義強的國家的社會成員追求工作的進去與家庭的美滿，在企業(yè)里更強調(diào)人際關(guān)系的處理，偏向于情感的交流。所以，為了避免因為國家層面的文化差異帶來的影響，企業(yè)在進行跨國并購之前，應(yīng)該先成立調(diào)查分析團隊，制定完整的民族文化和企業(yè)文化調(diào)查方案。比如，調(diào)查團隊可以通過熟悉當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)涵和國家法律法規(guī)的專業(yè)機構(gòu)，了解當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?，通過研究和對比民族文化的具體差異，避免文化的沖突。另外，調(diào)查團隊可以通過與企業(yè)管理者溝通、問卷調(diào)查的形式了解企業(yè)文化差異，如發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、工作方式等方面的差異。然后根據(jù)初步的調(diào)查結(jié)果制定對應(yīng)的文化整合措施，避免文化沖突的發(fā)生。4.2做好人力資源整合工作企業(yè)的制度文化指由企業(yè)的薪酬管理、招聘制度、績效考核等形成的制度結(jié)構(gòu)，起著約束管理的作用，企業(yè)的日常行為活動受到制度文化的規(guī)范。并購時，涉及的企業(yè)制度文化都是不同的，找到并整合其中的核心內(nèi)容，建立新型的制度結(jié)構(gòu)，不僅能夠維持員工的積極性，也能促進企業(yè)的進一步發(fā)展。并購伴隨著人員的流失，員工會對自己的去留產(chǎn)生不安，但人才資源作為企業(yè)發(fā)展重要因素，提前做好人力資源的整合是文化整合的重要工作，可以促進企業(yè)的文化融合。所以，企業(yè)雙方應(yīng)提前建立合理的薪酬制度，重新建立更加科學(xué)的獎勵機制，完善新的人事結(jié)構(gòu)，避免因為人力資源的整合問題造成企業(yè)生產(chǎn)效率的降低。4.3跨文化培訓(xùn)企業(yè)精神文化是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分，企業(yè)漫長發(fā)展而形成的帶有民族內(nèi)涵的精神文化，根植于每個企業(yè)員工的內(nèi)心深處，也是跨國并購引發(fā)企業(yè)文化沖突的根本原因。精神文化是企業(yè)發(fā)展思想和員工職業(yè)發(fā)展觀的合成產(chǎn)物，是企業(yè)發(fā)展的指引物，面對并購一方全新的精神文化，是對被并購一方的員工精神上的壓力，易造成抵觸心理。企業(yè)的物質(zhì)文化屬于“看得見”的文化，可以從表層反應(yīng)企業(yè)文化。反應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營的日常生活中，例如服裝修飾、企業(yè)標(biāo)識、品牌設(shè)計、公司裝修風(fēng)格等。物質(zhì)文化是精神文化實體的產(chǎn)物，容易控制，并購時可以研究雙方企業(yè)物質(zhì)層面的特點，建立符合雙方的物質(zhì)文化。文化沒有國界之分，跨國并購發(fā)生后，面對來自兩個國家的員工，跨文化培訓(xùn)是文化整合問題最基本最有效的方法。通過跨文化培訓(xùn)，建立共同的精神文化和物質(zhì)文化，有助于雙方企業(yè)員工快速了解對方的民族文化、工作方式、行為習(xí)慣、溝通技巧。進而快速進入新的工作環(huán)境，增強企業(yè)的凝聚力。4.4采取合適的文化整合模式并購之后的文化整合要經(jīng)過不斷的探索、碰撞、融合、創(chuàng)新，最后選取適用于兩個企業(yè)的文化整合模式。本文通過整理相關(guān)的理論資料，根據(jù)企業(yè)雙方的實際情況，總結(jié)概括了四種文化整合模式，為下面文化整合模式在騰訊并購Supercell的具體應(yīng)用以及跨國并購如何進行文化整合模式的選擇提供方向，文化整合模式分為以下四種。表3.1文化整合模式種類種類特點分離模式并購之后，雙方各自保留原來的企業(yè)文化，即擁有兩種不同的文化，適用于并購雙方的獨立性較強。融合模式雙方企業(yè)選取各自企業(yè)文化里面的核心內(nèi)容，保留優(yōu)質(zhì)部分進行融合，建立新的企業(yè)文化。同化模式被并購方容易接受文化的改變，全部采用并購方的企業(yè)文化，雙方企業(yè)共用一個企業(yè)文化。新設(shè)模式雙方企業(yè)的企業(yè)文化全部舍棄，建立一個雙方企業(yè)都認同新型的企業(yè)文化。并購過程并非一朝一夕能夠完成，需要大量的時間跟精力，文化整合在不同時期也要有不同的選擇。并購之初，并購雙方對文化差異的影響反應(yīng)不明顯，這期間，需要充分學(xué)習(xí)被并購一方企業(yè)文化的精華部分，先采用分離的模式，保留其文化的獨立性，避免文化沖突的發(fā)生。第二階段，并購雙方開始意識到文化差異的客觀存在性，通過一段時間的接觸，認識到對方文化合理的部分，這期間并購方需要找到文化整合的關(guān)鍵要素，采用融合的模式，進行文化融合，最后建立雙方都認可的企業(yè)價值觀，這是最理想的文化整合模式。另外文化整合還有同化和新設(shè)兩個極端的模式，同化模式適合并購雙方文化強弱差距過大，文化弱勢的一方樂于被文化強勢的企業(yè)并購，文化整合工作進行比較容易；新設(shè)模式一般出現(xiàn)在雙方企業(yè)文化發(fā)展都不成熟，重新建立一個雙方都認可的企業(yè)文化。綜上所述，化整合模式不是一成不變的，在并購的不同階段有不同的體現(xiàn)，甚至可以組合并用。5案例分析5.1騰訊并購Supercell過程介紹5.1.1騰訊公司簡介騰訊（Tencent）于1998年在深圳成立，創(chuàng)始人是馬化騰，2004年在香港交易所上市。公司愿景是用戶為本，科技向善；以正直、進取、協(xié)作、創(chuàng)造作為自己的企業(yè)文化。騰訊面向用戶主營通信社交、數(shù)字內(nèi)容、金融科技服務(wù)等，面向企業(yè)主營騰訊云、智慧產(chǎn)業(yè)等，是我國最具影響力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。2014年QQ在線用戶達到2億，2018年騰訊微信和WeChat全球月活躍賬戶超過10億，移動支付月活躍賬戶數(shù)超過8億。2020年騰訊總收入為4820億元，其中游戲業(yè)務(wù)收入1561億元，是全球收入最高的游戲開發(fā)商和運營商【[3]數(shù)據(jù)來源，騰訊公司官網(wǎng)?！?。[3]數(shù)據(jù)來源，騰訊公司官網(wǎng)。5.1.2Supercell公司簡介Supercell于2010年成立，創(chuàng)始人是IlkkaPaananen（?？āづ思{寧），總部位于芬蘭，主營游戲業(yè)務(wù)。Supercell意為超級細胞，體現(xiàn)了公司運作的獨立性，小團隊分工，組合在一起能發(fā)揮巨大力量。2012年超過EA成為Appstore平臺游戲行業(yè)第一。Supercell2020年營業(yè)收入為14.8億美元，旗下《荒野亂斗》成為繼《部落沖突》《皇室戰(zhàn)爭》《卡通農(nóng)場》《海島奇兵》第五款總收入超過10億美元的產(chǎn)品，五款游戲總下載量超50億次，創(chuàng)下新的記錄。但由于新游戲的推出緩慢，近幾年老客戶也在不斷流失，Supercell2017-2018的業(yè)績連續(xù)下滑，迫切需要進行轉(zhuǎn)變【[4]數(shù)據(jù)來源，[4]數(shù)據(jù)來源，Supercell2020年財務(wù)報告。5.1.3并購過程2016年6月，騰訊在盧森堡成立HaltiS.A.以收購Supercell，同年騰訊斥資86億美元取得Supercell84.3%的股權(quán)，公告顯示，并購之后Supercell仍然保留自主權(quán)，騰訊不干涉其日常的經(jīng)營管理活動。此次并購是騰訊在游戲業(yè)務(wù)花費最多的案例，也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)目前并購交易額最高的案例。5.1.4并購動機分析騰訊本身是以QQ和微信為主的移動社交公司，但社交平臺帶來的收入一直處于上下浮動，變現(xiàn)效果并不客觀，相反，利用騰訊龐大的客戶基礎(chǔ)，在游戲領(lǐng)域進行轉(zhuǎn)變，獲得高額的變現(xiàn)，一直是騰訊的戰(zhàn)略方向之一。（1）進入海外市場，提高競爭能力國內(nèi)游戲行業(yè)競爭日益激烈，政策的不確定性也給游戲行業(yè)帶來風(fēng)險，發(fā)展國外市場成為更多企業(yè)的選擇。騰訊盡管近幾年在《王者榮耀》、《和平精英》獲得了可觀的績效，在一直缺乏新游戲的推出，一方面騰訊想要進一步擴大國外市場，另一方面又要應(yīng)對網(wǎng)易不斷推出新的手游，擴大產(chǎn)品種類。所以，騰訊通過并購Supercell吸納海外游戲人才，增加企業(yè)的研發(fā)和策劃實力，提高競爭能力。（2）提高創(chuàng)新，彌補短板，滿足用戶需求游戲有一段熱度效應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的升級，用戶對游戲的創(chuàng)新和制作有著更高的要求，更加注重游戲的視覺、圖像、建模，而在這些方面，騰訊的研發(fā)目前并不能滿足，Supercell以追求游戲的創(chuàng)新和質(zhì)量一直居于全球游戲行業(yè)前列。因此，騰訊收購Supercell,能獲得先進的技術(shù)支持，彌補戰(zhàn)略上的短板。（3）品牌效應(yīng)Supercell在十年的發(fā)展過程中，積累了大量的用戶，有良好的品牌形象。騰訊目前暢銷的游戲都是非自研的，一旦Supercell推出新的游戲，那些之前流失的用戶就會蜂擁而至，在品牌效應(yīng)上形成良性循環(huán)。5.2并購過程中文化整合問題分析跨國并購并不是協(xié)議上的交割完成，還要進行不斷的整合，首先就要考慮的是文化方面的整合，文化差異是模糊不清的，往往容易被忽視，大多數(shù)企業(yè)正是沒有意識到這方面的重要性，導(dǎo)致了并購的失敗。所以，本節(jié)從企業(yè)民族文化層面和企業(yè)文化層面具體分析騰訊和Supercell文化差異的影響因素。為下面的文化整合模式的選擇建立基礎(chǔ)。5.2.1國家層面的文化沖突利用GeertHofstede文化差異五維度理論研究中國與芬蘭的文化差異，比較不同，進行具體分析。表3.1中國與芬蘭民族文化維度得分差異[[5]數(shù)據(jù)來源，[5]數(shù)據(jù)來源，Hofstede官網(wǎng)。個人主義與集體主義權(quán)力距離不確定規(guī)避男性主義與女性主義長期取向與短期取向中國20804066118芬蘭6333592644通過文化維度對比分析得出：在個人主義與集體主義維度上，芬蘭是中國的三倍。中國的民族文化一直包含團結(jié)跟互助，集體利益是每個社會成員的共同利益，當(dāng)集體與個人發(fā)生沖突時，集體的利益大于個人的利益。芬蘭地處北歐，人們強調(diào)民主自由，以個人主義為核心，實現(xiàn)自我價值，追求多元化發(fā)展。騰訊公司組織規(guī)模龐大復(fù)雜，強調(diào)企業(yè)員工的合作意識，共同實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。Supercell強調(diào)小組的作用，各組之間分工明確，做自己職責(zé)范圍的任務(wù)，不會關(guān)注其他小組的工作進程。在權(quán)力距離維度上，中國兩倍多遠高于芬蘭。中國古代文化里，以封建集權(quán)為主，強調(diào)君主權(quán)力的絕對性，現(xiàn)代企業(yè)里，中國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展大多數(shù)都是由企業(yè)高層制定，然后傳遞給底層員工進行付諸實行，普通員工的發(fā)言權(quán)較低。芬蘭強調(diào)人的自由平等，一個決策的制定往往是由大多數(shù)人共同討論決定，多采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，可能一個重大決策的制定是由一個不起眼的員工提出。不確定規(guī)避維度上，中國低于芬蘭。盡管中國一直強調(diào)創(chuàng)新發(fā)展，但社會成員相對西方還是偏于保守一點，習(xí)慣在穩(wěn)定的制度發(fā)展。在芬蘭，社會成員更喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)，對不確定的事情更容易接受。騰訊游戲追求投入與產(chǎn)出，不會花費大量的事件精力在游戲業(yè)務(wù)上。Supercell一直追求創(chuàng)新發(fā)展，游戲的推出追求精品至上，愿意花費大量的人力物力。在男性主義與女性主義維度上，中國遠高于芬蘭。受中國傳統(tǒng)思想影響，男性主義較重，芬蘭最早就提倡女權(quán)，女性成員強調(diào)獨立。在長期取向和短期取向維度上，中國是芬蘭的三倍。中國一向注重國家的長遠發(fā)展，社會成員希望通過節(jié)儉給后代留下不菲的財富，也為未來可能出現(xiàn)的風(fēng)險提供保障和心里安全。芬蘭偏向于當(dāng)前的享樂，注重短期價值，社會成員更愿意用當(dāng)前的財富換取更高質(zhì)量的生活。騰訊講究未來的戰(zhàn)略布局，追求未來的盈利，Supercell更加看重短期的績效。綜上所述，通過GeertHofstede文化差異五維度理論分析得出，騰訊和Supercell國家層面的文化差異巨大，容易造成文化沖突，這將給并購之后企業(yè)的文化整合帶來困難。所以綜合的面對差異的原因，為下面的文化整合采取模式的選擇提供基礎(chǔ)。5.2.2企業(yè)層面的文化沖突上面從國家層面的文化差異對騰訊和Supercell進行了相關(guān)的分析，現(xiàn)在從企業(yè)文化差異方面分析。表3.2騰訊與Supercell的企業(yè)文化對比騰訊Supercell發(fā)展模式追求投入和產(chǎn)出，通過“模仿”快速擴大市場，提高競爭能力，短時間內(nèi)追求數(shù)量。重視產(chǎn)品質(zhì)量與創(chuàng)新，對不符合預(yù)期的產(chǎn)品果斷丟棄，重視用戶體驗。公司結(jié)構(gòu)金字塔管理模式，自上而下，層級明顯，高層制定戰(zhàn)略，員工落實。以小組模式為主，各部分各司其職，員工可以參與企業(yè)的決策研究公司宗旨通過創(chuàng)新和研發(fā)，促進企業(yè)各項業(yè)務(wù)的進行，健康良性發(fā)展聘用最優(yōu)質(zhì)的人才，提供最佳的工作環(huán)境，互不干涉。工作模式企業(yè)內(nèi)部競爭激烈，員工經(jīng)常性加班，習(xí)慣快節(jié)奏的工作方式追求工作的高效率，重視日常的生活質(zhì)量，工作方式較為自由。溝通方式員工不能越級，有較少的發(fā)言權(quán)溝通相對自由，可以表達自己的想法。通過企業(yè)文化差異對比得出：騰訊與Supercell在企業(yè)層面也存在著較大的文化差異。在企業(yè)精神文化方面，騰訊以市場導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略為主，追求快速占領(lǐng)市場，提高競爭能力，發(fā)展過程中更加重視投資回報比；相反Supercell以創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略為主，將用戶放在第一要位，所以對產(chǎn)品的質(zhì)量有嚴(yán)格的要求，哪怕業(yè)績下降也不隨意推出不符預(yù)期的產(chǎn)品。在企業(yè)物質(zhì)文化方面，騰訊推出大量各年齡段的產(chǎn)品，防止隨著用戶的年齡的增長流失；Supercell只推出少量的產(chǎn)品，以品牌效應(yīng)圈定一部分用戶，因為產(chǎn)品的延遲，流失的用戶群體也會在新產(chǎn)品的推出重新回來。在企業(yè)制度文化方面，騰訊規(guī)模大，以團隊合作為主，提倡合作共贏，金字塔模式下，層級職責(zé)明確，下層嚴(yán)格完成上層下達的任務(wù)，員工少有發(fā)言權(quán)；相反Supercell規(guī)模小，提倡通過小組的形式各自完成各自的任務(wù)，互不干涉，小組之間追求效率，行動敏捷，不需要上級過多關(guān)注，企業(yè)員工有一定發(fā)言權(quán)。綜上所述，騰訊和Supercell企業(yè)層面的文化差異巨大，容易造成文化沖突，這將給并購之后企業(yè)的文化整合帶來困難。所以綜合的面對差異的原因，為下面的文化整合采取模式的選擇提供基礎(chǔ)。5.3并購過程中文化整合問題措施5.3.1并購前的文化差異分析工作意識到跨國并購可能出現(xiàn)的文化差異問題，騰訊事先成立專業(yè)團隊進入Supercell，進行雙方的友好交流，充分了解對方民族文化和企業(yè)文化，主動采取積極友好的溝通方式，消除并購之初文化差異可能帶來的沖突，也提高了Supercell對騰訊的信任度。5.3.2人力資源整合工作為了避免跨國并購造成人才的流失，騰訊并購后對Supercell的人力資源采取留任的態(tài)度，減少了并購對員工心里上的壓力，給他們留下一段適應(yīng)的時間，不會影響的生產(chǎn)積極性與生產(chǎn)效率。后期騰訊如果要對Supercell的非核心人員進行裁員，也要考慮綜合影響，做好相關(guān)的風(fēng)險應(yīng)對措施，避免產(chǎn)生矛盾。5.3.3跨文化培訓(xùn)騰訊在并購之前，針對北約獨特的文化成立了專門的培訓(xùn)小組，組織員工對芬蘭的文化進行學(xué)習(xí)，通過對話、單詞的練習(xí)，在并購時能夠很好的運用，拉近的雙方的距離。另外，了解芬蘭當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?、飲食?xí)慣、宗教信仰，可以避免不必要的沖突發(fā)生?，F(xiàn)階段，騰訊主要采用隔離的文化整合模式來避免因為文化差異帶來的沖突，Supercell獨立自主經(jīng)營，但從長遠的發(fā)展來看，并不能使并購效益最大化，如何通過文化的融合，學(xué)習(xí)對方好的一面，建立更加完善的企業(yè)價值文化，是騰訊并購文化整合下一階段需要做的事情。6結(jié)論企業(yè)謀求更高的層次的發(fā)展，跨國并購會成為企業(yè)戰(zhàn)略上更多考慮的方向，走向國際市場，在世界范圍內(nèi)建立自己的品牌?！半p循環(huán)”背景下，一系列經(jīng)貿(mào)協(xié)定的推出，市場集中度越來越明顯，我國企業(yè)并購的趨勢會進一步提高。但是，機遇與風(fēng)險總是并存的，后疫情時代的經(jīng)濟低迷，政治上的不安因素，以及跨國并購民族文化和企業(yè)文化層面的差異等，都是阻礙我國企業(yè)并購成功的因素。如何通過文化整合來避免這些影響的發(fā)生，是我國企業(yè)并購的基礎(chǔ)。本文通過以上論述，結(jié)合國內(nèi)外的研究成果，分析文化差異的影響因素，以及解決這些問題的方案，并提出文化整合的具體實施方案，最后結(jié)合騰訊并購Supercell的案例驗證。希望給我國企業(yè)找到自己合適的文化整合方案帶來一定的借鑒意義。參考文獻：[1]LanS,YangF,ZhuH.Thelong-termperformanceofcross-bordermergersandacquisitions[J].ChineseManagementStudies,2015,9(3):385-400.[2]Buckley,narayanan:MotivesforTakeovers:AnEmpiricalInvestigation[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,1993,p347-362.[3]HajroA.Culturalinfluencesandthemediatingroleofsocio-culturalintegrationprocessesontheperformanceofcross-bordermergersandacquisitions[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2015,26(2):192-215.[4]Hasan,Md.Mahadi,Ibrahim,Yusnidah,Uddin,MdMohan.InstitutionalDistanceFactorsInfluencingonFirmPerformance:AHypotheticalFrameworkfromCross-BorderMergersandAcquisitions[J].JournalofDevelopingAreas,2016,50