某央企戰(zhàn)略梳理、管控模式分析及管理診斷報(bào)告(最終版)課件

中國(guó)黃金集團(tuán)公司

戰(zhàn)略梳理、管控模式分析及管理診斷報(bào)告中國(guó)黃金集團(tuán)公司

戰(zhàn)略梳理、管控模式分析及管理診斷報(bào)告戰(zhàn)略梳理、集團(tuán)管控模式分析及管理診斷的總體思路政策壓力集團(tuán)管控模式分析管理診斷

集團(tuán)適用的管控模式分析集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略梳理競(jìng)爭(zhēng)壓力構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)發(fā)展線集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位集團(tuán)未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略構(gòu)建高效率的管理控制線集團(tuán)總部管理定位針對(duì)集團(tuán)核心管理職能履行狀況與目標(biāo)管控模式要求匹配度的系統(tǒng)診斷標(biāo)桿啟示集團(tuán)優(yōu)劣勢(shì)戰(zhàn)略梳理、集團(tuán)管控模式分析及管理診斷的總體思路政策壓力集團(tuán)管華夏基石進(jìn)駐黃金集團(tuán)后，通過(guò)調(diào)研公司的歷史和現(xiàn)狀，為準(zhǔn)確地把握問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)設(shè)計(jì)黃金集團(tuán)管理咨詢調(diào)研問(wèn)卷，就集團(tuán)的戰(zhàn)略、管控、組織流程、人力資源以及文化等關(guān)鍵領(lǐng)域提出調(diào)查問(wèn)題回收問(wèn)卷104份，有效問(wèn)卷103份統(tǒng)計(jì)分析核心問(wèn)題點(diǎn)訪談82人，其中集團(tuán)總部47人、股份公司32人和其它公司2人，黃金協(xié)會(huì)1人通過(guò)面對(duì)面的溝通，了解員工思想動(dòng)態(tài)和對(duì)集團(tuán)發(fā)展的建議、期望與黃金集團(tuán)項(xiàng)目人員討論資料清單，獲取項(xiàng)目需求資料與項(xiàng)目對(duì)接組及相關(guān)人員就集團(tuán)及各子公司的發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特征、管理狀況、人員狀況等內(nèi)容進(jìn)行溝通訪談?wù){(diào)研資料分析與項(xiàng)目組對(duì)接組溝通

回訪關(guān)鍵人物，確認(rèn)問(wèn)題及結(jié)論分析通過(guò)閱讀及分析黃金集團(tuán)及下屬企業(yè)提供的資料，進(jìn)一步理解集團(tuán)管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題多渠道信息匹配進(jìn)行問(wèn)題歸集和分析在以上過(guò)程中，得到黃金集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員大力支持，在此表示感謝！問(wèn)卷調(diào)查華夏基石進(jìn)駐黃金集團(tuán)后，通過(guò)調(diào)研公司的歷史和現(xiàn)狀，為準(zhǔn)確地把目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診斷2.集團(tuán)管控模式分析4.資源占有及海外開(kāi)發(fā)策略研究目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診斷2.集團(tuán)管控模目錄SCP分析與標(biāo)桿啟示SCP模型是國(guó)際成熟的戰(zhàn)略分析工具，這種工具有效貫通了外部環(huán)境（Shock）、行業(yè)結(jié)構(gòu)（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）和最終績(jī)效（Performance）之間的聯(lián)系。由于本次項(xiàng)目定位于戰(zhàn)略梳理，因此，本次項(xiàng)目我們僅做簡(jiǎn)要分析。目錄SCP分析與標(biāo)桿啟示SCP模型是國(guó)際成熟的放眼全球與未來(lái)，國(guó)際礦業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)礦業(yè)全球化，礦業(yè)集中度提高，礦產(chǎn)勘查運(yùn)作模式變化，礦業(yè)融資渠道多樣化，高新技術(shù)廣泛應(yīng)用的趨勢(shì)融資渠道多樣化國(guó)外礦業(yè)采用多種融資方式，主要采用礦產(chǎn)勘查融資，多邊開(kāi)發(fā)銀行貸款融資，項(xiàng)目融資，股本融資，出口信貸和設(shè)備租賃，與礦產(chǎn)品掛鉤的貸款籌資，政府貸款，借貸融資等高新技術(shù)廣泛應(yīng)用利用高新技術(shù)發(fā)展礦業(yè)是當(dāng)前世界礦業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，也將是21世紀(jì)礦業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力。從礦產(chǎn)地質(zhì)勘查到開(kāi)采、選冶、直至礦產(chǎn)品加工利用，無(wú)不滲透著現(xiàn)代高新技術(shù)的應(yīng)用礦產(chǎn)勘查運(yùn)作模式發(fā)生變化初級(jí)勘查公司與跨國(guó)礦業(yè)公司聯(lián)盟，聯(lián)合勘查開(kāi)發(fā)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)礦業(yè)集中度提高跨國(guó)礦業(yè)企業(yè)并購(gòu)潮，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度提高，礦業(yè)戰(zhàn)略合作加強(qiáng)礦業(yè)全球化主要表現(xiàn)為礦產(chǎn)品貿(mào)易全球化，礦業(yè)投資全球化，礦業(yè)市場(chǎng)全球化，礦業(yè)服務(wù)全球化，礦產(chǎn)資源配置全球化行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，既是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)“先發(fā)戰(zhàn)略”的結(jié)果，同時(shí)也促使另一些具備潛力的企業(yè)采用類(lèi)似的“后發(fā)戰(zhàn)略”，以下我們簡(jiǎn)要分析領(lǐng)先企業(yè)的行為特征，以期得到一定意義的啟發(fā)。放眼全球與未來(lái)，國(guó)際礦業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)礦業(yè)全球化，礦業(yè)集中度提巴利克：二十幾年就能成為世界黃金霸主？世界黃金領(lǐng)頭羊——巴利克高速擴(kuò)張的故事

作為黃金行業(yè)的后生小輩，2006年并購(gòu)世界排名第五的黃金企業(yè)——加拿大普雷色多姆公司，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展，一躍成為世界最大的黃金公司86年，收購(gòu)Goldstrike金礦，經(jīng)過(guò)補(bǔ)勘，截至05年該礦黃金儲(chǔ)量超過(guò)528.8噸；該礦成為巴利克產(chǎn)金量最大的金礦；94年收購(gòu)萊克礦物公司，新增儲(chǔ)量810噸，巴利克開(kāi)始成為真正的跨國(guó)公司；96年收購(gòu)秘魯阿奎普資源公司，黃金增儲(chǔ)202噸，巴利克開(kāi)始把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到南美地區(qū)；99年收購(gòu)蘇頓資源公司，黃金增儲(chǔ)310噸；2000年，收購(gòu)潘基黃金公司（PangeaReources),鞏固了巴利克在美洲黃金第一大鱷的地位；2001年，收購(gòu)澳大利亞霍姆斯特克礦業(yè)公司（HomestakeMining),公司的開(kāi)采領(lǐng)域在北美、南美、非洲進(jìn)一步擴(kuò)大，并在澳洲建立根據(jù)地；06年3月斥資104億美元收購(gòu)世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，從而超過(guò)紐蒙特公司成為世界最大的黃金生產(chǎn)商。巴利克成立于1983年，總部設(shè)在加拿大多倫多，從事黃金和銅的生產(chǎn)，業(yè)務(wù)涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄羅斯和中亞等地區(qū)；巴利克在全球擁有27座生產(chǎn)礦山，7個(gè)在建項(xiàng)目。2006年公司產(chǎn)金268.7噸，黃金銷(xiāo)售總額56.36億美元，凈收入15.1億美元，黃金保有儲(chǔ)量約為3825.3噸，銅保有儲(chǔ)量約為281萬(wàn)噸；2007年，巴利克公司的戰(zhàn)略定位開(kāi)始從專(zhuān)注黃金和銅，逐漸擴(kuò)展到鉑金等其他貴金屬。巴利克：二十幾年就能成為世界黃金霸主？世界黃金領(lǐng)頭羊——巴利巴利克的啟示：最廣、最深、最快、最穩(wěn)、最優(yōu)方式搶占礦業(yè)資源、配置資源

專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)，高速并購(gòu)擴(kuò)張。巴利克僅有20幾年的歷史，巴利克圍繞黃金和銅進(jìn)行7次重大收購(gòu)，經(jīng)過(guò)高速擴(kuò)張，成為黃金業(yè)的領(lǐng)頭羊，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展；從一定意義上講，巴利克的發(fā)展之路就是黃金企業(yè)并購(gòu)擴(kuò)張之路，巴利克擅長(zhǎng)通過(guò)并購(gòu)獲取更多的地質(zhì)資源，做大公司規(guī)模，增強(qiáng)公司實(shí)力。

重視風(fēng)險(xiǎn)勘探，獲取優(yōu)質(zhì)資源。巴利克認(rèn)為資源型企業(yè)需要不斷增加資源儲(chǔ)備抵消資源的消耗，它的目標(biāo)就是通過(guò)不斷獲取優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)量從而成為世界上最好的黃金公司；巴利克擁有一支目標(biāo)明確的專(zhuān)業(yè)勘查團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)勘查的力度很大，善于在沒(méi)有經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)或開(kāi)發(fā)程度不高的地區(qū)尋找金礦；此外，巴利克高度重視發(fā)掘已有礦山的資源潛力，通過(guò)擴(kuò)充現(xiàn)有礦山周邊和深部資源，最大限度實(shí)現(xiàn)已有資源的增值。

注重成本控制，降低生產(chǎn)成本。巴利克自1996年開(kāi)始實(shí)施成本計(jì)劃以來(lái)，生產(chǎn)成本比過(guò)去下降了約25％，完善的成本管理使巴利克成為全球礦產(chǎn)金公司中成本控制最成功的企業(yè)；05年巴利克的現(xiàn)金成本227美元/盎司，總的生產(chǎn)成本303美元/盎司，成為05年全球礦產(chǎn)金生產(chǎn)商中現(xiàn)金成本最低的公司。

規(guī)避預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)，保障快速發(fā)展。巴利克的礦山分布在世界各地，多是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，公司擴(kuò)張、運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)比較大。因此，巴利克根據(jù)不同情況，在世界各地都謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)措施規(guī)避預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)；首先公司對(duì)各個(gè)金礦在不同時(shí)期可能出現(xiàn)的采礦風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，并通過(guò)提高經(jīng)營(yíng)管理水平、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理策略和虧損控制計(jì)劃等措施減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性；此外，公司根據(jù)不同的情況提留適量的風(fēng)險(xiǎn)保證金，而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的區(qū)域，巴利克更多采用股權(quán)投資的方式而不是直接收購(gòu)項(xiàng)目的方式進(jìn)入。巴利克的啟示：最廣、最深、最快、最穩(wěn)、最優(yōu)方式搶占礦業(yè)資源、英美資源集團(tuán)：從黃金到多金屬，從南非本土到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)世界礦業(yè)巨頭——英美資源多元化擴(kuò)張之路從英美資源集團(tuán)的發(fā)展軌跡上看，它走過(guò)了一條從單一的黃金生產(chǎn)到多種自然資源開(kāi)發(fā)，從立足南非本土到跨國(guó)發(fā)展之路。

把握適度、相關(guān)多元化發(fā)展方向；黃金是英美資源集團(tuán)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，但只開(kāi)采黃金，是不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)宏大的發(fā)展目標(biāo)的。為了追求更大的發(fā)展，英美資源集團(tuán)股份有限公司在黃金產(chǎn)業(yè)之外，有節(jié)奏地進(jìn)入多種自然資源開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，逐步形成多元化發(fā)展的格局。2004年黃金所占利潤(rùn)份額為4.8%。英美資源集團(tuán)對(duì)自身的多元化發(fā)展格局的把握是非常成功的；英美資源集團(tuán)以黃金起家，適時(shí)開(kāi)發(fā)其他多種自然資源，形成了適度、相關(guān)多元化的發(fā)展格局。抓住機(jī)遇，并購(gòu)擴(kuò)張，做強(qiáng)做大；面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，英美資源集團(tuán)充分發(fā)揮自身實(shí)力和影響力，通過(guò)頻繁收購(gòu)保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

積極介入風(fēng)險(xiǎn)勘探，獲取優(yōu)質(zhì)礦產(chǎn)資源；集團(tuán)的目標(biāo)是通過(guò)在全球范圍勘探長(zhǎng)壽命、低成本的項(xiàng)目及通過(guò)并購(gòu)手段，極大地?cái)U(kuò)展集團(tuán)自然資源自產(chǎn)地。

英美資源集團(tuán)股份有限公司是以黃金開(kāi)采起家的。英美資源集團(tuán)股份有限公司于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基礎(chǔ)上組建而成，是一家在全球礦業(yè)和自然資源領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位的企業(yè)。英美資源集團(tuán)：從黃金到多金屬，從南非本土到跨國(guó)經(jīng)營(yíng)世界礦業(yè)巨安格魯公司通過(guò)擴(kuò)張、兼并、收購(gòu)等方式，不斷將企業(yè)剩余能力進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，從而使企業(yè)核心能力發(fā)生質(zhì)變，脫離原有市場(chǎng)存在著對(duì)企業(yè)發(fā)展的潛在缺陷和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

金礦探采冶和黃金飾品的產(chǎn)業(yè)鏈延伸、一體化戰(zhàn)略：安格魯黃金公司的主要目標(biāo)是通過(guò)不斷地增加股東收益使公司成長(zhǎng)為一個(gè)具有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的全球黃金產(chǎn)業(yè)，并提出要?jiǎng)?chuàng)建21世紀(jì)的黃金公司。按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，安格魯黃金公司選擇了以金礦探采冶和黃金飾品的產(chǎn)業(yè)鏈延伸為核心的一體化戰(zhàn)略模式。公司通過(guò)擴(kuò)展生產(chǎn)成本邊界、利用連續(xù)的項(xiàng)目建設(shè)達(dá)到企業(yè)的有機(jī)增長(zhǎng)、加強(qiáng)對(duì)周邊礦區(qū)的勘查進(jìn)行儲(chǔ)量增補(bǔ)；通過(guò)黃金價(jià)值鏈的延伸不斷挖掘資源潛在效益，利用企業(yè)重組達(dá)到企業(yè)發(fā)展的規(guī)模效益，確保公司的價(jià)值不斷提升。降低成本，提高產(chǎn)量：公司按照實(shí)時(shí)的黃金價(jià)格和礦床的成本構(gòu)成，檢驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)量。通過(guò)減少高成本和加大低成本黃金的生產(chǎn)，公司價(jià)值創(chuàng)造能力得到增強(qiáng)。擴(kuò)大生產(chǎn)邊界，保障資源基礎(chǔ)；企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)新礦區(qū)和周邊礦區(qū)的勘查以增補(bǔ)資源的儲(chǔ)量，確保公司無(wú)論在當(dāng)前還是未來(lái)都能獲得競(jìng)爭(zhēng)收益的能力。公司通過(guò)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，尋找世界范圍內(nèi)的黃金生產(chǎn)機(jī)遇，同時(shí)注重加強(qiáng)對(duì)公司生產(chǎn)設(shè)備的技術(shù)改造和革新。安格魯公司是英美資源集團(tuán)的黃金業(yè)務(wù)平臺(tái)，具有悠久的歷史，也是英美資源集團(tuán)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)；這是一家成立于1998年6月，由安格魯美國(guó)公司及其聯(lián)營(yíng)公司的黃金采礦及勘探業(yè)務(wù)合并而成的公司，是目前全球數(shù)一數(shù)二的黃金生產(chǎn)商。安格魯公司通過(guò)擴(kuò)張、兼并、收購(gòu)等方式，不斷將企業(yè)剩余能力進(jìn)行

發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)鏈，拓展多元化；通過(guò)黃金價(jià)值鏈的延伸，不斷挖掘資源潛在效益，加強(qiáng)品牌宣傳的力度，注重發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)注活躍的市場(chǎng)，支持下游工業(yè)的現(xiàn)代化，以確保和鞏固一個(gè)健全、完善的黃金產(chǎn)業(yè)鏈條的消費(fèi)基礎(chǔ)。企業(yè)重組，規(guī)模效益；為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，安格魯公司通過(guò)收購(gòu)、聯(lián)合、兼并，組建更大規(guī)模的采、選、冶加工企業(yè)，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。1995年以來(lái)礦業(yè)兼并總費(fèi)用近1000億美元，大量投資用在政局穩(wěn)定的工業(yè)化國(guó)家，主要是澳大利亞、加拿大、美國(guó)和南非占總兼并費(fèi)用的70％。設(shè)備改造，提高收益；南非的采礦技術(shù)，從規(guī)模、產(chǎn)量、開(kāi)采深度、采礦技術(shù)等都處于世界領(lǐng)先，公司把密集型勞動(dòng)和先進(jìn)的采礦技術(shù)結(jié)合，以成本最低化和效益的原則，通過(guò)智能的、高度自動(dòng)化的設(shè)備，解決深度開(kāi)采的問(wèn)題。安格魯公司通過(guò)擴(kuò)張、兼并、收購(gòu)等方式，不斷將企業(yè)剩余能力進(jìn)行市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，從而使企業(yè)核心能力發(fā)生質(zhì)變，脫離原有市場(chǎng)存在著對(duì)企業(yè)發(fā)展的潛在缺陷和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）安格魯公司通過(guò)擴(kuò)張、兼并、收購(gòu)等方式，不斷將企業(yè)剩余能力進(jìn)行必和必拓：礦業(yè)巨頭的復(fù)興世界礦業(yè)巨頭——BHP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

1998－1999年受大宗商品價(jià)格下調(diào)的巨大壓力，BHP陷入巨額虧損狀態(tài)，98、99年分別虧損達(dá)14.74億澳元、23.12億澳元，后來(lái)經(jīng)過(guò)一系列振興計(jì)劃，BHP重新走進(jìn)快速發(fā)展期，并于2001年3月與英國(guó)比利頓公司合并，創(chuàng)造了一個(gè)在煤礦和銅礦方面占據(jù)主導(dǎo)地位的全球化資源巨頭。重振BHP的過(guò)程大體分為三個(gè)階段：第一階段，截至1999年12月，BHP走出了“擺正船頭”的第一步，面對(duì)迫切的問(wèn)題并解決這些問(wèn)題；削減成本，確立項(xiàng)目選擇和評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)，處理不良資產(chǎn)；第二階段，公司試圖讓其資產(chǎn)組合中最優(yōu)良的資產(chǎn)達(dá)到最佳效率；第三階段，制定未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向。公司經(jīng)過(guò)三階段變革的緊張期：清理資產(chǎn)組合、提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅提升。

必和必拓由兩家巨型礦業(yè)公司合并而成，現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的采礦業(yè)公司。其中，BHP公司成立于1885年，總部設(shè)在墨爾本，是澳大利亞歷史最悠久、規(guī)模最龐大的公司之一。比利頓是國(guó)際采礦業(yè)的先驅(qū)，曾經(jīng)以不斷創(chuàng)新和集約式運(yùn)營(yíng)方式而聞名。2001年，兩家公司合并組成BHPBILLITON礦業(yè)集團(tuán)，BHP持股58%，比利頓持股42%。該公司在全球20個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，遍及世界各地，主要產(chǎn)品有鐵礦石、煤、銅、鋁、鎳、石油，液化天然氣、鎂、鉆石等。在2003至2004財(cái)年度，該公司實(shí)現(xiàn)凈收入340.87億澳元，名列澳大利亞十大企業(yè)名單之首。必和必拓：礦業(yè)巨頭的復(fù)興世界礦業(yè)巨頭——BHP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必和必和必拓：“大象也能起舞”

擺正船頭，輕裝前行；合并業(yè)務(wù)部門(mén)，改革管理結(jié)構(gòu)，改變企業(yè)文化，制定薪酬制度。1999年，將以前的8個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)合并為3個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門(mén)：礦產(chǎn)資源部、鋼鐵業(yè)務(wù)部和石油業(yè)務(wù)部；以前的多層管理結(jié)構(gòu)也被一個(gè)簡(jiǎn)單得多的結(jié)構(gòu)所代替，管理層中只有一名成員在公司的工作時(shí)間超過(guò)4年。董事會(huì)任命了一名新主席和兩名新董事（4名董事辭職），新任命的兩名董事都具有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)文化通過(guò)對(duì)原來(lái)官僚結(jié)構(gòu)的取消而得以改變。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用與業(yè)績(jī)掛鉤的股票期權(quán)和工資資金辦法，將員工的利益同股東利益緊密聯(lián)系在一起。

削減運(yùn)營(yíng)成本，處理不良資產(chǎn)。通過(guò)降低管理費(fèi)用、裁減員工和壓縮運(yùn)營(yíng)成本，98年減少3.63億美元，99年減少5.4億美元。公司取消了隨意的資本支出，對(duì)那些業(yè)績(jī)不好、目前和在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)都不會(huì)盈利的資產(chǎn)、非核心資產(chǎn)、幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)進(jìn)行處理和改造。設(shè)立評(píng)估委員會(huì)，制定項(xiàng)目選擇和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。公司設(shè)立項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì),負(fù)責(zé)對(duì)所有的項(xiàng)目撥付資金,并在管理層投入大量的時(shí)間和財(cái)力進(jìn)行可行性論證以前否決不合理項(xiàng)目。項(xiàng)目支持者首先要對(duì)預(yù)先設(shè)定好的商品價(jià)格波動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)，一系列最優(yōu)回報(bào)比率反映了具體業(yè)務(wù)部門(mén)的特點(diǎn)、負(fù)債率、技術(shù)和國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)。新項(xiàng)目被批準(zhǔn)前必須證明能夠取得可接受的回報(bào)。一旦項(xiàng)目獲得批準(zhǔn),在其啟動(dòng)和運(yùn)轉(zhuǎn)后會(huì)受到獨(dú)立的監(jiān)控，以確保采取最好的項(xiàng)目管理辦法以其進(jìn)展按計(jì)劃進(jìn)行。激勵(lì)計(jì)劃，細(xì)微調(diào)整；公司試圖讓其資產(chǎn)組合中的資產(chǎn)達(dá)到最佳效率,實(shí)際上這需要對(duì)公司進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，提高相互溝通水平和合作水平。

99年，執(zhí)行激勵(lì)計(jì)劃:根據(jù)公司的能力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)與員工的溝通，這項(xiàng)計(jì)劃推動(dòng)公司繼續(xù)前進(jìn)；同時(shí)，積極開(kāi)展債務(wù)重組，降低負(fù)債率，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)組合的管理和加強(qiáng)對(duì)隨意性支出的控制，改善資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)。必和必拓：“大象也能起舞”擺正船頭，輕裝前行；必和必拓的啟示：礦業(yè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，總是不斷地經(jīng)歷從“規(guī)模-精益-規(guī)?！钡牧孔兣c質(zhì)變過(guò)程

關(guān)注盈利能力，關(guān)注投資回報(bào)；BHP的核心業(yè)務(wù)將是自然資源的開(kāi)采，根據(jù)BHP的公司章程，公司將通過(guò)自然資源的勘探、開(kāi)采和加工為股東創(chuàng)造價(jià)值，BHP的重心是提高投資回報(bào)和股東價(jià)值，而不是生產(chǎn)和業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；

“盡管我傾向于公司的增長(zhǎng)，但是我寧愿看到公司的規(guī)模縮小一半、盈利水平提高一倍，而不是規(guī)模擴(kuò)大一倍，盈利水平下降一半，我們重視的股東價(jià)值是每股的價(jià)值，而不是盈利的絕對(duì)值。

———安達(dá)森，BHP公司CEO兼總經(jīng)理

附：BHP計(jì)劃2001年做的工作：改變資產(chǎn)組合：將原來(lái)石油占25%，鋼鐵占30%，采礦占45%的資產(chǎn)組合調(diào)整為采礦占40——50%，石油占30-40%，鋼鐵占20%；重組管理隊(duì)伍：將戰(zhàn)略決策和運(yùn)營(yíng)決策分開(kāi)；合并機(jī)構(gòu)：減少重復(fù)，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，確保所有項(xiàng)目都能對(duì)集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起推動(dòng)作用；在截至2004年6月的5年間，使資本的收益率達(dá)到12%；每年降低2%的營(yíng)運(yùn)成本。必和必拓的啟示：礦業(yè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，總是不斷地經(jīng)歷從“規(guī)模-五礦集團(tuán)：從貿(mào)易型企業(yè)向金屬礦業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型2001年實(shí)施新的發(fā)展戰(zhàn)略，形成六大業(yè)務(wù)板塊、兩個(gè)業(yè)務(wù)單元的分戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，從而形成五礦總公司完整的戰(zhàn)略體系。2002年6月全面推進(jìn)人事制度改革。2003年五礦集團(tuán)收購(gòu)了美國(guó)第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)sherwin。簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，在澳大利亞擁有每年40萬(wàn)噸氧化鋁共30年的穩(wěn)定供應(yīng)量。2003年中國(guó)五礦收購(gòu)江西江鎢集團(tuán)（控股51%）和南昌硬質(zhì)合金有限公司，在全國(guó)鎢資源市場(chǎng)中占有60%的資源。2003年實(shí)施對(duì)加拿大第二大金屬礦業(yè)公司諾蘭達(dá)公司的收購(gòu)，雖然此次收購(gòu)最終沒(méi)有成功，但積累了海外資源開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)。2004年9月國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)中國(guó)五礦集團(tuán)公司與邯邢冶金礦山管理局重組。2004年11月，與古巴Yamaniguey公司簽署合作開(kāi)發(fā)鎳鐵資源的協(xié)議，共同投資建成一座年產(chǎn)鎳鐵90000噸(鎳含量25000噸)的生產(chǎn)基地。2005年5月與廣西投資（集團(tuán)）有限公司、中國(guó)鋁業(yè)股份有限公司共同出資，在廣西百色地區(qū)組建了氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)。2006年2月與智利國(guó)家銅業(yè)公司簽訂了15年總計(jì)80多萬(wàn)噸電解銅的供應(yīng)合同。2006年4月由中國(guó)五礦集團(tuán)公司、甘肅建新實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司、甘肅有色地勘局三方注冊(cè)成立合資公司，從事石硐溝銀鉛鋅礦風(fēng)險(xiǎn)勘查及后續(xù)開(kāi)發(fā)。

2006年5月，中國(guó)五礦和牙買(mǎi)加簽署聯(lián)合開(kāi)發(fā)牙買(mǎi)加鋁(釩)土資源等項(xiàng)目的協(xié)議。2006年6月成功收購(gòu)安徽諾普礦業(yè)有限公司，新增鐵礦資源量1.05億噸。2006年7月27日，中國(guó)五礦集團(tuán)公司以72%的股權(quán)收購(gòu)控股了湖南省二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司，一舉進(jìn)入了礦山冶金工程建設(shè)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的新的延伸。中國(guó)五礦集團(tuán)公司成立于1950年，到2006年，集團(tuán)公司的總經(jīng)營(yíng)額為189億美元，在中國(guó)最大500家企業(yè)排名中列第13位。五礦集團(tuán)公司擁有全球化的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)內(nèi)20個(gè)省區(qū)建有168家全資或合資企業(yè)，控股和參股14家國(guó)內(nèi)上市公司，控股香港“五礦資源”和“東方有色”兩家紅籌股上市公司，在世界主要國(guó)家和地區(qū)設(shè)有44家海外企業(yè)。目前中國(guó)五礦已經(jīng)擁有近6億噸鐵礦資源儲(chǔ)量、38.5萬(wàn)噸鎢資源、2.8億噸焦煤儲(chǔ)量，以及每年251萬(wàn)噸氧化鋁供應(yīng)量。五礦集團(tuán)近幾年的發(fā)展五礦集團(tuán)：從貿(mào)易型企業(yè)向金屬礦業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型2001年實(shí)施新的五礦集團(tuán)的啟示：充分利用貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，充分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略牽引作用，充分關(guān)注內(nèi)部資源整合與系統(tǒng)管理能力提升

明確戰(zhàn)略定位。五礦經(jīng)過(guò)幾年戰(zhàn)略聚焦定位的探索轉(zhuǎn)型，在經(jīng)歷過(guò)多元投資的探索時(shí)期后逐步明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，將業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，形成了鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)等六大業(yè)務(wù)板塊和招標(biāo)、貨運(yùn)物流兩大業(yè)務(wù)單元，明確了戰(zhàn)略定位。多種手段進(jìn)行兼并重組，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。利用原有的貿(mào)易形成的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，向兩極進(jìn)行業(yè)務(wù)的兼并重組，快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模及核心競(jìng)爭(zhēng)能力，形成了產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。加快資源占有進(jìn)度，控制上游資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。認(rèn)識(shí)到上游資源的控制對(duì)于建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、改變企業(yè)單一以外貿(mào)為主的狀況至關(guān)重要，同時(shí)抓好國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，通過(guò)收購(gòu)、合資建設(shè)、參股、風(fēng)險(xiǎn)勘探、簽訂長(zhǎng)期協(xié)議等各種手段進(jìn)行資源占有。關(guān)注管理能力的提升。從2000年開(kāi)始，進(jìn)行了戰(zhàn)略管理、人事改革、預(yù)算管理、薪酬績(jī)效管理等一系列變革，成立相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)進(jìn)行決策，提升集團(tuán)的管理能力。整合集團(tuán)內(nèi)部資源，為集團(tuán)戰(zhàn)略服務(wù)。將企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行了有效地集中管理，如財(cái)務(wù)管理、資金管理、投資管理等，集中的過(guò)程實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化，同時(shí)避免了資源投入的盲目性。確定業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序，資源配置跟著業(yè)務(wù)優(yōu)先次序走。五礦集團(tuán)的啟示：充分利用貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，充分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略牽引作用，中鋁：從“優(yōu)先發(fā)展氧化鋁，有條件發(fā)展電解鋁，跨越式發(fā)展鋁加工，有選擇地發(fā)展非鋁產(chǎn)業(yè)”到“堅(jiān)持做大做強(qiáng)鋁業(yè)，加快創(chuàng)辦一流銅業(yè)，積極發(fā)展稀有稀土，有選擇發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)”中國(guó)鋁業(yè)近幾年的發(fā)展鋁業(yè)的并購(gòu)重組2005年1月，收購(gòu)蘭州鋁業(yè)股份有限公司28%已發(fā)行股份。2005年12月，與山西關(guān)鋁簽訂合資協(xié)議，成立山西華圣鋁業(yè)有限責(zé)任公司。2005年12月，簽訂了收購(gòu)焦作萬(wàn)方29%已發(fā)行股份的收購(gòu)意向書(shū)。2005年12月，與白銀有色、紅鷺?shù)X業(yè)就成立合資公司簽訂合作意向書(shū)。2006年3月，達(dá)成收購(gòu)撫順?shù)X業(yè)100%的股權(quán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。2006年6月，成立山東華宇鋁電有限公司。2006年6月，中國(guó)鋁業(yè)收購(gòu)遵義鋁業(yè)51%的股權(quán)。2006年9月中國(guó)鋁業(yè)與昆士蘭州政府正式簽署了奧魯昆鋁土礦項(xiàng)目開(kāi)發(fā)協(xié)議。2006年11月16日，中越雙方簽署了多農(nóng)項(xiàng)目合作協(xié)議。2006年11月27日，中國(guó)鋁業(yè)吸收合并山東鋁業(yè)、蘭州鋁業(yè)股權(quán)分置改革工作正式啟動(dòng)，2007年1月15日，兩公司相關(guān)股東會(huì)議通過(guò)股權(quán)分置改革暨換股吸收合并方案。2007年4月2日，中國(guó)鋁業(yè)公司受讓MillenLtd持有中鋁瑞閩鋁板帶有限公司25%股權(quán)。2007年4月6日，中鋁公司西北鋁加工基地奠基典禮。銅業(yè)的收購(gòu)重組2004年，控股湖北大冶有色金屬。2005年12月，重組洛銅。2006年，出資5.4億元，重組上海有色。稀有稀土金屬的發(fā)展2004年4月，獲得陜西有色金屬控股集團(tuán)72％的股份，向鉬鈦等產(chǎn)業(yè)延伸。截至2006年12月底，中鋁公司資產(chǎn)總額達(dá)到1526億元，完成銷(xiāo)售收入1055億元，實(shí)現(xiàn)利稅308億元，利潤(rùn)225億元；2006年中國(guó)鋁業(yè)氧化鋁供應(yīng)占國(guó)內(nèi)供應(yīng)量的65％左右，電解鋁市場(chǎng)占有率接近20％，到2006年底，氧化鋁產(chǎn)能大約為1000萬(wàn)噸，電解鋁350萬(wàn)噸，鋁加工80～90萬(wàn)噸；形成了以鋁為主的輕金屬、以銅為主的重金屬、以鉬鈦為主的稀有金屬等3大業(yè)務(wù)板塊。中鋁：從“優(yōu)先發(fā)展氧化鋁，有條件發(fā)展電解鋁，跨越式發(fā)展鋁加工中鋁的啟示：戰(zhàn)略發(fā)軔，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí)，通過(guò)兼并重組等手段完善產(chǎn)業(yè)鏈，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)業(yè)上下游的控制，大力整合鋁業(yè)市場(chǎng)，形成主導(dǎo)地位通過(guò)并購(gòu)重組，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)。中鋁通過(guò)一系列的并購(gòu)重組，形成了完整的鋁土礦——氧化鋁——電解鋁——鋁加工的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是對(duì)上游礦產(chǎn)資源的控制和下游高利潤(rùn)的加工行業(yè)的進(jìn)入，能夠有效面對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)，使利潤(rùn)分配在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)進(jìn)行，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

多金屬發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)能力。進(jìn)入銅、稀有稀土金屬等行業(yè)，完善中鋁的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。國(guó)內(nèi)、海外雙管齊下，加快資源占有進(jìn)度。國(guó)內(nèi)通過(guò)勘探等手段加大資源占有力度，海外通過(guò)礦業(yè)權(quán)市場(chǎng)運(yùn)作，資本市場(chǎng)運(yùn)作等手段，加快海外資源的占有。關(guān)注科技研發(fā)能力，為發(fā)展提供有利保障。中國(guó)鋁業(yè)年科技研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的比例在1.5％以上。形成了從鋁土礦開(kāi)采、氧化鋁制取、電解鋁冶煉到鋁的深加工一整套具有世界先進(jìn)水平和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的生產(chǎn)工藝技術(shù)。并為企業(yè)發(fā)展提供了保障，如澳大利亞鋁土礦項(xiàng)目的成功。重視環(huán)保，打造生態(tài)中鋁，承擔(dān)市場(chǎng)穩(wěn)定的社會(huì)責(zé)任，獲取長(zhǎng)期收益和政府支持。中鋁的啟示：戰(zhàn)略發(fā)軔，關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí)，通過(guò)兼并重中鋼集團(tuán)：戰(zhàn)略整合，再造中鋼中鋼集團(tuán)近幾年的發(fā)展2004年8月，中鋼集團(tuán)由中國(guó)鋼鐵工貿(mào)集團(tuán)公司更名為“中國(guó)中鋼集團(tuán)公司”。2005年8月，中鋼集團(tuán)投資控股西安冶金機(jī)械有限公司，更名為中鋼集團(tuán)西安重機(jī)有限公司。2005年9月，中鋼集團(tuán)投資控股洛陽(yáng)耐火材料集團(tuán)有限公司，更名為中鋼集團(tuán)洛陽(yáng)耐火材料有限公司。2005年10月18日，中鋼集團(tuán)與澳大利亞MIDWEST公司簽署了《Koolanooka和WeldRange項(xiàng)目可研合資協(xié)議》，共同開(kāi)發(fā)鐵礦資源。2006年6月，中鋼集團(tuán)重組衡陽(yáng)有色冶金機(jī)械總廠，成立中鋼集團(tuán)衡陽(yáng)重機(jī)有限公司。2006年7月，中鋼集團(tuán)重組吉林炭素股份有限公司，更名為中鋼集團(tuán)吉林炭素股份有限公司。2006年7月，中鋼集團(tuán)重組邢臺(tái)機(jī)械軋輥集團(tuán)有限公司，更名為中鋼集團(tuán)邢臺(tái)機(jī)械軋輥有限公司。

2006年8月，中鋼集團(tuán)重組吉林新冶設(shè)備有限責(zé)任公司，更名為中鋼集團(tuán)吉林機(jī)電設(shè)備有限公司。

2006年11月3日，中鋼集團(tuán)與世界最大的鉻礦生產(chǎn)商——南非Samancor公司就合作開(kāi)發(fā)南非鉻礦資源項(xiàng)目簽署協(xié)議。中鋼集團(tuán)2006年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入610億元。所屬二級(jí)單位69家，其中：境內(nèi)49家，境外20家。主要從事冶金礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)與加工；冶金原料、產(chǎn)品貿(mào)易與物流；相關(guān)工程技術(shù)服務(wù)與設(shè)備制造，是一家為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務(wù)的集資源開(kāi)發(fā)、貿(mào)易物流、工程科技為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。構(gòu)架起了中鋼礦業(yè)、中鋼炭素、中鋼耐材、中鋼鐵合金、中鋼裝備制造五大實(shí)業(yè)板塊。中鋼集團(tuán)：戰(zhàn)略整合，再造中鋼中鋼集團(tuán)近幾年的發(fā)展2004年8中鋼集團(tuán)的啟示：戰(zhàn)略性整合，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，系統(tǒng)化提升，強(qiáng)勢(shì)化執(zhí)行專(zhuān)業(yè)發(fā)展，做精做強(qiáng)。自2004年，中鋼集團(tuán)組建資產(chǎn)管理公司，積極慎重處置不良資產(chǎn)，扔掉包袱，集中資源。而后，合并組建了14家專(zhuān)業(yè)公司，制定了專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理辦法，對(duì)各專(zhuān)業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)行嚴(yán)格的限定，避免業(yè)務(wù)交叉。合理配置人才，加強(qiáng)管控能力。中鋼集團(tuán)嚴(yán)格推行“一個(gè)全面，三個(gè)集中”的財(cái)務(wù)管理體系，即全面預(yù)算管理、集中資金管理、集中授信管理、集中會(huì)計(jì)核算，來(lái)提高管控能力。對(duì)集團(tuán)總部職能部室進(jìn)行合并重建，梳理職能，強(qiáng)調(diào)讓合適的人到合適的崗位做合適的事。戰(zhàn)略重組，做大規(guī)模。圍繞中鋼集團(tuán)戰(zhàn)略定位，從提高產(chǎn)業(yè)集中度、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度展開(kāi)系列的戰(zhàn)略性整合重組。信息領(lǐng)先，保障全局。通過(guò)現(xiàn)代高新信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)信息流、資金流的統(tǒng)一，完善決策支持系統(tǒng)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，從源頭上解決“信息孤島”和資源分散等問(wèn)題。走向國(guó)際，全球競(jìng)爭(zhēng)。中鋼集團(tuán)早在20世紀(jì)80年代就“走出去”開(kāi)發(fā)礦產(chǎn)資源，邁出了國(guó)際化發(fā)展步伐。在澳大利亞建設(shè)了恰那鐵礦資源基地，在南非建設(shè)了鉻礦資源基地，近幾年陸續(xù)進(jìn)行了多項(xiàng)海外資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

中鋼集團(tuán)的啟示：戰(zhàn)略性整合，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，系統(tǒng)化提升，強(qiáng)勢(shì)化執(zhí)這些領(lǐng)先企業(yè)的符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略行為，最終都體現(xiàn)在業(yè)績(jī)上這些領(lǐng)先企業(yè)的符合行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)與自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略行為，最終都體標(biāo)桿研究給我們帶來(lái)的諸多啟示：領(lǐng)先企業(yè)的核心特質(zhì)：清晰的戰(zhàn)略定位、快速占有資源、管理能力提升搶占資源，快速擴(kuò)張，新項(xiàng)目與存量挖潛相結(jié)合充分利用全球市場(chǎng)，最優(yōu)方式配置資源產(chǎn)業(yè)鏈完整或?qū)Ｗ⒛骋唬ㄐ└咴鲋蹈呃麧?rùn)環(huán)節(jié)很強(qiáng)的并購(gòu)能力與整合能力很強(qiáng)的集中管控能力與系統(tǒng)管理能力（尤其是成本控制）技術(shù)研發(fā)實(shí)力與成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用能力標(biāo)桿研究給我們帶來(lái)的諸多啟示：領(lǐng)先企業(yè)的核心特質(zhì)：清晰的戰(zhàn)略目錄戰(zhàn)略梳理過(guò)程目錄戰(zhàn)略梳理過(guò)程綜合來(lái)看，這些年以來(lái)，黃金集團(tuán)發(fā)展的步伐慢了，相對(duì)規(guī)模小了2006年國(guó)內(nèi)外主要黃金企業(yè)位勢(shì)圖企業(yè)規(guī)模（億元人民幣）10050靈寶股份紫金礦業(yè)山東黃金招金集團(tuán)中國(guó)黃金集團(tuán)巴利克213億美元紐蒙特156億美元金田39億美元業(yè)務(wù)組合度?在全球黃金市場(chǎng)，黃金集團(tuán)的位勢(shì)很弱，與世界領(lǐng)先企業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模大約僅有巴利克的5.21%；紐蒙特的7.11%；金田的28%。?就國(guó)內(nèi)黃金市場(chǎng)而言，黃金集團(tuán)的資產(chǎn)總量也弱于后起之秀——紫金集團(tuán)，對(duì)其他多金屬資源的占有程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于紫金集團(tuán)。綜合來(lái)看，這些年以來(lái)，黃金集團(tuán)發(fā)展的步伐慢了，相對(duì)規(guī)模小了2但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力卻越來(lái)越大了黃金集團(tuán)與紫金礦業(yè)近幾年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)比從03年至06年，紫金礦業(yè)資產(chǎn)規(guī)模翻了兩番以上，收入及利潤(rùn)增長(zhǎng)速度更快，多金屬發(fā)展的策略帶來(lái)了企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)張；從黃金到有色，從本土到海外，自行開(kāi)發(fā)、收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)和上市融資是開(kāi)拓前進(jìn)的三大利器，科技往往在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻起到關(guān)鍵作用。2002年初，紫金礦業(yè)收購(gòu)新疆阿舍勒銅業(yè)股份有限公司的46%（后增加到51%）的股權(quán)，入主阿舍勒銅礦；2002年紫金進(jìn)入貴州黔西南州啟動(dòng)水銀洞金礦；2003年，進(jìn)入東北，成立琿春紫金礦業(yè)有限公司；2003年紫金礦業(yè)在香港上市，籌資11億港元；2005年紫金與洛陽(yáng)市銀輝金屬冶煉有限公司合作成立“洛陽(yáng)紫金銀輝黃金冶煉有限公司”，紫金70%控股；2005年組建西藏玉龍銅業(yè)股份有限公司（紫金占39%股權(quán)）；2005紫金控股巴彥淖爾紫金有色金屬有限公司，進(jìn)入鋅行業(yè)；2005年8月紫金礦業(yè)以195萬(wàn)加元購(gòu)買(mǎi)加拿大頂峰礦業(yè)公司（PinnacleMinesLtd.）21％股份，參與在BC省北部的勘探；2006年收購(gòu)在英國(guó)上市的采礦公司RidgeMiningPLC20％股份；2006年收購(gòu)香港黃金冶煉公司，通過(guò)控股香港黃金冶煉公司操控山東國(guó)大黃金；2007年4月，要約收購(gòu)英國(guó)Monterrico公司，間接獲得位于秘魯北部的Rio

Blanco特大型銅鉬礦床的開(kāi)發(fā)權(quán)；河南的鉬項(xiàng)目、廣東的錫項(xiàng)目正在建設(shè)之中。紫金礦業(yè)近幾年的發(fā)展注：黃金集團(tuán)03年數(shù)據(jù)是部分下屬企業(yè)的簡(jiǎn)單匯總數(shù)據(jù)，僅做參考但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力卻越來(lái)越大了黃金集團(tuán)與紫金礦業(yè)近幾年從03年至這就要求黃金集團(tuán)快速做大做強(qiáng)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，鞏固并提升行業(yè)地位?從行業(yè)前十位及前五位企業(yè)的累計(jì)市場(chǎng)份額來(lái)看，近幾年市場(chǎng)集中度曲線上升迅速，市場(chǎng)寡頭特征日益凸現(xiàn)，“不為第一”則“淪為第二”;?對(duì)黃金集團(tuán)來(lái)講，行業(yè)的集中趨勢(shì)帶來(lái)了兼并重組的機(jī)會(huì)，可以抓住時(shí)機(jī)利用各種手段來(lái)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，提升自己的市場(chǎng)地位。累計(jì)市場(chǎng)份額黃金行業(yè)市場(chǎng)集中度曲線注：本統(tǒng)計(jì)口徑按礦產(chǎn)金與冶煉金加總統(tǒng)計(jì)，數(shù)據(jù)源于黃金協(xié)會(huì)這就要求黃金集團(tuán)快速做大做強(qiáng)，形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，鞏固并提升行業(yè)地同時(shí)，黃金集團(tuán)作為中央企業(yè)，還面臨國(guó)資委“合并同類(lèi)項(xiàng)”的政策壓力企業(yè)規(guī)模（億元）1000100業(yè)務(wù)組合度中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)1280億元以鋁為主，涉及銅鎂等多種有色金屬中國(guó)有色礦業(yè)集團(tuán)80億（至06年6月底）海外開(kāi)發(fā)，涉及銅鋁鉛鋅鎳等比較來(lái)看，黃金集團(tuán)在央企礦業(yè)企業(yè)中規(guī)模較小，目前業(yè)務(wù)以金為主，較為單一；中鋁、五礦、有色，特別是前兩大大資源類(lèi)企業(yè)都涉足多金屬的業(yè)務(wù)，中國(guó)黃金集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)與其較為相似；按照國(guó)資委《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》，央企在十一五末要減少到80－100家，黃金集團(tuán)存在被其它礦業(yè)企業(yè)兼并重組的可能。中國(guó)黃金集團(tuán)84.9億以金為主發(fā)展方向2006年央企主要礦業(yè)企業(yè)規(guī)模比較中國(guó)五礦集團(tuán)189億美元貿(mào)易、多元化運(yùn)作，涉及鋁銅鎳鎢等多種金屬同時(shí)，黃金集團(tuán)作為中央企業(yè)，還面臨國(guó)資委“合并同類(lèi)項(xiàng)”的政策因此，黃金集團(tuán)需要發(fā)揚(yáng)其相對(duì)優(yōu)勢(shì)，克服其相對(duì)劣勢(shì)

相對(duì)優(yōu)勢(shì)相對(duì)劣勢(shì)在國(guó)內(nèi)黃金行業(yè)的歷史地位與關(guān)系紐帶國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力和技術(shù)隊(duì)伍相對(duì)忠誠(chéng)、和諧的文化擁有上市融資平臺(tái)，擁有較好的融資能力一定的品牌影響力現(xiàn)有資源區(qū)域布局較好，資源挖潛潛力較大作為老國(guó)有企業(yè)，整體觀念落后，前進(jìn)步伐落后，機(jī)制落后，管理水平落后技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力、技術(shù)應(yīng)用不足居安思危不夠、開(kāi)拓進(jìn)取不夠資源分散，能力分散，未能集中力量辦大事不具較強(qiáng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，利潤(rùn)很大程度上受制于金價(jià)的波動(dòng)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱資本運(yùn)營(yíng)能力很弱，海外開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)欠缺因此，黃金集團(tuán)需要發(fā)揚(yáng)其相對(duì)優(yōu)勢(shì)，克服其相對(duì)劣勢(shì)相對(duì)優(yōu)勢(shì)綜合標(biāo)桿啟示、市場(chǎng)壓力、政策壓力以及優(yōu)劣勢(shì)分析，華夏基石認(rèn)為，黃金集團(tuán)提出的產(chǎn)業(yè)定位和戰(zhàn)略目標(biāo)是適時(shí)的，適當(dāng)?shù)?，可以形象概括為“做大做?qiáng)做快”外部環(huán)境：規(guī)模速度與效益的壓力政策壓力：業(yè)務(wù)獨(dú)特性與規(guī)模的壓力黃金集團(tuán)戰(zhàn)略架構(gòu)：大、強(qiáng)、快行業(yè)第一、國(guó)際一流黃金為主，多金屬并舉形成高效管控模式塑造優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化愿景定位支持性目標(biāo)推出領(lǐng)先科技成果造就優(yōu)秀人才隊(duì)伍培育規(guī)模效益企業(yè)目標(biāo)總資源占有和控制量、總資產(chǎn)、產(chǎn)值和利潤(rùn)翻兩番標(biāo)桿啟示克服相對(duì)劣勢(shì)發(fā)揚(yáng)相對(duì)優(yōu)勢(shì)搶占資源，快速擴(kuò)張，新項(xiàng)目與存量挖潛相結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈完整或?qū)Ｗ⒛骋唬ㄐ└咴鲋蹈呃麧?rùn)環(huán)節(jié)強(qiáng)大集中管控能力與系統(tǒng)管理能力技術(shù)研發(fā)實(shí)力與成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用能力強(qiáng)大并購(gòu)能力與整合能力充分利用全球市場(chǎng)最優(yōu)方式配置資源綜合標(biāo)桿啟示、市場(chǎng)壓力、政策壓力以及優(yōu)劣勢(shì)分析，華夏基石認(rèn)為目錄對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的進(jìn)一步理解目錄對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的進(jìn)一步理解黃金與多金屬并舉，風(fēng)險(xiǎn)勘探、周邊與深部勘探、購(gòu)買(mǎi)采礦權(quán)和兼并收購(gòu)并重，國(guó)內(nèi)資源占有與海外開(kāi)發(fā)并行，是黃金集團(tuán)“做大”戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略方式戰(zhàn)略區(qū)域注：按風(fēng)險(xiǎn)程度，將戰(zhàn)略方式分為三類(lèi)黃金銅鉛鋅……風(fēng)險(xiǎn)勘探周邊勘探深部勘探購(gòu)買(mǎi)采礦權(quán)兼并重組國(guó)內(nèi)資源占有海外資源開(kāi)發(fā)黃金與多金屬并舉，風(fēng)險(xiǎn)勘探、周邊與深部勘探、購(gòu)買(mǎi)采礦權(quán)和兼并強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，強(qiáng)化集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，最終提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力，是黃金集團(tuán)“做強(qiáng)做好”的有效戰(zhàn)略保障整合提升集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力集團(tuán)管控力集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力分散的資源弱勢(shì)的能力投資決策與管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力整體協(xié)同作戰(zhàn)能力效率效益兼顧的流程管理能力成本控制能力高效的人力資源管理能力技術(shù)市場(chǎng)有效結(jié)合的能力信息管控能力文化塑造與滲透能力強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，強(qiáng)化集團(tuán)整體作戰(zhàn)能力，最終提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)“超常規(guī)思維”、“超常規(guī)行為”是實(shí)現(xiàn)黃金集團(tuán)“做快”的有效戰(zhàn)略保證，也是黃金集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效戰(zhàn)略保證超常規(guī)思維超常規(guī)行為超常規(guī)理念超常規(guī)組織超常規(guī)流程開(kāi)拓、奮進(jìn)、激情臥薪嘗膽、創(chuàng)業(yè)思維、大膽創(chuàng)新超越等級(jí)觀念，上下協(xié)作，左右協(xié)同流程并行，行動(dòng)并序跨越式發(fā)展“超常規(guī)思維”、“超常規(guī)行為”是實(shí)現(xiàn)黃金集團(tuán)“做快”的有效戰(zhàn)黃金集團(tuán)戰(zhàn)略落地金字塔是由使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃和實(shí)施舉措構(gòu)成公司戰(zhàn)略十一五發(fā)展規(guī)劃公司愿景產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、持續(xù)、和諧發(fā)展，造福員工、回報(bào)股東行業(yè)國(guó)內(nèi)第一、世界一流的跨國(guó)公司

以黃金為主、多金屬開(kāi)發(fā)并舉實(shí)施做大作強(qiáng)作快三大核心戰(zhàn)略翻兩番的目標(biāo)公司使命戰(zhàn)略實(shí)施舉措構(gòu)建戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)黃金集團(tuán)戰(zhàn)略落地金字塔是由使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃和實(shí)施舉黃金集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施，應(yīng)以基本戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)施3大核心戰(zhàn)略，建立4項(xiàng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)翻兩番目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景的過(guò)程公司愿景目標(biāo)規(guī)模優(yōu)勢(shì)管理高效優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢(shì)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略舉措3類(lèi)戰(zhàn)略舉措2類(lèi)戰(zhàn)略舉措1類(lèi)建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)：快速占有資源，迅速擴(kuò)大規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和成本優(yōu)勢(shì)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力建立管理高效優(yōu)勢(shì)：建立并完善公司運(yùn)行的基本平臺(tái)和管理支持系統(tǒng)，滿足組織高效運(yùn)行的內(nèi)部條件，提高資源占有能力，建立管理輸出能力建立業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢(shì)：依托戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)其他礦產(chǎn)資源，培育戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)。建立技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)：加大科技創(chuàng)新和科技轉(zhuǎn)化的能力，培育集團(tuán)核心技術(shù)，保持行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先地位構(gòu)建四項(xiàng)優(yōu)勢(shì)黃金集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施，應(yīng)以基本戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)施3大核心戰(zhàn)略，

依據(jù)做大、做強(qiáng)和做快的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，實(shí)施戰(zhàn)略舉措快速構(gòu)建黃金集團(tuán)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)加大現(xiàn)有礦體的深部和周邊探礦，增加儲(chǔ)量實(shí)施海外開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，積極進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)加強(qiáng)內(nèi)部現(xiàn)有礦山資源的整合和重組，黃金業(yè)務(wù)逐步注入中金股份建立區(qū)域基地，整合周邊礦山，實(shí)現(xiàn)集中優(yōu)勢(shì)通過(guò)兼并收購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張堅(jiān)持跨越式發(fā)展，選擇時(shí)機(jī)高起點(diǎn)建設(shè)大項(xiàng)目管理高效優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)組合優(yōu)勢(shì)以金為主，有選擇的開(kāi)發(fā)其他礦產(chǎn)資源，破除單一產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)的局限堅(jiān)持有進(jìn)有退，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合，逐步退出無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，拓展核心業(yè)務(wù)，延伸產(chǎn)業(yè)鏈及時(shí)介入地質(zhì)勘查項(xiàng)目，積極參與海外開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加強(qiáng)科技創(chuàng)新和科技轉(zhuǎn)化，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)利用人才優(yōu)勢(shì)和政策優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)發(fā)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新技術(shù)應(yīng)用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)尾礦和低品位礦石的綜合利用，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)循環(huán)經(jīng)濟(jì)研發(fā)和推廣節(jié)能降耗和復(fù)墾造田技術(shù)，推進(jìn)環(huán)保技術(shù)的應(yīng)用推廣和利用已成熟技術(shù)，形成成本優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)強(qiáng)化集團(tuán)管控，加快內(nèi)部整合，建立符合集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的集中管控模式優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，完善組織功能，實(shí)施流程再造，強(qiáng)化制度執(zhí)行力強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)化管理水平，加強(qiáng)財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略、投資、項(xiàng)目建設(shè)等管理能力重塑企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的核心價(jià)值觀，建立和完善激勵(lì)機(jī)制戰(zhàn)略舉措依據(jù)做大、做強(qiáng)和做快的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，實(shí)施戰(zhàn)略舉措快速構(gòu)建黃黃金集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略發(fā)軔階段優(yōu)先發(fā)展黃金產(chǎn)業(yè)，全力占領(lǐng)國(guó)內(nèi)外黃金礦產(chǎn)資源，確保集團(tuán)在黃金行業(yè)的領(lǐng)頭羊位置；積極介入多金屬開(kāi)發(fā)，形成一定區(qū)域分布、一定規(guī)模和一定效益的多金屬礦業(yè)企業(yè)；有選擇地發(fā)展其它稀有金屬和高價(jià)值礦產(chǎn)，嘗試邁出第一步；整體資產(chǎn)規(guī)模有質(zhì)的增長(zhǎng)，系統(tǒng)管理能力得到初步提升。戰(zhàn)略深化階段黃金產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭羊地位穩(wěn)固確立；非金多金屬業(yè)務(wù)、黃金業(yè)務(wù)與稀有金屬業(yè)務(wù)形成“三足鼎立”的格局；擁有優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，占有產(chǎn)業(yè)鏈高利潤(rùn)環(huán)節(jié)；集團(tuán)擁有強(qiáng)大的資源整合與優(yōu)化配置能力、強(qiáng)大的系統(tǒng)管理能力。戰(zhàn)略精益階段對(duì)現(xiàn)有資源進(jìn)行優(yōu)勝劣汰式篩選，優(yōu)化投資組合，做精做細(xì)做強(qiáng)；成為真正意義上的世界一流跨國(guó)公司；在世界礦產(chǎn)市場(chǎng)中擁有舉足輕重的地位。2006-20102011-20152016-2020黃金集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的三個(gè)戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略發(fā)軔階段優(yōu)先發(fā)展黃金產(chǎn)業(yè)目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診斷2.集團(tuán)管控模式分析4.資源占有及海外開(kāi)發(fā)策略研究目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診斷2.集團(tuán)管控模目錄黃金集團(tuán)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析目錄黃金集團(tuán)各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位分析要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，需要建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，以獲取集團(tuán)公司的快速穩(wěn)定增長(zhǎng)，黃金集團(tuán)應(yīng)明確各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位，并確定相應(yīng)的管控模式明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司管控模型實(shí)施有效的戰(zhàn)略計(jì)劃和管理流程對(duì)黃金集團(tuán)目前參與行業(yè)的潛力進(jìn)行評(píng)估評(píng)估黃金集團(tuán)在所參與競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位根據(jù)上述分析，明確黃金集團(tuán)各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位梳理各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略定位確定公司管控模型設(shè)計(jì)管控體系實(shí)施方案設(shè)計(jì)戰(zhàn)略計(jì)劃流程設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)管理流程和激勵(lì)體系實(shí)施新的流程和系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，需要建立具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，以獲取在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，我們需要從行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力兩個(gè)緯度來(lái)評(píng)價(jià)黃金集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，最終確定各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略地位集團(tuán)業(yè)務(wù)組合黃金集團(tuán)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力如何？有形資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)良市場(chǎng)份額收入/利潤(rùn)增長(zhǎng)資金滿足程度成本控制能力無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值較高人員素質(zhì)專(zhuān)有技能品牌形象關(guān)系建立行業(yè)是否有吸引力？市場(chǎng)有顯著潛力市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)潛力獲取回報(bào)的能力較高行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)入壁壘盈利能力戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，我們需要從行業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力兩個(gè)緯度在進(jìn)行行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)中，為保障評(píng)價(jià)的科學(xué)性，華夏基石遵循下述基本原則國(guó)際上以及國(guó)內(nèi)諸多成功的多元企業(yè)大多都重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)3-4項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，而不是追求更多的多元化結(jié)構(gòu)重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、資金等資源業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)能力對(duì)單一企業(yè)的分析無(wú)法對(duì)行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，黃金集團(tuán)應(yīng)逐步將不同的關(guān)聯(lián)資產(chǎn)整合成相關(guān)業(yè)務(wù)單元

一般的經(jīng)濟(jì)周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準(zhǔn)確性，未來(lái)3-5年的分析相對(duì)可靠黃金集團(tuán)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)下，首先應(yīng)對(duì)未來(lái)3-5年做出明確規(guī)劃無(wú)法僅僅通過(guò)黃金集團(tuán)現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因?yàn)橛腥说囊蛩?、?nèi)部業(yè)務(wù)組合不盡合理的因素等黃金集團(tuán)能通過(guò)提高管理水平提高競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)績(jī)通過(guò)行業(yè)分析，應(yīng)確定重點(diǎn)業(yè)務(wù)針對(duì)整個(gè)行業(yè)的分析判斷，而不是單個(gè)的企業(yè)行業(yè)分析針對(duì)未來(lái)3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)黃金集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)績(jī)理由原則在進(jìn)行行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)中，為保障評(píng)價(jià)的科學(xué)性，華夏基石遵循下述而且，為了保障在評(píng)價(jià)過(guò)程中統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，華夏基石確定了各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力指標(biāo)：1、市場(chǎng)地位：指各業(yè)務(wù)目前在目標(biāo)市場(chǎng)占有率的排名；2、收入增長(zhǎng)率：指各業(yè)務(wù)可比期間銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率；3、毛利率：指各業(yè)務(wù)可比期間毛利率水平；4、資金滿足能力、人力資源、品牌知名度、公共關(guān)系能力、成本控制能力：選取目標(biāo)市場(chǎng)總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)做對(duì)比的對(duì)象，衡量集團(tuán)相應(yīng)業(yè)務(wù)擁有各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的程度。企業(yè)指標(biāo)說(shuō)明行業(yè)吸引力指標(biāo)：1、市場(chǎng)容量：指各業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目前的規(guī)模總量；2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率：指目標(biāo)市場(chǎng)未來(lái)3－5年每年平均增長(zhǎng)的速率；3、行業(yè)平均利潤(rùn)率：指目標(biāo)市場(chǎng)目前及未來(lái)3－5年的平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率；4、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度：指目標(biāo)市場(chǎng)的行業(yè)集中度，用目標(biāo)市場(chǎng)占有率前4名的企業(yè)市場(chǎng)占有率之和來(lái)衡量；5、進(jìn)入/退出壁壘：指進(jìn)入或退出行業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)的難易程度。行業(yè)指標(biāo)說(shuō)明而且，為了保障在評(píng)價(jià)過(guò)程中統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，華夏基石確定了各項(xiàng)評(píng)價(jià)指華夏基石建議將黃金集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)劃分為四大類(lèi)黃金集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力高中低低中高行業(yè)吸引力地產(chǎn)輻照黃金業(yè)務(wù)其他第一類(lèi)業(yè)務(wù)其他金屬業(yè)務(wù)第三類(lèi)業(yè)務(wù)第四類(lèi)業(yè)務(wù)第二類(lèi)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點(diǎn)地位戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位地產(chǎn)備注：由于沒(méi)有取得集團(tuán)各業(yè)務(wù)收入規(guī)模的詳實(shí)數(shù)據(jù)，以上圖例僅為示意圖，大小表示目前的業(yè)務(wù)規(guī)模華夏基石建議將黃金集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)劃分為四大類(lèi)黃金集團(tuán)在行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)應(yīng)該成為能夠支撐黃金集團(tuán)長(zhǎng)期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)該成為促使集團(tuán)快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)是目前集團(tuán)尚未建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或規(guī)模較小或盈利能力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核心行業(yè)吸引力大，且黃金集團(tuán)擁有相當(dāng)資產(chǎn)、品牌、市場(chǎng)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)特征描述業(yè)已獲得較強(qiáng)的市場(chǎng)基礎(chǔ)具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有長(zhǎng)期相對(duì)穩(wěn)定的盈利能力戰(zhàn)略重點(diǎn)市場(chǎng)空間大，黃金集團(tuán)具有一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)具有吸引力尚未形成支撐性的市場(chǎng)規(guī)模但盈利模式明晰具有進(jìn)一步快速擴(kuò)張潛力重點(diǎn)發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、資金等資源業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提高和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)技能戰(zhàn)略從屬這類(lèi)業(yè)務(wù)目前雖具有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，但由于盈利能力不強(qiáng)，或尚未建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)發(fā)展的增值空間有一定局限在目前業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，具有一定規(guī)?；蛴芰κ芡獠凯h(huán)境及內(nèi)部資源能力制約，未來(lái)發(fā)展空間受限戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)應(yīng)該成為能夠支撐黃金集團(tuán)長(zhǎng)期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)針對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)，集團(tuán)適用不同的發(fā)展策略和發(fā)展原則優(yōu)先發(fā)展處于戰(zhàn)略核心地位的黃金產(chǎn)業(yè)，加強(qiáng)勘查開(kāi)發(fā)，占領(lǐng)資源，獲取行業(yè)中的領(lǐng)先地位第一類(lèi)戰(zhàn)略核心積極介入處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的多金屬產(chǎn)業(yè)，有選擇地發(fā)展其他稀有金屬和高價(jià)值礦產(chǎn)，占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)資源，保持多金屬在盈利性上的優(yōu)勢(shì)地位第二類(lèi)戰(zhàn)略重點(diǎn)有選擇地支持處于戰(zhàn)略從屬地位的非礦產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)在行業(yè)中具有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，進(jìn)一步發(fā)展成為行業(yè)中的龍頭企業(yè)第三類(lèi)戰(zhàn)略從屬逐步清理在行業(yè)中無(wú)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、不具備影響力或不能帶來(lái)明顯的投資收益和社會(huì)效益的，非相關(guān)多元化的從屬類(lèi)投資項(xiàng)目第四類(lèi)戰(zhàn)略從屬針對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)，集團(tuán)適用不同的發(fā)展策略和發(fā)展原則第一目錄黃金集團(tuán)管控模式選擇目錄黃金集團(tuán)管控模式選擇“集”而不“團(tuán)”削減集團(tuán)的整體價(jià)值集團(tuán)和權(quán)屬公司關(guān)系沒(méi)有理順母子公司功能定位尚未落實(shí)權(quán)屬公司各自為政權(quán)屬公司對(duì)集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)能力和創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)同感不夠溝通缺乏制度和流程的保證考核、激勵(lì)機(jī)制不完善由于黃金集團(tuán)前身的獨(dú)特歷史背景，集團(tuán)成立以來(lái)，尚未建立有力的管理控制體系，母公司面對(duì)眾多權(quán)屬公司，一時(shí)無(wú)法進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致企業(yè)“集而不團(tuán)”目前面臨的命題集團(tuán)總部存在的價(jià)值？集團(tuán)總部為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？集團(tuán)總部如何創(chuàng)造價(jià)值？總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。這對(duì)母公司的運(yùn)營(yíng)管理、戰(zhàn)略協(xié)同等管理控制能力提出了更高的要求“集”而不“團(tuán)”削減集團(tuán)的整體價(jià)值集團(tuán)和權(quán)屬公司關(guān)系沒(méi)有理順集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性：包括人力資源優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息共享優(yōu)勢(shì)、管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，以及通過(guò)上述資源優(yōu)勢(shì)的復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”,實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序運(yùn)行。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，以優(yōu)勢(shì)的管理資源為依托，以富有激勵(lì)與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾，為集團(tuán)整體及其各業(yè)務(wù)單元企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)母公司為業(yè)務(wù)單元企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)成功的保障：在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。為了保證黃金集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要建立高效率的管理控制線，確定集團(tuán)適用的管控模式，強(qiáng)化集團(tuán)的管控能力，推動(dòng)戰(zhàn)略的落地集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性：包括人力根據(jù)對(duì)全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團(tuán)管控模式一般劃分為三種基本方式：運(yùn)營(yíng)管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型，但也可以裂變出多種模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管控模式對(duì)比公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式根據(jù)對(duì)全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團(tuán)管控模式一般劃分為三種基本方式運(yùn)營(yíng)型管控模式，要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，考核重心將下延至下級(jí)業(yè)務(wù)單元的職能單位組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能總部的生產(chǎn)、安全、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)總部技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)人力資源下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理生產(chǎn)戰(zhàn)略技術(shù)銷(xiāo)售綜合財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服務(wù)部門(mén)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)型管控模式，要求集團(tuán)總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)來(lái)對(duì)下屬的運(yùn)營(yíng)型管控模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系運(yùn)營(yíng)型管控模式的特征實(shí)施運(yùn)營(yíng)型管控模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門(mén)功能完善下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門(mén)具有直接的管理和考核權(quán)力大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

-項(xiàng)目策劃

-項(xiàng)目協(xié)調(diào)

-財(cái)務(wù)中心強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門(mén)的管理、考核關(guān)系運(yùn)營(yíng)型管控模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立戰(zhàn)略型管控模式，考核與管理重點(diǎn)集中于所管理企業(yè)的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能

-戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)

-財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控

-此外，人力資源、法律/稅收等部門(mén)則主要為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)集團(tuán)將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)層）進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門(mén)下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)財(cái)務(wù)人事行政營(yíng)銷(xiāo)信息生產(chǎn)集團(tuán)總部戰(zhàn)略控制部財(cái)務(wù)人力資源法律/稅收行政規(guī)劃與監(jiān)控部門(mén)服務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃所管理企業(yè)總經(jīng)理戰(zhàn)略型管控模式，考核與管理重點(diǎn)集中于所管理企業(yè)的總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)組戰(zhàn)略型管控模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略型管控模式的特征實(shí)施戰(zhàn)略型管控模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心有著完善的運(yùn)作職能和決策權(quán)總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺(tái)存在總部采用戰(zhàn)略性指標(biāo)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行考核，但考核只到所管理企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營(yíng)層）一級(jí)強(qiáng)化集團(tuán)總部戰(zhàn)略控制部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的建設(shè)

-戰(zhàn)略控制部門(mén)將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能

-財(cái)務(wù)部門(mén)將具備財(cái)務(wù)監(jiān)控職能人力資源等部門(mén)將弱化至服務(wù)部門(mén)，其主要為下屬業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略型管控模式的采用將進(jìn)一步強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元的獨(dú)立運(yùn)作能力，財(cái)務(wù)型管控模式，不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，其考核與管理重點(diǎn)集中于所管理企業(yè)的最高管理人員組織結(jié)構(gòu)（舉例）特征分析集團(tuán)總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等

-財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控

-此外，人力資源、稅收等部門(mén)則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)集團(tuán)將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門(mén)下屬業(yè)務(wù)單元作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的主權(quán)財(cái)務(wù)人力資源行政法律營(yíng)銷(xiāo)信息生產(chǎn)集團(tuán)總部投資規(guī)劃部財(cái)務(wù)人力資源法律/稅收行政戰(zhàn)略規(guī)劃所管理企業(yè)總經(jīng)理財(cái)務(wù)型管控模式，不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)，其考核與管而集團(tuán)管控模式的選擇主要根據(jù)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等五大要素來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)管理型業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型相同的核心資源與能力，在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度高發(fā)展?fàn)顟B(tài)可預(yù)期的市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)程度平和總部強(qiáng)大，充分發(fā)展，業(yè)務(wù)單元弱，發(fā)展中多種經(jīng)營(yíng)化程度低，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域在本地市場(chǎng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度低管理風(fēng)格中等程度廣泛征求意見(jiàn)，集體決策，集權(quán)文化差異的核心資源與能力，在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度低不確定的市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)程度激烈總部弱，發(fā)展中，業(yè)務(wù)單元強(qiáng)大，充分發(fā)展多種經(jīng)營(yíng)化程度高，業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域在全球市場(chǎng)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度高授權(quán)，分權(quán)文化而集團(tuán)管控模式的選擇主要根據(jù)集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度集團(tuán)的戰(zhàn)略核心與戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)均為礦業(yè)，相對(duì)單一，屬于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的相同環(huán)節(jié)，要求具有相同的核心資源與能力產(chǎn)業(yè)環(huán)境礦業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)不確定性一般，市場(chǎng)集中度較高，面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況總體上屬于寡頭壟斷的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)展?fàn)顟B(tài)集團(tuán)總部作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)的時(shí)間較短，企業(yè)運(yùn)作管理的經(jīng)驗(yàn)和能力還有待于進(jìn)一步培育和加強(qiáng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)集團(tuán)業(yè)務(wù)單一，多種經(jīng)營(yíng)化程度低；業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域主要集中在本土，未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域逐步走向國(guó)際礦業(yè)市場(chǎng)；主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化要求相近管理風(fēng)格集團(tuán)要求對(duì)重大事項(xiàng)集中決策，但由于歷史原因，還存在一定的分權(quán)文化影響集團(tuán)管理模式選擇的五因素通過(guò)對(duì)黃金集團(tuán)的分析，我們得出對(duì)目前階段集團(tuán)各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展?fàn)顟B(tài)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等五大要素的總體認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度集團(tuán)的戰(zhàn)略核心與戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)均為礦業(yè)，相對(duì)單一華夏基石將根據(jù)國(guó)際通行的五項(xiàng)基本尺度，衡量黃金集團(tuán)目前及未來(lái)幾年需選擇的管控模型在價(jià)值鏈上的相關(guān)程度市場(chǎng)變化特征總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顟B(tài)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度多種經(jīng)營(yíng)化程度核心資源與能力運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型控制類(lèi)型影響因素業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域企業(yè)文化業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格相同性高可預(yù)期平和強(qiáng)大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場(chǎng)低廣泛征求意見(jiàn),集體決策集權(quán)文化差異性低不確定性強(qiáng)激烈弱的，發(fā)展中的強(qiáng)的，充分發(fā)展的高全球市場(chǎng)高授權(quán)分權(quán)文化華夏基石將根據(jù)國(guó)際通行的五項(xiàng)基本尺度，衡量黃金集團(tuán)目前及未來(lái)結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，我們初步建議黃金集團(tuán)的管控模式將是以運(yùn)營(yíng)管理型為核心的復(fù)合型的管控模式運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)參與管理的程度業(yè)務(wù)相互關(guān)聯(lián)程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)黃金集團(tuán)的主業(yè)為礦業(yè)，但部分非礦業(yè)務(wù)呈現(xiàn)無(wú)關(guān)多元化的特征強(qiáng)化集團(tuán)管理和專(zhuān)業(yè)能力的要求，和特定的時(shí)期黃金主業(yè)注入股份的需求，都要求加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)礦業(yè)板塊的管理和支持集團(tuán)的核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)體現(xiàn)單一業(yè)務(wù)的特征，可以共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)和管理經(jīng)驗(yàn)黃金集團(tuán)成立的目的，決定了不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者黃金集團(tuán)不宜采用任一單一的管控模式，應(yīng)根據(jù)各下屬業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管控模式建議黃金集團(tuán)的管控模式是以運(yùn)營(yíng)管理為主的復(fù)合型管控模式建議結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，我們初步建議黃金集團(tuán)的管控模式將從下屬各業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展階段來(lái)看，集團(tuán)總部應(yīng)不應(yīng)該對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集權(quán)管理關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段2.應(yīng)不應(yīng)該業(yè)務(wù)管控模式的確定從集團(tuán)總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略要求來(lái)看，集團(tuán)需不需要對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行集權(quán)管理關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位1.需不需要

從集團(tuán)總部掌控的資源和核心能力來(lái)看，集團(tuán)有沒(méi)有能力對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集權(quán)管理關(guān)注的是各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)的資源相關(guān)度3.能不能夠黃金集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的各業(yè)務(wù)板塊應(yīng)該采取什么樣的管控模式，這個(gè)問(wèn)題可以從三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行分析：管控模式選擇理念：堅(jiān)持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關(guān)注效率”三大原則；通過(guò)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度這三個(gè)指標(biāo)的評(píng)估，最終來(lái)確定黃金集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)板塊適用哪種管控模式及集分權(quán)關(guān)系2.應(yīng)不應(yīng)該業(yè)務(wù)管控模式的確定從集團(tuán)總部對(duì)下屬各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)首先，根據(jù)各業(yè)務(wù)在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義指現(xiàn)階段某業(yè)務(wù)單元在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。該指標(biāo)從需不需要的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略梳理對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略定位確定：從短期來(lái)看，目前的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)率如何；從長(zhǎng)期來(lái)看，是集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性還是從屬性業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略從屬三種類(lèi)型。戰(zhàn)略核心：能夠支撐黃金集團(tuán)長(zhǎng)期立足的基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略重點(diǎn)：能夠促使集團(tuán)快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略從屬：目前集團(tuán)尚未建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或規(guī)模較小或盈利能力不強(qiáng)的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略地位因素評(píng)估的方法評(píng)估結(jié)果定義首先，根據(jù)各業(yè)務(wù)在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，從需不需要的角度確定集團(tuán)第二，考慮各產(chǎn)業(yè)的特性及客觀發(fā)展規(guī)律，從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義指現(xiàn)在下屬各業(yè)務(wù)單元所處的發(fā)展階段。該指標(biāo)從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。下屬各業(yè)務(wù)單元越處于低級(jí)的發(fā)展階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱，因此就越傾向采用集權(quán)的管控模式。企業(yè)越成熟，越容易實(shí)現(xiàn)分權(quán)。

從以下兩個(gè)穩(wěn)定性的角度考察下屬各業(yè)務(wù)單元所處的階段：從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性(部門(mén)是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實(shí)、職能履行比較充分)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性(是否已經(jīng)有比較穩(wěn)定的資源或供應(yīng)商、是否擁有比較穩(wěn)定的客戶資源或銷(xiāo)售收入能保證在一定水平之上)發(fā)展階段一般也劃分為三個(gè)階段起步階段：組織結(jié)構(gòu)尚未健全，部分職能履行缺乏能力，有一定比例的關(guān)鍵人員尚未到位或人力資源存在結(jié)構(gòu)性缺失，核心人員不足或不具備競(jìng)爭(zhēng)力缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)商，不具備抵御市場(chǎng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)的能力；成長(zhǎng)階段，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較健全，職能履行比較充分，近期隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，有（或者需要）增設(shè)部門(mén)或者增加崗位編制的情況，公司銷(xiāo)售收入呈現(xiàn)較快的增長(zhǎng)；成熟階段，部門(mén)健全、人員配置比較充實(shí)或者在行業(yè)里具有競(jìng)爭(zhēng)力，職能履行比較充分，在最近一兩年內(nèi)，業(yè)務(wù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的需求減少，公司銷(xiāo)售收入維持在一個(gè)水平或隨著整體行業(yè)形式增長(zhǎng)或下降。發(fā)展階段因素評(píng)估的方法評(píng)估結(jié)果定義第二，考慮各產(chǎn)業(yè)的特性及客觀發(fā)展規(guī)律，從應(yīng)不應(yīng)該的角度確定集第三，結(jié)合集團(tuán)總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系評(píng)估因素定義指現(xiàn)階段集團(tuán)總部掌控的資源與下屬各業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)程度。該指標(biāo)從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部和下屬各業(yè)務(wù)單元的集分權(quán)關(guān)系。資源相關(guān)度越高，越傾向于采用集權(quán)的管控模式。從以下六大方面考察下屬各業(yè)務(wù)單元在現(xiàn)階段與集團(tuán)公司或集團(tuán)其他企業(yè)之間的資源相關(guān)程度：政策或政府資源、供應(yīng)商資源、市場(chǎng)資源、資金資源、人力資源、技術(shù)資源資源相關(guān)度也可以劃分為相關(guān)度高、相關(guān)度中、相關(guān)度低三種類(lèi)型。如果下屬各業(yè)務(wù)單元在上述六大方面的資源中，有不少于三項(xiàng)的資源依賴(lài)于集團(tuán)公司的話，則資源相關(guān)度為高；如果只有一項(xiàng)資源依賴(lài)于集團(tuán)公司，資源相關(guān)度為中；如果沒(méi)有一項(xiàng)資源完全依賴(lài)，則資源相關(guān)度為低。資源相關(guān)度因素評(píng)估的方法評(píng)估結(jié)果定義第三，結(jié)合集團(tuán)總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團(tuán)總部此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進(jìn)行一定的調(diào)整，進(jìn)而選擇更為合適的管控模式考慮到對(duì)集團(tuán)整體產(chǎn)生的影響和決策代價(jià)，我們對(duì)戰(zhàn)略地位比較重要，規(guī)模比較大，決策風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)進(jìn)行一定的調(diào)整影響因素：市場(chǎng)變化特征（對(duì)決策及時(shí)性和靈活性要求）,市場(chǎng)波動(dòng)性越強(qiáng)，不確定性越大，越需要分權(quán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)業(yè)務(wù)的靈活性要求越高，越需要分權(quán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專(zhuān)業(yè)化程度（對(duì)決策專(zhuān)業(yè)性的要求）：專(zhuān)業(yè)化程度越高，越需要分權(quán)股權(quán)比例我們將選取黃金集團(tuán)戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和部分戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，進(jìn)行集團(tuán)對(duì)不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務(wù)所適用的管控模式選擇分析此外，業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進(jìn)行一定的調(diào)整黃金業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略核心地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)考慮調(diào)整因素，最終我們建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營(yíng)管理型管控模式行業(yè)成熟度市場(chǎng)變化特征可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類(lèi)型影響因素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關(guān)性高中低起步成長(zhǎng)成熟我們建議對(duì)黃金業(yè)務(wù)采取運(yùn)營(yíng)管理型管控模式戰(zhàn)略管理型運(yùn)營(yíng)管理型

＋調(diào)整因素運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團(tuán)下屬黃金企業(yè)的持股比例，是否擁有實(shí)際控制權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。黃金業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略核心地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)考多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)考慮調(diào)整因素，建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行運(yùn)營(yíng)管理型管控模式財(cái)務(wù)管理型

戰(zhàn)略管理型

運(yùn)營(yíng)管理型

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況行業(yè)成熟度業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度市場(chǎng)變化特征可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類(lèi)型調(diào)整因素調(diào)整因素發(fā)展階段戰(zhàn)略重點(diǎn)地位相關(guān)性高中低起步成長(zhǎng)成熟＋我們建議對(duì)多金屬業(yè)務(wù)采取運(yùn)營(yíng)管理型管控模式運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團(tuán)下屬多金屬企業(yè)的持股比例，是否擁有實(shí)際控制權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。多金屬業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位，處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度高，同時(shí)輻照業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略從屬地位，目前處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度中，同時(shí)考慮調(diào)整因素，最終我們建議對(duì)該業(yè)務(wù)實(shí)行戰(zhàn)略管理型管控模式行業(yè)成熟度市場(chǎng)變化特征可預(yù)期平和高低不確定性大激烈低高控制類(lèi)型影響因素市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略從屬地位相關(guān)性高中低起步成長(zhǎng)成熟＋財(cái)務(wù)管理型

戰(zhàn)略管理型

調(diào)整因素運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型我們建議對(duì)輻照業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略管理型管控模式備注：管控模式選擇的不確定性：黃金集團(tuán)對(duì)于輻照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位的改變、資源支持力度的改變，將會(huì)導(dǎo)致管控模式的改變。輻照業(yè)務(wù)處于戰(zhàn)略從屬地位，目前處于成長(zhǎng)階段，資源相關(guān)度中，同華夏基石建議，黃金集團(tuán)原則上應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)采用運(yùn)營(yíng)型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)，由其對(duì)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運(yùn)營(yíng)型的管控模式，綜合來(lái)看，黃金集團(tuán)應(yīng)建立以運(yùn)營(yíng)型為主的復(fù)合型管控模式集團(tuán)股權(quán)比例參股控股全資集團(tuán)管控程度運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理全資控股參股參股輻照不具備實(shí)際控制力的參股企業(yè)形成實(shí)際控制力的參股企業(yè)股權(quán)比例調(diào)整因素對(duì)集團(tuán)適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務(wù)非礦業(yè)務(wù)對(duì)于集團(tuán)不具備實(shí)際控制力的礦業(yè)類(lèi)及其他參股企業(yè)，集團(tuán)應(yīng)以集團(tuán)總部為職能依托，通過(guò)外派董事、監(jiān)事實(shí)施對(duì)參股企業(yè)的管理華夏基石建議，黃金集團(tuán)原則上應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略核心和重點(diǎn)業(yè)務(wù)采用運(yùn)營(yíng)型華夏基石建議管控模式與黃金集團(tuán)“五種管控模式”的結(jié)合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)多金屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務(wù)全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/AN/A1//23運(yùn)營(yíng)管理型戰(zhàn)略管理型財(cái)務(wù)管理型備注1：在黃金集團(tuán)業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變的第一階段，集團(tuán)需要對(duì)上市子公司通過(guò)運(yùn)營(yíng)型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略價(jià)值，并促進(jìn)上市公司與集團(tuán)利益的一致性（具體參見(jiàn)“集團(tuán)業(yè)務(wù)、管控模式和組織演變”相關(guān)內(nèi)容）；備注2：黃金集團(tuán)具有實(shí)際控制力的參股子公司；備注3：黃金集團(tuán)不具有實(shí)際控制力的參股子公司。23華夏基石建議管控模式與黃金集團(tuán)“五種管控模式”的結(jié)合戰(zhàn)略核心目錄黃金集團(tuán)業(yè)務(wù)布局、管控模式和組織演變階段分析目錄黃金集團(tuán)業(yè)務(wù)布局、管控模式和組織演變階段分析黃金集團(tuán)第一階段——呈現(xiàn)單一業(yè)務(wù)特征的業(yè)務(wù)布局說(shuō)明：鑒于在特定時(shí)期（“十一五”期間，黃金集團(tuán)資源配置重心向上市公司傾斜，逐步形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)格局）和特定的歷史背景（央企優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離上市），以及“超常規(guī)發(fā)展”的整體思路，集團(tuán)與中金股份在涉及黃金生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理范疇的職能上，應(yīng)緊密配合、高度協(xié)同，采用階段性合署辦公的過(guò)渡組織方案，共同履行運(yùn)營(yíng)管理者的職能。中金股份黃金礦山黃