成都煙草物流中心人力資源管理咨詢項(xiàng)目投標(biāo)方案技術(shù)標(biāo)課件

20十二月2022成都煙草物流中心人力資源管理咨詢項(xiàng)目投標(biāo)方案技術(shù)標(biāo)17十二月2022成都煙草物流中心人力資源管理咨詢項(xiàng)目投1一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解在解決用工模式矛盾的基礎(chǔ)上，搭建成都誠(chéng)至誠(chéng)商務(wù)物流有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“誠(chéng)至誠(chéng)公司”）人力資源規(guī)范化管理的體系。用工模式設(shè)計(jì)各部門職能分解崗位設(shè)置崗位說(shuō)明書組織與崗位體系崗位評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系薪酬與考核體系薪酬體系員工成長(zhǎng)體系一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解在解決用工模式矛盾的2一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解通過(guò)以上人力資源規(guī)范化管理體系的解決方案，將為誠(chéng)至誠(chéng)公司解決誰(shuí)、做什么、怎么算做好，做好了又怎么樣的問(wèn)題。誰(shuí)（定崗定編）做什么

（崗位說(shuō)明）怎么算做好（績(jī)效考核）做好了又怎樣（薪酬、成長(zhǎng)）一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解通過(guò)以上人力資源規(guī)范3一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)歷史形成的多種用工形成，及其產(chǎn)生的問(wèn)題、矛盾，在可以預(yù)見的未來(lái)，不但還將長(zhǎng)期存在，而且隨著公司的發(fā)展，還會(huì)不斷有新問(wèn)題出現(xiàn)。歷史兩類用工模式薪酬/福利/成長(zhǎng)差異一部分員工歸屬感差未來(lái)公司為單獨(dú)經(jīng)營(yíng)主體用工法律風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)/保密等系列問(wèn)題人力資源成本問(wèn)題一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)歷史形成的多種用工形4一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)無(wú)論是歷史形成的問(wèn)題，還是未來(lái)可能產(chǎn)生的問(wèn)題，核心要解決的應(yīng)是不同身份員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，也就是從以人為本，增強(qiáng)人文關(guān)懷。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)的亞組織，天生應(yīng)該追求經(jīng)濟(jì)利益，社會(huì)是一個(gè)生態(tài)環(huán)境，對(duì)生存權(quán)的保護(hù)是基礎(chǔ)；對(duì)以人為本的理解應(yīng)該分為社會(huì)與企業(yè)兩個(gè)層面，不能混淆；對(duì)社會(huì)而言，以人為本就是以人格為本，這與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，講求的是人格的平等；對(duì)企業(yè)而言，以人為本則是在尊重人格（社會(huì)層面）的前提下的以能力為本；在尊重人格的基礎(chǔ)上，要承認(rèn)不同的人的能力是不一樣的，能力的差別導(dǎo)致工作崗位、工作責(zé)任、工作績(jī)效的不同，最終導(dǎo)致薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)的不同。機(jī)會(huì)均等，而非結(jié)果均等企業(yè)講效率，社會(huì)講公平人本理念——怎樣才是以人為本正確理解以人為本一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)無(wú)論是歷史形成的問(wèn)題5一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)以人為本的人文關(guān)懷應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化氛圍相適應(yīng)。企業(yè)發(fā)展人文關(guān)懷人力資源管理認(rèn)識(shí)曲線縱軸－人文關(guān)懷社會(huì)的進(jìn)步，人類對(duì)生命的認(rèn)識(shí)也在不斷進(jìn)步，追求自由、尊重人權(quán)是當(dāng)前人類社會(huì)的典型特征。對(duì)人力資源的管理將不再是一種簡(jiǎn)單的勞動(dòng)管理。橫軸－企業(yè)發(fā)展企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與發(fā)展是其天然的使命，“人”對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，我們遵循了從勞動(dòng)力（一顆螺絲釘）到一種資源（人力資源），再到資本（人力資本）的過(guò)程。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)以人為本的人文關(guān)懷應(yīng)6一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向下，各部門職能劃分清晰，做到無(wú)漏項(xiàng)，無(wú)交叉。根據(jù)各部門職能，界定部門需要什么崗位，每個(gè)崗位需要多少人，每個(gè)人在部門職能下承擔(dān)什么職責(zé)。部門有什么職能履行職能需要多少崗位崗位上需要什么樣的人人在崗位上要履行的職責(zé)一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向下7一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)結(jié)合煙草物流、突破煙草物流的組織與崗位體系——在職能劃分、定崗定編、崗位描述過(guò)程中，既要結(jié)合煙草物流特點(diǎn)，又要根據(jù)誠(chéng)至誠(chéng)公司戰(zhàn)略，考慮非煙業(yè)務(wù)特點(diǎn)。煙草業(yè)務(wù)下各部門職能、各崗位職責(zé)非煙業(yè)務(wù)下各部門職能、各崗位職責(zé)一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)結(jié)合煙草物流、8一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，針對(duì)不同用工身份員工，在統(tǒng)一原則下進(jìn)行定崗、定編，實(shí)現(xiàn)公司不同身份員工之間的“同工”。甲類員工責(zé)權(quán)乙類員工責(zé)權(quán)一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改9一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)橫向界定不同崗位間的職責(zé)，縱向界定不同級(jí)別間的責(zé)權(quán)。橫向各崗位縱向各級(jí)別一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)橫向界定不同崗10對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)按市場(chǎng)化取向的要求，在煙草行業(yè)薪酬規(guī)范的框架下，考慮非煙業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的薪酬水平與特點(diǎn)，形成誠(chéng)至誠(chéng)公司的薪酬體系。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解煙草行業(yè)薪酬規(guī)范市場(chǎng)化取向改革非煙業(yè)務(wù)薪酬水平及特點(diǎn)誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬體系對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)按市場(chǎng)化取向的要求，在煙草行業(yè)薪酬規(guī)范11對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，針對(duì)不同用工身份員工，在統(tǒng)一原則上開展崗位評(píng)價(jià)，進(jìn)行統(tǒng)一的薪酬體系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)不同身份員工間的“同酬”。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解甲類員工薪酬乙類員工薪酬對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，針對(duì)不同用工身份員12對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，確保老員工利益不受損害，并在此基礎(chǔ)上，努力使老員工中的優(yōu)秀者得到更多的利益。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解老員工原有利益老員工未來(lái)利益對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，確保老員工利益不受13對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上開展薪酬體系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解示例對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上開展薪酬體系設(shè)計(jì)，實(shí)14對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)考核，按照既定的薪酬體系方案，發(fā)放薪酬。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解既定薪酬實(shí)得薪酬考核優(yōu)異實(shí)得薪酬考核合格實(shí)得薪酬考核不合格對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)考核，按照既定的薪酬體系方案，發(fā)放15對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在原有考核體系的基礎(chǔ)上，充分考慮公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，完善相應(yīng)的考核辦法，擴(kuò)充相應(yīng)的考核指標(biāo)。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解原有考核指標(biāo)擴(kuò)充考核指標(biāo)對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在原有考核體系的基礎(chǔ)上，充分考慮公司新16對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，一方面刺激員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，另一方面消除員工身份差異帶來(lái)的影響。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解甲類員工成長(zhǎng)乙類員工成長(zhǎng)對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，一方面刺激員工長(zhǎng)17對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，使不同類型的崗位員工在一定程度上得到同等機(jī)遇。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解員工成長(zhǎng)通道管理崗位成長(zhǎng)操作崗位成長(zhǎng)對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，使不同類型的崗位18二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析現(xiàn)行法律與現(xiàn)實(shí)之間的矛盾由于法律的滯后性，我國(guó)有關(guān)勞資方面的法律法規(guī)的個(gè)別條款，與社會(huì)現(xiàn)實(shí)存在一定差距，如：國(guó)家規(guī)定勞務(wù)派遣人員不得超過(guò)企業(yè)員工總數(shù)的10%，而現(xiàn)實(shí)中，不僅誠(chéng)至誠(chéng)公司，在電網(wǎng)、銀行等行業(yè)中，很多企業(yè)勞務(wù)派遣用工都多于10%。而歷史形成的原因，這個(gè)問(wèn)題不可能簡(jiǎn)單地處理，只能采用循序漸進(jìn)的方式，逐步解決。法律上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)向相關(guān)行業(yè)學(xué)習(xí)挖掘文化中優(yōu)秀因子二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析現(xiàn)行法律與現(xiàn)實(shí)之間的矛盾由于法律的滯后19二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析企業(yè)文化的積習(xí)誠(chéng)至誠(chéng)公司雖然目前剛剛?cè)〉昧朔ㄈ说匚?，但其長(zhǎng)期在煙草體制下發(fā)展，已經(jīng)形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化。這種文化能否適應(yīng)未來(lái)的組織體系下的市場(chǎng)化運(yùn)作。歷史形成的企業(yè)文化及相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制未來(lái)市場(chǎng)化運(yùn)作下的文化與機(jī)制二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析企業(yè)文化的積習(xí)誠(chéng)至誠(chéng)公司雖然目前剛剛?cè)?0二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展與定崗定編的問(wèn)題誠(chéng)至誠(chéng)公司在傳統(tǒng)煙草物流業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將發(fā)展市場(chǎng)化運(yùn)作的新業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)如何發(fā)展、工作量如何確定，都將有可能成為定崗定編工作的制約。新業(yè)務(wù)工作量？新業(yè)務(wù)工作量？明確掌握公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖對(duì)本地區(qū)同行業(yè)開展調(diào)研二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展與定崗定編的問(wèn)題誠(chéng)至誠(chéng)公司21二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析同工同酬的問(wèn)題不同身份的員工、新老員工之間如何突破歷史的羈絆，實(shí)現(xiàn)同工同酬，從而將以人為本在物質(zhì)層面落到實(shí)處。甲身份員工要保住既有利益乙身份員工要獲得與甲身份員工同等利益老員工既有利益不能損害新員工要保證工作積極性，確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定遵守行業(yè)薪酬政策統(tǒng)一進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)合理確定職級(jí)/職等二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析同工同酬的問(wèn)題不同身份的員工、新老員工22二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析考核的改進(jìn)與發(fā)展問(wèn)題原有煙草物流業(yè)務(wù)，在誠(chéng)至誠(chéng)公司新形勢(shì)下如何進(jìn)行考核改良？發(fā)展的新業(yè)務(wù)又將如何進(jìn)行考核？都是本項(xiàng)目要解決的重點(diǎn)問(wèn)題之一。新業(yè)務(wù)考核的探索傳統(tǒng)煙草業(yè)務(wù)的考核改良績(jī)效考核二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析考核的改進(jìn)與發(fā)展問(wèn)題原有煙草物流業(yè)務(wù)，23乙類員工甲類員工二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析不同崗位類型員工的成長(zhǎng)物流公司崗位類型可分為管理、操作兩類，相比工業(yè)企業(yè)，表面看要簡(jiǎn)單一些，但這兩類員工往往也是不同身份員工的區(qū)別，甚至同類崗位中也可能有不同身份員工。管理崗位員工成長(zhǎng)操作崗位員工成長(zhǎng)乙類員工甲類員工二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析不同崗位類型員工的成長(zhǎng)24三、項(xiàng)目實(shí)施總體思路國(guó)研趨勢(shì)認(rèn)為，項(xiàng)目以診斷為切入，按人力資源各要點(diǎn)，分模塊實(shí)施，形成項(xiàng)目的各項(xiàng)成果，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)，最終將形成誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源體系。企業(yè)診斷用工模式設(shè)計(jì)職能劃分崗位設(shè)置崗位描述崗位評(píng)價(jià)薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核員工成長(zhǎng)通道三、項(xiàng)目實(shí)施總體思路國(guó)研趨勢(shì)認(rèn)為，項(xiàng)目以診斷為切入，按人力資25企業(yè)診斷必要性：雖然誠(chéng)至誠(chéng)公司在招標(biāo)文件中未明確要求進(jìn)行企業(yè)診斷，但國(guó)研趨勢(shì)認(rèn)為，項(xiàng)目之初有必要進(jìn)行企業(yè)診斷，了解企業(yè)存在的問(wèn)題，以便對(duì)癥下藥。三、項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)公司在人力管理中存在的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)公司與人力資源相關(guān)管理的問(wèn)題尋找公司產(chǎn)生一系列管理問(wèn)題的原因確定解決公司人力資源系統(tǒng)問(wèn)題的思路企業(yè)診斷必要性：雖然誠(chéng)至誠(chéng)公司在招標(biāo)文件中未明確要求進(jìn)行企業(yè)26企業(yè)診斷診斷內(nèi)容：以誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源管理診斷為主，但必須對(duì)相關(guān)管理內(nèi)容同時(shí)進(jìn)行診斷或了解，尤其是了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（或發(fā)展思路）、企業(yè)文化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。三、項(xiàng)目實(shí)施了解公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源發(fā)展的要求了解公司文化氛圍對(duì)人力資源管理的影響了解并診斷公司組織結(jié)構(gòu)與人力資源的適應(yīng)性診斷公司人力資源管理與現(xiàn)代企業(yè)要求的差距企業(yè)診斷診斷內(nèi)容：以誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源管理診斷為主，但必須對(duì)27形成觀點(diǎn)，與公司研討企業(yè)診斷診斷方法：除了調(diào)查問(wèn)卷、資料查閱、訪談等常規(guī)調(diào)研方法外，還可采取研討會(huì)、隨機(jī)問(wèn)答等形式進(jìn)行診斷，最終形成《誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源診斷報(bào)告》。三、項(xiàng)目實(shí)施調(diào)查問(wèn)卷訪談資料查閱深入現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)調(diào)研形成觀點(diǎn)，與公司研討企業(yè)診斷診斷方法：除了調(diào)查問(wèn)卷、資料查閱28用工模式設(shè)計(jì)用工分析：針對(duì)社會(huì)中現(xiàn)存的合法用工模式進(jìn)行分析，比較其優(yōu)勢(shì)與不足之處，尋找適合誠(chéng)至誠(chéng)公司的用工模式。三、項(xiàng)目實(shí)施示例用工模式設(shè)計(jì)用工分析：針對(duì)社會(huì)中現(xiàn)存的合法用工模式進(jìn)行分析，29誠(chéng)至誠(chéng)公司文化誠(chéng)至誠(chéng)公司戰(zhàn)略用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法：在前述用工模式分析的基礎(chǔ)上，開展對(duì)國(guó)家、地方相關(guān)法律法規(guī)的研究，借鑒同行業(yè)或同質(zhì)相關(guān)企業(yè)做用工模式方面的做法。三、項(xiàng)目實(shí)施公司用工模式在法律與現(xiàn)實(shí)之間尋求平衡向同行或同質(zhì)企業(yè)借鑒注：如電網(wǎng)對(duì)農(nóng)電工的處理、某銀行逐年按比例將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)制誠(chéng)至誠(chéng)公司文化誠(chéng)至誠(chéng)公司戰(zhàn)略用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法：在前述用工30用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容：形成《物流公司用工實(shí)施方案》、《物流公司用工管理辦法》兩項(xiàng)成果，具體包括如下內(nèi)容。三、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃需要?jiǎng)趧?dòng)用工總數(shù)預(yù)測(cè)勞動(dòng)用工類別及所占比例不同類別勞動(dòng)用工的合同不同類別勞動(dòng)用工招聘錄用方式不同類別用工可能存在的問(wèn)題對(duì)可能發(fā)生問(wèn)題解決的思路、預(yù)案其他……物流公司用工實(shí)施方案規(guī)范公司用工形式不同用工形式的合同（協(xié)議）不同用工形式醫(yī)療、工傷管理不同用工形式的勞動(dòng)方式管理規(guī)范不同形式用工工作管理不同用工形式的考核管理其他……物流公司用工管理辦法備注：以上僅為舉例說(shuō)明內(nèi)容，具體內(nèi)容需經(jīng)過(guò)調(diào)研并與公司溝通后確定。用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容：形成《物流公司用工實(shí)施方案》、《物流公31職能劃分職能調(diào)查：開展職能調(diào)查，了解相關(guān)作業(yè)項(xiàng)目。對(duì)于內(nèi)容相近的作業(yè)項(xiàng)目，可以組合成一個(gè)大的作業(yè)項(xiàng)目；對(duì)于一個(gè)大的作業(yè)項(xiàng)目，可能要分解成若干個(gè)小的作業(yè)項(xiàng)目。三、項(xiàng)目實(shí)施管理職能業(yè)務(wù)類別示例職能劃分職能調(diào)查：開展職能調(diào)查，了解相關(guān)作業(yè)項(xiàng)目。對(duì)于內(nèi)容相32職能劃分職能分析：在前述職能調(diào)查的基礎(chǔ)上，可用魚骨圖的方法，對(duì)公司各部門的職能進(jìn)行分析，特別是對(duì)公司原有煙草物流業(yè)務(wù)的職能發(fā)展，新業(yè)務(wù)開展的職能進(jìn)行定位。三、項(xiàng)目實(shí)施示例職能劃分職能分析：在前述職能調(diào)查的基礎(chǔ)上，可用魚骨圖的方法，33職能劃分職能分解：調(diào)查分析之后，最終可用三級(jí)職能分解的形式表現(xiàn)公司各部門的職能，具體如下所示。三、項(xiàng)目實(shí)施一級(jí)職能表述部門主要業(yè)務(wù)和管理職能，通常只用一句話表示。二級(jí)職能在“一級(jí)職能”之下，分解的若干項(xiàng)職能。三級(jí)職能是“二級(jí)職能”作業(yè)項(xiàng)目的分解。職能劃分職能分解：調(diào)查分析之后，最終可用三級(jí)職能分解的形式表34職能劃分職能分解表：各部門的職能最終通過(guò)一張“職能分解表”來(lái)完成，將其匯總后形成誠(chéng)至誠(chéng)公司的《職能分解手冊(cè)》。具體可參考案例：某公司人力資源部職能分解表。三、項(xiàng)目實(shí)施示例示例職能劃分職能分解表：各部門的職能最終通過(guò)一張“職能分解表”來(lái)35定崗定編崗位調(diào)查：以崗位為調(diào)查對(duì)象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集與崗位有關(guān)的信息的過(guò)程。所謂科學(xué)調(diào)查方法，將根據(jù)對(duì)誠(chéng)至誠(chéng)公司診斷結(jié)果決定，通?？砂慈缦路椒ㄩ_展。三、項(xiàng)目實(shí)施方法實(shí)施辦法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)面談?wù){(diào)查者與被調(diào)查者面對(duì)面的交談，了解崗位相關(guān)情況直觀地感覺(jué)到被調(diào)查者崗位的相關(guān)信息有時(shí)被調(diào)查者出于某種顧慮，而不便說(shuō)出一些真實(shí)的情況現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)深入工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行測(cè)時(shí)、工作日寫實(shí)、工作抽樣等數(shù)據(jù)、資料比較真實(shí)準(zhǔn)確費(fèi)時(shí)、費(fèi)力書面調(diào)查事先編制崗位調(diào)查表，由有關(guān)崗位的員工進(jìn)行填寫大大減少員工的顧慮情緒設(shè)計(jì)調(diào)查表需要科學(xué)、仔細(xì)；調(diào)查結(jié)果是否有代表性示例定崗定編崗位調(diào)查：以崗位為調(diào)查對(duì)象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集36定崗定編工作分析與崗位研究：以誠(chéng)至誠(chéng)公司不同類別的勞動(dòng)者為研究對(duì)象，采用科學(xué)的方法，收集有關(guān)崗位的信息，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的崗位調(diào)查，進(jìn)行科學(xué)的分析、評(píng)定。三、項(xiàng)目實(shí)施示例定崗定編工作分析與崗位研究：以誠(chéng)至誠(chéng)公司不同類別的勞動(dòng)者為研37定崗定編崗位設(shè)置：縱向可分為高層管理崗位、中層管理崗位、基層管理崗位，橫向可分為管理崗位操作崗位，同時(shí)規(guī)范各崗位人數(shù)、名稱，形成誠(chéng)至誠(chéng)公司《定崗定編方案》。三、項(xiàng)目實(shí)施高層管理崗位中層管理崗位基層管理崗位操作崗位定崗定編崗位設(shè)置：縱向可分為高層管理崗位、中層管理崗位、基層38崗位說(shuō)明書編制準(zhǔn)備：為了準(zhǔn)確編制誠(chéng)至誠(chéng)公司崗位說(shuō)明書，國(guó)研趨勢(shì)將在前期崗位研究的基礎(chǔ)上開展調(diào)查。（亦可與工作分析與崗位研究同步進(jìn)行）三、項(xiàng)目實(shí)施崗位名稱崗位最低學(xué)歷崗位最低經(jīng)驗(yàn)?zāi)陯徫蛔畹吐毞Q所需專業(yè)知識(shí)希望受到培訓(xùn)目前工作職責(zé)希望增加或減少的工作職責(zé)及理由各項(xiàng)工作職責(zé)所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)部門負(fù)責(zé)人意見人力資源部門意見示例崗位說(shuō)明書編制準(zhǔn)備：為了準(zhǔn)確編制誠(chéng)至誠(chéng)公司崗位說(shuō)明書，國(guó)研趨39崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書內(nèi)容：根據(jù)通常煙草物流企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，崗位說(shuō)明書應(yīng)包括，但不限于以下內(nèi)容。（具體內(nèi)容可在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與公司商定）三、項(xiàng)目實(shí)施基本信息：包括崗位名稱、所屬部門、直接上級(jí)、直接下級(jí)、崗位類別等。任職條件：包括學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、職稱、職業(yè)資格、業(yè)務(wù)了解范圍等。溝通關(guān)系：包括內(nèi)部溝通關(guān)系、外部溝通關(guān)系等。崗位目的：包括設(shè)置該崗位的目的，以及該崗位在公司運(yùn)行中所起到的作用。崗位職責(zé)：與部門職能相對(duì)應(yīng)，將部門各項(xiàng)職能對(duì)應(yīng)到每個(gè)崗位的職責(zé)。工作標(biāo)準(zhǔn)：確定崗位在履行職責(zé)時(shí)達(dá)到要求的條件。崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書內(nèi)容：根據(jù)通常煙草物流企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，崗位說(shuō)40崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書樣本：以下為國(guó)研趨勢(shì)為某煙草物流企業(yè)編制的崗位說(shuō)明書模板，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，可根據(jù)誠(chéng)至誠(chéng)公司實(shí)際進(jìn)行調(diào)整。三、項(xiàng)目實(shí)施單位：職位名稱：編制日期：部門：任職人：任職人簽字：直接主管：直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：經(jīng)驗(yàn)：專業(yè)知識(shí)：業(yè)務(wù)了解范圍：職位目的：

溝通關(guān)系：內(nèi)部：

外部：

下屬人員人員類別人數(shù)：人主管：人直接：人科員：人間接：人其他職員：人職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度工作標(biāo)準(zhǔn)按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量示例示例崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書樣本：以下為國(guó)研趨勢(shì)為某煙草物流企業(yè)編制41崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法選擇：目前國(guó)內(nèi)外比較流行的崗位評(píng)價(jià)方法有很多，各自均有優(yōu)點(diǎn)和不足之處，誠(chéng)至誠(chéng)公司采用哪種方法進(jìn)行評(píng)估，在診斷基礎(chǔ)上國(guó)研趨勢(shì)將給予最優(yōu)的建議。三、項(xiàng)目實(shí)施方法概述實(shí)施步驟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)排列法根據(jù)各崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評(píng)價(jià)崗位；根據(jù)工作說(shuō)明書進(jìn)行評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單方便，易理解、操作；能夠節(jié)約成本；能夠有較高的滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無(wú)法回答崗位間的價(jià)值差距適合于規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設(shè)置較少的企業(yè)分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)代表性崗位進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數(shù)目；對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義方法簡(jiǎn)單明了，易理解、接受；能避免出現(xiàn)明顯的的判斷錯(cuò)誤不能清晰地界定等級(jí)；崗位之間的比較存在主觀性，確定度較差；成本較高適合于各崗位的差別很明顯的企業(yè)或公共部門和大企業(yè)的管理崗位因素比較法確定代表性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，講一般性崗位與之相比較來(lái)確定一般性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表性崗位；確定報(bào)酬要素；確定各代表性崗位在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將各一般性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報(bào)酬要素上贏得的報(bào)酬，并加總要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡(jiǎn)單易行對(duì)要素的判斷常常帶有主觀性，使評(píng)價(jià)的結(jié)果受到影響；需要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本較高適合于能隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬調(diào)查資料的企業(yè)評(píng)分法選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)確定關(guān)鍵影響要素；選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分配權(quán)重；對(duì)各要素劃分等級(jí)并給予分值；進(jìn)行評(píng)分并最后加總能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以根據(jù)情況對(duì)要素和權(quán)值進(jìn)行調(diào)整；易于理解接受要素的選擇及全職的分配帶有主觀性；方法的設(shè)計(jì)比較負(fù)責(zé)；對(duì)企業(yè)的管理水平要求較高；工作量大，較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成本相對(duì)較高適合于生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、崗位類別數(shù)目多、對(duì)精度要求較高的大中型企業(yè)示例崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法選擇：目前國(guó)內(nèi)外比較流行的崗位評(píng)價(jià)方法有很多42崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)步驟：崗位評(píng)價(jià)將直接影響誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬管理、員工隊(duì)伍穩(wěn)定等，因此評(píng)價(jià)工作的有序開展對(duì)公司至關(guān)重要。三、項(xiàng)目實(shí)施收集崗位基礎(chǔ)信息選擇崗位評(píng)價(jià)方法組建崗位評(píng)價(jià)小組編制崗位評(píng)價(jià)方案選擇標(biāo)桿崗位標(biāo)桿崗位試評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)小組培訓(xùn)全面開展崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)成果審批崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)步驟：崗位評(píng)價(jià)將直接影響誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬管理、員工43崗位評(píng)價(jià)管理崗位評(píng)價(jià)要素：雖然崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多類，誠(chéng)至誠(chéng)公司管理崗位評(píng)價(jià)究竟需要什么指標(biāo)還需進(jìn)一步研究，但基本無(wú)外乎以下幾項(xiàng)要素。三、項(xiàng)目實(shí)施組織影響力在企業(yè)組織中影響力大小，確定崗位在組織的地位。監(jiān)督管理范圍從崗位高低、影響范圍等方面確定崗位的范圍。工作責(zé)任領(lǐng)域通過(guò)若干指標(biāo)對(duì)崗位工作責(zé)任大小進(jìn)行評(píng)價(jià)。任職資格條件從工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱等必備條件等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作環(huán)境條件從工作場(chǎng)所、工作性質(zhì)等方面敲定指標(biāo)，開展評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)管理崗位評(píng)價(jià)要素：雖然崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多類，誠(chéng)至誠(chéng)公44崗位評(píng)價(jià)操作崗位評(píng)價(jià)要素：操作崗位評(píng)價(jià)通?？蓮膭趧?dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等方面的要素去設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。三、項(xiàng)目實(shí)施勞動(dòng)責(zé)任包括質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任。勞動(dòng)技能包括勞動(dòng)所需的文化知識(shí)、操作經(jīng)驗(yàn)等。勞動(dòng)強(qiáng)度包括體力強(qiáng)度、勞動(dòng)方式、工作班制等。勞動(dòng)環(huán)境包括自然條件環(huán)境、人文條件環(huán)境、勞動(dòng)性質(zhì)等。崗位評(píng)價(jià)操作崗位評(píng)價(jià)要素：操作崗位評(píng)價(jià)通常可從勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)45崗位評(píng)價(jià)成果分析1：國(guó)研趨勢(shì)在項(xiàng)目過(guò)程中，不但要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)得出各崗位價(jià)值系數(shù)，而且要對(duì)該系數(shù)整體、相關(guān)類別分布情況進(jìn)行分析，如下圖某企業(yè)案例所示。三、項(xiàng)目實(shí)施某企業(yè)部門負(fù)責(zé)人崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析圖某企業(yè)某部門員工崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析圖示例示例崗位評(píng)價(jià)成果分析1：國(guó)研趨勢(shì)在項(xiàng)目過(guò)程中，不但要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)46崗位評(píng)價(jià)成果分析2：以下為某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)成果全樣本總體分析示意。三、項(xiàng)目實(shí)施崗位評(píng)價(jià)成果分析2：以下為某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)成果全樣本總體分析示47薪酬設(shè)計(jì)薪酬分析：在前期診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)誠(chéng)至誠(chéng)公司原有薪酬體系進(jìn)行分析，了解公司現(xiàn)有薪酬的相關(guān)情況。（了解公司現(xiàn)有薪酬包括但不限于以下內(nèi)容）三、項(xiàng)目實(shí)施目前誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬水平在煙草系統(tǒng)內(nèi)處于什么水平？面對(duì)拓展的新業(yè)務(wù)，與本地區(qū)其他企業(yè)相比，薪酬處于什么水平？公司薪酬結(jié)構(gòu)，不同級(jí)別、不同崗位、不同績(jī)效員工薪酬差別？不同身份員工薪酬差距有多大？薪酬的構(gòu)成有何不同？目前薪酬水平對(duì)各級(jí)、各類員工的激勵(lì)作用如何？公司薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系如何？薪酬設(shè)計(jì)薪酬分析：在前期診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)誠(chéng)至誠(chéng)公司原有薪酬體48薪酬設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成：在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，劃分相應(yīng)的職級(jí)、職等，確定不同級(jí)別員工靜動(dòng)態(tài)工資比例，確定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)級(jí)數(shù)級(jí)差，規(guī)定最高、最低工資，并測(cè)算企業(yè)承受能力。三、項(xiàng)目實(shí)施劃分職級(jí)、職等靜態(tài)、動(dòng)態(tài)工資比例薪酬結(jié)構(gòu)工資上限、下限級(jí)數(shù)、級(jí)差企業(yè)承受能力測(cè)算薪酬設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成：在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，劃分相應(yīng)的職級(jí)、職等49薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法1：以為創(chuàng)造公司價(jià)值行為付酬為出發(fā)點(diǎn)，核心在業(yè)績(jī)。即員工為公司創(chuàng)造什么樣的價(jià)值將得到什么樣的回報(bào)。三、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)報(bào)酬工作努力持續(xù)改進(jìn)分解實(shí)現(xiàn)掛鉤激勵(lì)完成引導(dǎo)把公司戰(zhàn)略與行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)為創(chuàng)造公司價(jià)值的行為付酬業(yè)績(jī)是付酬的依據(jù)計(jì)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)解釋和傳達(dá)戰(zhàn)略個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)控制戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法1：以為創(chuàng)造公司價(jià)值行為付酬為出發(fā)點(diǎn)，核心在50薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法2：在以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵幕A(chǔ)上，考慮煙草行業(yè)的薪酬政策，以及公司歷史形成的薪酬文化，注入內(nèi)部公平性等因素，以確保老員工的利益不受影響。三、項(xiàng)目實(shí)施薪酬策略薪酬目標(biāo)采用的方式和手段內(nèi)部公平性工作分析描述評(píng)價(jià)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)外部競(jìng)爭(zhēng)性外部薪酬調(diào)查薪酬曲線薪酬區(qū)間結(jié)構(gòu)按貢獻(xiàn)付酬基于崗位基于業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃薪酬規(guī)劃薪酬預(yù)算溝通薪酬評(píng)價(jià)執(zhí)行有效性公平激勵(lì)合法薪酬決定機(jī)制公司目標(biāo)付薪理念增長(zhǎng)機(jī)制方法與步驟薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法2：在以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵幕A(chǔ)上，考慮煙草行業(yè)的薪酬51薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成果：本次管理咨詢最終將形成一套完整的誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬體系，明確各崗位、各級(jí)別的薪酬待遇。三、項(xiàng)目實(shí)施級(jí)崗別1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)9級(jí)七崗746796846896六崗575625675725775五崗438474510546582四崗286316346376406436466三崗200220240260280300320二崗100120140160180200220240一崗78849096102108114120126示例薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成果：本次管理咨詢最終將形成一套完整的誠(chéng)至誠(chéng)公司52薪酬設(shè)計(jì)多結(jié)構(gòu)薪酬的探討：對(duì)于不同類別、不同績(jī)效的員工，企業(yè)可設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工留在企業(yè)，同時(shí)兼顧忠誠(chéng)于企業(yè)但得不到發(fā)展的員工。三、項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵崗位人員薪酬構(gòu)想養(yǎng)老金計(jì)劃崗位工資EVA回報(bào)年終獎(jiǎng)職務(wù)消費(fèi)EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)獎(jiǎng)金正獎(jiǎng)金庫(kù)EVA額外的EVA改善目標(biāo)EVA業(yè)績(jī)獨(dú)立核算部門主管崗位薪酬構(gòu)想一般崗位人員工資構(gòu)想年終獎(jiǎng)金特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)崗位工資績(jī)效工資津貼福利普通員工以月收入為主獨(dú)立核算部門負(fù)責(zé)人要將銷售收入、利潤(rùn)指標(biāo)納入考核體系中，根據(jù)完成額度扣除獎(jiǎng)金成本后按比例分配，該薪酬體系實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。關(guān)鍵崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)一般崗位人員工資結(jié)構(gòu)津貼福利薪酬設(shè)計(jì)多結(jié)構(gòu)薪酬的探討：對(duì)于不同類別、不同績(jī)效的員工，企業(yè)53績(jī)效考核績(jī)效考核內(nèi)容：開展績(jī)效考核咨詢，一方面為誠(chéng)至誠(chéng)公司建立一套完整的、易于實(shí)施的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，另一方面為誠(chéng)至誠(chéng)公司設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的績(jī)效考核制度。三、項(xiàng)目實(shí)施績(jī)效考核體系績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效制度體系績(jī)效考核績(jī)效考核內(nèi)容：開展績(jī)效考核咨詢，一方面為誠(chéng)至誠(chéng)公司建54績(jī)效考核考核方法比較：目前常見的績(jī)效考核方法有360度法、KPI法、目標(biāo)管理法等，均有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，誠(chéng)至誠(chéng)公司選擇哪種方法或幾種方法結(jié)合，將深入調(diào)研后確定。三、項(xiàng)目實(shí)施序號(hào)績(jī)效考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用建議1工作任務(wù)考核法簡(jiǎn)單直接，針對(duì)工作工作任務(wù)完成的好壞進(jìn)行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異，有時(shí)工作任務(wù)完成的好壞和團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)沒(méi)太多關(guān)系，會(huì)偏離考核方向。初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評(píng)價(jià)員工的方法。2目標(biāo)管理法MBO以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動(dòng)性，員工對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感較高。1、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng)，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。2、只訂目標(biāo)，而缺乏對(duì)行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會(huì)打折扣。3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對(duì)管理者素質(zhì)要求也較高。成長(zhǎng)型企業(yè)，剛開始推行績(jī)效考核之時(shí)，往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開始在這個(gè)時(shí)期推行。3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法KPI是第二代的目標(biāo)管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評(píng)估企業(yè)、部門及個(gè)人的工作重點(diǎn)。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分；它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí)，KPI應(yīng)運(yùn)而生，這時(shí)采用比較合適。4平衡記分卡考核法BSC讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業(yè)戰(zhàn)略最貼近的戰(zhàn)略績(jī)效管理好工具，好方法。1、BSC的實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；2、BSC的工作量極大，除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)；3、BSC不適用于個(gè)人，相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點(diǎn)。適合于處理成熟期的，業(yè)務(wù)比較成熟穩(wěn)定，管理比較規(guī)范的大企業(yè)使用。5360度全視角考核法綜合性強(qiáng)，信息全面，有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以使員工客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對(duì)性的制訂改善計(jì)劃?？己顺杀靖?，人為評(píng)價(jià)因素多，公平性不高，人數(shù)不多時(shí)不宜采用，容易變?yōu)椤肮珗?bào)私仇”工具。更側(cè)重于員工的為人評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)，是KPI考核的有力補(bǔ)充，適用于年度優(yōu)秀員工評(píng)選的輔助使用。6關(guān)鍵事件考核法有助于確認(rèn)員工的何種績(jī)效為正確或?yàn)殄e(cuò)誤，是對(duì)當(dāng)前（半年）績(jī)效進(jìn)行的較好評(píng)價(jià)。難于對(duì)員工之間的相對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)和排列比較不單獨(dú)使用，作為輔助考核方法績(jī)效考核考核方法比較：目前常見的績(jī)效考核方法有360度法、K55績(jī)效考核績(jī)效考核的層次：分為組織層面的績(jī)效考核和員工層面的績(jī)效考核。西方對(duì)于績(jī)效的關(guān)注，已經(jīng)從員工層面，逐漸轉(zhuǎn)移到組織層面三、項(xiàng)目實(shí)施組織績(jī)效員工績(jī)效從個(gè)人到組織業(yè)績(jī)的普遍提升從高層到員工層層獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效績(jī)效考核績(jī)效考核的層次：分為組織層面的績(jī)效考核和員工層面的績(jī)56績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效：企業(yè)組織由一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每個(gè)部門是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相關(guān)業(yè)務(wù)部門又構(gòu)成一個(gè)相對(duì)更大的團(tuán)隊(duì)，既關(guān)注過(guò)程又關(guān)注結(jié)果。三、項(xiàng)目實(shí)施公司一級(jí)團(tuán)隊(duì)部門二級(jí)團(tuán)隊(duì)部門二級(jí)團(tuán)隊(duì)三級(jí)團(tuán)隊(duì)三級(jí)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)圖團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理關(guān)系董事會(huì)關(guān)注、評(píng)介團(tuán)隊(duì)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注過(guò)程、互相激勵(lì)一級(jí)團(tuán)隊(duì)關(guān)注、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注過(guò)程、互相激勵(lì)二級(jí)團(tuán)隊(duì)關(guān)注、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)結(jié)果，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注過(guò)程、互相激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注過(guò)程、互相激勵(lì)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效：企業(yè)組織由一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，每個(gè)部門是一個(gè)團(tuán)57績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理：通過(guò)層層的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，最終實(shí)現(xiàn)公司組織績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效的完美融合。三、項(xiàng)目實(shí)施設(shè)計(jì)原理：責(zé)權(quán)下放，讓管理者關(guān)注結(jié)果，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注結(jié)果團(tuán)隊(duì)管理：在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾關(guān)注點(diǎn)：公司關(guān)注團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為績(jī)效管理對(duì)象，團(tuán)隊(duì)關(guān)注成員實(shí)踐性：有效結(jié)合組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，同時(shí)提高操作性和管理深度團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目的清晰的業(yè)績(jī)目標(biāo)界定清晰的工作途徑技能互補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理：通過(guò)層層的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，最終實(shí)現(xiàn)公司組58績(jī)效考核考核落地：國(guó)研趨勢(shì)形成了以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主、服務(wù)滿意度指標(biāo)、項(xiàng)目類指標(biāo)和考察指標(biāo)為輔的指標(biāo)體系，既有效地達(dá)到了考核的目的，又使考核執(zhí)行不再難。三、項(xiàng)目實(shí)施國(guó)研趨勢(shì)績(jī)效考核指標(biāo)體系關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）服務(wù)滿意度指標(biāo)項(xiàng)目類指標(biāo)考察指標(biāo)與公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、預(yù)算緊密掛鉤，使績(jī)效管理與公司發(fā)展目標(biāo)保持高度一致性；建立公司層面的、系統(tǒng)完整的考核指標(biāo)分解體系；指標(biāo)盡可能量化，使考核結(jié)果不受考核者個(gè)人因素影響；對(duì)不能量化的考核指標(biāo)，要采用相同的考核緯度；合理界定考核關(guān)系，讓最了解你工作的人來(lái)考核你?？?jī)效考核考核落地：國(guó)研趨勢(shì)形成了以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主、服務(wù)滿意59員工成長(zhǎng)通道類別：可分為橫向發(fā)展通道、縱向發(fā)展通道兩類。橫向發(fā)展通道按員工業(yè)務(wù)序列來(lái)分；縱向發(fā)展通道按員工職務(wù)序列設(shè)計(jì)。三、項(xiàng)目實(shí)施員工序列員工序列員工序列員工序列員工序列員工序列業(yè)務(wù)序列職務(wù)序列員工成長(zhǎng)通道類別：可分為橫向發(fā)展通道、縱向發(fā)展通道兩類。橫向60員工成長(zhǎng)通道模式：可分為單通道模式、雙通道模式、多通道模式。具體可根據(jù)員工不同業(yè)務(wù)類別選擇不同的成長(zhǎng)通道模式。三、項(xiàng)目實(shí)施單通道模式單一成長(zhǎng)路徑，適合較為簡(jiǎn)單的企業(yè)，或單一業(yè)務(wù)員工。雙通道模式設(shè)計(jì)另一條成長(zhǎng)通道，如技術(shù)人員可設(shè)計(jì)技術(shù)帶頭人通道。多通道模式將雙重職業(yè)通道中對(duì)專業(yè)人員的通道設(shè)計(jì)分成多個(gè)通道。員工成長(zhǎng)通道模式：可分為單通道模式、雙通道模式、多通道模式。61員工成長(zhǎng)設(shè)計(jì)方法：在前期工作分析與崗位研究和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，從員工成長(zhǎng)的角度進(jìn)行深入研究，設(shè)計(jì)誠(chéng)至誠(chéng)公司員工成長(zhǎng)通道。三、項(xiàng)目實(shí)施崗位分析層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)崗位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展通道信息匯總多元化通道設(shè)計(jì)員工個(gè)人發(fā)展設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)設(shè)計(jì)方法：在前期工作分析與崗位研究和崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上62人力資源培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容：包括對(duì)上述所有咨詢模塊成果的培訓(xùn)，以及相關(guān)重要內(nèi)容的培訓(xùn)，如人力資源管理與企業(yè)文化的關(guān)系、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系等，具體可在相關(guān)培訓(xùn)中滲透，如有必要也可單獨(dú)進(jìn)行培訓(xùn)。三、項(xiàng)目實(shí)施定崗定編技巧培訓(xùn)崗位說(shuō)明書的編寫與應(yīng)用崗位評(píng)價(jià)培訓(xùn)薪酬體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)績(jī)效考核培訓(xùn)員工成長(zhǎng)通道培訓(xùn)注：以上僅為舉例，具體培訓(xùn)可根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展及公司實(shí)際情況進(jìn)行合并或分解。人力資源培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容：包括對(duì)上述所有咨詢模塊成果的培訓(xùn)，以及63人力資源培訓(xùn)培訓(xùn)形式：國(guó)研趨勢(shì)的培訓(xùn)形式不拘泥于課堂授課一種形式，而是把研討會(huì)、座談會(huì)、私下交流等都視作培訓(xùn)的形式，隨時(shí)為客戶進(jìn)行答疑解惑。三、項(xiàng)目實(shí)施研討會(huì)培訓(xùn)形式課堂授課私下交流座談會(huì)人力資源培訓(xùn)培訓(xùn)形式：國(guó)研趨勢(shì)的培訓(xùn)形式不拘泥于課堂授課一種64成果匯總國(guó)研趨勢(shì)一向本著為客戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，為客戶開展管理咨詢，提供一流的咨詢成果。本次誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源規(guī)范管理咨詢項(xiàng)目擬輸出如下成果。四、成果輸出及工作計(jì)劃模塊輸出成果輸出形式管理診斷《人力資源管理診斷報(bào)告》紙質(zhì)材料、PPT電子文檔用工模式《用工實(shí)施方案》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔《用工管理辦法》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔職能劃分《各部門職能分解匯總》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔定崗定編《公司崗位設(shè)置匯總》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔崗位說(shuō)明《崗位說(shuō)明書匯總》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔崗位評(píng)價(jià)《崗位評(píng)價(jià)方案》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔《崗位評(píng)價(jià)結(jié)果匯總》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔薪酬設(shè)計(jì)《薪酬實(shí)施方案》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔《薪酬實(shí)施辦法》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔績(jī)效考核《績(jī)效指標(biāo)庫(kù)》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔《績(jī)效考核管理制度》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔員工成長(zhǎng)通道《管理崗位成長(zhǎng)通道方案》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔《操作崗位成長(zhǎng)通道方案》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔《員工成長(zhǎng)管理辦法》紙質(zhì)材料、WORD電子文檔成果匯總國(guó)研趨勢(shì)一向本著為客戶負(fù)責(zé)的態(tài)度，為客戶開展管理咨詢6520十二月2022成都煙草物流中心人力資源管理咨詢項(xiàng)目投標(biāo)方案技術(shù)標(biāo)17十二月2022成都煙草物流中心人力資源管理咨詢項(xiàng)目投66一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解在解決用工模式矛盾的基礎(chǔ)上，搭建成都誠(chéng)至誠(chéng)商務(wù)物流有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“誠(chéng)至誠(chéng)公司”）人力資源規(guī)范化管理的體系。用工模式設(shè)計(jì)各部門職能分解崗位設(shè)置崗位說(shuō)明書組織與崗位體系崗位評(píng)價(jià)績(jī)效管理體系薪酬與考核體系薪酬體系員工成長(zhǎng)體系一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解在解決用工模式矛盾的67一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解通過(guò)以上人力資源規(guī)范化管理體系的解決方案，將為誠(chéng)至誠(chéng)公司解決誰(shuí)、做什么、怎么算做好，做好了又怎么樣的問(wèn)題。誰(shuí)（定崗定編）做什么

（崗位說(shuō)明）怎么算做好（績(jī)效考核）做好了又怎樣（薪酬、成長(zhǎng)）一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)項(xiàng)目的總體理解通過(guò)以上人力資源規(guī)范68一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)歷史形成的多種用工形成，及其產(chǎn)生的問(wèn)題、矛盾，在可以預(yù)見的未來(lái)，不但還將長(zhǎng)期存在，而且隨著公司的發(fā)展，還會(huì)不斷有新問(wèn)題出現(xiàn)。歷史兩類用工模式薪酬/福利/成長(zhǎng)差異一部分員工歸屬感差未來(lái)公司為單獨(dú)經(jīng)營(yíng)主體用工法律風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)/保密等系列問(wèn)題人力資源成本問(wèn)題一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)歷史形成的多種用工形69一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)無(wú)論是歷史形成的問(wèn)題，還是未來(lái)可能產(chǎn)生的問(wèn)題，核心要解決的應(yīng)是不同身份員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，也就是從以人為本，增強(qiáng)人文關(guān)懷。企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，是社會(huì)的亞組織，天生應(yīng)該追求經(jīng)濟(jì)利益，社會(huì)是一個(gè)生態(tài)環(huán)境，對(duì)生存權(quán)的保護(hù)是基礎(chǔ)；對(duì)以人為本的理解應(yīng)該分為社會(huì)與企業(yè)兩個(gè)層面，不能混淆；對(duì)社會(huì)而言，以人為本就是以人格為本，這與法律的追求是一致的：法律面前人人平等，講求的是人格的平等；對(duì)企業(yè)而言，以人為本則是在尊重人格（社會(huì)層面）的前提下的以能力為本；在尊重人格的基礎(chǔ)上，要承認(rèn)不同的人的能力是不一樣的，能力的差別導(dǎo)致工作崗位、工作責(zé)任、工作績(jī)效的不同，最終導(dǎo)致薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)的不同。機(jī)會(huì)均等，而非結(jié)果均等企業(yè)講效率，社會(huì)講公平人本理念——怎樣才是以人為本正確理解以人為本一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)無(wú)論是歷史形成的問(wèn)題70一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)以人為本的人文關(guān)懷應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化氛圍相適應(yīng)。企業(yè)發(fā)展人文關(guān)懷人力資源管理認(rèn)識(shí)曲線縱軸－人文關(guān)懷社會(huì)的進(jìn)步，人類對(duì)生命的認(rèn)識(shí)也在不斷進(jìn)步，追求自由、尊重人權(quán)是當(dāng)前人類社會(huì)的典型特征。對(duì)人力資源的管理將不再是一種簡(jiǎn)單的勞動(dòng)管理。橫軸－企業(yè)發(fā)展企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)組織，追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與發(fā)展是其天然的使命，“人”對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義，我們遵循了從勞動(dòng)力（一顆螺絲釘）到一種資源（人力資源），再到資本（人力資本）的過(guò)程。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)用工模式的認(rèn)識(shí)以人為本的人文關(guān)懷應(yīng)71一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向下，各部門職能劃分清晰，做到無(wú)漏項(xiàng)，無(wú)交叉。根據(jù)各部門職能，界定部門需要什么崗位，每個(gè)崗位需要多少人，每個(gè)人在部門職能下承擔(dān)什么職責(zé)。部門有什么職能履行職能需要多少崗位崗位上需要什么樣的人人在崗位上要履行的職責(zé)一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向下72一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)結(jié)合煙草物流、突破煙草物流的組織與崗位體系——在職能劃分、定崗定編、崗位描述過(guò)程中，既要結(jié)合煙草物流特點(diǎn)，又要根據(jù)誠(chéng)至誠(chéng)公司戰(zhàn)略，考慮非煙業(yè)務(wù)特點(diǎn)。煙草業(yè)務(wù)下各部門職能、各崗位職責(zé)非煙業(yè)務(wù)下各部門職能、各崗位職責(zé)一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)結(jié)合煙草物流、73一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，針對(duì)不同用工身份員工，在統(tǒng)一原則下進(jìn)行定崗、定編，實(shí)現(xiàn)公司不同身份員工之間的“同工”。甲類員工責(zé)權(quán)乙類員工責(zé)權(quán)一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改74一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)橫向界定不同崗位間的職責(zé)，縱向界定不同級(jí)別間的責(zé)權(quán)。橫向各崗位縱向各級(jí)別一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解對(duì)組織與崗位體系的認(rèn)識(shí)橫向界定不同崗75對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)按市場(chǎng)化取向的要求，在煙草行業(yè)薪酬規(guī)范的框架下，考慮非煙業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)的薪酬水平與特點(diǎn)，形成誠(chéng)至誠(chéng)公司的薪酬體系。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解煙草行業(yè)薪酬規(guī)范市場(chǎng)化取向改革非煙業(yè)務(wù)薪酬水平及特點(diǎn)誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬體系對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)按市場(chǎng)化取向的要求，在煙草行業(yè)薪酬規(guī)范76對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，針對(duì)不同用工身份員工，在統(tǒng)一原則上開展崗位評(píng)價(jià)，進(jìn)行統(tǒng)一的薪酬體系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)不同身份員工間的“同酬”。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解甲類員工薪酬乙類員工薪酬對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，針對(duì)不同用工身份員77對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，確保老員工利益不受損害，并在此基礎(chǔ)上，努力使老員工中的優(yōu)秀者得到更多的利益。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解老員工原有利益老員工未來(lái)利益對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在市場(chǎng)化取向改革中，確保老員工利益不受78對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上開展薪酬體系設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解示例對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上開展薪酬體系設(shè)計(jì)，實(shí)79對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)考核，按照既定的薪酬體系方案，發(fā)放薪酬。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解既定薪酬實(shí)得薪酬考核優(yōu)異實(shí)得薪酬考核合格實(shí)得薪酬考核不合格對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)考核，按照既定的薪酬體系方案，發(fā)放80對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在原有考核體系的基礎(chǔ)上，充分考慮公司新業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)，完善相應(yīng)的考核辦法，擴(kuò)充相應(yīng)的考核指標(biāo)。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解原有考核指標(biāo)擴(kuò)充考核指標(biāo)對(duì)薪酬與考核體系的認(rèn)識(shí)在原有考核體系的基礎(chǔ)上，充分考慮公司新81對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，一方面刺激員工長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，另一方面消除員工身份差異帶來(lái)的影響。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解甲類員工成長(zhǎng)乙類員工成長(zhǎng)對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，一方面刺激員工長(zhǎng)82對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，使不同類型的崗位員工在一定程度上得到同等機(jī)遇。一、國(guó)研趨勢(shì)對(duì)項(xiàng)目的理解員工成長(zhǎng)通道管理崗位成長(zhǎng)操作崗位成長(zhǎng)對(duì)員工成長(zhǎng)體系的認(rèn)識(shí)通過(guò)公平的員工成長(zhǎng)體系，使不同類型的崗位83二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析現(xiàn)行法律與現(xiàn)實(shí)之間的矛盾由于法律的滯后性，我國(guó)有關(guān)勞資方面的法律法規(guī)的個(gè)別條款，與社會(huì)現(xiàn)實(shí)存在一定差距，如：國(guó)家規(guī)定勞務(wù)派遣人員不得超過(guò)企業(yè)員工總數(shù)的10%，而現(xiàn)實(shí)中，不僅誠(chéng)至誠(chéng)公司，在電網(wǎng)、銀行等行業(yè)中，很多企業(yè)勞務(wù)派遣用工都多于10%。而歷史形成的原因，這個(gè)問(wèn)題不可能簡(jiǎn)單地處理，只能采用循序漸進(jìn)的方式，逐步解決。法律上規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)向相關(guān)行業(yè)學(xué)習(xí)挖掘文化中優(yōu)秀因子二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析現(xiàn)行法律與現(xiàn)實(shí)之間的矛盾由于法律的滯后84二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析企業(yè)文化的積習(xí)誠(chéng)至誠(chéng)公司雖然目前剛剛?cè)〉昧朔ㄈ说匚?，但其長(zhǎng)期在煙草體制下發(fā)展，已經(jīng)形成了自身獨(dú)特的企業(yè)文化。這種文化能否適應(yīng)未來(lái)的組織體系下的市場(chǎng)化運(yùn)作。歷史形成的企業(yè)文化及相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制未來(lái)市場(chǎng)化運(yùn)作下的文化與機(jī)制二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析企業(yè)文化的積習(xí)誠(chéng)至誠(chéng)公司雖然目前剛剛?cè)?5二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展與定崗定編的問(wèn)題誠(chéng)至誠(chéng)公司在傳統(tǒng)煙草物流業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將發(fā)展市場(chǎng)化運(yùn)作的新業(yè)務(wù)，而新業(yè)務(wù)如何發(fā)展、工作量如何確定，都將有可能成為定崗定編工作的制約。新業(yè)務(wù)工作量？新業(yè)務(wù)工作量？明確掌握公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖對(duì)本地區(qū)同行業(yè)開展調(diào)研二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展與定崗定編的問(wèn)題誠(chéng)至誠(chéng)公司86二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析同工同酬的問(wèn)題不同身份的員工、新老員工之間如何突破歷史的羈絆，實(shí)現(xiàn)同工同酬，從而將以人為本在物質(zhì)層面落到實(shí)處。甲身份員工要保住既有利益乙身份員工要獲得與甲身份員工同等利益老員工既有利益不能損害新員工要保證工作積極性，確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定遵守行業(yè)薪酬政策統(tǒng)一進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)合理確定職級(jí)/職等二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析同工同酬的問(wèn)題不同身份的員工、新老員工87二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析考核的改進(jìn)與發(fā)展問(wèn)題原有煙草物流業(yè)務(wù)，在誠(chéng)至誠(chéng)公司新形勢(shì)下如何進(jìn)行考核改良？發(fā)展的新業(yè)務(wù)又將如何進(jìn)行考核？都是本項(xiàng)目要解決的重點(diǎn)問(wèn)題之一。新業(yè)務(wù)考核的探索傳統(tǒng)煙草業(yè)務(wù)的考核改良績(jī)效考核二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析考核的改進(jìn)與發(fā)展問(wèn)題原有煙草物流業(yè)務(wù)，88乙類員工甲類員工二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析不同崗位類型員工的成長(zhǎng)物流公司崗位類型可分為管理、操作兩類，相比工業(yè)企業(yè)，表面看要簡(jiǎn)單一些，但這兩類員工往往也是不同身份員工的區(qū)別，甚至同類崗位中也可能有不同身份員工。管理崗位員工成長(zhǎng)操作崗位員工成長(zhǎng)乙類員工甲類員工二、項(xiàng)目重點(diǎn)及難點(diǎn)分析不同崗位類型員工的成長(zhǎng)89三、項(xiàng)目實(shí)施總體思路國(guó)研趨勢(shì)認(rèn)為，項(xiàng)目以診斷為切入，按人力資源各要點(diǎn)，分模塊實(shí)施，形成項(xiàng)目的各項(xiàng)成果，輔以相應(yīng)的培訓(xùn)，最終將形成誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源體系。企業(yè)診斷用工模式設(shè)計(jì)職能劃分崗位設(shè)置崗位描述崗位評(píng)價(jià)薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效考核員工成長(zhǎng)通道三、項(xiàng)目實(shí)施總體思路國(guó)研趨勢(shì)認(rèn)為，項(xiàng)目以診斷為切入，按人力資90企業(yè)診斷必要性：雖然誠(chéng)至誠(chéng)公司在招標(biāo)文件中未明確要求進(jìn)行企業(yè)診斷，但國(guó)研趨勢(shì)認(rèn)為，項(xiàng)目之初有必要進(jìn)行企業(yè)診斷，了解企業(yè)存在的問(wèn)題，以便對(duì)癥下藥。三、項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)公司在人力管理中存在的問(wèn)題發(fā)現(xiàn)公司與人力資源相關(guān)管理的問(wèn)題尋找公司產(chǎn)生一系列管理問(wèn)題的原因確定解決公司人力資源系統(tǒng)問(wèn)題的思路企業(yè)診斷必要性：雖然誠(chéng)至誠(chéng)公司在招標(biāo)文件中未明確要求進(jìn)行企業(yè)91企業(yè)診斷診斷內(nèi)容：以誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源管理診斷為主，但必須對(duì)相關(guān)管理內(nèi)容同時(shí)進(jìn)行診斷或了解，尤其是了解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（或發(fā)展思路）、企業(yè)文化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。三、項(xiàng)目實(shí)施了解公司戰(zhàn)略對(duì)人力資源發(fā)展的要求了解公司文化氛圍對(duì)人力資源管理的影響了解并診斷公司組織結(jié)構(gòu)與人力資源的適應(yīng)性診斷公司人力資源管理與現(xiàn)代企業(yè)要求的差距企業(yè)診斷診斷內(nèi)容：以誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源管理診斷為主，但必須對(duì)92形成觀點(diǎn)，與公司研討企業(yè)診斷診斷方法：除了調(diào)查問(wèn)卷、資料查閱、訪談等常規(guī)調(diào)研方法外，還可采取研討會(huì)、隨機(jī)問(wèn)答等形式進(jìn)行診斷，最終形成《誠(chéng)至誠(chéng)公司人力資源診斷報(bào)告》。三、項(xiàng)目實(shí)施調(diào)查問(wèn)卷訪談資料查閱深入現(xiàn)場(chǎng)隨機(jī)調(diào)研形成觀點(diǎn)，與公司研討企業(yè)診斷診斷方法：除了調(diào)查問(wèn)卷、資料查閱93用工模式設(shè)計(jì)用工分析：針對(duì)社會(huì)中現(xiàn)存的合法用工模式進(jìn)行分析，比較其優(yōu)勢(shì)與不足之處，尋找適合誠(chéng)至誠(chéng)公司的用工模式。三、項(xiàng)目實(shí)施示例用工模式設(shè)計(jì)用工分析：針對(duì)社會(huì)中現(xiàn)存的合法用工模式進(jìn)行分析，94誠(chéng)至誠(chéng)公司文化誠(chéng)至誠(chéng)公司戰(zhàn)略用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法：在前述用工模式分析的基礎(chǔ)上，開展對(duì)國(guó)家、地方相關(guān)法律法規(guī)的研究，借鑒同行業(yè)或同質(zhì)相關(guān)企業(yè)做用工模式方面的做法。三、項(xiàng)目實(shí)施公司用工模式在法律與現(xiàn)實(shí)之間尋求平衡向同行或同質(zhì)企業(yè)借鑒注：如電網(wǎng)對(duì)農(nóng)電工的處理、某銀行逐年按比例將優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)制誠(chéng)至誠(chéng)公司文化誠(chéng)至誠(chéng)公司戰(zhàn)略用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法：在前述用工95用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容：形成《物流公司用工實(shí)施方案》、《物流公司用工管理辦法》兩項(xiàng)成果，具體包括如下內(nèi)容。三、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃需要?jiǎng)趧?dòng)用工總數(shù)預(yù)測(cè)勞動(dòng)用工類別及所占比例不同類別勞動(dòng)用工的合同不同類別勞動(dòng)用工招聘錄用方式不同類別用工可能存在的問(wèn)題對(duì)可能發(fā)生問(wèn)題解決的思路、預(yù)案其他……物流公司用工實(shí)施方案規(guī)范公司用工形式不同用工形式的合同（協(xié)議）不同用工形式醫(yī)療、工傷管理不同用工形式的勞動(dòng)方式管理規(guī)范不同形式用工工作管理不同用工形式的考核管理其他……物流公司用工管理辦法備注：以上僅為舉例說(shuō)明內(nèi)容，具體內(nèi)容需經(jīng)過(guò)調(diào)研并與公司溝通后確定。用工模式設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)內(nèi)容：形成《物流公司用工實(shí)施方案》、《物流公96職能劃分職能調(diào)查：開展職能調(diào)查，了解相關(guān)作業(yè)項(xiàng)目。對(duì)于內(nèi)容相近的作業(yè)項(xiàng)目，可以組合成一個(gè)大的作業(yè)項(xiàng)目；對(duì)于一個(gè)大的作業(yè)項(xiàng)目，可能要分解成若干個(gè)小的作業(yè)項(xiàng)目。三、項(xiàng)目實(shí)施管理職能業(yè)務(wù)類別示例職能劃分職能調(diào)查：開展職能調(diào)查，了解相關(guān)作業(yè)項(xiàng)目。對(duì)于內(nèi)容相97職能劃分職能分析：在前述職能調(diào)查的基礎(chǔ)上，可用魚骨圖的方法，對(duì)公司各部門的職能進(jìn)行分析，特別是對(duì)公司原有煙草物流業(yè)務(wù)的職能發(fā)展，新業(yè)務(wù)開展的職能進(jìn)行定位。三、項(xiàng)目實(shí)施示例職能劃分職能分析：在前述職能調(diào)查的基礎(chǔ)上，可用魚骨圖的方法，98職能劃分職能分解：調(diào)查分析之后，最終可用三級(jí)職能分解的形式表現(xiàn)公司各部門的職能，具體如下所示。三、項(xiàng)目實(shí)施一級(jí)職能表述部門主要業(yè)務(wù)和管理職能，通常只用一句話表示。二級(jí)職能在“一級(jí)職能”之下，分解的若干項(xiàng)職能。三級(jí)職能是“二級(jí)職能”作業(yè)項(xiàng)目的分解。職能劃分職能分解：調(diào)查分析之后，最終可用三級(jí)職能分解的形式表99職能劃分職能分解表：各部門的職能最終通過(guò)一張“職能分解表”來(lái)完成，將其匯總后形成誠(chéng)至誠(chéng)公司的《職能分解手冊(cè)》。具體可參考案例：某公司人力資源部職能分解表。三、項(xiàng)目實(shí)施示例示例職能劃分職能分解表：各部門的職能最終通過(guò)一張“職能分解表”來(lái)100定崗定編崗位調(diào)查：以崗位為調(diào)查對(duì)象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集與崗位有關(guān)的信息的過(guò)程。所謂科學(xué)調(diào)查方法，將根據(jù)對(duì)誠(chéng)至誠(chéng)公司診斷結(jié)果決定，通?？砂慈缦路椒ㄩ_展。三、項(xiàng)目實(shí)施方法實(shí)施辦法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)面談?wù){(diào)查者與被調(diào)查者面對(duì)面的交談，了解崗位相關(guān)情況直觀地感覺(jué)到被調(diào)查者崗位的相關(guān)信息有時(shí)被調(diào)查者出于某種顧慮，而不便說(shuō)出一些真實(shí)的情況現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)深入工作現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行測(cè)時(shí)、工作日寫實(shí)、工作抽樣等數(shù)據(jù)、資料比較真實(shí)準(zhǔn)確費(fèi)時(shí)、費(fèi)力書面調(diào)查事先編制崗位調(diào)查表，由有關(guān)崗位的員工進(jìn)行填寫大大減少員工的顧慮情緒設(shè)計(jì)調(diào)查表需要科學(xué)、仔細(xì)；調(diào)查結(jié)果是否有代表性示例定崗定編崗位調(diào)查：以崗位為調(diào)查對(duì)象，采用科學(xué)的調(diào)查方法，收集101定崗定編工作分析與崗位研究：以誠(chéng)至誠(chéng)公司不同類別的勞動(dòng)者為研究對(duì)象，采用科學(xué)的方法，收集有關(guān)崗位的信息，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的崗位調(diào)查，進(jìn)行科學(xué)的分析、評(píng)定。三、項(xiàng)目實(shí)施示例定崗定編工作分析與崗位研究：以誠(chéng)至誠(chéng)公司不同類別的勞動(dòng)者為研102定崗定編崗位設(shè)置：縱向可分為高層管理崗位、中層管理崗位、基層管理崗位，橫向可分為管理崗位操作崗位，同時(shí)規(guī)范各崗位人數(shù)、名稱，形成誠(chéng)至誠(chéng)公司《定崗定編方案》。三、項(xiàng)目實(shí)施高層管理崗位中層管理崗位基層管理崗位操作崗位定崗定編崗位設(shè)置：縱向可分為高層管理崗位、中層管理崗位、基層103崗位說(shuō)明書編制準(zhǔn)備：為了準(zhǔn)確編制誠(chéng)至誠(chéng)公司崗位說(shuō)明書，國(guó)研趨勢(shì)將在前期崗位研究的基礎(chǔ)上開展調(diào)查。（亦可與工作分析與崗位研究同步進(jìn)行）三、項(xiàng)目實(shí)施崗位名稱崗位最低學(xué)歷崗位最低經(jīng)驗(yàn)?zāi)陯徫蛔畹吐毞Q所需專業(yè)知識(shí)希望受到培訓(xùn)目前工作職責(zé)希望增加或減少的工作職責(zé)及理由各項(xiàng)工作職責(zé)所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)部門負(fù)責(zé)人意見人力資源部門意見示例崗位說(shuō)明書編制準(zhǔn)備：為了準(zhǔn)確編制誠(chéng)至誠(chéng)公司崗位說(shuō)明書，國(guó)研趨104崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書內(nèi)容：根據(jù)通常煙草物流企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，崗位說(shuō)明書應(yīng)包括，但不限于以下內(nèi)容。（具體內(nèi)容可在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與公司商定）三、項(xiàng)目實(shí)施基本信息：包括崗位名稱、所屬部門、直接上級(jí)、直接下級(jí)、崗位類別等。任職條件：包括學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)知識(shí)、職稱、職業(yè)資格、業(yè)務(wù)了解范圍等。溝通關(guān)系：包括內(nèi)部溝通關(guān)系、外部溝通關(guān)系等。崗位目的：包括設(shè)置該崗位的目的，以及該崗位在公司運(yùn)行中所起到的作用。崗位職責(zé)：與部門職能相對(duì)應(yīng)，將部門各項(xiàng)職能對(duì)應(yīng)到每個(gè)崗位的職責(zé)。工作標(biāo)準(zhǔn)：確定崗位在履行職責(zé)時(shí)達(dá)到要求的條件。崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書內(nèi)容：根據(jù)通常煙草物流企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，崗位說(shuō)105崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書樣本：以下為國(guó)研趨勢(shì)為某煙草物流企業(yè)編制的崗位說(shuō)明書模板，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，可根據(jù)誠(chéng)至誠(chéng)公司實(shí)際進(jìn)行調(diào)整。三、項(xiàng)目實(shí)施單位：職位名稱：編制日期：部門：任職人：任職人簽字：直接主管：直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：經(jīng)驗(yàn)：專業(yè)知識(shí)：業(yè)務(wù)了解范圍：職位目的：

溝通關(guān)系：內(nèi)部：

外部：

下屬人員人員類別人數(shù)：人主管：人直接：人科員：人間接：人其他職員：人職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度工作標(biāo)準(zhǔn)按重要順序依次列出每項(xiàng)職責(zé)及其目標(biāo)全責(zé)/部分/支持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量示例示例崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書樣本：以下為國(guó)研趨勢(shì)為某煙草物流企業(yè)編制106崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法選擇：目前國(guó)內(nèi)外比較流行的崗位評(píng)價(jià)方法有很多，各自均有優(yōu)點(diǎn)和不足之處，誠(chéng)至誠(chéng)公司采用哪種方法進(jìn)行評(píng)估，在診斷基礎(chǔ)上國(guó)研趨勢(shì)將給予最優(yōu)的建議。三、項(xiàng)目實(shí)施方法概述實(shí)施步驟優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)排列法根據(jù)各崗位的相對(duì)價(jià)值或它們對(duì)組織的相對(duì)貢獻(xiàn)進(jìn)行排列選擇評(píng)價(jià)崗位；根據(jù)工作說(shuō)明書進(jìn)行評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單方便，易理解、操作；能夠節(jié)約成本；能夠有較高的滿意度評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評(píng)價(jià)人員對(duì)每個(gè)崗位的細(xì)節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價(jià)值的相對(duì)次序，無(wú)法回答崗位間的價(jià)值差距適合于規(guī)模較小、生產(chǎn)單一、崗位設(shè)置較少的企業(yè)分類法將各種崗位與事先設(shè)定的一個(gè)代表性崗位進(jìn)行比較來(lái)確定崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行崗位分析并做出分類；確定崗位類別的數(shù)目；對(duì)各崗位類別的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行定義方法簡(jiǎn)單明了，易理解、接受；能避免出現(xiàn)明顯的的判斷錯(cuò)誤不能清晰地界定等級(jí)；崗位之間的比較存在主觀性，確定度較差；成本較高適合于各崗位的差別很明顯的企業(yè)或公共部門和大企業(yè)的管理崗位因素比較法確定代表性崗位在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，講一般性崗位與之相比較來(lái)確定一般性崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的代表性崗位；確定報(bào)酬要素；確定各代表性崗位在各報(bào)酬要素上應(yīng)得到的基本工資；將各一般性崗位在每個(gè)薪酬要素上分別同代表性崗位比較，確定其在各報(bào)酬要素上贏得的報(bào)酬，并加總要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡(jiǎn)單易行對(duì)要素的判斷常常帶有主觀性，使評(píng)價(jià)的結(jié)果受到影響；需要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本較高適合于能隨時(shí)掌握較為詳細(xì)的市場(chǎng)薪酬調(diào)查資料的企業(yè)評(píng)分法選擇關(guān)鍵評(píng)價(jià)要素和權(quán)重，對(duì)各要素劃分等級(jí)，并分別賦予分值，然后對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)確定關(guān)鍵影響要素；選擇評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和分配權(quán)重；對(duì)各要素劃分等級(jí)并給予分值；進(jìn)行評(píng)分并最后加總能夠量化；可以避免主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)工作的影響；可以根據(jù)情況對(duì)要素和權(quán)值進(jìn)行調(diào)整；易于理解接受要素的選擇及全職的分配帶有主觀性；方法的設(shè)計(jì)比較負(fù)責(zé)；對(duì)企業(yè)的管理水平要求較高；工作量大，較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力，成本相對(duì)較高適合于生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、崗位類別數(shù)目多、對(duì)精度要求較高的大中型企業(yè)示例崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法選擇：目前國(guó)內(nèi)外比較流行的崗位評(píng)價(jià)方法有很多107崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)步驟：崗位評(píng)價(jià)將直接影響誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬管理、員工隊(duì)伍穩(wěn)定等，因此評(píng)價(jià)工作的有序開展對(duì)公司至關(guān)重要。三、項(xiàng)目實(shí)施收集崗位基礎(chǔ)信息選擇崗位評(píng)價(jià)方法組建崗位評(píng)價(jià)小組編制崗位評(píng)價(jià)方案選擇標(biāo)桿崗位標(biāo)桿崗位試評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)小組培訓(xùn)全面開展崗位評(píng)價(jià)崗位評(píng)價(jià)成果審批崗位評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)步驟：崗位評(píng)價(jià)將直接影響誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬管理、員工108崗位評(píng)價(jià)管理崗位評(píng)價(jià)要素：雖然崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多類，誠(chéng)至誠(chéng)公司管理崗位評(píng)價(jià)究竟需要什么指標(biāo)還需進(jìn)一步研究，但基本無(wú)外乎以下幾項(xiàng)要素。三、項(xiàng)目實(shí)施組織影響力在企業(yè)組織中影響力大小，確定崗位在組織的地位。監(jiān)督管理范圍從崗位高低、影響范圍等方面確定崗位的范圍。工作責(zé)任領(lǐng)域通過(guò)若干指標(biāo)對(duì)崗位工作責(zé)任大小進(jìn)行評(píng)價(jià)。任職資格條件從工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱等必備條件等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。工作環(huán)境條件從工作場(chǎng)所、工作性質(zhì)等方面敲定指標(biāo)，開展評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)管理崗位評(píng)價(jià)要素：雖然崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)多種多類，誠(chéng)至誠(chéng)公109崗位評(píng)價(jià)操作崗位評(píng)價(jià)要素：操作崗位評(píng)價(jià)通常可從勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等方面的要素去設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)。三、項(xiàng)目實(shí)施勞動(dòng)責(zé)任包括質(zhì)量、成本、安全等責(zé)任。勞動(dòng)技能包括勞動(dòng)所需的文化知識(shí)、操作經(jīng)驗(yàn)等。勞動(dòng)強(qiáng)度包括體力強(qiáng)度、勞動(dòng)方式、工作班制等。勞動(dòng)環(huán)境包括自然條件環(huán)境、人文條件環(huán)境、勞動(dòng)性質(zhì)等。崗位評(píng)價(jià)操作崗位評(píng)價(jià)要素：操作崗位評(píng)價(jià)通?？蓮膭趧?dòng)責(zé)任、勞動(dòng)110崗位評(píng)價(jià)成果分析1：國(guó)研趨勢(shì)在項(xiàng)目過(guò)程中，不但要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)得出各崗位價(jià)值系數(shù)，而且要對(duì)該系數(shù)整體、相關(guān)類別分布情況進(jìn)行分析，如下圖某企業(yè)案例所示。三、項(xiàng)目實(shí)施某企業(yè)部門負(fù)責(zé)人崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析圖某企業(yè)某部門員工崗位評(píng)價(jià)結(jié)果分析圖示例示例崗位評(píng)價(jià)成果分析1：國(guó)研趨勢(shì)在項(xiàng)目過(guò)程中，不但要通過(guò)崗位評(píng)價(jià)111崗位評(píng)價(jià)成果分析2：以下為某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)成果全樣本總體分析示意。三、項(xiàng)目實(shí)施崗位評(píng)價(jià)成果分析2：以下為某企業(yè)崗位評(píng)價(jià)成果全樣本總體分析示112薪酬設(shè)計(jì)薪酬分析：在前期診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)誠(chéng)至誠(chéng)公司原有薪酬體系進(jìn)行分析，了解公司現(xiàn)有薪酬的相關(guān)情況。（了解公司現(xiàn)有薪酬包括但不限于以下內(nèi)容）三、項(xiàng)目實(shí)施目前誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬水平在煙草系統(tǒng)內(nèi)處于什么水平？面對(duì)拓展的新業(yè)務(wù)，與本地區(qū)其他企業(yè)相比，薪酬處于什么水平？公司薪酬結(jié)構(gòu)，不同級(jí)別、不同崗位、不同績(jī)效員工薪酬差別？不同身份員工薪酬差距有多大？薪酬的構(gòu)成有何不同？目前薪酬水平對(duì)各級(jí)、各類員工的激勵(lì)作用如何？公司薪酬水平與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的關(guān)系如何？薪酬設(shè)計(jì)薪酬分析：在前期診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)誠(chéng)至誠(chéng)公司原有薪酬體113薪酬設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成：在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，劃分相應(yīng)的職級(jí)、職等，確定不同級(jí)別員工靜動(dòng)態(tài)工資比例，確定相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)級(jí)數(shù)級(jí)差，規(guī)定最高、最低工資，并測(cè)算企業(yè)承受能力。三、項(xiàng)目實(shí)施劃分職級(jí)、職等靜態(tài)、動(dòng)態(tài)工資比例薪酬結(jié)構(gòu)工資上限、下限級(jí)數(shù)、級(jí)差企業(yè)承受能力測(cè)算薪酬設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成：在薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中，劃分相應(yīng)的職級(jí)、職等114薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法1：以為創(chuàng)造公司價(jià)值行為付酬為出發(fā)點(diǎn)，核心在業(yè)績(jī)。即員工為公司創(chuàng)造什么樣的價(jià)值將得到什么樣的回報(bào)。三、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃預(yù)算業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)報(bào)酬工作努力持續(xù)改進(jìn)分解實(shí)現(xiàn)掛鉤激勵(lì)完成引導(dǎo)把公司戰(zhàn)略與行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)為創(chuàng)造公司價(jià)值的行為付酬業(yè)績(jī)是付酬的依據(jù)計(jì)劃業(yè)績(jī)指標(biāo)解釋和傳達(dá)戰(zhàn)略個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)相結(jié)合實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)控制戰(zhàn)略和目標(biāo)轉(zhuǎn)化薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法1：以為創(chuàng)造公司價(jià)值行為付酬為出發(fā)點(diǎn)，核心在115薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法2：在以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵幕A(chǔ)上，考慮煙草行業(yè)的薪酬政策，以及公司歷史形成的薪酬文化，注入內(nèi)部公平性等因素，以確保老員工的利益不受影響。三、項(xiàng)目實(shí)施薪酬策略薪酬目標(biāo)采用的方式和手段內(nèi)部公平性工作分析描述評(píng)價(jià)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)外部競(jìng)爭(zhēng)性外部薪酬調(diào)查薪酬曲線薪酬區(qū)間結(jié)構(gòu)按貢獻(xiàn)付酬基于崗位基于業(yè)績(jī)激勵(lì)計(jì)劃薪酬規(guī)劃薪酬預(yù)算溝通薪酬評(píng)價(jià)執(zhí)行有效性公平激勵(lì)合法薪酬決定機(jī)制公司目標(biāo)付薪理念增長(zhǎng)機(jī)制方法與步驟薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方法2：在以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵幕A(chǔ)上，考慮煙草行業(yè)的薪酬116薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成果：本次管理咨詢最終將形成一套完整的誠(chéng)至誠(chéng)公司薪酬體系，明確各崗位、各級(jí)別的薪酬待遇。三、項(xiàng)目實(shí)施級(jí)崗別1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)7級(jí)8級(jí)9級(jí)七崗746796846896六崗575625675725775五崗438474510546582四崗286316346376406436466三崗200220240260280300320二崗100120140160180200220240一崗78849096102108114120126示例薪酬設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)成果：本次管理咨詢最終將形成一套完整的誠(chéng)至誠(chéng)公司117薪酬設(shè)計(jì)多結(jié)構(gòu)薪酬的探討：對(duì)于不同類別、不同績(jī)效的員工，企業(yè)可設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工留在企業(yè)，同時(shí)兼顧忠誠(chéng)于企業(yè)但得不到發(fā)展的員工。三、項(xiàng)目實(shí)施關(guān)鍵崗位人員薪酬構(gòu)想養(yǎng)老金計(jì)劃崗位工資EVA回報(bào)年終獎(jiǎng)職務(wù)消費(fèi)EVA獎(jiǎng)金計(jì)劃目標(biāo)獎(jiǎng)金負(fù)獎(jiǎng)金庫(kù)獎(jiǎng)金正獎(jiǎng)金庫(kù)EVA額外的EVA改善目標(biāo)EVA業(yè)績(jī)獨(dú)立核算部門主管崗位薪酬構(gòu)想一般崗位人員工資構(gòu)想年終獎(jiǎng)金特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)崗位工資績(jī)效工資津貼福利普通員工以月收入為主獨(dú)立核算部門負(fù)責(zé)人要將銷售收入、利潤(rùn)指標(biāo)納入考核體系中，根據(jù)完成額度扣除獎(jiǎng)金成本后按比例分配，該薪酬體系實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。關(guān)鍵崗位人員薪酬結(jié)構(gòu)一般崗位人員工資結(jié)構(gòu)津貼福利薪酬設(shè)計(jì)多結(jié)構(gòu)薪酬的探討：對(duì)于不同類別、不同績(jī)效的員工，企業(yè)118績(jī)效考核績(jī)效考核內(nèi)容：開展績(jī)效考核咨詢，一方面為誠(chéng)至誠(chéng)公司建立一套完整的、易于實(shí)施的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，另一方面為誠(chéng)至誠(chéng)公司設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的績(jī)效考核制度。三、項(xiàng)目實(shí)施績(jī)效考核體系績(jī)效指標(biāo)體系績(jī)效制度體系績(jī)效考核績(jī)效考核內(nèi)容：開展績(jī)效考核咨詢，一方面為誠(chéng)至誠(chéng)公司建119績(jī)效考核考核方法比較：目前常見的績(jī)效考核方法有360度法、KPI法、目標(biāo)管理法等，均有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，誠(chéng)至誠(chéng)公司選擇哪種方法或幾種方法結(jié)合，將深入調(diào)研后確定。三、項(xiàng)目實(shí)施序號(hào)績(jī)效考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用建議1工作任務(wù)考核法簡(jiǎn)單直接，針對(duì)工作工作任務(wù)完成的好壞進(jìn)行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異，有時(shí)工作任務(wù)完成的好壞和團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)沒(méi)太多關(guān)系，會(huì)偏離考核方向。初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評(píng)價(jià)員工的方法。2目標(biāo)管理法MBO以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動(dòng)性，員工對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感較高。1、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng)，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。2、只訂目標(biāo)，而缺乏對(duì)行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會(huì)打折扣。3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對(duì)管理者素質(zhì)要求也較高。成長(zhǎng)型企業(yè)，剛開始推行績(jī)效考核之時(shí)，往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開始在這個(gè)時(shí)期推行。3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法KPI是第二代的目標(biāo)管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評(píng)估企業(yè)、部門及個(gè)人的工作重點(diǎn)。在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分；它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門或個(gè)人的特色及職能。

成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí)，KPI應(yīng)運(yùn)而生，這時(shí)采用比較合適。4平衡記分卡考核法BSC讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業(yè)戰(zhàn)略最貼近的戰(zhàn)略績(jī)效管理好工具，好方法。1、BSC的實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明