第八章-工商企業(yè)績(jī)效管理前沿-(《績(jī)效管理》課件)

績(jī)效管理第八章工商企業(yè)績(jī)效管理前沿績(jī)效管理內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的基本任務(wù)是：在企業(yè)利益相關(guān)者相互制衡的治理制度框架下，以滿足股東增值利益要求為商業(yè)成功基準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)客戶消費(fèi)需求目標(biāo)為基本導(dǎo)向，立足于內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的成本控制，進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效整合協(xié)同管理，從而最大限度地獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。與此相適應(yīng),現(xiàn)代企業(yè)管理前沿理論與實(shí)踐涵蓋了股東價(jià)值管理(EVA)、ABC績(jī)效管理、精益6σ管理和基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）的績(jī)效管理。學(xué)習(xí)目標(biāo)：（1）清楚現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的制度特征、核心問題及前沿走勢(shì)；（2）了解EVA革命背景，準(zhǔn)確掌握EVA核算方法，以及基于股東價(jià)值的績(jī)效管理要領(lǐng)；（3）熟悉“價(jià)值鏈”概念、ABC核算方法及相關(guān)績(jī)效管理的基本操作思路；（4）知曉有關(guān)“精益生產(chǎn)”思想、“6σ”概念及其緣起背景，重點(diǎn)掌握6σ管理的操作要點(diǎn)和方法；（5）思考基于“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效整合管理的理論和實(shí)踐意義。內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的基本2知識(shí)結(jié)構(gòu)圖知識(shí)結(jié)構(gòu)圖3情景實(shí)例重構(gòu)績(jī)效管理在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工業(yè)績(jī)。德勤重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新：它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。定義績(jī)效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。設(shè)置三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績(jī)效快照，以及以周為單位的上下級(jí)溝通。而且通過定期測(cè)評(píng)和頻繁溝通，使得德勤從過去“批量化”地關(guān)注過去績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來。情景實(shí)例重構(gòu)績(jī)效管理4第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理前沿走勢(shì)企業(yè)制度變遷長(zhǎng)期激勵(lì)困境企業(yè)績(jī)效管理大勢(shì)第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理前沿走勢(shì)企業(yè)制度變遷5一、企業(yè)制度變遷企業(yè)制度及組織形態(tài)是隨著歷史進(jìn)程不斷演化的：企業(yè)所有權(quán)制度安排的核心問題，就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)利益相關(guān)者主體之間如何分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系怎樣加以處置和決定。企業(yè)所有權(quán)安排的具體實(shí)現(xiàn)形式即所謂“公司治理結(jié)構(gòu)”（CorporateGovernanceStructure），它是關(guān)于企業(yè)利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系調(diào)整和安排，特別是剩余索取權(quán)和控制權(quán)配置的一系列制度安排、程序規(guī)范和機(jī)構(gòu)設(shè)置。獨(dú)資企業(yè)合伙企業(yè)公司無限責(zé)任公司有限責(zé)任公司股份有限公司一、企業(yè)制度變遷企業(yè)制度及組織形態(tài)是隨著歷史進(jìn)程不斷演化的：6二、長(zhǎng)期激勵(lì)困境企業(yè)績(jī)效管理所要解決的核心問題就是：作為“主代理者”的管理人員應(yīng)制定什么樣的制度規(guī)則，才能使員工的努力與報(bào)償高度正相關(guān)，使他們個(gè)人預(yù)期自利行為結(jié)果與給定的組織績(jī)效目標(biāo)相一致？從委托-代理關(guān)系發(fā)生的約束條件考慮，再引入人力資本觀點(diǎn)，主要有兩種解決方法：（1）契約解決法（2）股權(quán)解決法（人力資本股權(quán)化）公司績(jī)效管理必須緊緊圍繞著人力資本（其所有者是公司內(nèi)部職工）與外部非人力資本（其所有者包括股東的債權(quán)人）的合作博弈關(guān)系，解決處理好公司內(nèi)外所有利益相關(guān)者在績(jī)效管理中的利益矛盾及激勵(lì)動(dòng)力機(jī)制問題。二、長(zhǎng)期激勵(lì)困境企業(yè)績(jī)效管理所要解決的核心問題就是：作為“主7三、企業(yè)績(jī)效管理大勢(shì)首先，企業(yè)績(jī)效管理要以滿足股東價(jià)值目標(biāo)和股權(quán)增值利益要求作為其商業(yè)成功基準(zhǔn)。其次，企業(yè)績(jī)效管理須立足于變革和調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程，以有效控制運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)管理業(yè)績(jī)。其三，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)以實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)客戶消費(fèi)需求目標(biāo)為基本導(dǎo)向，實(shí)施追求卓越目標(biāo)的精益績(jī)效管理。此外，不斷提高組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，積極應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)千變?nèi)f化的環(huán)境壓力，在異常復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的社會(huì)角色和社會(huì)責(zé)任。三、企業(yè)績(jī)效管理大勢(shì)首先，企業(yè)績(jī)效管理要以滿足股東價(jià)值目標(biāo)和8第二節(jié)EVA考核法緣起背景指標(biāo)核算方法目標(biāo)管理第二節(jié)EVA考核法緣起背景9一、緣起背景全球形勢(shì)發(fā)生了“革命性”變化，包括：國(guó)際資本市場(chǎng)在“自由浮動(dòng)匯率”制度下流動(dòng)性加強(qiáng)，加上OPEC石油危機(jī)壓力下歐美各國(guó)“私有化”運(yùn)動(dòng)的全面開展，以及關(guān)貿(mào)總協(xié)定（現(xiàn)為“世界貿(mào)易組織”）和歐洲經(jīng)濟(jì)共同體（現(xiàn)為“歐盟”）推動(dòng)下的世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益凸現(xiàn)，特別是以互聯(lián)網(wǎng)通訊為核心的新技術(shù)革命浪潮之加速推動(dòng)，還有各國(guó)社會(huì)保障制度改革以及由此帶來的養(yǎng)老等保險(xiǎn)基金的資本化管理傾向，等等。資本市場(chǎng)管制放松，資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，資本具有了“史無前例”的流動(dòng)性和競(jìng)爭(zhēng)性，于是，資本市場(chǎng)對(duì)公司的壓力越來越直接、越來越顯著，以致股東權(quán)益和股權(quán)價(jià)值在公司績(jī)效管理中成為舉足輕重的權(quán)重因素。價(jià)值管理，是基于“企業(yè)總體價(jià)值”，即在充分考慮并滿足利益相關(guān)者需要的基礎(chǔ)上，以股東最大化價(jià)值目標(biāo)為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理。一、緣起背景全球形勢(shì)發(fā)生了“革命性”變化，包括：國(guó)際資本市場(chǎng)10一、緣起背景基于價(jià)值管理的績(jī)效衡量指標(biāo)需要滿足三個(gè)條件：（1）它不僅能夠在公司總體層面上，而且能夠在部門或團(tuán)隊(duì)層次上加以計(jì)算，由此可以觀察和監(jiān)控各級(jí)經(jīng)理們的日常行為及其績(jī)效表現(xiàn)；（2）它是一個(gè)流量指標(biāo)而非存量指標(biāo)，從而可以用來衡量某一個(gè)時(shí)期持續(xù)不斷的績(jī)效狀態(tài)；（3）它是一種市場(chǎng)價(jià)值績(jī)效指標(biāo)，由此能夠反映并促進(jìn)股東價(jià)值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。“經(jīng)濟(jì)增加值”（economicvalueadded，EVA）就是一個(gè)滿足以上三個(gè)條件的理想指標(biāo)。EVA，即從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除所有資本使用成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。一、緣起背景基于價(jià)值管理的績(jī)效衡量指標(biāo)需要滿足三個(gè)條件：11一、緣起背景EVA革命

在20世紀(jì)以“兩權(quán)分離”為基本特征的股份公司制大規(guī)模發(fā)展的歷史背景下，相當(dāng)多的公司在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算上仍然沿襲關(guān)注營(yíng)業(yè)收入與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的“習(xí)慣”，自以為會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正就是在賺錢；而實(shí)際上，這些公司損益表上的利潤(rùn)非常有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以抵補(bǔ)資產(chǎn)負(fù)債報(bào)表上的資本成本，也就是說，其“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”是負(fù)值，公司實(shí)際上在虧損。

一、緣起背景EVA革命12二、指標(biāo)核算方法EVA指標(biāo)的含義二、指標(biāo)核算方法EVA指標(biāo)的含義13二、指標(biāo)核算方法EVA是一個(gè)流量指標(biāo)，它反映一定時(shí)期內(nèi)公司所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。任何經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不一定是上市進(jìn)行公開交易的公司，包括部門、車間、生產(chǎn)線、事業(yè)部、地區(qū)分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)等，只要NOPAT和CC已知，都可以計(jì)算EVA。在實(shí)際核算中，CC等于資本投入總量乘以資本成本系數(shù)。資本投入量（IC）可以根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)加以核算。在核算資本投入量的基礎(chǔ)上，還要計(jì)算資本成本系數(shù)，其中最大的難點(diǎn)是估算股東權(quán)益資本成本率，可使用資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）實(shí)例（專欄8-1）

二、指標(biāo)核算方法EVA是一個(gè)流量指標(biāo)，它反映一定時(shí)期內(nèi)公司所14三、目標(biāo)管理EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種在目標(biāo)導(dǎo)向上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)要實(shí)施以EVA為價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理，就可以將人力與非人力資源集中在下列幾項(xiàng)事務(wù)上：（1）努力提高現(xiàn)有投入資本回報(bào)水平；（2）努力使市場(chǎng)價(jià)值能夠以比資本投入更快的速度增長(zhǎng)；（3）將資本從“價(jià)值毀滅性”（EVA為負(fù)或過低）項(xiàng)目上抽走；（4）盡量保持更長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)期；（5）不斷降低資本成本水平。公式推導(dǎo)：

用“投入資本收益率”（ReturnonInvestedCapital，ROIC）來表示EVAROIC=NOPAT/ICNOPAT=ROIC·IC

將之引入EVA計(jì)算公式，EVA=NOPAT-WACC·IC=ROIC·IC-WACC·IC

=（ROIC–WACC）·IC三、目標(biāo)管理EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種在目標(biāo)導(dǎo)15三、目標(biāo)管理由此可見，實(shí)施以EVA為價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理，企業(yè)管理者和員工就會(huì)想盡一切辦法縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，果斷地淘汰需要巨額資本投入而贏利甚微的“好大喜功”業(yè)務(wù)，致力于改進(jìn)現(xiàn)有流程效率而不是輕易“鋪攤子”搞新建項(xiàng)目，在資本投資決策中更加傾向于那些需要減少資本投入的并購和交易項(xiàng)目，著眼于降低資本成本去優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)。成功實(shí)施EVA目標(biāo)管理：首先，要經(jīng)過廣泛互動(dòng)討論，在全體員工、管理者尤其是管理決策層達(dá)成共識(shí)；

其次，要在技術(shù)細(xì)節(jié)上，仔細(xì)研究和確定EVA價(jià)值指標(biāo)核算體系；

此外，組織好EVA管理的相關(guān)教育培訓(xùn)工作，以及整個(gè)組織變革和流程再造工作。三、目標(biāo)管理由此可見，實(shí)施以EVA為價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理，企業(yè)16第三節(jié)ABC考核法問題的提出基于價(jià)值鏈的核算相關(guān)實(shí)施問題第三節(jié)ABC考核法問題的提出17一、問題的提出與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理關(guān)注會(huì)計(jì)利潤(rùn)相對(duì)應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的成本控制管理中，人們的視野也非常狹窄，長(zhǎng)期僅僅囿于產(chǎn)成品成本核算和控制，而不能開放性地、在戰(zhàn)略層面宏觀把握整個(gè)價(jià)值鏈中發(fā)生的全部成本，特別是越來越多、越來越廣泛的非實(shí)體性生產(chǎn)活動(dòng)的成本狀況及運(yùn)作效率相關(guān)信息。自20世紀(jì)初以來，傳統(tǒng)基于產(chǎn)品制造成本控制的會(huì)計(jì)核算法一直盛行于通用、福特、克萊斯勒等美國(guó)汽車制造企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各個(gè)公司斥巨資競(jìng)相降價(jià)、搞各種五花八門的促銷活動(dòng)，而這些成本在會(huì)計(jì)核算信息中根本得不到應(yīng)有反映。在互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)革命推動(dòng)下形成的世界一體化新時(shí)代，要想成功地立足全球市場(chǎng)，僅僅了解公司自身的經(jīng)營(yíng)成本還不夠，還需要了解與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈成本，并與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作，共同控制成本，尋求最大收益率。一、問題的提出與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理關(guān)注會(huì)計(jì)利潤(rùn)相對(duì)應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)18一、問題的提出作業(yè)成本法就是一種基于整個(gè)商務(wù)流程作業(yè)活動(dòng)的成本核算和控制方法。所謂“作業(yè)”（activity），即由行為主體利用原材料、工具、設(shè)備及設(shè)施等資源進(jìn)行工作的基本活動(dòng)單元，作業(yè)集結(jié)成“作業(yè)模塊”（activitymodule），作業(yè)模塊按照工藝和經(jīng)營(yíng)程序鏈接，構(gòu)成企業(yè)“商務(wù)流程”（businessprocess）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益高低受成本高低影響，而要核算和控制的成本，不是單個(gè)產(chǎn)品直接制造成本總和，而是取決于整個(gè)商務(wù)流程作業(yè)活動(dòng)的總成本。關(guān)于ABC思想的最早正面闡釋，很大程度上應(yīng)該歸功于哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的企業(yè)“價(jià)值鏈”理論。一、問題的提出作業(yè)成本法就是一種基于整個(gè)商務(wù)流程作業(yè)活動(dòng)的成19二、基于價(jià)值鏈的核算企業(yè)價(jià)值鏈及其價(jià)值作業(yè)活動(dòng)二、基于價(jià)值鏈的核算企業(yè)價(jià)值鏈及其價(jià)值作業(yè)活動(dòng)20二、基于價(jià)值鏈的核算在企業(yè)價(jià)值鏈中，每一價(jià)值作業(yè)活動(dòng)都有其自身的成本結(jié)構(gòu):（1）“成本動(dòng)因”（costdriver），即某種作業(yè)活動(dòng)成本的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)溢出、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值鏈聯(lián)系方式、信息或資源共享、整合管理能力、時(shí)機(jī)選擇和把握、經(jīng)營(yíng)政策導(dǎo)向、地理位置及行業(yè)或社區(qū)環(huán)境因素等（2）“成本對(duì)象”（costobject），即需要獨(dú)立進(jìn)行成本核算的所有產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、合同、項(xiàng)目、流程或工作單元（3）“成本元素”（costelement），即某種作業(yè)活動(dòng)所需投入人員、設(shè)施和工具等人財(cái)物資源要素。甄別分析并有效監(jiān)控成本動(dòng)因及其對(duì)作業(yè)成本形成的影響，是基于ABC的績(jī)效評(píng)估和管理的基本任務(wù)和內(nèi)容。二、基于價(jià)值鏈的核算在企業(yè)價(jià)值鏈中，每一價(jià)值作業(yè)活動(dòng)都有其自21二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算基本模型二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算基本模型22二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算示例二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算示例23三、相關(guān)實(shí)施問題ABC為基于價(jià)值鏈的績(jī)效管理提供了一個(gè)有效分析和控制工具，其基本步驟就是：確認(rèn)和設(shè)計(jì)本企業(yè)適當(dāng)?shù)膬r(jià)值鏈，準(zhǔn)確判定每種作業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)要素及其相互作用；識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，確認(rèn)其相對(duì)成本及其形成根源；通過控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈來實(shí)施低成本戰(zhàn)略，并確保低成本努力不會(huì)損害差異化以及低成本戰(zhàn)略的持久性。據(jù)1995年美國(guó)普華會(huì)計(jì)事務(wù)所約瑟夫·內(nèi)斯（JosephA.Ness）和托馬斯·庫克扎（ThomasG.Cuchzzla）的調(diào)查估計(jì)，在實(shí)施ABC的美國(guó)公司中，頂多只有10%的公司將此法用于重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而90%的公司實(shí)施受阻、計(jì)劃流產(chǎn)或已經(jīng)放棄。其根本性的原因就在于，很多公司僅僅將ABC作為一種技術(shù)工具加以運(yùn)用，而不是將它作為一種具有戰(zhàn)略意義的組織再造和文化變革活動(dòng)來推廣。三、相關(guān)實(shí)施問題ABC為基于價(jià)值鏈的績(jī)效管理提供了一個(gè)有效分24第四節(jié)6管理歷史緣起精益生產(chǎn)思想6概念闡釋實(shí)操要領(lǐng)追求卓越第四節(jié)6管理歷史緣起25一、歷史緣起質(zhì)量管理源于20世紀(jì)20、30年代，以福特汽車公司所開創(chuàng)的現(xiàn)代化大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式為現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)得以逐步形成和完善。其基本特征和要求就是，通過標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，從而最大限度地提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。全面質(zhì)量管理“二戰(zhàn)”結(jié)束后，特別是20世紀(jì)50、60年代，全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)供求態(tài)勢(shì)由“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)為“買方市場(chǎng)”，企業(yè)生產(chǎn)方式逐漸轉(zhuǎn)向能夠進(jìn)行多規(guī)格、小批量生產(chǎn)的新型生產(chǎn)方式。伴隨著新技術(shù)革命的推進(jìn)，特別是宇航領(lǐng)域系統(tǒng)工程技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在各個(gè)領(lǐng)域的普遍推廣運(yùn)用以質(zhì)量為中心、強(qiáng)調(diào)全員參與和滿足顧客需要目標(biāo)一、歷史緣起質(zhì)量管理26一、歷史緣起“全”——全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)示意圖一、歷史緣起“全”——全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)示27一、歷史緣起精益思想和追求卓越的6績(jī)效管理體系一、歷史緣起精益思想和追求卓越的6績(jī)效管理體系28二、精益生產(chǎn)思想“精益”（lean）最基本的含義就是“杜絕浪費(fèi)，精益求精”，或“恰到好處”（justinx-time/price/design/product…）做事情，追求完美和持續(xù)改善

（seekperfectandcontinuousimprovement）精益生產(chǎn)方式最初起源于豐田的“準(zhǔn)時(shí)制造”（JustInTime，JIT）系統(tǒng)，其基本特點(diǎn)是：按需打造，小批生產(chǎn)，使用“看板管理”（kanbanmanagement）來簡(jiǎn)化執(zhí)行程序，“在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。精益思想（Leanthinking），包括精益生產(chǎn)、精益設(shè)計(jì)、精益供應(yīng)和精益管理等一系列思想，其核心是通過“及時(shí)適量”、“零庫存”、“看板（傳票卡）”等現(xiàn)場(chǎng)管理手段實(shí)現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品高質(zhì)量、低成本并最大限度地滿足客戶需要。精益思想最初主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量控制方面，后來逐步引伸、延展到整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程?！熬婊惫芾碓瓌t二、精益生產(chǎn)思想“精益”（lean）最基本的含義就是“杜絕浪29二、精益生產(chǎn)思想有效實(shí)施精益化管理的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、管理人員乃至普通員工要就精益戰(zhàn)略路線達(dá)成共識(shí)；（2）要采用戰(zhàn)略性整合的觀點(diǎn)實(shí)現(xiàn)一系列精益集成；（3）要保證信息流能夠連續(xù)而及時(shí)地傳遞和共享；（4）要持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化和保持質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)及績(jī)效評(píng)估和分析系統(tǒng)；（5）要以“精益思想”徹底推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革。二、精益生產(chǎn)思想有效實(shí)施精益化管理的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：30三、6概念闡釋

在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，常用希臘小寫字母“σ”（sigma，中文音譯“西格瑪”）來代表“標(biāo)準(zhǔn)差”，即實(shí)際數(shù)據(jù)分布相對(duì)于其平均值的分散或差異程度。規(guī)格限：顧客允許的質(zhì)量特性波動(dòng)范圍正態(tài)概率分布情況下不同設(shè)計(jì)公差幅度(規(guī)格限)的合格頻度三、6概念闡釋

在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，常用希臘小寫字母“σ”（sig31三、6概念闡釋

在6σ質(zhì)量管理中，說到“Nσ”的時(shí)候，N稱為“西格瑪值”或“西格瑪水平”，以區(qū)別于“西格瑪（σ本身）的值”。在無偏移情況下的西格瑪值定義為：圖8-9

不同西格瑪值百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)三、6概念闡釋

在6σ質(zhì)量管理中，說到“Nσ”的時(shí)候，N稱32三、6概念闡釋評(píng)估度量6σ數(shù)據(jù)的基本步驟：步驟1：選擇需要評(píng)估的流程、產(chǎn)品和需求

確認(rèn)所需評(píng)估的流程是什么，該流程生產(chǎn)的

主要產(chǎn)品是什么，以及顧客對(duì)這些產(chǎn)品的需求或這些產(chǎn)品所要滿足的顧客價(jià)值是什么。步驟2：確認(rèn)“缺陷概率”

根據(jù)所確認(rèn)的顧客價(jià)值，列出單位產(chǎn)品中可能產(chǎn)生缺陷的清單，例如尺碼有誤、性能不穩(wěn)定、送貨不及時(shí)等，要確保所作描述具有客觀可辨識(shí)性，并準(zhǔn)確計(jì)算單位產(chǎn)品中可能發(fā)生多少缺陷。

步驟3：收集數(shù)據(jù)并計(jì)算DPMO收集流程產(chǎn)出數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品及缺陷總數(shù)等，據(jù)此計(jì)算單位機(jī)會(huì)缺陷率（DPO）及百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO=DPO×106）。步驟4：將DPMO轉(zhuǎn)換為σ

運(yùn)用表7-2對(duì)照表計(jì)算不同缺陷概率的σ值。三、6概念闡釋評(píng)估度量6σ數(shù)據(jù)的基本步驟：33四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理法核心思想：（1）關(guān)注顧客價(jià)值，由外及內(nèi)，滿足需要；（2）聚焦流程控制，追求完美，容忍失??；（3）提倡積極主動(dòng)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任，崇尚合作。

四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理法核心思想：34四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的準(zhǔn)備工作：首先，要對(duì)企業(yè)當(dāng)前的績(jī)效狀況有一個(gè)總體評(píng)估和把握，以便確認(rèn)是否有足夠余地實(shí)施6σ管理法。其次，要仔細(xì)評(píng)估實(shí)施6σ管理法將會(huì)獲得哪些潛在收益以及需要花費(fèi)的成本預(yù)算有多大，綜合考慮資源、注意力和可接受性等因素來評(píng)估實(shí)施6σ管理的力度和規(guī)模，恰當(dāng)把握實(shí)施6σ管理法的緊迫性、持久時(shí)間和節(jié)奏感。其三，要做好實(shí)施6σ管理法的領(lǐng)導(dǎo)組織工作，HR職能部門也要配套做好有關(guān)6σ管理培訓(xùn)工作。此外，要正確選擇實(shí)施6σ管理的項(xiàng)目，啟動(dòng)適當(dāng)數(shù)量的項(xiàng)目，恰當(dāng)劃定項(xiàng)目的范圍，安排好實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)先次序，并制定具體的方案和實(shí)施程序。四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的準(zhǔn)備工作：35四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理組織結(jié)構(gòu)：四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理組織結(jié)構(gòu)：36四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的基本步驟：第一步：辨別核心流程和關(guān)鍵顧客第二步：定義顧客需求第三步：評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效狀況第四步：在實(shí)施中不斷改進(jìn)6σ管理流程第五步：擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)功能示例

通用汽車：

6西格瑪?shù)睦锢锿馔猓ㄐ℃溄?-2）四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的基本步驟：37五、追求卓越“精益6σ”（Lean6Sigma）“6σ管理法”與“精益生產(chǎn)方式”二者有機(jī)結(jié)合得到的一種更完善、更精細(xì)、更加追求卓越目標(biāo)、也更具有戰(zhàn)略整合性的績(jī)效管理操作系統(tǒng)。（1）從客戶價(jià)值出發(fā)（2）基于流程能力再造和控制（3）依托精益工作團(tuán)隊(duì)（4）依托真實(shí)價(jià)值鏈全景五、追求卓越“精益6σ”（Lean6Sigma）38第五節(jié)企業(yè)績(jī)效管理新趨勢(shì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略新視界第五節(jié)企業(yè)績(jī)效管理新趨勢(shì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任39一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任基于微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，在競(jìng)爭(zhēng)形成的市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制引導(dǎo)下，企業(yè)以追求利潤(rùn)最大化為直接目標(biāo)，同時(shí)也能夠很好地間接實(shí)現(xiàn)滿足人們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)多樣化需求的社會(huì)目標(biāo)，其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和責(zé)任與社會(huì)目標(biāo)和責(zé)任在“完全競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)條件下是完全一致、內(nèi)在統(tǒng)一的。但是，在現(xiàn)實(shí)中“完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)”是不存在的。由于存在“外部性”、“信息不對(duì)稱”等因素影響，企業(yè)最大化其利潤(rùn)的行為往往與滿足利益相關(guān)者需要、增進(jìn)社會(huì)福利等“社會(huì)責(zé)任”不相吻合甚至背道而馳。更進(jìn)一步看，即使是“不完全競(jìng)爭(zhēng)”的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)追求利潤(rùn)目標(biāo)與其應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任從根本上說來也是不矛盾的。一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任基于微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，在競(jìng)爭(zhēng)形成的市場(chǎng)價(jià)格40一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義：企業(yè)決策層和管理者基于對(duì)其經(jīng)濟(jì)行為“外部性”和“信息不對(duì)稱”等影響因素的理性認(rèn)識(shí)，在經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)其行為后果有可能產(chǎn)生的正負(fù)面效應(yīng)加以自我控制和約束，以盡量消除外部負(fù)效應(yīng)而最大化外部正效應(yīng)的一種行為期待或行動(dòng)承諾。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，企業(yè)為社會(huì)提供的物質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)差異化越來越小、越來越有限，而企業(yè)在精神文明建設(shè)方面的權(quán)重和作用則越來越大，企業(yè)倫理、道德、文化等方面承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任便成為決定企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略管理需要考慮的關(guān)鍵因素，于是，企業(yè)盡可能多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任成為一種不可逆轉(zhuǎn)的社會(huì)運(yùn)動(dòng)和大趨勢(shì)。一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義：41二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)”是一種強(qiáng)調(diào)企業(yè)為其所處社會(huì)中的利益相關(guān)者群體承擔(dān)更多責(zé)任的國(guó)際社會(huì)思潮，它是20世紀(jì)80年代以來經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然產(chǎn)物。一是西方發(fā)達(dá)國(guó)家政府“自上而下”的發(fā)動(dòng)，二是非政府組織“自下而上”的自發(fā)行動(dòng)。首先，企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)直接導(dǎo)源于消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)運(yùn)動(dòng)。其次，企業(yè)投資者對(duì)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)也起到巨大推動(dòng)力量。其三，工會(huì)組織及勞工權(quán)益運(yùn)動(dòng)是國(guó)際企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)的中堅(jiān)力量或主力軍。此外，國(guó)際組織、跨國(guó)公司和非政府合作組織及觀察機(jī)構(gòu)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)中的協(xié)力推動(dòng)作用亦不容忽視。社會(huì)責(zé)任守則二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)”是一種強(qiáng)調(diào)企業(yè)為其所42三、企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略新視界企業(yè)績(jī)效管理者要全面審視和認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的各個(gè)維度。

阿爾欽·卡羅（ArchieB.Carroll）的“CSR四層次”說

埃里·奎茨（AliM.Quazi）和丹尼森·奧布恩（DennisO‘Brien）的“CSR二維四觀點(diǎn)”說基于CSR的企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略要為自身創(chuàng)造財(cái)富價(jià)值構(gòu)筑良好的社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)。最后，基于CSR的企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略管理，在執(zhí)行層面的基本思路應(yīng)該是“通過社會(huì)責(zé)任活動(dòng)拓展更多的商業(yè)機(jī)會(huì)”。

（1）有針對(duì)性地選擇需要參與解決的某個(gè)重大社會(huì)問題

（2）為解決特定社會(huì)問題選擇適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)活動(dòng)

（3）制定并有序?qū)嵤┥鐣?huì)活動(dòng)計(jì)劃

（4）評(píng)價(jià)社會(huì)活動(dòng)績(jī)效成果三、企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略新視界企業(yè)績(jī)效管理者要全面審視和認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)43本章小結(jié)企業(yè)所有權(quán)制度安排的核心問題，就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)利益相關(guān)者主體之間如何分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系如何處置和決定?！皟蓹?quán)分離”是現(xiàn)代公司制的基本特征，也是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理所要處理的核心問題。其基本任務(wù)就是：在企業(yè)利益相關(guān)者相互制衡的治理制度框架下，以滿足股東增值利益要求為商業(yè)成功基準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)客戶消費(fèi)需求目標(biāo)為基本導(dǎo)向，立足于內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的成本控制，進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效整合協(xié)同管理，從而最大限度地獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。價(jià)值管理是基于“企業(yè)總體價(jià)值”，即在充分考慮并滿足利益相關(guān)者需要的基礎(chǔ)上，以股東最大化價(jià)值目標(biāo)為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理。EVA是進(jìn)行價(jià)值管理所需要的一種綜合性績(jī)效衡量指標(biāo)，它是稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（NOPAT）減去資本成本（CC）的差額。資本成本，包括債務(wù)和股權(quán)成本，等于資本投入總量（IC）×資本成本系數(shù)（WACC）。EVA核算最大的難點(diǎn)是估算股東權(quán)益資本成本率。EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種能夠在目標(biāo)導(dǎo)向上進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的績(jī)效管理體系，它可以促使公司管理者及員工將主要精力和資源集中在真正的財(cái)富和價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)上。本章小結(jié)企業(yè)所有權(quán)制度安排的核心問題，就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控44本章小結(jié)20世紀(jì)末，伴隨著“EVA革命”新潮，ABC即“作業(yè)成本法”成為企業(yè)績(jī)效管理的流行理念和核心工具，并有越來越多的企業(yè)紛紛實(shí)施基于價(jià)值鏈成本控制的績(jī)效管理?；趦r(jià)值鏈成本核算不僅要關(guān)注不同價(jià)值活動(dòng)的成本，更應(yīng)關(guān)注不同價(jià)值作業(yè)活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)狀態(tài)及其對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的影響。基于價(jià)值鏈的績(jī)效管理，首先須確認(rèn)和設(shè)計(jì)本企業(yè)應(yīng)有的價(jià)值鏈，準(zhǔn)確判定每種作業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)要素及其相互作用；其次，要識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，確認(rèn)其相對(duì)成本及其形成根源；最后，通過控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈，來實(shí)施適當(dāng)?shù)牡统杀緫?zhàn)略。近年來企業(yè)績(jī)效管理前沿走勢(shì)之三，就是在企業(yè)質(zhì)量管理領(lǐng)域，在全面質(zhì)量管理（TQM）基礎(chǔ)上發(fā)展起來的6σ精益績(jī)效目標(biāo)管理法。精益思想的核心是通過“及時(shí)適量供應(yīng)”、“零庫存”、“看板（傳票卡）”等現(xiàn)場(chǎng)管理手段實(shí)現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品高質(zhì)量、低成本，并最大限度地滿足客戶需要。6σ管理法的核心思想是：關(guān)注顧客價(jià)值，由外及內(nèi)，滿足需要；聚焦流程控制，追求完美，容忍失??；提倡積極主動(dòng)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任，崇尚合作。所謂“精益6σ”，就是將二者有機(jī)結(jié)合，既有一套追求卓越、趨于完美的統(tǒng)計(jì)控制變量和績(jī)效目標(biāo)，又有一套精簡(jiǎn)節(jié)約、快速高效、成本低廉的生產(chǎn)工藝流程和優(yōu)化技術(shù)，從而形成一整套更完善、更精細(xì)、更加追求卓越目標(biāo)、也更具有戰(zhàn)略整合效應(yīng)的績(jī)效管理操作系統(tǒng)。本章小結(jié)20世紀(jì)末，伴隨著“EVA革命”新潮，ABC即“作業(yè)45本章小結(jié)企業(yè)，作為一種社會(huì)器官或社會(huì)組織，其基本職能就是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造價(jià)值，自然要對(duì)社會(huì)利益相關(guān)者承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)是一種強(qiáng)調(diào)企業(yè)為其所處社會(huì)中的利益相關(guān)者群體承擔(dān)更多責(zé)任的國(guó)際性社會(huì)思潮，它是20世紀(jì)80年代以來經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然產(chǎn)物。近年來企業(yè)績(jī)效管理一個(gè)大趨勢(shì)，就是基于企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，在更加廣闊的戰(zhàn)略視野上有效整合多元績(jī)效目標(biāo)，以更好地滿足利益相關(guān)者群體的需要，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的內(nèi)在統(tǒng)一。基于CRS的績(jī)效整合戰(zhàn)略管理，概括地說就是：全面審視和認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的豐富內(nèi)涵和多元維度，進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)和組織變革，并面向外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，為自身創(chuàng)造財(cái)富價(jià)值構(gòu)筑良好的社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)。此外，要有效執(zhí)行基于CSR的企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略，應(yīng)特別注意做好四個(gè)方面具有挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵工作。本章小結(jié)企業(yè)，作為一種社會(huì)器官或社會(huì)組織，其基本職能就是為社46思考題應(yīng)該怎樣認(rèn)識(shí)和理解現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的制度特征及其核心問題？本章討論了20世紀(jì)80年代以來企業(yè)績(jī)效管理的四大前沿走勢(shì)，它們之間有什么關(guān)聯(lián)性？

EVA指標(biāo)的含義是什么？怎樣進(jìn)行EVA核算？其對(duì)基于股東價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理有何重要意義？什么是作業(yè)成本法（ABC）？怎樣進(jìn)行基于價(jià)值鏈的成本核算和績(jī)效管理？什么是精益生產(chǎn)方式？它在什么樣的時(shí)代背景下產(chǎn)生的？其核心思想是什么？試闡釋“6σ”的相關(guān)概念，以及6σ管理的核心思想方法。試比較“精益生產(chǎn)方式”與“6σ管理法”的相同之處和不同之點(diǎn)，并用你自己的表達(dá)方式說明二者應(yīng)該怎樣有機(jī)結(jié)合才能形成“追求卓越的精益6σ”管理新體系。什么是“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”？并結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)際說明基于CSR的績(jī)效整合戰(zhàn)略有何重要意義？思考題應(yīng)該怎樣認(rèn)識(shí)和理解現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的制度特征及其核心問47實(shí)例經(jīng)驗(yàn)及啟發(fā)回顧本章開篇的情境實(shí)例，通過理論學(xué)習(xí)和分析，我們應(yīng)當(dāng)看到：現(xiàn)代工商企業(yè)績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜而又系統(tǒng)的工作，涉及到的關(guān)聯(lián)職能較多。企業(yè)要不斷根據(jù)所面臨經(jīng)營(yíng)環(huán)境和商業(yè)生態(tài)，結(jié)合自身管理現(xiàn)狀不斷進(jìn)行調(diào)整和更新。而中西方管理在走過百年歷程后，產(chǎn)生出了很多新思路和新方法，本章所介紹的基于EVA、ABC、6σ和CSR的績(jī)效管理工具，對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)績(jī)效管理運(yùn)作有著重要的指導(dǎo)意義，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)情境，審慎選用，以提升企業(yè)績(jī)效管理水平。實(shí)例經(jīng)驗(yàn)及啟發(fā)回顧本章開篇的情境實(shí)例，通過理論學(xué)習(xí)和分析，我48本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)目的：1．掌握EVA績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方法。2．掌握多案例比較分析技巧。3．了解現(xiàn)代工商企業(yè)生態(tài)。實(shí)訓(xùn)內(nèi)容結(jié)合給定材料（《構(gòu)建科學(xué)有效的EVA

績(jī)效考核體系——

基于華為、許繼、TCL、寶鋼案例的分析與啟示》），查找四家企業(yè)資料，進(jìn)行多案例比較分析，討論掌握EVA績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)方法。1．查閱四家企業(yè)資料，結(jié)合給定材料，分析四家公司的EVA績(jī)效考核體系。2．分析四家企業(yè)資料，討論四家企業(yè)選擇EVA考核的緣由。3．分別為四家企業(yè)典型崗位設(shè)計(jì)基于EVA考核的工具用表。本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)目的：49本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)組織：1．根據(jù)教學(xué)班級(jí)規(guī)模，對(duì)學(xué)生進(jìn)行分群分組，建議分成8組，四家企業(yè)分別由2個(gè)小組負(fù)責(zé)分析。2．小組檢索四家企業(yè)相關(guān)資料，并結(jié)合給定材料進(jìn)行分析。3．小組分別為所分析的企業(yè)典型崗位設(shè)計(jì)基于EVA考核的工具用表。4．每組選派1名代表，介紹小組分析和設(shè)計(jì)成果，班內(nèi)進(jìn)行互動(dòng)討論。5．對(duì)各組發(fā)言做出點(diǎn)評(píng)并給予小組成績(jī)。本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)組織：50本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)步驟：1．說明實(shí)訓(xùn)內(nèi)容，展示實(shí)訓(xùn)材料，并組織分組。2．小組檢索四家企業(yè)資料并討論給定材料，分析四家企業(yè)企業(yè)選擇EVA考核的緣由及其對(duì)其它企業(yè)的啟發(fā)。3．小組分別為所分析企業(yè)典型崗位設(shè)計(jì)基于EVA考核的工具用表，負(fù)責(zé)相同企業(yè)的小組之間要互相溝通，選取相同典型崗位。4．各組代表發(fā)言，選取相同企業(yè)的小組之間比較設(shè)計(jì)EVA工具表的差別，同學(xué)互相討論，教師輔助評(píng)點(diǎn)；選取不同企業(yè)的小組之間比較不同企業(yè)的選取EVA考核緣由和啟示分析的深度，互相激發(fā)借鑒。5．教師對(duì)各組的介紹進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，并結(jié)合給定材料分析四家企業(yè)進(jìn)行EVA考核的得失利弊，同時(shí)比較四家企業(yè)之間的差異，并啟發(fā)同學(xué)如何進(jìn)行多案例比較分析與研究。有條件的教學(xué)班級(jí)，可以由授課教師邀請(qǐng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的教師為同學(xué)們進(jìn)一步分析EVA考核所涉及的財(cái)務(wù)指標(biāo)的精髓意義，使得同學(xué)的掌握更加深入。本章實(shí)訓(xùn)實(shí)訓(xùn)步驟：51謝謝大家

謝謝大家

績(jī)效管理第八章工商企業(yè)績(jī)效管理前沿績(jī)效管理內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的基本任務(wù)是：在企業(yè)利益相關(guān)者相互制衡的治理制度框架下，以滿足股東增值利益要求為商業(yè)成功基準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)客戶消費(fèi)需求目標(biāo)為基本導(dǎo)向，立足于內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的成本控制，進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效整合協(xié)同管理，從而最大限度地獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。與此相適應(yīng),現(xiàn)代企業(yè)管理前沿理論與實(shí)踐涵蓋了股東價(jià)值管理(EVA)、ABC績(jī)效管理、精益6σ管理和基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）的績(jī)效管理。學(xué)習(xí)目標(biāo)：（1）清楚現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的制度特征、核心問題及前沿走勢(shì)；（2）了解EVA革命背景，準(zhǔn)確掌握EVA核算方法，以及基于股東價(jià)值的績(jī)效管理要領(lǐng)；（3）熟悉“價(jià)值鏈”概念、ABC核算方法及相關(guān)績(jī)效管理的基本操作思路；（4）知曉有關(guān)“精益生產(chǎn)”思想、“6σ”概念及其緣起背景，重點(diǎn)掌握6σ管理的操作要點(diǎn)和方法；（5）思考基于“企業(yè)社會(huì)責(zé)任”進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效整合管理的理論和實(shí)踐意義。內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理（EPM）的基本54知識(shí)結(jié)構(gòu)圖知識(shí)結(jié)構(gòu)圖55情景實(shí)例重構(gòu)績(jī)效管理在德勤最近進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）高管認(rèn)為，他們目前的績(jī)效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工業(yè)績(jī)。德勤重構(gòu)后的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)令人耳目一新：它以一套收集可靠績(jī)效數(shù)據(jù)新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化和適時(shí)調(diào)整。定義績(jī)效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認(rèn)清和有效激勵(lì)員工的表現(xiàn)。設(shè)置三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策、季度或項(xiàng)目績(jī)效快照，以及以周為單位的上下級(jí)溝通。而且通過定期測(cè)評(píng)和頻繁溝通，使得德勤從過去“批量化”地關(guān)注過去績(jī)效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來。情景實(shí)例重構(gòu)績(jī)效管理56第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理前沿走勢(shì)企業(yè)制度變遷長(zhǎng)期激勵(lì)困境企業(yè)績(jī)效管理大勢(shì)第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理前沿走勢(shì)企業(yè)制度變遷57一、企業(yè)制度變遷企業(yè)制度及組織形態(tài)是隨著歷史進(jìn)程不斷演化的：企業(yè)所有權(quán)制度安排的核心問題，就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)利益相關(guān)者主體之間如何分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系怎樣加以處置和決定。企業(yè)所有權(quán)安排的具體實(shí)現(xiàn)形式即所謂“公司治理結(jié)構(gòu)”（CorporateGovernanceStructure），它是關(guān)于企業(yè)利益相關(guān)者責(zé)權(quán)利關(guān)系調(diào)整和安排，特別是剩余索取權(quán)和控制權(quán)配置的一系列制度安排、程序規(guī)范和機(jī)構(gòu)設(shè)置。獨(dú)資企業(yè)合伙企業(yè)公司無限責(zé)任公司有限責(zé)任公司股份有限公司一、企業(yè)制度變遷企業(yè)制度及組織形態(tài)是隨著歷史進(jìn)程不斷演化的：58二、長(zhǎng)期激勵(lì)困境企業(yè)績(jī)效管理所要解決的核心問題就是：作為“主代理者”的管理人員應(yīng)制定什么樣的制度規(guī)則，才能使員工的努力與報(bào)償高度正相關(guān)，使他們個(gè)人預(yù)期自利行為結(jié)果與給定的組織績(jī)效目標(biāo)相一致？從委托-代理關(guān)系發(fā)生的約束條件考慮，再引入人力資本觀點(diǎn)，主要有兩種解決方法：（1）契約解決法（2）股權(quán)解決法（人力資本股權(quán)化）公司績(jī)效管理必須緊緊圍繞著人力資本（其所有者是公司內(nèi)部職工）與外部非人力資本（其所有者包括股東的債權(quán)人）的合作博弈關(guān)系，解決處理好公司內(nèi)外所有利益相關(guān)者在績(jī)效管理中的利益矛盾及激勵(lì)動(dòng)力機(jī)制問題。二、長(zhǎng)期激勵(lì)困境企業(yè)績(jī)效管理所要解決的核心問題就是：作為“主59三、企業(yè)績(jī)效管理大勢(shì)首先，企業(yè)績(jī)效管理要以滿足股東價(jià)值目標(biāo)和股權(quán)增值利益要求作為其商業(yè)成功基準(zhǔn)。其次，企業(yè)績(jī)效管理須立足于變革和調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程，以有效控制運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)管理業(yè)績(jī)。其三，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)以實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)客戶消費(fèi)需求目標(biāo)為基本導(dǎo)向，實(shí)施追求卓越目標(biāo)的精益績(jī)效管理。此外，不斷提高組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，積極應(yīng)對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)千變?nèi)f化的環(huán)境壓力，在異常復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中擔(dān)負(fù)起應(yīng)有的社會(huì)角色和社會(huì)責(zé)任。三、企業(yè)績(jī)效管理大勢(shì)首先，企業(yè)績(jī)效管理要以滿足股東價(jià)值目標(biāo)和60第二節(jié)EVA考核法緣起背景指標(biāo)核算方法目標(biāo)管理第二節(jié)EVA考核法緣起背景61一、緣起背景全球形勢(shì)發(fā)生了“革命性”變化，包括：國(guó)際資本市場(chǎng)在“自由浮動(dòng)匯率”制度下流動(dòng)性加強(qiáng)，加上OPEC石油危機(jī)壓力下歐美各國(guó)“私有化”運(yùn)動(dòng)的全面開展，以及關(guān)貿(mào)總協(xié)定（現(xiàn)為“世界貿(mào)易組織”）和歐洲經(jīng)濟(jì)共同體（現(xiàn)為“歐盟”）推動(dòng)下的世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)日益凸現(xiàn)，特別是以互聯(lián)網(wǎng)通訊為核心的新技術(shù)革命浪潮之加速推動(dòng)，還有各國(guó)社會(huì)保障制度改革以及由此帶來的養(yǎng)老等保險(xiǎn)基金的資本化管理傾向，等等。資本市場(chǎng)管制放松，資本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了質(zhì)的變化，資本具有了“史無前例”的流動(dòng)性和競(jìng)爭(zhēng)性，于是，資本市場(chǎng)對(duì)公司的壓力越來越直接、越來越顯著，以致股東權(quán)益和股權(quán)價(jià)值在公司績(jī)效管理中成為舉足輕重的權(quán)重因素。價(jià)值管理，是基于“企業(yè)總體價(jià)值”，即在充分考慮并滿足利益相關(guān)者需要的基礎(chǔ)上，以股東最大化價(jià)值目標(biāo)為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理。一、緣起背景全球形勢(shì)發(fā)生了“革命性”變化，包括：國(guó)際資本市場(chǎng)62一、緣起背景基于價(jià)值管理的績(jī)效衡量指標(biāo)需要滿足三個(gè)條件：（1）它不僅能夠在公司總體層面上，而且能夠在部門或團(tuán)隊(duì)層次上加以計(jì)算，由此可以觀察和監(jiān)控各級(jí)經(jīng)理們的日常行為及其績(jī)效表現(xiàn)；（2）它是一個(gè)流量指標(biāo)而非存量指標(biāo)，從而可以用來衡量某一個(gè)時(shí)期持續(xù)不斷的績(jī)效狀態(tài)；（3）它是一種市場(chǎng)價(jià)值績(jī)效指標(biāo)，由此能夠反映并促進(jìn)股東價(jià)值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?！敖?jīng)濟(jì)增加值”（economicvalueadded，EVA）就是一個(gè)滿足以上三個(gè)條件的理想指標(biāo)。EVA，即從稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中扣除所有資本使用成本后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。一、緣起背景基于價(jià)值管理的績(jī)效衡量指標(biāo)需要滿足三個(gè)條件：63一、緣起背景EVA革命

在20世紀(jì)以“兩權(quán)分離”為基本特征的股份公司制大規(guī)模發(fā)展的歷史背景下，相當(dāng)多的公司在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算上仍然沿襲關(guān)注營(yíng)業(yè)收入與經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的“習(xí)慣”，自以為會(huì)計(jì)利潤(rùn)為正就是在賺錢；而實(shí)際上，這些公司損益表上的利潤(rùn)非常有限，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以抵補(bǔ)資產(chǎn)負(fù)債報(bào)表上的資本成本，也就是說，其“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”是負(fù)值，公司實(shí)際上在虧損。

一、緣起背景EVA革命64二、指標(biāo)核算方法EVA指標(biāo)的含義二、指標(biāo)核算方法EVA指標(biāo)的含義65二、指標(biāo)核算方法EVA是一個(gè)流量指標(biāo)，它反映一定時(shí)期內(nèi)公司所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。任何經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不一定是上市進(jìn)行公開交易的公司，包括部門、車間、生產(chǎn)線、事業(yè)部、地區(qū)分支經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)等，只要NOPAT和CC已知，都可以計(jì)算EVA。在實(shí)際核算中，CC等于資本投入總量乘以資本成本系數(shù)。資本投入量（IC）可以根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)據(jù)加以核算。在核算資本投入量的基礎(chǔ)上，還要計(jì)算資本成本系數(shù)，其中最大的難點(diǎn)是估算股東權(quán)益資本成本率，可使用資本資產(chǎn)定價(jià)模型（CAPM）實(shí)例（專欄8-1）

二、指標(biāo)核算方法EVA是一個(gè)流量指標(biāo)，它反映一定時(shí)期內(nèi)公司所66三、目標(biāo)管理EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種在目標(biāo)導(dǎo)向上實(shí)現(xiàn)優(yōu)化調(diào)整的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)要實(shí)施以EVA為價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理，就可以將人力與非人力資源集中在下列幾項(xiàng)事務(wù)上：（1）努力提高現(xiàn)有投入資本回報(bào)水平；（2）努力使市場(chǎng)價(jià)值能夠以比資本投入更快的速度增長(zhǎng)；（3）將資本從“價(jià)值毀滅性”（EVA為負(fù)或過低）項(xiàng)目上抽走；（4）盡量保持更長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)期；（5）不斷降低資本成本水平。公式推導(dǎo)：

用“投入資本收益率”（ReturnonInvestedCapital，ROIC）來表示EVAROIC=NOPAT/ICNOPAT=ROIC·IC

將之引入EVA計(jì)算公式，EVA=NOPAT-WACC·IC=ROIC·IC-WACC·IC

=（ROIC–WACC）·IC三、目標(biāo)管理EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種在目標(biāo)導(dǎo)67三、目標(biāo)管理由此可見，實(shí)施以EVA為價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理，企業(yè)管理者和員工就會(huì)想盡一切辦法縮短生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期，努力提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，果斷地淘汰需要巨額資本投入而贏利甚微的“好大喜功”業(yè)務(wù)，致力于改進(jìn)現(xiàn)有流程效率而不是輕易“鋪攤子”搞新建項(xiàng)目，在資本投資決策中更加傾向于那些需要減少資本投入的并購和交易項(xiàng)目，著眼于降低資本成本去優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)。成功實(shí)施EVA目標(biāo)管理：首先，要經(jīng)過廣泛互動(dòng)討論，在全體員工、管理者尤其是管理決策層達(dá)成共識(shí)；

其次，要在技術(shù)細(xì)節(jié)上，仔細(xì)研究和確定EVA價(jià)值指標(biāo)核算體系；

此外，組織好EVA管理的相關(guān)教育培訓(xùn)工作，以及整個(gè)組織變革和流程再造工作。三、目標(biāo)管理由此可見，實(shí)施以EVA為價(jià)值目標(biāo)的績(jī)效管理，企業(yè)68第三節(jié)ABC考核法問題的提出基于價(jià)值鏈的核算相關(guān)實(shí)施問題第三節(jié)ABC考核法問題的提出69一、問題的提出與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理關(guān)注會(huì)計(jì)利潤(rùn)相對(duì)應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的成本控制管理中，人們的視野也非常狹窄，長(zhǎng)期僅僅囿于產(chǎn)成品成本核算和控制，而不能開放性地、在戰(zhàn)略層面宏觀把握整個(gè)價(jià)值鏈中發(fā)生的全部成本，特別是越來越多、越來越廣泛的非實(shí)體性生產(chǎn)活動(dòng)的成本狀況及運(yùn)作效率相關(guān)信息。自20世紀(jì)初以來，傳統(tǒng)基于產(chǎn)品制造成本控制的會(huì)計(jì)核算法一直盛行于通用、福特、克萊斯勒等美國(guó)汽車制造企業(yè)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，各個(gè)公司斥巨資競(jìng)相降價(jià)、搞各種五花八門的促銷活動(dòng)，而這些成本在會(huì)計(jì)核算信息中根本得不到應(yīng)有反映。在互聯(lián)網(wǎng)通訊技術(shù)革命推動(dòng)下形成的世界一體化新時(shí)代，要想成功地立足全球市場(chǎng)，僅僅了解公司自身的經(jīng)營(yíng)成本還不夠，還需要了解與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈成本，并與處于價(jià)值鏈上的其他廠商合作，共同控制成本，尋求最大收益率。一、問題的提出與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理關(guān)注會(huì)計(jì)利潤(rùn)相對(duì)應(yīng)，在企業(yè)內(nèi)部業(yè)70一、問題的提出作業(yè)成本法就是一種基于整個(gè)商務(wù)流程作業(yè)活動(dòng)的成本核算和控制方法。所謂“作業(yè)”（activity），即由行為主體利用原材料、工具、設(shè)備及設(shè)施等資源進(jìn)行工作的基本活動(dòng)單元，作業(yè)集結(jié)成“作業(yè)模塊”（activitymodule），作業(yè)模塊按照工藝和經(jīng)營(yíng)程序鏈接，構(gòu)成企業(yè)“商務(wù)流程”（businessprocess）。企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益高低受成本高低影響，而要核算和控制的成本，不是單個(gè)產(chǎn)品直接制造成本總和，而是取決于整個(gè)商務(wù)流程作業(yè)活動(dòng)的總成本。關(guān)于ABC思想的最早正面闡釋，很大程度上應(yīng)該歸功于哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特提出的企業(yè)“價(jià)值鏈”理論。一、問題的提出作業(yè)成本法就是一種基于整個(gè)商務(wù)流程作業(yè)活動(dòng)的成71二、基于價(jià)值鏈的核算企業(yè)價(jià)值鏈及其價(jià)值作業(yè)活動(dòng)二、基于價(jià)值鏈的核算企業(yè)價(jià)值鏈及其價(jià)值作業(yè)活動(dòng)72二、基于價(jià)值鏈的核算在企業(yè)價(jià)值鏈中，每一價(jià)值作業(yè)活動(dòng)都有其自身的成本結(jié)構(gòu):（1）“成本動(dòng)因”（costdriver），即某種作業(yè)活動(dòng)成本的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)溢出、生產(chǎn)能力利用模式、價(jià)值鏈聯(lián)系方式、信息或資源共享、整合管理能力、時(shí)機(jī)選擇和把握、經(jīng)營(yíng)政策導(dǎo)向、地理位置及行業(yè)或社區(qū)環(huán)境因素等（2）“成本對(duì)象”（costobject），即需要獨(dú)立進(jìn)行成本核算的所有產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、合同、項(xiàng)目、流程或工作單元（3）“成本元素”（costelement），即某種作業(yè)活動(dòng)所需投入人員、設(shè)施和工具等人財(cái)物資源要素。甄別分析并有效監(jiān)控成本動(dòng)因及其對(duì)作業(yè)成本形成的影響，是基于ABC的績(jī)效評(píng)估和管理的基本任務(wù)和內(nèi)容。二、基于價(jià)值鏈的核算在企業(yè)價(jià)值鏈中，每一價(jià)值作業(yè)活動(dòng)都有其自73二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算基本模型二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算基本模型74二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算示例二、基于價(jià)值鏈的核算ABC核算示例75三、相關(guān)實(shí)施問題ABC為基于價(jià)值鏈的績(jī)效管理提供了一個(gè)有效分析和控制工具，其基本步驟就是：確認(rèn)和設(shè)計(jì)本企業(yè)適當(dāng)?shù)膬r(jià)值鏈，準(zhǔn)確判定每種作業(yè)價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)要素及其相互作用；識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，確認(rèn)其相對(duì)成本及其形成根源；通過控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈來實(shí)施低成本戰(zhàn)略，并確保低成本努力不會(huì)損害差異化以及低成本戰(zhàn)略的持久性。據(jù)1995年美國(guó)普華會(huì)計(jì)事務(wù)所約瑟夫·內(nèi)斯（JosephA.Ness）和托馬斯·庫克扎（ThomasG.Cuchzzla）的調(diào)查估計(jì)，在實(shí)施ABC的美國(guó)公司中，頂多只有10%的公司將此法用于重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而90%的公司實(shí)施受阻、計(jì)劃流產(chǎn)或已經(jīng)放棄。其根本性的原因就在于，很多公司僅僅將ABC作為一種技術(shù)工具加以運(yùn)用，而不是將它作為一種具有戰(zhàn)略意義的組織再造和文化變革活動(dòng)來推廣。三、相關(guān)實(shí)施問題ABC為基于價(jià)值鏈的績(jī)效管理提供了一個(gè)有效分76第四節(jié)6管理歷史緣起精益生產(chǎn)思想6概念闡釋實(shí)操要領(lǐng)追求卓越第四節(jié)6管理歷史緣起77一、歷史緣起質(zhì)量管理源于20世紀(jì)20、30年代，以福特汽車公司所開創(chuàng)的現(xiàn)代化大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式為現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)得以逐步形成和完善。其基本特征和要求就是，通過標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，從而最大限度地提高生產(chǎn)效率和經(jīng)營(yíng)績(jī)效。全面質(zhì)量管理“二戰(zhàn)”結(jié)束后，特別是20世紀(jì)50、60年代，全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)供求態(tài)勢(shì)由“賣方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)為“買方市場(chǎng)”，企業(yè)生產(chǎn)方式逐漸轉(zhuǎn)向能夠進(jìn)行多規(guī)格、小批量生產(chǎn)的新型生產(chǎn)方式。伴隨著新技術(shù)革命的推進(jìn)，特別是宇航領(lǐng)域系統(tǒng)工程技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在各個(gè)領(lǐng)域的普遍推廣運(yùn)用以質(zhì)量為中心、強(qiáng)調(diào)全員參與和滿足顧客需要目標(biāo)一、歷史緣起質(zhì)量管理78一、歷史緣起“全”——全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)示意圖一、歷史緣起“全”——全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理PDCA循環(huán)示79一、歷史緣起精益思想和追求卓越的6績(jī)效管理體系一、歷史緣起精益思想和追求卓越的6績(jī)效管理體系80二、精益生產(chǎn)思想“精益”（lean）最基本的含義就是“杜絕浪費(fèi)，精益求精”，或“恰到好處”（justinx-time/price/design/product…）做事情，追求完美和持續(xù)改善

（seekperfectandcontinuousimprovement）精益生產(chǎn)方式最初起源于豐田的“準(zhǔn)時(shí)制造”（JustInTime，JIT）系統(tǒng)，其基本特點(diǎn)是：按需打造，小批生產(chǎn)，使用“看板管理”（kanbanmanagement）來簡(jiǎn)化執(zhí)行程序，“在需要的時(shí)間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”。精益思想（Leanthinking），包括精益生產(chǎn)、精益設(shè)計(jì)、精益供應(yīng)和精益管理等一系列思想，其核心是通過“及時(shí)適量”、“零庫存”、“看板（傳票卡）”等現(xiàn)場(chǎng)管理手段實(shí)現(xiàn)“訂貨生產(chǎn)”，從而確保產(chǎn)品高質(zhì)量、低成本并最大限度地滿足客戶需要。精益思想最初主要體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量控制方面，后來逐步引伸、延展到整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程?！熬婊惫芾碓瓌t二、精益生產(chǎn)思想“精益”（lean）最基本的含義就是“杜絕浪81二、精益生產(chǎn)思想有效實(shí)施精益化管理的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：（1）企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、管理人員乃至普通員工要就精益戰(zhàn)略路線達(dá)成共識(shí)；（2）要采用戰(zhàn)略性整合的觀點(diǎn)實(shí)現(xiàn)一系列精益集成；（3）要保證信息流能夠連續(xù)而及時(shí)地傳遞和共享；（4）要持續(xù)改進(jìn)、優(yōu)化和保持質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)及績(jī)效評(píng)估和分析系統(tǒng)；（5）要以“精益思想”徹底推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革。二、精益生產(chǎn)思想有效實(shí)施精益化管理的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：82三、6概念闡釋

在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，常用希臘小寫字母“σ”（sigma，中文音譯“西格瑪”）來代表“標(biāo)準(zhǔn)差”，即實(shí)際數(shù)據(jù)分布相對(duì)于其平均值的分散或差異程度。規(guī)格限：顧客允許的質(zhì)量特性波動(dòng)范圍正態(tài)概率分布情況下不同設(shè)計(jì)公差幅度(規(guī)格限)的合格頻度三、6概念闡釋

在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，常用希臘小寫字母“σ”（sig83三、6概念闡釋

在6σ質(zhì)量管理中，說到“Nσ”的時(shí)候，N稱為“西格瑪值”或“西格瑪水平”，以區(qū)別于“西格瑪（σ本身）的值”。在無偏移情況下的西格瑪值定義為：圖8-9

不同西格瑪值百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)三、6概念闡釋

在6σ質(zhì)量管理中，說到“Nσ”的時(shí)候，N稱84三、6概念闡釋評(píng)估度量6σ數(shù)據(jù)的基本步驟：步驟1：選擇需要評(píng)估的流程、產(chǎn)品和需求

確認(rèn)所需評(píng)估的流程是什么，該流程生產(chǎn)的

主要產(chǎn)品是什么，以及顧客對(duì)這些產(chǎn)品的需求或這些產(chǎn)品所要滿足的顧客價(jià)值是什么。步驟2：確認(rèn)“缺陷概率”

根據(jù)所確認(rèn)的顧客價(jià)值，列出單位產(chǎn)品中可能產(chǎn)生缺陷的清單，例如尺碼有誤、性能不穩(wěn)定、送貨不及時(shí)等，要確保所作描述具有客觀可辨識(shí)性，并準(zhǔn)確計(jì)算單位產(chǎn)品中可能發(fā)生多少缺陷。

步驟3：收集數(shù)據(jù)并計(jì)算DPMO收集流程產(chǎn)出數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品及缺陷總數(shù)等，據(jù)此計(jì)算單位機(jī)會(huì)缺陷率（DPO）及百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO=DPO×106）。步驟4：將DPMO轉(zhuǎn)換為σ

運(yùn)用表7-2對(duì)照表計(jì)算不同缺陷概率的σ值。三、6概念闡釋評(píng)估度量6σ數(shù)據(jù)的基本步驟：85四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理法核心思想：（1）關(guān)注顧客價(jià)值，由外及內(nèi)，滿足需要；（2）聚焦流程控制，追求完美，容忍失敗；（3）提倡積極主動(dòng)，強(qiáng)調(diào)責(zé)任，崇尚合作。

四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理法核心思想：86四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的準(zhǔn)備工作：首先，要對(duì)企業(yè)當(dāng)前的績(jī)效狀況有一個(gè)總體評(píng)估和把握，以便確認(rèn)是否有足夠余地實(shí)施6σ管理法。其次，要仔細(xì)評(píng)估實(shí)施6σ管理法將會(huì)獲得哪些潛在收益以及需要花費(fèi)的成本預(yù)算有多大，綜合考慮資源、注意力和可接受性等因素來評(píng)估實(shí)施6σ管理的力度和規(guī)模，恰當(dāng)把握實(shí)施6σ管理法的緊迫性、持久時(shí)間和節(jié)奏感。其三，要做好實(shí)施6σ管理法的領(lǐng)導(dǎo)組織工作，HR職能部門也要配套做好有關(guān)6σ管理培訓(xùn)工作。此外，要正確選擇實(shí)施6σ管理的項(xiàng)目，啟動(dòng)適當(dāng)數(shù)量的項(xiàng)目，恰當(dāng)劃定項(xiàng)目的范圍，安排好實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)先次序，并制定具體的方案和實(shí)施程序。四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的準(zhǔn)備工作：87四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理組織結(jié)構(gòu)：四、實(shí)操要領(lǐng)6σ管理組織結(jié)構(gòu)：88四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的基本步驟：第一步：辨別核心流程和關(guān)鍵顧客第二步：定義顧客需求第三步：評(píng)估公司當(dāng)前績(jī)效狀況第四步：在實(shí)施中不斷改進(jìn)6σ管理流程第五步：擴(kuò)展、整合6σ管理系統(tǒng)功能示例

通用汽車：

6西格瑪?shù)睦锢锿馔猓ㄐ℃溄?-2）四、實(shí)操要領(lǐng)實(shí)施6σ管理法的基本步驟：89五、追求卓越“精益6σ”（Lean6Sigma）“6σ管理法”與“精益生產(chǎn)方式”二者有機(jī)結(jié)合得到的一種更完善、更精細(xì)、更加追求卓越目標(biāo)、也更具有戰(zhàn)略整合性的績(jī)效管理操作系統(tǒng)。（1）從客戶價(jià)值出發(fā)（2）基于流程能力再造和控制（3）依托精益工作團(tuán)隊(duì)（4）依托真實(shí)價(jià)值鏈全景五、追求卓越“精益6σ”（Lean6Sigma）90第五節(jié)企業(yè)績(jī)效管理新趨勢(shì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略新視界第五節(jié)企業(yè)績(jī)效管理新趨勢(shì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任91一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任基于微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，在競(jìng)爭(zhēng)形成的市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制引導(dǎo)下，企業(yè)以追求利潤(rùn)最大化為直接目標(biāo)，同時(shí)也能夠很好地間接實(shí)現(xiàn)滿足人們對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)多樣化需求的社會(huì)目標(biāo)，其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和責(zé)任與社會(huì)目標(biāo)和責(zé)任在“完全競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)條件下是完全一致、內(nèi)在統(tǒng)一的。但是，在現(xiàn)實(shí)中“完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)”是不存在的。由于存在“外部性”、“信息不對(duì)稱”等因素影響，企業(yè)最大化其利潤(rùn)的行為往往與滿足利益相關(guān)者需要、增進(jìn)社會(huì)福利等“社會(huì)責(zé)任”不相吻合甚至背道而馳。更進(jìn)一步看，即使是“不完全競(jìng)爭(zhēng)”的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)追求利潤(rùn)目標(biāo)與其應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任從根本上說來也是不矛盾的。一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任基于微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，在競(jìng)爭(zhēng)形成的市場(chǎng)價(jià)格92一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義：企業(yè)決策層和管理者基于對(duì)其經(jīng)濟(jì)行為“外部性”和“信息不對(duì)稱”等影響因素的理性認(rèn)識(shí)，在經(jīng)營(yíng)管理過程中對(duì)其行為后果有可能產(chǎn)生的正負(fù)面效應(yīng)加以自我控制和約束，以盡量消除外部負(fù)效應(yīng)而最大化外部正效應(yīng)的一種行為期待或行動(dòng)承諾。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，企業(yè)為社會(huì)提供的物質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)差異化越來越小、越來越有限，而企業(yè)在精神文明建設(shè)方面的權(quán)重和作用則越來越大，企業(yè)倫理、道德、文化等方面承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任便成為決定企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略管理需要考慮的關(guān)鍵因素，于是，企業(yè)盡可能多地承擔(dān)社會(huì)責(zé)任成為一種不可逆轉(zhuǎn)的社會(huì)運(yùn)動(dòng)和大趨勢(shì)。一、企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任的定義：93二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)”是一種強(qiáng)調(diào)企業(yè)為其所處社會(huì)中的利益相關(guān)者群體承擔(dān)更多責(zé)任的國(guó)際社會(huì)思潮，它是20世紀(jì)80年代以來經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的必然產(chǎn)物。一是西方發(fā)達(dá)國(guó)家政府“自上而下”的發(fā)動(dòng)，二是非政府組織“自下而上”的自發(fā)行動(dòng)。首先，企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)直接導(dǎo)源于消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)運(yùn)動(dòng)。其次，企業(yè)投資者對(duì)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)也起到巨大推動(dòng)力量。其三，工會(huì)組織及勞工權(quán)益運(yùn)動(dòng)是國(guó)際企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)的中堅(jiān)力量或主力軍。此外，國(guó)際組織、跨國(guó)公司和非政府合作組織及觀察機(jī)構(gòu)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)中的協(xié)力推動(dòng)作用亦不容忽視。社會(huì)責(zé)任守則二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任運(yùn)動(dòng)”是一種強(qiáng)調(diào)企業(yè)為其所94三、企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略新視界企業(yè)績(jī)效管理者要全面審視和認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的各個(gè)維度。

阿爾欽·卡羅（ArchieB.Carroll）的“CSR四層次”說

埃里·奎茨（AliM.Quazi）和丹尼森·奧布恩（DennisO‘Brien）的“CSR二維四觀點(diǎn)”說基于CSR的企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略要為自身創(chuàng)造財(cái)富價(jià)值構(gòu)筑良好的社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)。最后，基于CSR的企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略管理，在執(zhí)行層面的基本思路應(yīng)該是“通過社會(huì)責(zé)任活動(dòng)拓展更多的商業(yè)機(jī)會(huì)”。

（1）有針對(duì)性地選擇需要參與解決的某個(gè)重大社會(huì)問題

（2）為解決特定社會(huì)問題選擇適當(dāng)?shù)纳鐣?huì)活動(dòng)

（3）制定并有序?qū)嵤┥鐣?huì)活動(dòng)計(jì)劃

（4）評(píng)價(jià)社會(huì)活動(dòng)績(jī)效成果三、企業(yè)績(jī)效戰(zhàn)略新視界企業(yè)績(jī)效管理者要全面審視和認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)95本章小結(jié)企業(yè)所有權(quán)制度安排的核心問題，就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)在企業(yè)利益相關(guān)者主體之間如何分配，以及兩權(quán)對(duì)應(yīng)關(guān)系如何處置和決定?！皟蓹?quán)分離”是現(xiàn)代公司制的基本特征，也是現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理所要處理的核心問題。其基本任務(wù)就是：在企業(yè)利益相關(guān)者相互制衡的治理制度框架下，以滿足股東增值利益要求為商業(yè)成功基準(zhǔn)，以實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)客戶消費(fèi)需求目標(biāo)為基本導(dǎo)向，立足于內(nèi)部生產(chǎn)作業(yè)及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程的成本控制，進(jìn)行戰(zhàn)略性績(jī)效整合協(xié)同管理，從而最大限度地獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并承擔(dān)應(yīng)有的社會(huì)責(zé)任。價(jià)值管理是基于“企業(yè)總體價(jià)值”，即在充分考慮并滿足利益相關(guān)者需要的基礎(chǔ)上，以股東最大化價(jià)值目標(biāo)為導(dǎo)向的一種戰(zhàn)略性績(jī)效管理。EVA是進(jìn)行價(jià)值管理所需要的一種綜合性績(jī)效衡量指標(biāo)，它是稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)（NOPAT）減去資本成本（CC）的差額。資本成本，包括債務(wù)和股權(quán)成本，等于資本投入總量（IC）×資本成本系數(shù)（WACC）。EVA核算最大的難點(diǎn)是估算股東權(quán)益資本成本率。EVA不僅僅是一種價(jià)值核算體系，更是一種能夠在目標(biāo)導(dǎo)向上進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整的績(jī)效管理體系，它可以促使公司管理者及員工將主要精力和資源集中在真正的財(cái)富和價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)上。本章小結(jié)企業(yè)所有權(quán)制度安排的核心問題，就是企業(yè)剩余索取權(quán)和控96本章小結(jié)20世紀(jì)末，伴隨著“EVA革命”