企業(yè)組織結(jié)構(gòu)課件

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等?！?-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職潘石屹宣布SOHO中國轉(zhuǎn)型不再散售改為出租SOHO中國16日下午同期宣布，公司將告別散售，持有物業(yè)。潘石屹承認(rèn)，今次SOHO中國轉(zhuǎn)型，包括了多項(xiàng)因素。其中，寫字樓和商業(yè)物業(yè)租金的快速上漲是重要原因之一。目前，SOHO中國擁有的商業(yè)物業(yè)和寫字樓面積超過150萬平米。

潘石屹宣布SOHO中國轉(zhuǎn)型不再散售改為出租潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，負(fù)債比率有上升空間，但會控制在40%以內(nèi)。至于采取哪種融資方法，他透露，董事會討論過是否要引入基金或者自己成立基金來管理自持物業(yè)。潘石屹又稱，公司內(nèi)部架構(gòu)會有重大變化，銷售團(tuán)隊(duì)將會壓縮，而目前公司的銷售團(tuán)隊(duì)，便會以培訓(xùn)方式轉(zhuǎn)型商業(yè)管理部門，但他沒有透露有沒有裁員計(jì)劃。潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，萬達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)萬達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬達(dá)城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動作用。在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，公司通過建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動。其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動，滿足消費(fèi)者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶。

2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬達(dá)城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析：前景如何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有何變化？分析：前景如何經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須專業(yè)化，銷售型物業(yè)在開發(fā)商的公司里頭成立銷售部就可以了，但持久型經(jīng)營就必須要養(yǎng)雞，讓它生蛋，所以經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須有前期的定位，必須得進(jìn)行品牌招商，進(jìn)行持久的運(yùn)營。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須專業(yè)化，銷售型物業(yè)在開發(fā)商的公司里頭成立銷售部就三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.總裁飛機(jī)發(fā)動機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機(jī)發(fā)動機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對Windows和Office的重視也很有破壞性，任何產(chǎn)品都必須圍繞個這兩個產(chǎn)品，否則就很可能被砍掉。在1998年的時候，微軟已經(jīng)有了一個電子書閱讀器的原型，但是蓋茨說這不是微軟該做的事情。一位參與該計(jì)劃的工程師說，蓋茨不喜歡用戶界面，因?yàn)樗雌饋聿幌馱indows。更糟糕的是，這個團(tuán)隊(duì)隨后被整合為Office開發(fā)軟件的團(tuán)隊(duì)。在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對Wi長角操作系統(tǒng)失敗搜索引擎必應(yīng)失敗長角操作系統(tǒng)失敗對此，微軟Office部門的一位前官員說，這個項(xiàng)目被砍掉的真正原因是觸屏。Office的設(shè)計(jì)是針對鍵盤的，而不是觸控筆或者手指。在微軟內(nèi)部，對Windows和Office的忠誠妨礙了他們對新技術(shù)的熱情?？赡鼙忍O果早推出IPAD對此，微軟Office部門的一位前官員說，這個項(xiàng)目被砍掉1997年AOL推出了名為AIM的即時通信軟件。兩年之后，微軟也推出了名為MSNMessenger的即時通信軟件。2003年，一位從事微軟MSNMessenger即時通信軟件開發(fā)的年輕開發(fā)者曾注意到，一些大學(xué)生已在AOL的AIM即時通信服務(wù)上面發(fā)布狀態(tài)更新信息，而微軟MSNMessenger卻缺乏相應(yīng)功能。這位開發(fā)者說：“這其實(shí)就是向著Facebook發(fā)展的趨勢所在。網(wǎng)民需要一個發(fā)布自己想法的場所，并能連續(xù)發(fā)布相關(guān)信息。AIM的主要目的并不是聊天，而是讓用戶隨時登錄該服務(wù)，以查看自己好友的最新活動動向?！碑?dāng)這位年輕開發(fā)者向其上司提出MSNMessenger缺乏短信功能的意見后，其上司并沒有當(dāng)回事，并表示自己不理解為何年輕人沒事時老喜歡在即時通信服務(wù)中打上幾個字?？赡苁荈ACEBOOK1997年AOL推出了名為AIM的即時通信軟件。兩年五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實(shí)為集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行。

GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對人員管理困難。矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運(yùn)用跨層級團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機(jī)呢？

1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺使用鼠標(biāo)的個人計(jì)算機(jī)，這比蘋果公司推出首臺產(chǎn)品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴(yán)格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會也被界定在了門外。

為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機(jī)呢？

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計(jì)算機(jī)這一發(fā)明的價值，這樣研發(fā)者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護(hù)各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責(zé)任的事情或許也不會發(fā)生。如果沒有與供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區(qū)、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實(shí)現(xiàn)。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴(yán)重的問題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增——在它接管時已經(jīng)超過了150個，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類市場上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數(shù)一數(shù)二的。當(dāng)然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當(dāng)杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ?。”而?dāng)詢問經(jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間。現(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當(dāng)我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實(shí)施之前，這個想法已經(jīng)過時了?！笔裁词侨翰呷毫?？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當(dāng)場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實(shí)，這是因?yàn)樵凇叭翰呷毫Α钡倪^程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注“延伸性”、開發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責(zé)任、注入快速的周期變化并迅速制定決策?！叭翰呷毫Α笔且粋€非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)組織結(jié)構(gòu)類型的案例--樂百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

組織結(jié)構(gòu)類型的案例--樂百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度

遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時的西蜀還只是一個兵不強(qiáng)、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機(jī)妙算，營銷手段變幻無窮；經(jīng)過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多……諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，孔明對公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來公司運(yùn)營出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說是公司首席執(zhí)行官的責(zé)任。一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操廣納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次：戰(zhàn)略決策層、戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層、運(yùn)營層，讓合適的人做合適的事。而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)

1．集權(quán)與分權(quán)的程度

2．影響集權(quán)和分權(quán)的主要因素:

組織的規(guī)模;決策的性質(zhì);投資的結(jié)構(gòu);下級的素質(zhì);服務(wù)的要求;控制的進(jìn)步;三、組織中的權(quán)力分配集權(quán)與分權(quán)三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力

1．直線權(quán)力賦予上級指揮下級工作的權(quán)利，實(shí)際上就是一種下命令的關(guān)系。

2．參謀權(quán)力參謀權(quán)力不能直接發(fā)布命令，他們的權(quán)利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務(wù)性、咨詢性和建設(shè)性的。

3．直線權(quán)力與參謀權(quán)力的關(guān)系三、組織中的權(quán)力分配直線權(quán)力和參謀權(quán)力§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機(jī)的“系統(tǒng)”。整個系統(tǒng)的能力有賴于每一個子系統(tǒng)的能力，并且，大系統(tǒng)的職能或能力的任何變化都會要求子系統(tǒng)做出相應(yīng)的變化。一個組織的結(jié)構(gòu)和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎(chǔ)，并依基礎(chǔ)的不同而不同。§4-3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想權(quán)變組織理論的核心在于把組織一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素

組織規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)(IT)成員個性目標(biāo)一致性系統(tǒng)狀態(tài)決策層次環(huán)境穩(wěn)定性一、權(quán)變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模宇宙冰箱廠宇宙冰箱廠二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致集權(quán)與分權(quán)命令統(tǒng)一職權(quán)相稱絕對責(zé)任專業(yè)化機(jī)構(gòu)精簡管理幅度合理具有彈性經(jīng)濟(jì)性二、有效組織管理的基本原則目標(biāo)一致§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：外部環(huán)境影響：社會經(jīng)濟(jì)文化、技術(shù)、價值觀內(nèi)部環(huán)境影響因素：組織目標(biāo)、技術(shù)、人際關(guān)系、§4-4企業(yè)變革與發(fā)展一、企業(yè)變革原因：二、企業(yè)變革阻力個人原因組織的壓力：如非正式組織如何克服壓力：P47二、企業(yè)變革阻力三、企業(yè)發(fā)展方向：微小企業(yè)：研發(fā)型、智力型和專業(yè)型三、企業(yè)發(fā)展方向：本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制，事業(yè)部制，模擬分權(quán)制，超事業(yè)部制，矩陣結(jié)構(gòu)和多維結(jié)構(gòu)等。部門化、管理幅度和組織中的權(quán)力分配是企業(yè)組織設(shè)計(jì)中的基本問題。我們要以權(quán)變的思想來指導(dǎo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作，世間沒有最好的理想的組織結(jié)構(gòu)模式可以照搬。組織結(jié)構(gòu)變革的目的是為了改進(jìn)和提高效率；從整個社會來看，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的趨勢是從剛到柔，從機(jī)械式組織走向有機(jī)式組織。本章小結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制，職能制，直線參謀制進(jìn)一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學(xué)．北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1993進(jìn)一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.E思考與練習(xí)題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)如何?2.說明直線參謀制和直線職能參謀制的區(qū)別。3.網(wǎng)絡(luò)式組織和傳統(tǒng)組織形式的最大不同是什么？4.組織部門化的依據(jù)有哪些？各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權(quán)和分權(quán)的因素有哪些？7.簡述Greiner組織成長模型中五個發(fā)展階段各自的危機(jī)和變革方向？8.分析組織變革的原因，說明組織變革的動力和阻力。9.未來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)朝著什么方向變化？10.為什么官僚(科層)組織依然盛行？思考與練習(xí)題1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些形式?它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)如第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第四章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變思想組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展

主要內(nèi)容企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式

組織結(jié)構(gòu)（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業(yè)管理者設(shè)立和變革組織結(jié)構(gòu)的行為稱為組織設(shè)計(jì)。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷了一個發(fā)展和不斷演進(jìn)的過程。到目前為止，企業(yè)嘗試的組織結(jié)構(gòu)主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制和多維結(jié)構(gòu)等。§4-1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)（Organiza一、直線制

直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。如圖4—l所示一、直線制直線制是一種最先出現(xiàn)也是最簡單的組織形式。企業(yè)各工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。直線制適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)則不適宜。直線式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在工廠經(jīng)理下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助工廠經(jīng)理從事職能管理工作，像設(shè)立計(jì)劃科負(fù)責(zé)計(jì)劃工作，設(shè)立財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作等。這種機(jī)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4—2所示。

二、職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖工廠經(jīng)理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職潘石屹宣布SOHO中國轉(zhuǎn)型不再散售改為出租SOHO中國16日下午同期宣布，公司將告別散售，持有物業(yè)。潘石屹承認(rèn)，今次SOHO中國轉(zhuǎn)型，包括了多項(xiàng)因素。其中，寫字樓和商業(yè)物業(yè)租金的快速上漲是重要原因之一。目前，SOHO中國擁有的商業(yè)物業(yè)和寫字樓面積超過150萬平米。

潘石屹宣布SOHO中國轉(zhuǎn)型不再散售改為出租潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，負(fù)債比率有上升空間，但會控制在40%以內(nèi)。至于采取哪種融資方法，他透露，董事會討論過是否要引入基金或者自己成立基金來管理自持物業(yè)。潘石屹又稱，公司內(nèi)部架構(gòu)會有重大變化，銷售團(tuán)隊(duì)將會壓縮，而目前公司的銷售團(tuán)隊(duì)，便會以培訓(xùn)方式轉(zhuǎn)型商業(yè)管理部門，但他沒有透露有沒有裁員計(jì)劃。潘石屹認(rèn)為，現(xiàn)有資金和銷售收入能支撐公司的轉(zhuǎn)型。但他也承認(rèn)，萬達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)萬達(dá)地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬達(dá)城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融為一體，有機(jī)的整合了商業(yè)、商務(wù)及居住等多種城市商業(yè)功能，在業(yè)態(tài)間形成了良好的互動作用。在規(guī)劃設(shè)計(jì)中，公司通過建筑功能分區(qū)實(shí)現(xiàn)綜合體中不同業(yè)態(tài)的劃分與互動。其中，以全新理念打造的商業(yè)室內(nèi)步行街使商業(yè)中心內(nèi)的各主力店和中小店鋪有機(jī)相聯(lián)，引導(dǎo)商業(yè)中心顧客合理流動，滿足消費(fèi)者休閑、購物、娛樂為一體的“一站式消費(fèi)”需求，成為商業(yè)中心的靈魂與紐帶。

2014大量商業(yè)地產(chǎn)破產(chǎn)？？萬達(dá)城市綜合體通過將不同的業(yè)態(tài)融企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析：前景如何組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有何變化？分析：前景如何經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須專業(yè)化，銷售型物業(yè)在開發(fā)商的公司里頭成立銷售部就可以了，但持久型經(jīng)營就必須要養(yǎng)雞，讓它生蛋，所以經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須有前期的定位，必須得進(jìn)行品牌招商，進(jìn)行持久的運(yùn)營。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)必須專業(yè)化，銷售型物業(yè)在開發(fā)商的公司里頭成立銷售部就三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

三、直線參謀制直線參謀制組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式工廠經(jīng)理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn):職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，辦事效率低。

直線參謀制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)比特麗公司的集權(quán)和分權(quán)四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，四、事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.總裁飛機(jī)發(fā)動機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部辦公室人事部辦公室人事部財(cái)務(wù)部銷售部生產(chǎn)部采購部圖4-4事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)舉例總裁飛機(jī)發(fā)動機(jī)事業(yè)部金融事業(yè)部電氣事業(yè)部IT技術(shù)事業(yè)部財(cái)務(wù)部事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題；實(shí)行獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào).缺點(diǎn):公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；由于實(shí)行獨(dú)立核算各事業(yè)部只考慮自身的利益,影響合作.事業(yè)部制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對Windows和Office的重視也很有破壞性，任何產(chǎn)品都必須圍繞個這兩個產(chǎn)品，否則就很可能被砍掉。在1998年的時候，微軟已經(jīng)有了一個電子書閱讀器的原型，但是蓋茨說這不是微軟該做的事情。一位參與該計(jì)劃的工程師說，蓋茨不喜歡用戶界面，因?yàn)樗雌饋聿幌馱indows。更糟糕的是，這個團(tuán)隊(duì)隨后被整合為Office開發(fā)軟件的團(tuán)隊(duì)。在扼殺創(chuàng)新萌芽上面，除了官僚主義和內(nèi)部消耗之外，微軟對Wi長角操作系統(tǒng)失敗搜索引擎必應(yīng)失敗長角操作系統(tǒng)失敗對此，微軟Office部門的一位前官員說，這個項(xiàng)目被砍掉的真正原因是觸屏。Office的設(shè)計(jì)是針對鍵盤的，而不是觸控筆或者手指。在微軟內(nèi)部，對Windows和Office的忠誠妨礙了他們對新技術(shù)的熱情?？赡鼙忍O果早推出IPAD對此，微軟Office部門的一位前官員說，這個項(xiàng)目被砍掉1997年AOL推出了名為AIM的即時通信軟件。兩年之后，微軟也推出了名為MSNMessenger的即時通信軟件。2003年，一位從事微軟MSNMessenger即時通信軟件開發(fā)的年輕開發(fā)者曾注意到，一些大學(xué)生已在AOL的AIM即時通信服務(wù)上面發(fā)布狀態(tài)更新信息，而微軟MSNMessenger卻缺乏相應(yīng)功能。這位開發(fā)者說：“這其實(shí)就是向著Facebook發(fā)展的趨勢所在。網(wǎng)民需要一個發(fā)布自己想法的場所，并能連續(xù)發(fā)布相關(guān)信息。AIM的主要目的并不是聊天，而是讓用戶隨時登錄該服務(wù)，以查看自己好友的最新活動動向?！碑?dāng)這位年輕開發(fā)者向其上司提出MSNMessenger缺乏短信功能的意見后，其上司并沒有當(dāng)回事，并表示自己不理解為何年輕人沒事時老喜歡在即時通信服務(wù)中打上幾個字。可能是FACEBOOK1997年AOL推出了名為AIM的即時通信軟件。兩年五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，就是在事業(yè)部結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在總部和事業(yè)部之間增加一個管理層次，稱為執(zhí)行事業(yè)部或超事業(yè)部。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種模擬的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)并非實(shí)行真正的分權(quán)管理,而是模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際是一個個享有自主權(quán)的“生產(chǎn)單位”。五、超事業(yè)部結(jié)構(gòu)和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)超事業(yè)部結(jié)構(gòu)也稱為執(zhí)行部結(jié)構(gòu)，模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。缺點(diǎn):不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難，各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，信息溝通和決策權(quán)方面也存在著明顯的缺陷。模擬分權(quán)制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決了企業(yè)規(guī)模GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實(shí)行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部（實(shí)為集團(tuán)），50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行。

GE1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織的層級比做毛衣，當(dāng)人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了。因此，韋爾奇撤銷了事業(yè)部之上的管理機(jī)構(gòu)，廢除了戰(zhàn)略事業(yè)單位，使自己能夠和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接互動。這個新秩序的主要效果，就是賦予獨(dú)立自主的事業(yè)部主管以權(quán)力，特別是大幅度擴(kuò)大他們在資本配置上的權(quán)力，而這是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的組織就像多層的結(jié)婚蛋糕，改革后它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴(kuò)大。

韋爾奇接替瓊斯后，對組織結(jié)構(gòu)又作了大幅度的重新設(shè)計(jì)。他把組織六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組丙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組廠長六、矩陣制職能職能職能職能甲產(chǎn)品（項(xiàng)目）小組乙產(chǎn)品（項(xiàng)目）小矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上。這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。缺點(diǎn):人員上的雙重管理使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對人員管理困難。矩陣制特點(diǎn)矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)組織采用這種結(jié)構(gòu)形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業(yè)成本中心；3.按地區(qū)劃分的管理部門，是地區(qū)利潤中心。七、立體的多維式組織結(jié)構(gòu)這是在矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，為適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些新組織形式的探索。如以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)（team-basedstructure）、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學(xué)習(xí)組織（learningorganization）等。其他組織結(jié)構(gòu)除了上述基本的組織結(jié)構(gòu)形式外，管理者還在進(jìn)行一些無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是由組織層級所產(chǎn)生的，外部邊界是組織與其顧客、供應(yīng)商等之間形成的隔墻。管理者可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動等方式，以取消組織的橫向邊界；通過運(yùn)用跨層級團(tuán)隊(duì)或參與式?jīng)Q策等手段，取消組織的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)扁平化；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等，取消組織的外部邊界。無邊界組織邊界通常有橫向、縱向和外部邊界三種。橫向邊界是由工為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機(jī)呢？

1973年，施樂公司開發(fā)出了第一臺使用鼠標(biāo)的個人計(jì)算機(jī)，這比蘋果公司推出首臺產(chǎn)品的時間早了整整3年。然而，施樂公司研究中心的研究者們最終卻沒能說服公司的高層接受他們的創(chuàng)意，因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)意跟復(fù)印機(jī)無關(guān)。受到垂直障礙阻撓的開發(fā)者們，很多帶著所掌握的技術(shù)離開了施樂，來到了一家等級不那么嚴(yán)格的新公司，也就是后來的蘋果公司的前身。由于職責(zé)與權(quán)力的界定，讓施樂研究中心的研究者們的行為受到了限制，而機(jī)會也被界定在了門外。

為什么施樂發(fā)明了世界上第一臺PC，卻讓蘋果占了先機(jī)呢？

如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中得到更多的市場信息，了解到個人計(jì)算機(jī)這一發(fā)明的價值，這樣研發(fā)者們或許也不會出走。如果沒有職能部門間的水平邊界，組織中為保護(hù)各自的勢力范圍而互相埋怨、推諉責(zé)任的事情或許也不會發(fā)生。如果沒有與供應(yīng)商、客戶間的外部邊界，或許國美電器與廠商間的利益紛爭不會愈演愈烈。如果沒有不同地區(qū)、不同市場、不同文化形成的地理邊界，或許全球本土化也不會那么難以實(shí)現(xiàn)。如果沒有存在于上下級的垂直邊界，施樂的決策者們或許能從下級中什么是群策群力？

1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司后，他遇到了一些嚴(yán)重的問題：分散化使“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門”激增——在它接管時已經(jīng)超過了150個，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析和控制導(dǎo)致了多重領(lǐng)導(dǎo)、機(jī)構(gòu)臃腫和官僚主義。為了重新打造一個世界上最成功的公司，他開始整頓、出售或者關(guān)閉那些在同類市場上并不是數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，而在這個過程中，公司也裁掉了25%的員工。最后，通用電氣的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門由原來的150個壓縮到了13個，而且都是市場上數(shù)一數(shù)二的。當(dāng)然，一系列的變革取得了積極的效果。但是數(shù)年后，當(dāng)杰克·韋爾奇參觀了通用電氣的家用電器園，就產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、生產(chǎn)效率低下等問題與一些一線工人談話后，卻聽到了這樣的聲音：“我們有很多想法，而且也知道需要做什么，但沒有人聽，沒有人讓我們?nèi)プ??！倍?dāng)詢問經(jīng)理為什么不讓工人把想法付諸行動時，他聽到的卻是另一種聲音：“我們沒有時間?，F(xiàn)在這里的經(jīng)理只有兩年前的一半多，而要做的事跟以前一樣多。我們有很多行政問題需要回答，有許多表要填，有許多會要開。而且，不管什么時候，當(dāng)我們想試一試某個想法的時候，都要通過太多人的同意。而在我們真正要開始實(shí)施之前，這個想法已經(jīng)過時了?！笔裁词侨翰呷毫?？1981年，在杰克·韋爾奇接手了世界上最“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)理和員工組成小組，提出企業(yè)中存在的嚴(yán)重問題，然后逐步提出建議，并在最后的決策會議上把這些建議交給高級主管。在開場白之后，主管當(dāng)場對那些建議作出“行”或“不行”的決策，并授權(quán)給提出建議的人，讓他們實(shí)施那些被批準(zhǔn)的建議。之后，定期檢查實(shí)施進(jìn)度，以保證確實(shí)能夠得到結(jié)果。為什么“群策群力”能夠在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大的威力呢？其實(shí)，這是因?yàn)樵凇叭翰呷毫Α钡倪^程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時，還從5個方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注“延伸性”、開發(fā)“系統(tǒng)思想”、鼓勵橫向思考、賦予真正的權(quán)力和責(zé)任、注入快速的周期變化并迅速制定決策。“群策群力”是一個非常簡單、直接的過程：幾個跨職能或級別的經(jīng)組織結(jié)構(gòu)類型的案例--樂百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

組織結(jié)構(gòu)類型的案例--樂百氏組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整(回去看)

§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權(quán)在組織中如何進(jìn)行分配比較好？§4－2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的基本問題怎么設(shè)置部門，依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單位目標(biāo)選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據(jù)的基礎(chǔ)有下述幾個方面。人數(shù)職能產(chǎn)品顧客地區(qū)過程一、部門化企業(yè)部門劃分方法有多種，企業(yè)可以根據(jù)組織目標(biāo)和單二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系數(shù)。二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領(lǐng)導(dǎo)的能力

2.下級的素質(zhì)

3.授權(quán)的明確

4.計(jì)劃的周全

5.政策的穩(wěn)定

6.信息的暢通

7.復(fù)雜的程度

8.組織的內(nèi)聚力二、管理幅度影響管理幅度的因素諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度

遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂里指著遠(yuǎn)處的江山為迷茫中的劉備畫了一幅圖，告訴他這就是你的天下，劉備就此折服，甘拜孔明為公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時的西蜀還只是一個兵不強(qiáng)、馬不壯的小公司，行業(yè)里也是諸侯割據(jù)紛爭，局面亂七八糟，孔明立志“掃清天下濁”，攻城掠地，針對市場發(fā)起了一次又一次戰(zhàn)役，神機(jī)妙算，營銷手段變幻無窮；經(jīng)過一番市場吞并重整，一些小公司被掃蕩出局，西蜀的市場快速拓展，勝赤壁、得荊州、取西川、定漢中，盛極一時。隨著市場做大，下屬以州、郡等為單位的公司越來越多……諸葛孔明謀臣術(shù)缺失：關(guān)于管理幅度遙想當(dāng)年，孔明在隆中的草堂一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰已上皆自省覽”，諸如任免一個縣官這樣的芝麻小事，孔明也要親自處理。事無巨細(xì)、親歷親為、日理萬機(jī)、“夙興夜寐”。司馬懿評價說：“孔明食少事煩，其能久乎？”同時，孔明對公司人才培養(yǎng)體系重視不足，客觀上為將來公司運(yùn)營出現(xiàn)斷層埋下了伏筆，諸如關(guān)羽大意失荊州，馬謖剛愎丟街亭，不能不說是公司首席執(zhí)行官的責(zé)任。一方面是公司越來越大，另一方面是孔明越來越操勞，軍中“二十罰而與之相對比，曹魏采取的人才策略是：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，曹操廣納天下賢才，達(dá)到人才的整合效應(yīng)，用分工與協(xié)作產(chǎn)生更多的“諸葛”，就是說在公司形成高、中、基三個管理層次