財(cái)務(wù)管理計(jì)劃職能課件

計(jì)劃職能1計(jì)劃職能概述2環(huán)境分析3目標(biāo)與目標(biāo)管理4戰(zhàn)略5計(jì)劃編制方法計(jì)劃職能1計(jì)劃職能概述1學(xué)習(xí)目標(biāo)理解和掌握計(jì)劃的含義及其性質(zhì)；熟悉環(huán)境分析的方法；掌握掌握計(jì)劃與決策的關(guān)系；了解目標(biāo)在計(jì)劃中所起的重要作用；掌握目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)和在實(shí)踐中的應(yīng)用；了解計(jì)劃編制的幾種主要方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)理解和掌握計(jì)劃的含義及其性質(zhì)；2案例：難道我沒(méi)有計(jì)劃嗎?個(gè)體戶小趙得知近來(lái)某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤(rùn)豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫(kù)房。小趙的愛(ài)人罵他做事沒(méi)有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？從管理學(xué)上來(lái)說(shuō)，如何界定“計(jì)劃”呢？案例：難道我沒(méi)有計(jì)劃嗎?個(gè)體戶小趙得知近來(lái)某高檔啤酒3為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒(méi)有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒(méi)有用；不知道如何做計(jì)劃。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問(wèn)題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用沒(méi)有用、怎么做，做了才知道。為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；正因?yàn)橛凶兓判?為什么要做計(jì)劃？這是因?yàn)橛?jì)劃可以管理者和非管理者指明方向；通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，減少變化的沖擊；計(jì)劃還可以使浪費(fèi)性和重疊性減至最少；最后，計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制為什么要做計(jì)劃？這是因?yàn)橛?jì)劃可以管理者和非管理者指明方向；5第一節(jié)計(jì)劃職能概述

一、計(jì)劃工作的概念在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動(dòng)路線決定如何配置組織資源來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)第一節(jié)計(jì)劃職能概述

一、計(jì)劃工作的概念在一定時(shí)間內(nèi)，6廣義與狹義的計(jì)劃廣義概念制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的過(guò)程。狹義制定計(jì)劃(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。廣義與狹義的計(jì)劃廣制執(zhí)檢(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)7計(jì)劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHowmuch計(jì)劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHO8二、計(jì)劃職能的基本特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性二、計(jì)劃職能的基本特征目首普效9（一）目的性

計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。目的性，是生物界和人類社會(huì)普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性，而在人類社會(huì)中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識(shí)的活動(dòng)。多年以前，美國(guó)一家名叫麥凱－－希爾茲協(xié)會(huì)的經(jīng)濟(jì)咨詢公司在向美國(guó)休斯敦航空公司的政策委員會(huì)提供建議時(shí)就指出，企業(yè)計(jì)劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場(chǎng)革命運(yùn)動(dòng)。計(jì)劃的性質(zhì)決定著，計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。（一）目的性計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定10（二）首位性計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決（二）首位性計(jì)劃目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效11（三）普遍性制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。各級(jí)管理人員所制定的計(jì)劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計(jì)劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門計(jì)劃，諸如財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、人事計(jì)劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計(jì)劃，以配合生產(chǎn)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）普遍性制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。12（四）效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，效率是指計(jì)劃的成本收益比率。計(jì)劃的編制和實(shí)施是要支付成本或費(fèi)用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒(méi)有效率的或效率低的。對(duì)于非營(yíng)利性組織，計(jì)劃的結(jié)果取決于決策者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。（四）效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃13（五）創(chuàng)新性計(jì)劃工作是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決定，因而它是一個(gè)創(chuàng)新過(guò)程。計(jì)劃工作實(shí)際上是對(duì)管理活動(dòng)的一種設(shè)計(jì)，正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計(jì)劃也依賴于創(chuàng)新。（五）創(chuàng)新性計(jì)劃工作是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化14三、計(jì)劃職能的重要意義1）計(jì)劃有利于管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制2）計(jì)劃有利于提高工作效率3）計(jì)劃能夠彌補(bǔ)情況變化所造成的損失4）計(jì)劃有利于實(shí)施控制三、計(jì)劃職能的重要意義1）計(jì)劃有利于管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制15案例10分鐘提高效率美國(guó)伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普向效率專家艾維·利請(qǐng)教“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃”的方法。艾維·利聲稱可以在10分鐘內(nèi)就給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績(jī)提高50%，然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的幾件最重要的事?！笔嫱咂沼昧?分鐘寫完。艾維·利接著說(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和你的公司的重要性的次序?！笔嫱咂沼只?分鐘。艾維·利說(shuō)：“好了，把這張紙放進(jìn)口袋，明天上車第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的事情。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對(duì)待第二項(xiàng)、第三項(xiàng)，直到你做完為止。如果只做完第二件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情?！卑咐?0分鐘提高效率美國(guó)伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普16艾維·利最后說(shuō)：“每一天都要這樣做–您剛才看見(jiàn)了，只用10分鐘時(shí)間–如果你相信這種方法有價(jià)值的話，讓你公司的職員也這樣做。這個(gè)試驗(yàn)?zāi)阕龆嗑枚伎梢裕缓蠼o我寄支票來(lái)，你認(rèn)為值多少就給我多少。”一個(gè)多月以后艾維·利收到了舒瓦普寄來(lái)的一張2.5萬(wàn)美元的支票和一封信。信上說(shuō)，那是他一生中最有價(jià)值的一課程！五年之后，這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠！問(wèn)題：1.為什么總裁有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家的方法的關(guān)鍵在哪里？2.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。總裁沒(méi)有列出執(zhí)行的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。效率專家的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。艾維·利最后說(shuō)：“每一天都要這樣做–您剛才看見(jiàn)了，只用117四、計(jì)劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計(jì)劃。高層、中層、低層計(jì)劃是相對(duì)而言的，后者一般是前者分解的結(jié)果，前者則是后者的綱領(lǐng)和綜合。較低層級(jí)的計(jì)劃是較高層級(jí)計(jì)劃的落實(shí)和保證。2）按時(shí)間跨度分：長(zhǎng)期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）計(jì)劃。這種劃分不能絕對(duì)化，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的速度四、計(jì)劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計(jì)劃。18例如：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃根據(jù)涉及時(shí)間長(zhǎng)短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。

例如：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃193）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃

按企業(yè)職能分就是按管理活動(dòng)的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計(jì)劃來(lái)制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等內(nèi)容。財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行。人事計(jì)劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證3）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃按企業(yè)職能分20還有一些其它的分法：4）按約束力分：指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。5）按對(duì)象分：綜合、局部和項(xiàng)目計(jì)劃。還有一些其它的分法：216）按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分：宗旨；目標(biāo)；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；規(guī)劃；預(yù)算。抽象宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體6）按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分：抽象宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算22宗旨：描述組織的價(jià)值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因;是著重表明社會(huì)對(duì)該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計(jì)劃;對(duì)組織的各項(xiàng)任務(wù)只作最一般的表述，其重點(diǎn)是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達(dá)到的目的是什么。目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個(gè)成果可以定量的。如：某企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)是在所底實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬(wàn)元；某企業(yè)的目標(biāo)是某類產(chǎn)品3年內(nèi)達(dá)到本市30%的市場(chǎng)份額。其成果也可以定性的；如，讓消費(fèi)者買到滿意的商品，讓學(xué)生的德、智、體全面發(fā)展等等。戰(zhàn)略：是著重為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動(dòng)方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說(shuō)明怎樣完成目標(biāo)。宗旨：描述組織的價(jià)值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因;是著重表23案例：霍煤集團(tuán)霍煤集團(tuán)前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國(guó)五大露天礦中最早開(kāi)發(fā)建設(shè)，是國(guó)家“七五”、“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，是我國(guó)自行設(shè)計(jì)、自行施工的第一座千萬(wàn)噸級(jí)現(xiàn)代化露天煤礦，是原國(guó)家94戶重點(diǎn)統(tǒng)配煤礦之一。1999年整體改制，組建了霍煤集團(tuán)，建立了以資產(chǎn)和產(chǎn)品為紐帶的集團(tuán)化管理體制，形成了以煤業(yè)、鋁業(yè)為主，以機(jī)械檢修制造業(yè)、IT信息業(yè)、制藥業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)林牧業(yè)為輔的多元化發(fā)展格局。案例：霍煤集團(tuán)霍煤集團(tuán)前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，24案例：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨：開(kāi)發(fā)這片蘊(yùn)藏了千百萬(wàn)年的“烏金”，并把她以最有價(jià)值的形式奉獻(xiàn)給主宰這片美麗土地的人們目標(biāo)：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、資本運(yùn)營(yíng)為一體，通過(guò)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在2010年把霍煤集團(tuán)建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略：拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨：開(kāi)發(fā)這片蘊(yùn)藏了千百萬(wàn)年的“烏金”25政策:是管理者決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策的制定是計(jì)劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說(shuō)給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。是行動(dòng)的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒(méi)有時(shí)間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動(dòng)的順序問(wèn)題，但反過(guò)來(lái)，程序卻屬于規(guī)則。

[財(cái)務(wù)管理]計(jì)劃職能課件26規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計(jì)劃。預(yù)算:一種數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來(lái)就形成了預(yù)算。一般說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)27五、計(jì)劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測(cè)未來(lái)2.確定目標(biāo)3.擬定可供選擇的方案4.評(píng)價(jià)、選擇方案5.編制計(jì)劃6.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況編制計(jì)劃中的制定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案，幾個(gè)步驟完成后，就進(jìn)入了制定計(jì)劃階段。指總計(jì)劃下的制定各個(gè)部門的計(jì)劃。如服裝公司的總計(jì)劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計(jì)劃、原材料采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等等。這些分計(jì)劃是完成總計(jì)劃的保證。五、計(jì)劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測(cè)未來(lái)2.確定目28第二節(jié)環(huán)境分析計(jì)劃、目標(biāo)、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件下而制定的，因而組織在制定計(jì)劃時(shí)面臨的內(nèi)外環(huán)境分析是計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的計(jì)劃。環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境，所以環(huán)境分析也包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大類。第二節(jié)環(huán)境分析計(jì)劃、目標(biāo)、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件29一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢(shì)Weaknesses:劣勢(shì)Opportunities:機(jī)會(huì)Threats:威脅strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢(shì)strengthwea30SWOT示意圖企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weakness企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)Opportunities威脅ThreatsSWOT示意圖優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威31案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢(shì)－沃爾32案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。

劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2033案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。

案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司34二、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！?/p>

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)活動(dòng)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。二、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波35

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)36價(jià)值鏈分析的基本原理：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又有相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，使構(gòu)成了一個(gè)鏈條，創(chuàng)造的價(jià)值如果超過(guò)了成本，就能盈利;如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊髽I(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。價(jià)值鏈分析的基本原理：37價(jià)值鏈分析方法在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)。”價(jià)值鏈分析方法在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企38三、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析法三、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析法39五種競(jìng)爭(zhēng)力量：1）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)（是五種力量中最主要的一種）：只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五種競(jìng)爭(zhēng)力量：40以牛奶行業(yè)為例：以牛奶行業(yè)為例：412）潛在進(jìn)入者：企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。2）潛在進(jìn)入者：企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他42影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)

產(chǎn)品差別化

轉(zhuǎn)移成本

在位優(yōu)勢(shì)影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)433）替代產(chǎn)品：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開(kāi)展直接或間接的斗爭(zhēng)。替代品的存在為產(chǎn)品的價(jià)格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格超過(guò)這一上限時(shí)，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。3）替代產(chǎn)品：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會(huì)與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司444）購(gòu)買者的議價(jià)能力：當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購(gòu)貨時(shí)，他們的議價(jià)能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的一個(gè)主要因素。4）購(gòu)買者的議價(jià)能力：當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購(gòu)貨時(shí)45以家電行業(yè)為例：以家電行業(yè)為例：465）供應(yīng)者的議價(jià)能力：供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時(shí)更是如此。5）供應(yīng)者的議價(jià)能力：供應(yīng)商的議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，47案例：白酒行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析1）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)廠商的角逐。行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)廠商的角逐體現(xiàn)在對(duì)渠道資源、消費(fèi)群體資源以及廣告資源的層面上。廠商的競(jìng)爭(zhēng)力集中體現(xiàn)在以下六個(gè)方面：價(jià)格，品牌形象，酒質(zhì)，口感特色，促銷品，廣告。2）潛在的新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)壓力。新進(jìn)入者在白酒行業(yè)中有先天不足。白酒是很傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，需要?dú)夂颉⑼寥?、水源以及眾多的地域?yōu)勢(shì)；并且傳統(tǒng)白酒的產(chǎn)地和技術(shù)是無(wú)法模仿的。但由于市場(chǎng)的發(fā)展，區(qū)域市場(chǎng)的商家可以進(jìn)行品牌加工，或?yàn)閰^(qū)域市場(chǎng)定做產(chǎn)品，但這類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力僅僅體現(xiàn)在區(qū)域市場(chǎng)。因此，潛在新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)壓力不會(huì)太大。案例：白酒行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力分析1）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)廠商的角逐。483）來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力取決于3個(gè)因素：A、是否可以獲得價(jià)格上有吸引力的產(chǎn)品；B、在品質(zhì)、消費(fèi)習(xí)慣和滿足自我需求方面的滿意程度如何C、購(gòu)買者轉(zhuǎn)向替代品有難度嗎？白酒的替代品主要是紅酒、黃酒、洋酒或者啤酒。應(yīng)該說(shuō)，這幾種產(chǎn)品都有其細(xì)分市場(chǎng)，并且消費(fèi)的場(chǎng)所、環(huán)境、意義也有所不同。白酒是中國(guó)傳統(tǒng)意義上的飲品，在節(jié)慶、喜宴以及家庭聚會(huì)上是人們的首選；但由于人們出于健康的需要，白酒的比重日益減小。消費(fèi)的白酒產(chǎn)品也以中高檔價(jià)位為主。目前白酒行業(yè)由于各種品牌繁多，并都不約而同地走歷史、文化路線，消費(fèi)者對(duì)于廠家的獻(xiàn)媚已經(jīng)麻木。因此，固定的市場(chǎng)份額在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化，雖然面臨替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力不小，但由于產(chǎn)品消費(fèi)的層面有所區(qū)分，這種競(jìng)爭(zhēng)壓力不必深慮。

3）來(lái)自替代品的競(jìng)爭(zhēng)壓力494)競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自購(gòu)買者的權(quán)力。

各級(jí)經(jīng)銷商的權(quán)力：經(jīng)銷商關(guān)注的核心問(wèn)題------只要有利潤(rùn)，經(jīng)銷任何品牌的產(chǎn)品都可以;經(jīng)銷商更愿意經(jīng)銷價(jià)格低的產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)以走量為主，不注重品牌行為;在廠家有投入、有支持，市場(chǎng)規(guī)范的情況下，大經(jīng)銷商愿意做品牌，以獲取利益;經(jīng)銷商在終端的控制上，有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，而銷售廠家對(duì)該銷售渠道的控制力較弱。團(tuán)體消費(fèi)的權(quán)力：團(tuán)體消費(fèi)者比經(jīng)銷商更有選擇品牌的權(quán)力；一方面，他可以同經(jīng)銷商討價(jià)還價(jià)；另一方面，他也可以直接向廠家實(shí)施購(gòu)買行為。團(tuán)體消費(fèi)集中體現(xiàn)在侃價(jià)能力較強(qiáng)，而且轉(zhuǎn)換品牌較快，不需要付出任何成本。個(gè)體消費(fèi)者的權(quán)力：消費(fèi)者對(duì)口感的要求嚴(yán)格，也習(xí)慣于跟風(fēng)；個(gè)體的品牌忠誠(chéng)度來(lái)自產(chǎn)品的品質(zhì)和適當(dāng)?shù)膬r(jià)位。個(gè)體消費(fèi)者轉(zhuǎn)向購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)品牌或替代品的成本相對(duì)較低，所以值得引起重視。個(gè)體消費(fèi)者中有15%屬于品牌的重復(fù)購(gòu)買者，因此，抓住這一人群是緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力的關(guān)鍵。4)競(jìng)爭(zhēng)壓力來(lái)自購(gòu)買者的權(quán)力。505)來(lái)自供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力

白酒行業(yè)的供應(yīng)商包括包裝、制瓶、瓶蓋、禮品等上游廠家，但競(jìng)爭(zhēng)力很弱，并且可選擇的空間也很大。5)來(lái)自供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)壓力51四、PEST分析法四、PEST分析法521）政治環(huán)境（PoliticalFactors）：P即Politics，政治要素，是指對(duì)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當(dāng)政治制度與體制、政府對(duì)組織所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)政府發(fā)布了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有約束力的法律、法規(guī)時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。政治會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點(diǎn)：1.

政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.

國(guó)家政策是否會(huì)改變法律從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

3.

政府所持的市場(chǎng)道德標(biāo)準(zhǔn)是什么？

4.

政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么？

5.

政府是否關(guān)注文化與宗教？

6.

政府是否與其他組織簽訂過(guò)貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？

1）政治環(huán)境（PoliticalFactors）：532）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（EconomicFactors）：

E即Economic，經(jīng)濟(jì)要素，是指一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等。構(gòu)成經(jīng)濟(jì)環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢(shì)、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢(shì)、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等等。市場(chǎng)營(yíng)銷人員需要從短期與長(zhǎng)期兩個(gè)方面來(lái)看待一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易，特別是在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的時(shí)候。你可以參考以下幾點(diǎn)：

1.

利率。

2.

通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3.

人均GDP的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期等。

2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（EconomicFactors）：E即Ec543）社會(huì)文化環(huán)境（SocioculturalFators）：S即Society，社會(huì)要素，是指組織所在社會(huì)中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會(huì)環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平、人口流動(dòng)性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個(gè)國(guó)家或地區(qū)市場(chǎng)的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費(fèi)品的種類及推廣方式。各國(guó)的社會(huì)與文化對(duì)于企業(yè)的影響不盡相同。社會(huì)與文化要素十分重要，包括以下幾點(diǎn)：

1.

信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2.

這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于外國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？

3.

語(yǔ)言障礙是否會(huì)影響產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣？

4.

消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間？

5.

這個(gè)國(guó)家的男人和女人的角色分別是什么？

6.

這個(gè)國(guó)家的人長(zhǎng)壽嗎？老年階層富裕嗎？

7.

這個(gè)國(guó)人的人對(duì)于環(huán)保問(wèn)題是如何看待的？

3）社會(huì)文化環(huán)境（SocioculturalFators）554）技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）：

T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢(shì)以及應(yīng)用前景。在過(guò)去的半個(gè)世紀(jì)里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學(xué)等非盈利性組織，也比沒(méi)有采用先進(jìn)技術(shù)的同類組織具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。科技不僅是全球化的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。下面幾點(diǎn)解釋了何為科技要素：

1.

科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？

2.

科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機(jī)等？

3.

科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書(shū)店、機(jī)票、拍賣等？

4.

科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的渠道？

4）技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）：56法布爾的有趣試驗(yàn)

法國(guó)博物學(xué)家亨利·法布爾曾做過(guò)一項(xiàng)有趣的研究。他研究的是巡游毛蟲(chóng)。這些毛蟲(chóng)在樹(shù)上排成長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍前進(jìn)，有一條帶頭，其余跟著。法布爾把一組毛蟲(chóng)放在一個(gè)大花盆的邊上，使它們首尾相接，排成一個(gè)圓形。這些毛蟲(chóng)開(kāi)始動(dòng)了，像一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的游行隊(duì)伍，沒(méi)有頭，也沒(méi)有尾。法布爾在毛蟲(chóng)隊(duì)伍旁邊擺了一些食物，但這些毛蟲(chóng)要想得到食物就要解散隊(duì)伍，不再一條接一條前進(jìn)。

第三節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理法布爾的有趣試驗(yàn)法國(guó)博物學(xué)家亨利·法布爾曾做過(guò)一項(xiàng)有趣的研57法布爾預(yù)料，毛蟲(chóng)很快會(huì)厭倦這種毫無(wú)用處的爬行，而轉(zhuǎn)向食物，可是毛蟲(chóng)沒(méi)有這樣做。出于本能，毛蟲(chóng)沿著花盆邊一直以同樣的速度走了7天7夜直到餓死。看完這個(gè)小案例您有什么體會(huì)？許多不成功者就是因?yàn)橄衩x(chóng)一樣沒(méi)有明確的目標(biāo)，他們自以為忙碌就是成就，干活本身就是成功。明確目標(biāo)有助于我們避免這種情況發(fā)生。

法布爾預(yù)料，毛蟲(chóng)很快會(huì)厭倦這種毫無(wú)用處的爬行，而轉(zhuǎn)向食物，可58第三節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法：最高管理當(dāng)局：我們需要改進(jìn)公司的績(jī)效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到我們事業(yè)部利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)部門管理者：增加利潤(rùn)，不管用什么方法雇員個(gè)人：不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干傳統(tǒng)的目標(biāo)由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，這是一種單向的過(guò)程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，是典型的“命令式管理”。目標(biāo)是使命或宗旨的具體化，它是指?jìng)€(gè)人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過(guò)努力要達(dá)到的預(yù)期成果。第三節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)59SMART原則制定目標(biāo)有一個(gè)“黃金準(zhǔn)則”——SMART原則。SMART是英文5個(gè)詞的第一個(gè)字母的匯總。好的目標(biāo)應(yīng)該能夠符合SMART原則。(1)Ｓ（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語(yǔ)言清楚的說(shuō)明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。往往有很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒(méi)有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。例如：目標(biāo)是“增強(qiáng)服務(wù)客戶的意識(shí)”？SMART原則制定目標(biāo)有一個(gè)“黃金準(zhǔn)則”——SMART原則。60(2)Ｍ（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模棱兩可的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒(méi)有辦法衡量，就無(wú)法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然可能領(lǐng)導(dǎo)有一天問(wèn)“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)鐚?shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧，原因就在于沒(méi)給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)都可以衡量，有時(shí)也會(huì)有例外，比如說(shuō)大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說(shuō)，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰(shuí)講，也不管效果好壞都叫進(jìn)一步？

(2)Ｍ（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標(biāo)61(3)Ａ（Acceptable）——可接受性

定目標(biāo)時(shí)，總希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒(méi)有最終的把握，這個(gè)可不好說(shuō)。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說(shuō)了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我。(3)Ａ（Acceptable）——可接受性定目標(biāo)時(shí)，總希62定目標(biāo)通常有三種途經(jīng)：第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。第三種，雙方共同制定。無(wú)論是哪一種方法都必須通過(guò)溝通來(lái)達(dá)成共識(shí)，沒(méi)有這個(gè)過(guò)程就談不上可接受性。無(wú)論何種途徑，心里應(yīng)該有一個(gè)自己所希望的目標(biāo)，然后象征性的征求一下下屬的意見(jiàn)。定目標(biāo)通常有三種途經(jīng)：63(4)Ｒ（Realistic）——實(shí)際性

目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂(lè)觀地估計(jì)了當(dāng)前的形勢(shì)，一方面可能過(guò)高估計(jì)了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個(gè)人的工作能力等，制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)。另一方面可能是錯(cuò)誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀地認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來(lái)看，目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。一個(gè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點(diǎn)就無(wú)法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)際性要從兩個(gè)方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企業(yè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于這個(gè)目標(biāo)的投入產(chǎn)出期望值。(4)Ｒ（Realistic）——實(shí)際性目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)條件下不64(5)Ｔ（Timetable）——時(shí)限性

目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。沒(méi)有時(shí)間限制的目標(biāo)沒(méi)有辦法考核，或帶來(lái)考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來(lái)上司可能暴跳如雷，而下屬覺(jué)得委屈。這種沒(méi)有明確時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來(lái)考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。例如：我將在２００２年５月３１號(hào)之前完成某事，５月３１號(hào)前就是一個(gè)確定的時(shí)間限制，５月３１號(hào)之后的任何一天都可以檢定這個(gè)目標(biāo)是否完成。(5)Ｔ（Timetable）——時(shí)限性目標(biāo)特性的時(shí)限性就65目標(biāo)的作用指明組織的方向激勵(lì)和凝聚組織成員促進(jìn)合理決策衡量組織績(jī)效目標(biāo)的分類長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)主要目標(biāo)和次要目標(biāo)控制性目標(biāo)和突破性目標(biāo)定量目標(biāo)和定性目標(biāo)目標(biāo)的作用目標(biāo)的分類66二、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的由來(lái)目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，MBO）是50年代中期出現(xiàn)于美國(guó)，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)，形成的一套管理制度。目標(biāo)管理是美國(guó)著名管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出的，我國(guó)企業(yè)于２０世紀(jì)８０年代初開(kāi)始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。二、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的由來(lái)67（二）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；一個(gè)組織中上級(jí)管理人員同下級(jí)管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標(biāo)；目標(biāo)同組織內(nèi)每個(gè)人的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)成員的貢獻(xiàn)和獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬等。目標(biāo)管理就是指組織內(nèi)部各部門乃至每個(gè)人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，自上而下的制定各自的目標(biāo)并自主地確定行動(dòng)方針、安排工作進(jìn)度、有效地組織實(shí)施和對(duì)成果嚴(yán)格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。（二）目標(biāo)管理的概念目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為68（三）目標(biāo)管理的基本思想及本質(zhì)1）目標(biāo)管理是指一個(gè)組織的目標(biāo)和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，以求有效地進(jìn)行工作。（以目標(biāo)為中心的管理）2）目標(biāo)管理是一種程序，由上下級(jí)共同決定目標(biāo)。（強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性）3）目標(biāo)分解與落實(shí)，強(qiáng)調(diào)自我控制。（強(qiáng)調(diào)人的因素）4）考核依據(jù)（三）目標(biāo)管理的基本思想及本質(zhì)1）目標(biāo)管理是指一個(gè)組織的目標(biāo)69（四）目標(biāo)管理的基本特點(diǎn) 1）整體性2）目的性3）層次性4）民主性（四）目標(biāo)管理的基本特點(diǎn) 1）整體性70案例這家酒業(yè)公司怎么了

不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤(rùn)，金帝酒業(yè)公司決定在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實(shí)施和完成情況，一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。事實(shí)上，他們?cè)诖酥盀殇N售部門制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)時(shí)已經(jīng)用了這種方法。公司通過(guò)對(duì)比實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎(jiǎng)金。這樣銷售人員的實(shí)際薪資就包括基本工資和一定比例的個(gè)人銷售獎(jiǎng)金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時(shí)完成交貨計(jì)劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時(shí)交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個(gè)目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時(shí)交貨和庫(kù)存成本兩個(gè)部分。

案例這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利71為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計(jì)新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問(wèn)高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請(qǐng)咨詢顧問(wèn)參與制定獎(jiǎng)金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績(jī)效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績(jī)。

然而不幸的是，業(yè)績(jī)不但沒(méi)有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無(wú)法按時(shí)交貨。每個(gè)部門都指責(zé)其他部門存在的問(wèn)題?？蛻魸M意度下降，利潤(rùn)也在急劇下滑。【問(wèn)題】

本案例的問(wèn)題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？

目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點(diǎn)一是以目標(biāo)為中心；二是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標(biāo)和各分目標(biāo)及分目標(biāo)和分目標(biāo)之間相互支持保證，形成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標(biāo)的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項(xiàng)工作有明確的目標(biāo)和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標(biāo)的一致性，有助于增強(qiáng)員工的進(jìn)取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實(shí)現(xiàn)有效管理；有助于增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達(dá)不到目標(biāo)管理應(yīng)有的效果，反而會(huì)形成負(fù)面影響。案例中出現(xiàn)的問(wèn)題主要出在以下幾個(gè)方面：一是目標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有員工的共同參與，因此員工對(duì)高層的這種做法被動(dòng)執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒(méi)有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標(biāo)的整體性和一致性。三是目標(biāo)的設(shè)定不全面，過(guò)于關(guān)注績(jī)效評(píng)估，而忽視了其他目標(biāo)的設(shè)定。這一系列問(wèn)題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤(rùn)也急劇下滑。

為了實(shí)施這個(gè)新的方法他們需要用到績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。他們請(qǐng)了一家咨72（五）目標(biāo)管理的基本過(guò)程1）確定總目標(biāo)企業(yè)在確定總體目標(biāo)時(shí)，必須注意到目標(biāo)的可分解性，即不是主觀地分解目標(biāo)，而是根據(jù)目標(biāo)的實(shí)際需要分解目標(biāo)。職工利益與企業(yè)利益相背離是實(shí)行目標(biāo)管理的障礙。2）目標(biāo)分解（1）目標(biāo)分解（2）目標(biāo)協(xié)商（3）對(duì)策展開(kāi)（4）明確目標(biāo)責(zé)任（5）編制目標(biāo)展開(kāi)圖（五）目標(biāo)管理的基本過(guò)程1）確定總目標(biāo)733）目標(biāo)的實(shí)施（1）編制計(jì)劃（2）自我控制（3）監(jiān)督與檢查4）目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)5）實(shí)行獎(jiǎng)懲6）新的目標(biāo)管理循環(huán)3）目標(biāo)的實(shí)施74（六）目標(biāo)管理的應(yīng)用——PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。執(zhí)行D計(jì)劃PC檢查

A總結(jié)（六）目標(biāo)管理的應(yīng)用——PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，751.內(nèi)涵：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)計(jì)劃（plan），然后按照計(jì)劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個(gè)過(guò)程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進(jìn)，并進(jìn)一步地提高水平。P——策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果設(shè)計(jì)建立必要的目標(biāo)和過(guò)程。D——實(shí)施：實(shí)施過(guò)程。C——檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過(guò)程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量，并報(bào)告結(jié)果。A——處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過(guò)程業(yè)績(jī)。1.內(nèi)涵：是指任何一項(xiàng)工作均要先有個(gè)計(jì)劃（plan），然后按762.PDCA循環(huán)的主要步驟2.PDCA循環(huán)的主要步驟771）P：計(jì)劃（plan)在開(kāi)始進(jìn)行持續(xù)改善的時(shí)候，首先要進(jìn)行的工作是計(jì)劃。計(jì)劃包括制定質(zhì)量目標(biāo)、活動(dòng)計(jì)劃、管理項(xiàng)目和措施方案。它包括四項(xiàng)工作內(nèi)容：第一，分析現(xiàn)狀；第二，找出存在問(wèn)題的原因；并分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因；第三，找出其中主要原因；第四，擬訂措施計(jì)劃1）P：計(jì)劃（plan)78D：實(shí)施（Do）在實(shí)施階段，就是將制定的計(jì)劃和措施，具體組織實(shí)施和執(zhí)行。3）C：檢查（Check）檢查就是將執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，看是否達(dá)到了預(yù)期的效果。D：實(shí)施（Do）794）A：處理（Administer）處理就是對(duì)總結(jié)的檢查結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化或制定作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，便于以后工作順利開(kāi)展；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)。它包括兩方面內(nèi)容：第一，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。第二，問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。4）A：處理（Administer）803.PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1）大環(huán)帶小環(huán)。各級(jí)質(zhì)量管理都有一個(gè)PDCA循環(huán)，形成一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體。如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的PDCA循環(huán)，那么各個(gè)部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)，一級(jí)帶一級(jí)，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。在PDCA循環(huán)中，一般說(shuō)，上一級(jí)的循環(huán)是下一級(jí)循環(huán)的依據(jù)，下一級(jí)的循環(huán)是上一級(jí)循環(huán)的落實(shí)和具體化。

APCDAPCDAPCDAPCD大循環(huán)套小循環(huán)3.PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1）大環(huán)帶小環(huán)。APCDAPCDAP812）階梯式上升。每個(gè)PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容。每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。階梯式上升2）階梯式上升。階梯式上升82另外，要注意A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在PDCA循環(huán)中，A是一個(gè)循環(huán)的關(guān)鍵，這是因?yàn)樵谝粋€(gè)循環(huán)中，從質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃的制定，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)施和檢查，到找出差距和原因。若沒(méi)有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無(wú)法鞏固，人們的質(zhì)量意識(shí)可能沒(méi)有明顯提高，也提不出上一個(gè)PDCA循環(huán)的遺留問(wèn)題或新的質(zhì)量問(wèn)題。

另外，要注意A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。83（七）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：提高工作效率和效益，立竿見(jiàn)影有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性，提高士氣更有效地實(shí)施控制（七）對(duì)目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：842.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：對(duì)目標(biāo)管理的原則闡明不夠目標(biāo)難以設(shè)定目標(biāo)期限短不靈活的危險(xiǎn)2.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)：85第四節(jié)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的涵義戰(zhàn)略概念源于軍事實(shí)踐活動(dòng)。“戰(zhàn)略”一詞來(lái)自軍事術(shù)語(yǔ)，是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃的謀略。在現(xiàn)代軍事科學(xué)中，戰(zhàn)略是相對(duì)于戰(zhàn)術(shù)而言的。戰(zhàn)略是指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃與指導(dǎo)，戰(zhàn)術(shù)是指具體作戰(zhàn)的原則和方法，是戰(zhàn)略的深化和細(xì)化。“戰(zhàn)略”一詞后來(lái)被引伸到政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等領(lǐng)域。戰(zhàn)略也就演變?yōu)榉褐冈谝欢〞r(shí)期內(nèi)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，對(duì)組織全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的和重大的問(wèn)題所作出的運(yùn)籌規(guī)劃。第四節(jié)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的涵義86二、戰(zhàn)略特征1）全局性2）長(zhǎng)遠(yuǎn)性3）層次性4）競(jìng)爭(zhēng)性二、戰(zhàn)略特征1）全局性87三、戰(zhàn)略的重要性20世紀(jì)70到80年代，戰(zhàn)略計(jì)劃的重要性開(kāi)始被人們所認(rèn)識(shí)。在美國(guó)，一項(xiàng)對(duì)企業(yè)所有者的新的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，69%的企業(yè)所有者制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并且，在他們當(dāng)中，89%的人認(rèn)為他們的計(jì)劃是有效的，用他們自己的話來(lái)說(shuō)戰(zhàn)略計(jì)劃使他們有了具體的目標(biāo)，并且使他們的職員取得了一致的認(rèn)識(shí)。今天，戰(zhàn)略計(jì)劃已經(jīng)超出了工商企業(yè)的領(lǐng)域，包括政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院、教育組織在內(nèi)，都制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

三、戰(zhàn)略的重要性20世紀(jì)70到80年代，戰(zhàn)略計(jì)劃的重要88第一，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到整個(gè)組織。第二，企業(yè)戰(zhàn)略通常把公司某項(xiàng)業(yè)務(wù)的生存看做最低目標(biāo)而把創(chuàng)造附加值作為最高目標(biāo)。第三，企業(yè)戰(zhàn)略涉及組織所從事的各項(xiàng)活動(dòng)。第四，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)組織和外界環(huán)境間不斷變化的關(guān)系。第五，企業(yè)戰(zhàn)略是形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。第六，企業(yè)戰(zhàn)略有利于企業(yè)增值。第一，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到整個(gè)組織。89四、戰(zhàn)略構(gòu)成要素第一，戰(zhàn)略思想。第二，戰(zhàn)略目標(biāo)。第三，戰(zhàn)略重點(diǎn)。第四，戰(zhàn)略階段。第五，戰(zhàn)略對(duì)策。四、戰(zhàn)略構(gòu)成要素第一，戰(zhàn)略思想。90五、戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)專一化戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略核心能力企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴(kuò)張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略混合多元化戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略虛擬運(yùn)作戰(zhàn)略出售核心產(chǎn)品戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略核91以下三種基本戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——以低成本占據(jù)行業(yè)中的領(lǐng)先地位。（二）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略——建立差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（三）市場(chǎng)專一化戰(zhàn)略——企業(yè)主攻某個(gè)顧客群或某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)。以下三種基本戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。92第六節(jié)計(jì)劃編制方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修訂未來(lái)計(jì)劃的方法。是在原計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過(guò)一段固定時(shí)期（稱為滾動(dòng)期），便根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)結(jié)合起來(lái)。該方法主要應(yīng)用于長(zhǎng)期計(jì)劃的制定和調(diào)整。其具體做法是用“近細(xì)遠(yuǎn)粗”的辦法制定計(jì)劃。第六節(jié)計(jì)劃編制方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法932000—2004年的五年計(jì)劃具體較細(xì)

較粗20002001200220032004

本年實(shí)際完成計(jì)劃與實(shí)際差異

計(jì)劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營(yíng)方針調(diào)整2001—2005年的五年計(jì)劃具體較細(xì)較粗20012002200320042005圖4.10滾動(dòng)式計(jì)劃法圖標(biāo)2000—2004年的五年計(jì)劃具體較94編制滾動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵在于科學(xué)地確定計(jì)劃修正因素，即要搞清未來(lái)時(shí)期企業(yè)內(nèi)外部條件變化的情況。因?yàn)橹挥腥绱耍拍苁剐戮幹频挠?jì)劃符合實(shí)際情況，適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。計(jì)劃修正因素主要有以下幾項(xiàng)內(nèi)容：差異分析；環(huán)境變化；經(jīng)營(yíng)方針調(diào)整。編制滾動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵在于科學(xué)地確定計(jì)劃修正因素，即要搞清未來(lái)時(shí)95滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：1、計(jì)劃分為若干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)計(jì)劃編制得詳細(xì)具體，而遠(yuǎn)期計(jì)劃則相對(duì)粗略。２、計(jì)劃執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行修改、調(diào)整。滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)：96對(duì)滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)：優(yōu)點(diǎn)：第一，推遲了對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃的決策，增加了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，提高了計(jì)劃工作的質(zhì)量；第二，這種計(jì)劃方法使長(zhǎng)、中、短期計(jì)劃能夠相互銜接，保證了長(zhǎng)期計(jì)劃的指導(dǎo)作用，使得各期計(jì)劃能夠基本保持一致；第三，大大增加了計(jì)劃的基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點(diǎn)：在于加大了計(jì)劃的工作量。對(duì)滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)：97[財(cái)務(wù)管理]計(jì)劃職能課件98[財(cái)務(wù)管理]計(jì)劃職能課件99[財(cái)務(wù)管理]計(jì)劃職能課件100計(jì)劃職能1計(jì)劃職能概述2環(huán)境分析3目標(biāo)與目標(biāo)管理4戰(zhàn)略5計(jì)劃編制方法計(jì)劃職能1計(jì)劃職能概述101學(xué)習(xí)目標(biāo)理解和掌握計(jì)劃的含義及其性質(zhì)；熟悉環(huán)境分析的方法；掌握掌握計(jì)劃與決策的關(guān)系；了解目標(biāo)在計(jì)劃中所起的重要作用；掌握目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)和在實(shí)踐中的應(yīng)用；了解計(jì)劃編制的幾種主要方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)理解和掌握計(jì)劃的含義及其性質(zhì)；102案例：難道我沒(méi)有計(jì)劃嗎?個(gè)體戶小趙得知近來(lái)某高檔啤酒銷售的差價(jià)利潤(rùn)豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項(xiàng)的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時(shí)招一批臨時(shí)工以每瓶2角回扣的報(bào)酬組織促銷隊(duì)伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫(kù)房。小趙的愛(ài)人罵他做事沒(méi)有計(jì)劃，小趙感到很委屈。你認(rèn)為小趙有計(jì)劃嗎？從管理學(xué)上來(lái)說(shuō)，如何界定“計(jì)劃”呢？案例：難道我沒(méi)有計(jì)劃嗎?個(gè)體戶小趙得知近來(lái)某高檔啤酒103為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；計(jì)劃完成不了；有計(jì)劃太約束，不自由；沒(méi)有時(shí)間做計(jì)劃；計(jì)劃沒(méi)有用；不知道如何做計(jì)劃。正因?yàn)橛凶兓判枰鲇?jì)劃；有了計(jì)劃才知道有問(wèn)題；計(jì)劃保證我們首先做好重要的事；不做計(jì)劃不知如何利用時(shí)間；計(jì)劃用沒(méi)有用、怎么做，做了才知道。為什么不做計(jì)劃?變化太快，計(jì)劃跟不上變化快；正因?yàn)橛凶兓判?04為什么要做計(jì)劃？這是因?yàn)橛?jì)劃可以管理者和非管理者指明方向；通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，減少變化的沖擊；計(jì)劃還可以使浪費(fèi)性和重疊性減至最少；最后，計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以利于控制。沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有控制為什么要做計(jì)劃？這是因?yàn)橛?jì)劃可以管理者和非管理者指明方向；105第一節(jié)計(jì)劃職能概述

一、計(jì)劃工作的概念在一定時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織預(yù)期目標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式.決定組織所要追求的目標(biāo)決定為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的行動(dòng)路線決定如何配置組織資源來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)第一節(jié)計(jì)劃職能概述

一、計(jì)劃工作的概念在一定時(shí)間內(nèi)，106廣義與狹義的計(jì)劃廣義概念制定計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃?rùn)z查計(jì)劃(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況的過(guò)程。狹義制定計(jì)劃(2)狹義的計(jì)劃工作是指管理者事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所作的謀劃和安排。廣義與狹義的計(jì)劃廣制執(zhí)檢(1)廣義的計(jì)劃工作是指管理者制定計(jì)107計(jì)劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHowmuch計(jì)劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHO108二、計(jì)劃職能的基本特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性二、計(jì)劃職能的基本特征目首普效109（一）目的性

計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。目的性，是生物界和人類社會(huì)普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進(jìn)化，就顯出一種目的性，而在人類社會(huì)中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識(shí)的活動(dòng)。多年以前，美國(guó)一家名叫麥凱－－希爾茲協(xié)會(huì)的經(jīng)濟(jì)咨詢公司在向美國(guó)休斯敦航空公司的政策委員會(huì)提供建議時(shí)就指出，企業(yè)計(jì)劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場(chǎng)革命運(yùn)動(dòng)。計(jì)劃的性質(zhì)決定著，計(jì)劃必須設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。（一）目的性計(jì)劃的性質(zhì)決定著計(jì)劃必須設(shè)定110（二）首位性計(jì)劃目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時(shí)需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標(biāo)準(zhǔn)人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決（二）首位性計(jì)劃目標(biāo)什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效111（三）普遍性制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。各級(jí)管理人員所制定的計(jì)劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計(jì)劃，把握全局方向和目標(biāo)；中層管理人員制定部門計(jì)劃，諸如財(cái)務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、人事計(jì)劃等，確定在整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，各部門自身的具體目標(biāo)；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計(jì)劃，以配合生產(chǎn)計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。

（三）普遍性制定計(jì)劃是各級(jí)主管人員的一個(gè)共同職責(zé)。112（四）效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需要費(fèi)用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，效率是指計(jì)劃的成本收益比率。計(jì)劃的編制和實(shí)施是要支付成本或費(fèi)用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒(méi)有效率的或效率低的。對(duì)于非營(yíng)利性組織，計(jì)劃的結(jié)果取決于決策者的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。（四）效率性效率性是指從組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃113（五）創(chuàng)新性計(jì)劃工作是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決定，因而它是一個(gè)創(chuàng)新過(guò)程。計(jì)劃工作實(shí)際上是對(duì)管理活動(dòng)的一種設(shè)計(jì)，正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計(jì)劃也依賴于創(chuàng)新。（五）創(chuàng)新性計(jì)劃工作是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化114三、計(jì)劃職能的重要意義1）計(jì)劃有利于管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制2）計(jì)劃有利于提高工作效率3）計(jì)劃能夠彌補(bǔ)情況變化所造成的損失4）計(jì)劃有利于實(shí)施控制三、計(jì)劃職能的重要意義1）計(jì)劃有利于管理者進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制115案例10分鐘提高效率美國(guó)伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普向效率專家艾維·利請(qǐng)教“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃”的方法。艾維·利聲稱可以在10分鐘內(nèi)就給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績(jī)提高50%，然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說(shuō)：“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的幾件最重要的事?！笔嫱咂沼昧?分鐘寫完。艾維·利接著說(shuō)：“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和你的公司的重要性的次序。”舒瓦普又花了5分鐘。艾維·利說(shuō)：“好了，把這張紙放進(jìn)口袋，明天上車第一件事是把紙條拿出來(lái)，做第一項(xiàng)最重要的事情。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對(duì)待第二項(xiàng)、第三項(xiàng)，直到你做完為止。如果只做完第二件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情。”案例10分鐘提高效率美國(guó)伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普116艾維·利最后說(shuō)：“每一天都要這樣做–您剛才看見(jiàn)了，只用10分鐘時(shí)間–如果你相信這種方法有價(jià)值的話，讓你公司的職員也這樣做。這個(gè)試驗(yàn)?zāi)阕龆嗑枚伎梢裕缓蠼o我寄支票來(lái)，你認(rèn)為值多少就給我多少?！币粋€(gè)多月以后艾維·利收到了舒瓦普寄來(lái)的一張2.5萬(wàn)美元的支票和一封信。信上說(shuō)，那是他一生中最有價(jià)值的一課程！五年之后，這個(gè)當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨(dú)立鋼鐵廠！問(wèn)題：1.為什么總裁有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？效率專家的方法的關(guān)鍵在哪里？2.效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等?？偛脹](méi)有列出執(zhí)行的具體時(shí)間、地點(diǎn)等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么，馬上完成這些緊急計(jì)劃。效率專家的做法說(shuō)明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要，就一直盯著做，而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力，則得不償失。計(jì)劃作為管理的首要職能，是組織實(shí)施的綱要，為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)在計(jì)劃實(shí)施中確保計(jì)劃取得成功。計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。艾維·利最后說(shuō)：“每一天都要這樣做–您剛才看見(jiàn)了，只用1117四、計(jì)劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計(jì)劃。高層、中層、低層計(jì)劃是相對(duì)而言的，后者一般是前者分解的結(jié)果，前者則是后者的綱領(lǐng)和綜合。較低層級(jí)的計(jì)劃是較高層級(jí)計(jì)劃的落實(shí)和保證。2）按時(shí)間跨度分：長(zhǎng)期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）計(jì)劃。這種劃分不能絕對(duì)化，要結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境變化的速度四、計(jì)劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計(jì)劃。118例如：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃根據(jù)涉及時(shí)間長(zhǎng)短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計(jì)劃分為戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。戰(zhàn)略性計(jì)劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來(lái)各個(gè)較短時(shí)間內(nèi)的行動(dòng)方案。

例如：戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃1193）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃

按企業(yè)職能分就是按管理活動(dòng)的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財(cái)務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計(jì)劃來(lái)制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等內(nèi)容。財(cái)務(wù)計(jì)劃研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行。人事計(jì)劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證3）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃按企業(yè)職能分120還有一些其它的分法：4）按約束力分：指令性計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃。5）按對(duì)象分：綜合、局部和項(xiàng)目計(jì)劃。還有一些其它的分法：1216）按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分：宗旨；目標(biāo)；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；規(guī)劃；預(yù)算。抽象宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體6）按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分：抽象宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算122宗旨：描述組織的價(jià)值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因;是著重表明社會(huì)對(duì)該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計(jì)劃;對(duì)組織的各項(xiàng)任務(wù)只作最一般的表述，其重點(diǎn)是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達(dá)到的目的是什么。目標(biāo):是組織在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個(gè)成果可以定量的。如：某企業(yè)的計(jì)劃目標(biāo)是在所底實(shí)現(xiàn)銷售收入5000萬(wàn)元；某企業(yè)的目標(biāo)是某類產(chǎn)品3年內(nèi)達(dá)到本市30%的市場(chǎng)份額。其成果也可以定性的；如，讓消費(fèi)者買到滿意的商品，讓學(xué)生的德、智、體全面發(fā)展等等。戰(zhàn)略：是著重為實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的途徑，主要指出組織活動(dòng)方向、工作重點(diǎn)和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說(shuō)明怎樣完成目標(biāo)。宗旨：描述組織的價(jià)值觀、組織的抱負(fù)和組織存在的原因;是著重表123案例：霍煤集團(tuán)霍煤集團(tuán)前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國(guó)五大露天礦中最早開(kāi)發(fā)建設(shè)，是國(guó)家“七五”、“八五”重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，是我國(guó)自行設(shè)計(jì)、自行施工的第一座千萬(wàn)噸級(jí)現(xiàn)代化露天煤礦，是原國(guó)家94戶重點(diǎn)統(tǒng)配煤礦之一。1999年整體改制，組建了霍煤集團(tuán)，建立了以資產(chǎn)和產(chǎn)品為紐帶的集團(tuán)化管理體制，形成了以煤業(yè)、鋁業(yè)為主，以機(jī)械檢修制造業(yè)、IT信息業(yè)、制藥業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)林牧業(yè)為輔的多元化發(fā)展格局。案例：霍煤集團(tuán)霍煤集團(tuán)前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，124案例：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨：開(kāi)發(fā)這片蘊(yùn)藏了千百萬(wàn)年的“烏金”，并把她以最有價(jià)值的形式奉獻(xiàn)給主宰這片美麗土地的人們目標(biāo)：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)投資、資本運(yùn)營(yíng)為一體，通過(guò)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在2010年把霍煤集團(tuán)建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)。戰(zhàn)略：拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略宗旨：開(kāi)發(fā)這片蘊(yùn)藏了千百萬(wàn)年的“烏金”125政策:是管理者決策時(shí)考慮問(wèn)題的指南。政策的制定是計(jì)劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說(shuō)給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。程序:也是一種計(jì)劃。確定活動(dòng)的先后時(shí)間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問(wèn)題的解決方法和步驟。是行動(dòng)的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。規(guī)則:是一種最簡(jiǎn)單的計(jì)劃。是允許或不允許采取某種特定活動(dòng)的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒(méi)有時(shí)間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動(dòng)的順序問(wèn)題，但反過(guò)來(lái)，程序卻屬于規(guī)則。

[財(cái)務(wù)管理]計(jì)劃職能課件126規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)，其內(nèi)容還包含實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計(jì)劃。預(yù)算:一種數(shù)字化的計(jì)劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來(lái)就形成了預(yù)算。一般說(shuō)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。規(guī)劃:重點(diǎn)在于劃分總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。不僅包含組織的分階段目標(biāo)127五、計(jì)劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測(cè)未來(lái)2.確定目標(biāo)3.擬定可供選擇的方案4.評(píng)價(jià)、選擇方案5.編制計(jì)劃6.反饋計(jì)劃執(zhí)行情況編制計(jì)劃中的制定可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案，幾個(gè)步驟完成后，就進(jìn)入了制定計(jì)劃階段。指總計(jì)劃下的制定各個(gè)部門的計(jì)劃。如服裝公司的總計(jì)劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計(jì)劃、原材料采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃等等。這些分計(jì)劃是完成總計(jì)劃的保證。五、計(jì)劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測(cè)未來(lái)2.確定目128第二節(jié)環(huán)境分析計(jì)劃、目標(biāo)、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件下而制定的，因而組織在制定計(jì)劃時(shí)面臨的內(nèi)外環(huán)境分析是計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的計(jì)劃。環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境，所以環(huán)境分析也包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大類。第二節(jié)環(huán)境分析計(jì)劃、目標(biāo)、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件129一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢(shì)Weaknesses:劣勢(shì)Opportunities:機(jī)會(huì)Threats:威脅strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢(shì)strengthwea130SWOT示意圖企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢(shì)Strengths劣勢(shì)Weakness企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)Opportunities威脅ThreatsSWOT示意圖優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威131案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

機(jī)會(huì)－采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

威脅－所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢(shì)－沃爾132案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。

劣勢(shì)－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機(jī)會(huì)－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，20133案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢(shì)－耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）

機(jī)會(huì)－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國(guó)際貿(mào)易。

案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢(shì)－耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司134二、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來(lái)表明?！?/p>

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)活動(dòng)、外部后勤、市場(chǎng)和銷售、服務(wù)等；輔助活動(dòng)則包括采購(gòu)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。二、價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波135

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)

采購(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)136價(jià)值鏈分析的基本原理：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，那么，企業(yè)所有的互不相同但又有相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，使構(gòu)成了一個(gè)鏈條，創(chuàng)造的價(jià)值如果超過(guò)了成本，就能盈利;如果超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？傊髽I(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。價(jià)值鏈分析的基本原理：137價(jià)值鏈分析方法在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價(jià)值鏈聯(lián)結(jié)。價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。波特的“價(jià)值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。用波特的話來(lái)說(shuō)：“消費(fèi)者心目中的價(jià)值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動(dòng)與利潤(rùn)所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，其實(shí)是內(nèi)部多項(xiàng)活動(dòng)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而不是某一項(xiàng)活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)?！眱r(jià)值鏈分析方法在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中是無(wú)處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企138三、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析法三、五種競(jìng)爭(zhēng)力分析法139五種競(jìng)爭(zhēng)力量：1）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)（是五種力量中最主要的一種）：只有那些比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。五種競(jìng)爭(zhēng)力量：140以牛奶行業(yè)為例：以牛奶行業(yè)為例：1412）潛在進(jìn)入者：企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。2）潛在進(jìn)入者：企業(yè)必須對(duì)新的市場(chǎng)進(jìn)入者保持足夠的警惕，