財務(wù)管理計劃職能課件

計劃職能1計劃職能概述2環(huán)境分析3目標與目標管理4戰(zhàn)略5計劃編制方法計劃職能1計劃職能概述1學(xué)習(xí)目標理解和掌握計劃的含義及其性質(zhì)；熟悉環(huán)境分析的方法；掌握掌握計劃與決策的關(guān)系；了解目標在計劃中所起的重要作用；掌握目標管理的實質(zhì)和在實踐中的應(yīng)用；了解計劃編制的幾種主要方法。學(xué)習(xí)目標理解和掌握計劃的含義及其性質(zhì)；2案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎？從管理學(xué)上來說，如何界定“計劃”呢？案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒3為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；正因為有變化才需4為什么要做計劃？這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ撸瑴p少變化的沖擊；計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；最后，計劃設(shè)立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制為什么要做計劃？這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；5第一節(jié)計劃職能概述

一、計劃工作的概念在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式.決定組織所要追求的目標決定為了實現(xiàn)目標需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標第一節(jié)計劃職能概述

一、計劃工作的概念在一定時間內(nèi)，6廣義與狹義的計劃廣義概念制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。廣義與狹義的計劃廣制執(zhí)檢(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計7計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHowmuch計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHO8二、計劃職能的基本特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性二、計劃職能的基本特征目首普效9（一）目的性

計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定一個目標，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。目的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進化，就顯出一種目的性，而在人類社會中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識的活動。多年以前，美國一家名叫麥凱－－希爾茲協(xié)會的經(jīng)濟咨詢公司在向美國休斯敦航空公司的政策委員會提供建議時就指出，企業(yè)計劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場革命運動。計劃的性質(zhì)決定著，計劃必須設(shè)定一個目標，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。（一）目的性計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定10（二）首位性計劃目標和如何實現(xiàn)目標什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標準人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決（二）首位性計劃目標什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效11（三）普遍性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責(zé)。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)。

（三）普遍性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責(zé)。12（四）效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標準。（四）效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃13（五）創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定，因而它是一個創(chuàng)新過程。計劃工作實際上是對管理活動的一種設(shè)計，正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。（五）創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化14三、計劃職能的重要意義1）計劃有利于管理者進行協(xié)調(diào)和控制2）計劃有利于提高工作效率3）計劃能夠彌補情況變化所造成的損失4）計劃有利于實施控制三、計劃職能的重要意義1）計劃有利于管理者進行協(xié)調(diào)和控制15案例10分鐘提高效率美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普向效率專家艾維·利請教“如何更好地執(zhí)行計劃”的方法。艾維·利聲稱可以在10分鐘內(nèi)就給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績提高50%，然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的幾件最重要的事。”舒瓦普用了5分鐘寫完。艾維·利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和你的公司的重要性的次序?！笔嫱咂沼只?分鐘。艾維·利說：“好了，把這張紙放進口袋，明天上車第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的事情。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對待第二項、第三項，直到你做完為止。如果只做完第二件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情?！卑咐?0分鐘提高效率美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普16艾維·利最后說：“每一天都要這樣做–您剛才看見了，只用10分鐘時間–如果你相信這種方法有價值的話，讓你公司的職員也這樣做。這個試驗?zāi)阕龆嗑枚伎梢裕缓蠼o我寄支票來，你認為值多少就給我多少。”一個多月以后艾維·利收到了舒瓦普寄來的一張2.5萬美元的支票和一封信。信上說，那是他一生中最有價值的一課程！五年之后，這個當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨立鋼鐵廠！問題：1.為什么總裁有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家的方法的關(guān)鍵在哪里？2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等?？偛脹]有列出執(zhí)行的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。效率專家的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。艾維·利最后說：“每一天都要這樣做–您剛才看見了，只用117四、計劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計劃。高層、中層、低層計劃是相對而言的，后者一般是前者分解的結(jié)果，前者則是后者的綱領(lǐng)和綜合。較低層級的計劃是較高層級計劃的落實和保證。2）按時間跨度分：長期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）計劃。這種劃分不能絕對化，要結(jié)合行業(yè)特點和環(huán)境變化的速度四、計劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計劃。18例如：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。

例如：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃193）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃

按企業(yè)職能分就是按管理活動的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計劃來制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)計劃包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等內(nèi)容。財務(wù)計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行。人事計劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證3）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃按企業(yè)職能分20還有一些其它的分法：4）按約束力分：指令性計劃和指導(dǎo)性計劃。5）按對象分：綜合、局部和項目計劃。還有一些其它的分法：216）按計劃的表現(xiàn)形式分：宗旨；目標；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；規(guī)劃；預(yù)算。抽象宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體6）按計劃的表現(xiàn)形式分：抽象宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算22宗旨：描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因;是著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計劃;對組織的各項任務(wù)只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達到的目的是什么。目標:是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個成果可以定量的。如：某企業(yè)的計劃目標是在所底實現(xiàn)銷售收入5000萬元；某企業(yè)的目標是某類產(chǎn)品3年內(nèi)達到本市30%的市場份額。其成果也可以定性的；如，讓消費者買到滿意的商品，讓學(xué)生的德、智、體全面發(fā)展等等。戰(zhàn)略：是著重為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標。宗旨：描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因;是著重表23案例：霍煤集團霍煤集團前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國五大露天礦中最早開發(fā)建設(shè)，是國家“七五”、“八五”重點建設(shè)項目，是我國自行設(shè)計、自行施工的第一座千萬噸級現(xiàn)代化露天煤礦，是原國家94戶重點統(tǒng)配煤礦之一。1999年整體改制，組建了霍煤集團，建立了以資產(chǎn)和產(chǎn)品為紐帶的集團化管理體制，形成了以煤業(yè)、鋁業(yè)為主，以機械檢修制造業(yè)、IT信息業(yè)、制藥業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)林牧業(yè)為輔的多元化發(fā)展格局。案例：霍煤集團霍煤集團前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，24案例：宗旨、目標、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊藏了千百萬年的“烏金”，并把她以最有價值的形式奉獻給主宰這片美麗土地的人們目標：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險投資、資本運營為一體，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在2010年把霍煤集團建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代大型企業(yè)集團。戰(zhàn)略：拉長產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例：宗旨、目標、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊藏了千百萬年的“烏金”25政策:是管理者決策時考慮問題的指南。政策的制定是計劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。

[財務(wù)管理]計劃職能課件26規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。不僅包含組織的分階段目標，其內(nèi)容還包含實現(xiàn)該目標所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計劃。預(yù)算:一種數(shù)字化的計劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般說來，財務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。不僅包含組織的分階段目標27五、計劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測未來2.確定目標3.擬定可供選擇的方案4.評價、選擇方案5.編制計劃6.反饋計劃執(zhí)行情況編制計劃中的制定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案，幾個步驟完成后，就進入了制定計劃階段。指總計劃下的制定各個部門的計劃。如服裝公司的總計劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計劃、原材料采購計劃、庫存計劃、人力資源計劃和財務(wù)計劃等等。這些分計劃是完成總計劃的保證。五、計劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測未來2.確定目28第二節(jié)環(huán)境分析計劃、目標、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件下而制定的，因而組織在制定計劃時面臨的內(nèi)外環(huán)境分析是計劃的前提和基礎(chǔ)。有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的計劃。環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境，所以環(huán)境分析也包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大類。第二節(jié)環(huán)境分析計劃、目標、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件29一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢Weaknesses:劣勢Opportunities:機會Threats:威脅strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢strengthwea30SWOT示意圖企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness企業(yè)外部環(huán)境機會Opportunities威脅ThreatsSWOT示意圖優(yōu)勢劣勢機會威31案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。

機會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

威脅－所有競爭對手的趕超目標。

案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢－沃爾32案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。

劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2033案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（可以理解為沒有重點產(chǎn)品）

機會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國際貿(mào)易。

案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司34二、價值鏈分析法價值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?/p>

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)活動、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。二、價值鏈分析法價值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波35

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)36價值鏈分析的基本原理：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又有相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，使構(gòu)成了一個鏈條，創(chuàng)造的價值如果超過了成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊髽I(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。價值鏈分析的基本原理：37價值鏈分析方法在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”價值鏈分析方法在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企38三、五種競爭力分析法三、五種競爭力分析法39五種競爭力量：1）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（是五種力量中最主要的一種）：只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。五種競爭力量：40以牛奶行業(yè)為例：以牛奶行業(yè)為例：412）潛在進入者：企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。2）潛在進入者：企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他42影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟

產(chǎn)品差別化

轉(zhuǎn)移成本

在位優(yōu)勢影響行業(yè)壁壘的因素：規(guī)模經(jīng)濟433）替代產(chǎn)品：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產(chǎn)品的價格設(shè)置了上限，當(dāng)產(chǎn)品價格超過這一上限時，用戶將轉(zhuǎn)向其他替代產(chǎn)品。3）替代產(chǎn)品：在很多產(chǎn)業(yè)，企業(yè)會與其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)替代品的公司444）購買者的議價能力：當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產(chǎn)業(yè)競爭強度的一個主要因素。4）購買者的議價能力：當(dāng)用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時45以家電行業(yè)為例：以家電行業(yè)為例：465）供應(yīng)者的議價能力：供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，尤其是當(dāng)供應(yīng)商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉(zhuǎn)換成本比較高時更是如此。5）供應(yīng)者的議價能力：供應(yīng)商的議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，47案例：白酒行業(yè)中的五種競爭力分析1）行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐。行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐體現(xiàn)在對渠道資源、消費群體資源以及廣告資源的層面上。廠商的競爭力集中體現(xiàn)在以下六個方面：價格，品牌形象，酒質(zhì)，口感特色，促銷品，廣告。2）潛在的新進入者的競爭壓力。新進入者在白酒行業(yè)中有先天不足。白酒是很傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，需要氣候、土壤、水源以及眾多的地域優(yōu)勢；并且傳統(tǒng)白酒的產(chǎn)地和技術(shù)是無法模仿的。但由于市場的發(fā)展，區(qū)域市場的商家可以進行品牌加工，或為區(qū)域市場定做產(chǎn)品，但這類產(chǎn)品的競爭力僅僅體現(xiàn)在區(qū)域市場。因此，潛在新進入者的競爭壓力不會太大。案例：白酒行業(yè)中的五種競爭力分析1）行業(yè)內(nèi)競爭廠商的角逐。483）來自替代品的競爭壓力來自替代品的競爭壓力取決于3個因素：A、是否可以獲得價格上有吸引力的產(chǎn)品；B、在品質(zhì)、消費習(xí)慣和滿足自我需求方面的滿意程度如何C、購買者轉(zhuǎn)向替代品有難度嗎？白酒的替代品主要是紅酒、黃酒、洋酒或者啤酒。應(yīng)該說，這幾種產(chǎn)品都有其細分市場，并且消費的場所、環(huán)境、意義也有所不同。白酒是中國傳統(tǒng)意義上的飲品，在節(jié)慶、喜宴以及家庭聚會上是人們的首選；但由于人們出于健康的需要，白酒的比重日益減小。消費的白酒產(chǎn)品也以中高檔價位為主。目前白酒行業(yè)由于各種品牌繁多，并都不約而同地走歷史、文化路線，消費者對于廠家的獻媚已經(jīng)麻木。因此，固定的市場份額在短期內(nèi)不會有太大的變化，雖然面臨替代品的競爭壓力不小，但由于產(chǎn)品消費的層面有所區(qū)分，這種競爭壓力不必深慮。

3）來自替代品的競爭壓力494)競爭壓力來自購買者的權(quán)力。

各級經(jīng)銷商的權(quán)力：經(jīng)銷商關(guān)注的核心問題------只要有利潤，經(jīng)銷任何品牌的產(chǎn)品都可以;經(jīng)銷商更愿意經(jīng)銷價格低的產(chǎn)品，其經(jīng)營以走量為主，不注重品牌行為;在廠家有投入、有支持，市場規(guī)范的情況下，大經(jīng)銷商愿意做品牌，以獲取利益;經(jīng)銷商在終端的控制上，有絕對的優(yōu)勢，而銷售廠家對該銷售渠道的控制力較弱。團體消費的權(quán)力：團體消費者比經(jīng)銷商更有選擇品牌的權(quán)力；一方面，他可以同經(jīng)銷商討價還價；另一方面，他也可以直接向廠家實施購買行為。團體消費集中體現(xiàn)在侃價能力較強，而且轉(zhuǎn)換品牌較快，不需要付出任何成本。個體消費者的權(quán)力：消費者對口感的要求嚴格，也習(xí)慣于跟風(fēng)；個體的品牌忠誠度來自產(chǎn)品的品質(zhì)和適當(dāng)?shù)膬r位。個體消費者轉(zhuǎn)向購買競爭品牌或替代品的成本相對較低，所以值得引起重視。個體消費者中有15%屬于品牌的重復(fù)購買者，因此，抓住這一人群是緩解競爭壓力的關(guān)鍵。4)競爭壓力來自購買者的權(quán)力。505)來自供應(yīng)商的競爭壓力

白酒行業(yè)的供應(yīng)商包括包裝、制瓶、瓶蓋、禮品等上游廠家，但競爭力很弱，并且可選擇的空間也很大。5)來自供應(yīng)商的競爭壓力51四、PEST分析法四、PEST分析法521）政治環(huán)境（PoliticalFactors）：P即Politics，政治要素，是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的法律、法規(guī)等因素。當(dāng)政治制度與體制、政府對組織所經(jīng)營業(yè)務(wù)的態(tài)度發(fā)生變化時，當(dāng)政府發(fā)布了對企業(yè)經(jīng)營具有約束力的法律、法規(guī)時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略必須隨之做出調(diào)整。政治會對企業(yè)監(jiān)管、消費能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動產(chǎn)生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點：1.

政治環(huán)境是否穩(wěn)定？

2.

國家政策是否會改變法律從而增強對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？

3.

政府所持的市場道德標準是什么？

4.

政府的經(jīng)濟政策是什么？

5.

政府是否關(guān)注文化與宗教？

6.

政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？

1）政治環(huán)境（PoliticalFactors）：532）經(jīng)濟環(huán)境（EconomicFactors）：

E即Economic，經(jīng)濟要素，是指一個國家的經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵要素包括GDP的變化發(fā)展趨勢、利率水平、通貨膨脹程度及趨勢、失業(yè)率、居民可支配收入水平、匯率水平等等。市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經(jīng)濟與貿(mào)易，特別是在進行國際營銷的時候。你可以參考以下幾點：

1.

利率。

2.

通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

3.

人均GDP的長遠預(yù)期等。

2）經(jīng)濟環(huán)境（EconomicFactors）：E即Ec543）社會文化環(huán)境（SocioculturalFators）：S即Society，社會要素，是指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統(tǒng)、價值觀念、宗教信仰、教育水平以及風(fēng)俗習(xí)慣等因素。構(gòu)成社會環(huán)境的要素包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、收入分布、消費結(jié)構(gòu)和水平、人口流動性等。其中人口規(guī)模直接影響著一個國家或地區(qū)市場的容量，年齡結(jié)構(gòu)則決定消費品的種類及推廣方式。各國的社會與文化對于企業(yè)的影響不盡相同。社會與文化要素十分重要，包括以下幾點：

1.

信奉人數(shù)最多的宗教是什么？

2.

這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何？

3.

語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？

4.

消費者有多少空閑時間？

5.

這個國家的男人和女人的角色分別是什么？

6.

這個國家的人長壽嗎？老年階層富裕嗎？

7.

這個國人的人對于環(huán)保問題是如何看待的？

3）社會文化環(huán)境（SocioculturalFators）554）技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）：

T即Technology，技術(shù)要素。技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用前景。在過去的半個世紀里，最迅速的變化就發(fā)生在技術(shù)領(lǐng)域，像微軟、惠普、通用電氣等高技術(shù)公司的崛起改變著世界和人類的生活方式。同樣，技術(shù)領(lǐng)先的醫(yī)院、大學(xué)等非盈利性組織，也比沒有采用先進技術(shù)的同類組織具有更強的競爭力?？萍疾粌H是全球化的驅(qū)動力，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。下面幾點解釋了何為科技要素：

1.

科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？

2.

科技是否為消費者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機等？

3.

科技是如何改變分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機票、拍賣等？

4.

科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費者進行溝通的渠道？

4）技術(shù)環(huán)境（TechnologicalFactors）：56法布爾的有趣試驗

法國博物學(xué)家亨利·法布爾曾做過一項有趣的研究。他研究的是巡游毛蟲。這些毛蟲在樹上排成長長的隊伍前進，有一條帶頭，其余跟著。法布爾把一組毛蟲放在一個大花盆的邊上，使它們首尾相接，排成一個圓形。這些毛蟲開始動了，像一個長長的游行隊伍，沒有頭，也沒有尾。法布爾在毛蟲隊伍旁邊擺了一些食物，但這些毛蟲要想得到食物就要解散隊伍，不再一條接一條前進。

第三節(jié)目標與目標管理法布爾的有趣試驗法國博物學(xué)家亨利·法布爾曾做過一項有趣的研57法布爾預(yù)料，毛蟲很快會厭倦這種毫無用處的爬行，而轉(zhuǎn)向食物，可是毛蟲沒有這樣做。出于本能，毛蟲沿著花盆邊一直以同樣的速度走了7天7夜直到餓死。看完這個小案例您有什么體會？許多不成功者就是因為像毛蟲一樣沒有明確的目標，他們自以為忙碌就是成就，干活本身就是成功。明確目標有助于我們避免這種情況發(fā)生。

法布爾預(yù)料，毛蟲很快會厭倦這種毫無用處的爬行，而轉(zhuǎn)向食物，可58第三節(jié)目標與目標管理一、目標傳統(tǒng)的目標設(shè)定方法：最高管理當(dāng)局：我們需要改進公司的績效事業(yè)部經(jīng)理：我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長部門管理者：增加利潤，不管用什么方法雇員個人：不必擔(dān)心質(zhì)量，只管快干傳統(tǒng)的目標由組織的最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上，這是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，是典型的“命令式管理”。目標是使命或宗旨的具體化，它是指個人或組織根據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力要達到的預(yù)期成果。第三節(jié)目標與目標管理一、目標59SMART原則制定目標有一個“黃金準則”——SMART原則。SMART是英文5個詞的第一個字母的匯總。好的目標應(yīng)該能夠符合SMART原則。(1)Ｓ（Specific）——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚的說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。往往有很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。例如：目標是“增強服務(wù)客戶的意識”？SMART原則制定目標有一個“黃金準則”——SMART原則。60(2)Ｍ（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模棱兩可的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。當(dāng)然可能領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧，原因就在于沒給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標都可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫進一步？

(2)Ｍ（Measurable）——衡量性衡量性就是指目標61(3)Ａ（Acceptable）——可接受性

定目標時，總希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。(3)Ａ（Acceptable）——可接受性定目標時，總希62定目標通常有三種途經(jīng)：第一種，自上而下，由上司定，定完后下屬接受。第二種，自下而上，下屬定，定完后讓領(lǐng)導(dǎo)批準。第三種，雙方共同制定。無論是哪一種方法都必須通過溝通來達成共識，沒有這個過程就談不上可接受性。無論何種途徑，心里應(yīng)該有一個自己所希望的目標，然后象征性的征求一下下屬的意見。定目標通常有三種途經(jīng)：63(4)Ｒ（Realistic）——實際性

目標在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達成目標所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制訂了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?。另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標，主觀地認為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標，從最基本的出發(fā)點就無法使目標管理進行下去。團隊目標的實際性要從兩個方面看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企業(yè)團隊對于這個目標的投入產(chǎn)出期望值。(4)Ｒ（Realistic）——實際性目標在現(xiàn)實條件下不64(5)Ｔ（Timetable）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度完全不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可能暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。例如：我將在２００２年５月３１號之前完成某事，５月３１號前就是一個確定的時間限制，５月３１號之后的任何一天都可以檢定這個目標是否完成。(5)Ｔ（Timetable）——時限性目標特性的時限性就65目標的作用指明組織的方向激勵和凝聚組織成員促進合理決策衡量組織績效目標的分類長期目標和短期目標主要目標和次要目標控制性目標和突破性目標定量目標和定性目標目標的作用目標的分類66二、目標管理（一）目標管理的由來目標管理（Managementbyobjectives，MBO）是50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰勒的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論（特別是其中的參與管理）為基礎(chǔ)，形成的一套管理制度。目標管理是美國著名管理學(xué)家彼得.德魯克于1954年在《管理的實踐》一書中提出的，我國企業(yè)于２０世紀８０年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。二、目標管理（一）目標管理的由來67（二）目標管理的概念目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同員工一起共同制定組織目標；目標同組織內(nèi)每個人的責(zé)任和成果相互密切聯(lián)系，并明確地規(guī)定了每個人的職責(zé)范圍，并用目標來進行管理、評價和決定對每個成員的貢獻和獎勵報酬等。目標管理就是指組織內(nèi)部各部門乃至每個人為實現(xiàn)組織目標，自上而下的制定各自的目標并自主地確定行動方針、安排工作進度、有效地組織實施和對成果嚴格考核的一種系統(tǒng)的管理方法。（二）目標管理的概念目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為68（三）目標管理的基本思想及本質(zhì)1）目標管理是指一個組織的目標和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，以求有效地進行工作。（以目標為中心的管理）2）目標管理是一種程序，由上下級共同決定目標。（強調(diào)系統(tǒng)性）3）目標分解與落實，強調(diào)自我控制。（強調(diào)人的因素）4）考核依據(jù)（三）目標管理的基本思想及本質(zhì)1）目標管理是指一個組織的目標69（四）目標管理的基本特點 1）整體性2）目的性3）層次性4）民主性（四）目標管理的基本特點 1）整體性70案例這家酒業(yè)公司怎么了

不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實施目標管理，根據(jù)目標實施和完成情況，一年進行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

案例這家酒業(yè)公司怎么了不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利71為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑?！締栴}】

本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？

目標管理是員工參與管理的一種形式，強調(diào)“自我控制”，注重成果第一。其主要特點一是以目標為中心；二是強調(diào)系統(tǒng)管理，要求總目標和各分目標及分目標和分目標之間相互支持保證，形成目標網(wǎng)絡(luò)體系，保證目標的整體性和一致性；三是重視人的因素。如果操作方法得當(dāng)，能使各項工作有明確的目標和方向，避免工作的盲目和隨意性；能提高整體目標的一致性，有助于增強員工的進取心，責(zé)任感，充分發(fā)揮員工的潛力和積極性；有助于實現(xiàn)有效管理；有助于增強員工的團結(jié)合作精神和內(nèi)部凝聚力。但如果操作不當(dāng)，則不僅達不到目標管理應(yīng)有的效果，反而會形成負面影響。案例中出現(xiàn)的問題主要出在以下幾個方面：一是目標的設(shè)定沒有員工的共同參與，因此員工對高層的這種做法被動執(zhí)行的多，但并不真正理解公司為什么這么做。二是部門之間的橫向協(xié)調(diào)工作不到位，相互之間各自為陣，為了自身的小利益而沒有考慮到公司的整體利益，從而影響到公司目標的整體性和一致性。三是目標的設(shè)定不全面，過于關(guān)注績效評估，而忽視了其他目標的設(shè)定。這一系列問題的出現(xiàn)直接地影響到了公司部門之間的關(guān)系和公司的整體利益，最終不僅部門之間的矛盾加深，而且公司的整體利潤也急劇下滑。

為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨72（五）目標管理的基本過程1）確定總目標企業(yè)在確定總體目標時，必須注意到目標的可分解性，即不是主觀地分解目標，而是根據(jù)目標的實際需要分解目標。職工利益與企業(yè)利益相背離是實行目標管理的障礙。2）目標分解（1）目標分解（2）目標協(xié)商（3）對策展開（4）明確目標責(zé)任（5）編制目標展開圖（五）目標管理的基本過程1）確定總目標733）目標的實施（1）編制計劃（2）自我控制（3）監(jiān)督與檢查4）目標成果的評價5）實行獎懲6）新的目標管理循環(huán)3）目標的實施74（六）目標管理的應(yīng)用——PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。執(zhí)行D計劃PC檢查

A總結(jié)（六）目標管理的應(yīng)用——PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，751.內(nèi)涵：是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按照計劃的規(guī)定去執(zhí)行（do）、檢查（check）和總結(jié)（action）這個過程周而復(fù)始，不斷循環(huán)前進，并進一步地提高水平。P——策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果設(shè)計建立必要的目標和過程。D——實施：實施過程。C——檢查：根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果。A——處置：采取措施，以持續(xù)改進過程業(yè)績。1.內(nèi)涵：是指任何一項工作均要先有個計劃（plan），然后按762.PDCA循環(huán)的主要步驟2.PDCA循環(huán)的主要步驟771）P：計劃（plan)在開始進行持續(xù)改善的時候，首先要進行的工作是計劃。計劃包括制定質(zhì)量目標、活動計劃、管理項目和措施方案。它包括四項工作內(nèi)容：第一，分析現(xiàn)狀；第二，找出存在問題的原因；并分析產(chǎn)生問題的原因；第三，找出其中主要原因；第四，擬訂措施計劃1）P：計劃（plan)78D：實施（Do）在實施階段，就是將制定的計劃和措施，具體組織實施和執(zhí)行。3）C：檢查（Check）檢查就是將執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)定目標進行對比，檢查計劃執(zhí)行情況，看是否達到了預(yù)期的效果。D：實施（Do）794）A：處理（Administer）處理就是對總結(jié)的檢查結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作順利開展；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)。它包括兩方面內(nèi)容：第一，總結(jié)經(jīng)驗，進行標準化。第二，問題轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)。4）A：處理（Administer）803.PDCA循環(huán)的特點1）大環(huán)帶小環(huán)。各級質(zhì)量管理都有一個PDCA循環(huán)，形成一個大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補充的有機整體。如果把整個企業(yè)的工作作為一個大的PDCA循環(huán)，那么各個部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機地構(gòu)成一個運轉(zhuǎn)的體系。在PDCA循環(huán)中，一般說，上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)，下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實和具體化。

APCDAPCDAPCDAPCD大循環(huán)套小循環(huán)3.PDCA循環(huán)的特點1）大環(huán)帶小環(huán)。APCDAPCDAP812）階梯式上升。每個PDCA循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循環(huán)都有新的目標和內(nèi)容。每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內(nèi)容，更上一層樓。階梯式上升2）階梯式上升。階梯式上升82另外，要注意A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在PDCA循環(huán)中，A是一個循環(huán)的關(guān)鍵，這是因為在一個循環(huán)中，從質(zhì)量目標計劃的制定，質(zhì)量目標的實施和檢查，到找出差距和原因。若沒有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無法鞏固，人們的質(zhì)量意識可能沒有明顯提高，也提不出上一個PDCA循環(huán)的遺留問題或新的質(zhì)量問題。

另外，要注意A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。83（七）對目標管理的評價1.目標管理的優(yōu)點：提高工作效率和效益，立竿見影有助于改進組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工能充分調(diào)動員工的積極性，主動性，提高士氣更有效地實施控制（七）對目標管理的評價1.目標管理的優(yōu)點：842.目標管理的缺點：對目標管理的原則闡明不夠目標難以設(shè)定目標期限短不靈活的危險2.目標管理的缺點：85第四節(jié)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的涵義戰(zhàn)略概念源于軍事實踐活動。“戰(zhàn)略”一詞來自軍事術(shù)語，是指對戰(zhàn)爭全局的籌劃的謀略。在現(xiàn)代軍事科學(xué)中，戰(zhàn)略是相對于戰(zhàn)術(shù)而言的。戰(zhàn)略是指對戰(zhàn)爭全局的籌劃與指導(dǎo)，戰(zhàn)術(shù)是指具體作戰(zhàn)的原則和方法，是戰(zhàn)略的深化和細化。“戰(zhàn)略”一詞后來被引伸到政治、經(jīng)濟、社會等領(lǐng)域。戰(zhàn)略也就演變?yōu)榉褐冈谝欢〞r期內(nèi)為了實現(xiàn)預(yù)定目標，對組織全局的、長遠的和重大的問題所作出的運籌規(guī)劃。第四節(jié)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的涵義86二、戰(zhàn)略特征1）全局性2）長遠性3）層次性4）競爭性二、戰(zhàn)略特征1）全局性87三、戰(zhàn)略的重要性20世紀70到80年代，戰(zhàn)略計劃的重要性開始被人們所認識。在美國，一項對企業(yè)所有者的新的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，69%的企業(yè)所有者制定戰(zhàn)略計劃，并且，在他們當(dāng)中，89%的人認為他們的計劃是有效的，用他們自己的話來說戰(zhàn)略計劃使他們有了具體的目標，并且使他們的職員取得了一致的認識。今天，戰(zhàn)略計劃已經(jīng)超出了工商企業(yè)的領(lǐng)域，包括政府機構(gòu)、醫(yī)院、教育組織在內(nèi)，都制定戰(zhàn)略計劃。

三、戰(zhàn)略的重要性20世紀70到80年代，戰(zhàn)略計劃的重要88第一，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到整個組織。第二，企業(yè)戰(zhàn)略通常把公司某項業(yè)務(wù)的生存看做最低目標而把創(chuàng)造附加值作為最高目標。第三，企業(yè)戰(zhàn)略涉及組織所從事的各項活動。第四，企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)組織和外界環(huán)境間不斷變化的關(guān)系。第五，企業(yè)戰(zhàn)略是形成持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。第六，企業(yè)戰(zhàn)略有利于企業(yè)增值。第一，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到整個組織。89四、戰(zhàn)略構(gòu)成要素第一，戰(zhàn)略思想。第二，戰(zhàn)略目標。第三，戰(zhàn)略重點。第四，戰(zhàn)略階段。第五，戰(zhàn)略對策。四、戰(zhàn)略構(gòu)成要素第一，戰(zhàn)略思想。90五、戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略市場專一化戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略核心能力企業(yè)內(nèi)擴張戰(zhàn)略核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略加強型戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略同心多元化戰(zhàn)略橫向多元化戰(zhàn)略混合多元化戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略虛擬運作戰(zhàn)略出售核心產(chǎn)品戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略的類型戰(zhàn)略基本戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略核91以下三種基本戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——以低成本占據(jù)行業(yè)中的領(lǐng)先地位。（二）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略——建立差別競爭優(yōu)勢。（三）市場專一化戰(zhàn)略——企業(yè)主攻某個顧客群或某個特殊的細分市場。以下三種基本戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略。92第六節(jié)計劃編制方法一、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修訂未來計劃的方法。是在原計劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定時期（稱為滾動期），便根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來。該方法主要應(yīng)用于長期計劃的制定和調(diào)整。其具體做法是用“近細遠粗”的辦法制定計劃。第六節(jié)計劃編制方法一、滾動計劃法932000—2004年的五年計劃具體較細

較粗20002001200220032004

本年實際完成計劃與實際差異

計劃修正因素差異分析客觀條件變化經(jīng)營方針調(diào)整2001—2005年的五年計劃具體較細較粗20012002200320042005圖4.10滾動式計劃法圖標2000—2004年的五年計劃具體較94編制滾動計劃的關(guān)鍵在于科學(xué)地確定計劃修正因素，即要搞清未來時期企業(yè)內(nèi)外部條件變化的情況。因為只有如此，才能使新編制的計劃符合實際情況，適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。計劃修正因素主要有以下幾項內(nèi)容：差異分析；環(huán)境變化；經(jīng)營方針調(diào)整。編制滾動計劃的關(guān)鍵在于科學(xué)地確定計劃修正因素，即要搞清未來時95滾動計劃法的特點：1、計劃分為若干個執(zhí)行期，其中近期行動計劃編制得詳細具體，而遠期計劃則相對粗略。２、計劃執(zhí)行一定時期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對以后各期計劃內(nèi)容進行修改、調(diào)整。滾動計劃法的特點：96對滾動計劃法的評價：優(yōu)點：第一，推遲了對遠期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；第二，這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠相互銜接，保證了長期計劃的指導(dǎo)作用，使得各期計劃能夠基本保持一致；第三，大大增加了計劃的基本彈性，特別是在環(huán)境劇烈變化的今天，有助于提高組織有應(yīng)變能力。缺點：在于加大了計劃的工作量。對滾動計劃法的評價：97[財務(wù)管理]計劃職能課件98[財務(wù)管理]計劃職能課件99[財務(wù)管理]計劃職能課件100計劃職能1計劃職能概述2環(huán)境分析3目標與目標管理4戰(zhàn)略5計劃編制方法計劃職能1計劃職能概述101學(xué)習(xí)目標理解和掌握計劃的含義及其性質(zhì)；熟悉環(huán)境分析的方法；掌握掌握計劃與決策的關(guān)系；了解目標在計劃中所起的重要作用；掌握目標管理的實質(zhì)和在實踐中的應(yīng)用；了解計劃編制的幾種主要方法。學(xué)習(xí)目標理解和掌握計劃的含義及其性質(zhì)；102案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關(guān)系以預(yù)付30%款項的方式從廠家批發(fā)5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎？從管理學(xué)上來說，如何界定“計劃”呢？案例：難道我沒有計劃嗎?個體戶小趙得知近來某高檔啤酒103為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。正因為有變化才需要做計劃；有了計劃才知道有問題；計劃保證我們首先做好重要的事；不做計劃不知如何利用時間；計劃用沒有用、怎么做，做了才知道。為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；正因為有變化才需104為什么要做計劃？這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，減少變化的沖擊；計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；最后，計劃設(shè)立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制為什么要做計劃？這是因為計劃可以管理者和非管理者指明方向；105第一節(jié)計劃職能概述

一、計劃工作的概念在一定時間內(nèi)，對組織預(yù)期目標和行動方案所做出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的方式.決定組織所要追求的目標決定為了實現(xiàn)目標需要采取的行動路線決定如何配置組織資源來實現(xiàn)上述目標第一節(jié)計劃職能概述

一、計劃工作的概念在一定時間內(nèi)，106廣義與狹義的計劃廣義概念制定計劃執(zhí)行計劃檢查計劃(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。狹義制定計劃(2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。廣義與狹義的計劃廣制執(zhí)檢(1)廣義的計劃工作是指管理者制定計107計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHOWHowmuch計劃工作的內(nèi)容內(nèi)容WHATWHYWHENWHOWHEREHO108二、計劃職能的基本特征目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)新性二、計劃職能的基本特征目首普效109（一）目的性

計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定一個目標，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。目的性，是生物界和人類社會普遍具有的一種性質(zhì)。例如生物的進化，就顯出一種目的性，而在人類社會中，目的性則表現(xiàn)為人的一種有意識的活動。多年以前，美國一家名叫麥凱－－希爾茲協(xié)會的經(jīng)濟咨詢公司在向美國休斯敦航空公司的政策委員會提供建議時就指出，企業(yè)計劃的發(fā)展，與技術(shù)革命一樣，也是一場革命運動。計劃的性質(zhì)決定著，計劃必須設(shè)定一個目標，必須在管理工作中居于領(lǐng)先地位。（一）目的性計劃的性質(zhì)決定著計劃必須設(shè)定110（二）首位性計劃目標和如何實現(xiàn)目標什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣的職工，何時需要怎樣最有效的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)職工提供控制標準人事領(lǐng)導(dǎo)控制解決（二）首位性計劃目標什么樣的組織結(jié)構(gòu)組織需要什么樣怎樣最有效111（三）普遍性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責(zé)。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而異。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)。

（三）普遍性制定計劃是各級主管人員的一個共同職責(zé)。112（四）效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需要費用及其他因素后的總額。指在資源一定的情況下，如何使方案產(chǎn)生最大的效益。對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或效率低的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標準。（四）效率性效率性是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃113（五）創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定，因而它是一個創(chuàng)新過程。計劃工作實際上是對管理活動的一種設(shè)計，正如一種新產(chǎn)品的成功在于創(chuàng)新一樣，成功的計劃也依賴于創(chuàng)新。（五）創(chuàng)新性計劃工作是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化114三、計劃職能的重要意義1）計劃有利于管理者進行協(xié)調(diào)和控制2）計劃有利于提高工作效率3）計劃能夠彌補情況變化所造成的損失4）計劃有利于實施控制三、計劃職能的重要意義1）計劃有利于管理者進行協(xié)調(diào)和控制115案例10分鐘提高效率美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普向效率專家艾維·利請教“如何更好地執(zhí)行計劃”的方法。艾維·利聲稱可以在10分鐘內(nèi)就給舒瓦普一樣?xùn)|西，這東西能把他公司的業(yè)績提高50%，然后他遞給舒瓦普一張空白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的幾件最重要的事。”舒瓦普用了5分鐘寫完。艾維·利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和你的公司的重要性的次序?！笔嫱咂沼只?分鐘。艾維·利說：“好了，把這張紙放進口袋，明天上車第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的事情。著手辦第一件事，直至完成為止。然后用同樣的方法對待第二項、第三項，直到你做完為止。如果只做完第二件事，那不要緊，你總是在做最重要的事情?！卑咐?0分鐘提高效率美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯·舒瓦普116艾維·利最后說：“每一天都要這樣做–您剛才看見了，只用10分鐘時間–如果你相信這種方法有價值的話，讓你公司的職員也這樣做。這個試驗?zāi)阕龆嗑枚伎梢?，然后給我寄支票來，你認為值多少就給我多少?！币粋€多月以后艾維·利收到了舒瓦普寄來的一張2.5萬美元的支票和一封信。信上說，那是他一生中最有價值的一課程！五年之后，這個當(dāng)年不為人知的小鋼鐵廠一躍而成為世界上最大的獨立鋼鐵廠！問題：1.為什么總裁有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家的方法的關(guān)鍵在哪里？2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？3.效率專家執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大的鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等?？偛脹]有列出執(zhí)行的具體時間、地點等，當(dāng)然難以執(zhí)行，而效率專家恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。效率專家的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。艾維·利最后說：“每一天都要這樣做–您剛才看見了，只用1117四、計劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計劃。高層、中層、低層計劃是相對而言的，后者一般是前者分解的結(jié)果，前者則是后者的綱領(lǐng)和綜合。較低層級的計劃是較高層級計劃的落實和保證。2）按時間跨度分：長期（一般10年以上）、中期（一般5年左右）、短期（一般在1年左右）計劃。這種劃分不能絕對化，要結(jié)合行業(yè)特點和環(huán)境變化的速度四、計劃的種類1）按層次分：高層、中層、低層計劃。118例如：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度，可以將計劃分為戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃。戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的、為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時間內(nèi)的行動方案。

例如：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃1193）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃

按企業(yè)職能分就是按管理活動的類型分有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財務(wù)、人事等。一般是根據(jù)總體計劃來制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。企業(yè)業(yè)務(wù)計劃包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等內(nèi)容。財務(wù)計劃研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行。人事計劃則分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證3）按企業(yè)職能分：業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃按企業(yè)職能分120還有一些其它的分法：4）按約束力分：指令性計劃和指導(dǎo)性計劃。5）按對象分：綜合、局部和項目計劃。還有一些其它的分法：1216）按計劃的表現(xiàn)形式分：宗旨；目標；戰(zhàn)略；政策；程序；規(guī)則；規(guī)劃；預(yù)算。抽象宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算具體6）按計劃的表現(xiàn)形式分：抽象宗旨目標戰(zhàn)略政策程序規(guī)則規(guī)劃預(yù)算122宗旨：描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因;是著重表明社會對該組織的基本要求、組織的基本作用和根本任務(wù)的計劃;對組織的各項任務(wù)只作最一般的表述，其重點是明確組織是干什么的、應(yīng)該干什么和最終要達到的目的是什么。目標:是組織在一定時期內(nèi)要達到的具體成果。是宗旨的具體體現(xiàn)。這個成果可以定量的。如：某企業(yè)的計劃目標是在所底實現(xiàn)銷售收入5000萬元；某企業(yè)的目標是某類產(chǎn)品3年內(nèi)達到本市30%的市場份額。其成果也可以定性的；如，讓消費者買到滿意的商品，讓學(xué)生的德、智、體全面發(fā)展等等。戰(zhàn)略：是著重為實現(xiàn)組織長遠目標所選擇的途徑，主要指出組織活動方向、工作重點和資源布置優(yōu)先次序的總綱，但不確切說明怎樣完成目標。宗旨：描述組織的價值觀、組織的抱負和組織存在的原因;是著重表123案例：霍煤集團霍煤集團前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，在全國五大露天礦中最早開發(fā)建設(shè)，是國家“七五”、“八五”重點建設(shè)項目，是我國自行設(shè)計、自行施工的第一座千萬噸級現(xiàn)代化露天煤礦，是原國家94戶重點統(tǒng)配煤礦之一。1999年整體改制，組建了霍煤集團，建立了以資產(chǎn)和產(chǎn)品為紐帶的集團化管理體制，形成了以煤業(yè)、鋁業(yè)為主，以機械檢修制造業(yè)、IT信息業(yè)、制藥業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)、服務(wù)業(yè)、農(nóng)林牧業(yè)為輔的多元化發(fā)展格局。案例：霍煤集團霍煤集團前身霍林河礦務(wù)局，始建于1976年，124案例：宗旨、目標、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊藏了千百萬年的“烏金”，并把她以最有價值的形式奉獻給主宰這片美麗土地的人們目標：以煤業(yè)為基礎(chǔ)，電業(yè)為支撐，鋁業(yè)為龍頭，煤電鋁發(fā)展一條龍，集傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)、風(fēng)險投資、資本運營為一體，通過管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，在2010年把霍煤集團建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營的現(xiàn)代大型企業(yè)集團。戰(zhàn)略：拉長產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例：宗旨、目標、戰(zhàn)略宗旨：開發(fā)這片蘊藏了千百萬年的“烏金”125政策:是管理者決策時考慮問題的指南。政策的制定是計劃的指導(dǎo)方針，是指導(dǎo)和溝通決策的思想指南，給出了決策的范圍或方向，或者說給出了決策者在一定范圍的自主權(quán)。程序:也是一種計劃。確定活動的先后時間順序。它規(guī)定了某些經(jīng)常發(fā)生的問題的解決方法和步驟。是行動的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。規(guī)則:是一種最簡單的計劃。是允許或不允許采取某種特定活動的明文規(guī)定。組織的規(guī)章制度都屬于規(guī)則。規(guī)則同程序是有區(qū)別：有些規(guī)則沒有時間順序，如：禁止吸煙“僅僅是不允許做什么，并不存在活動的順序問題，但反過來，程序卻屬于規(guī)則。

[財務(wù)管理]計劃職能課件126規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。不僅包含組織的分階段目標，其內(nèi)容還包含實現(xiàn)該目標所需的政策、程序、規(guī)則、任務(wù)委派、所采取的步驟、涉及的資源等。是一份綜合性的，但也是粗線條的，綱要性的計劃。預(yù)算:一種數(shù)字化的計劃，預(yù)期的結(jié)果用數(shù)字化的方式表示出來就形成了預(yù)算。一般說來，財務(wù)預(yù)算是組織最重要的預(yù)算。規(guī)劃:重點在于劃分總目標實現(xiàn)的進度。不僅包含組織的分階段目標127五、計劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測未來2.確定目標3.擬定可供選擇的方案4.評價、選擇方案5.編制計劃6.反饋計劃執(zhí)行情況編制計劃中的制定可供選擇的方案、評價各種方案、選擇方案，幾個步驟完成后，就進入了制定計劃階段。指總計劃下的制定各個部門的計劃。如服裝公司的總計劃完成之后，就要制定生產(chǎn)計劃、原材料采購計劃、庫存計劃、人力資源計劃和財務(wù)計劃等等。這些分計劃是完成總計劃的保證。五、計劃工作的程序1.分析環(huán)境，預(yù)測未來2.確定目128第二節(jié)環(huán)境分析計劃、目標、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件下而制定的，因而組織在制定計劃時面臨的內(nèi)外環(huán)境分析是計劃的前提和基礎(chǔ)。有什么樣的環(huán)境，就有什么樣的計劃。環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)環(huán)境，所以環(huán)境分析也包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大類。第二節(jié)環(huán)境分析計劃、目標、決策、戰(zhàn)略都是在一定的環(huán)境條件129一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢Weaknesses:劣勢Opportunities:機會Threats:威脅strengthweaknessopportunitythreatSWOT分析一、SWOT法Strengths:優(yōu)勢strengthwea130SWOT示意圖企業(yè)內(nèi)部條件優(yōu)勢Strengths劣勢Weakness企業(yè)外部環(huán)境機會Opportunities威脅ThreatsSWOT示意圖優(yōu)勢劣勢機會威131案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：

優(yōu)勢－沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。劣勢－雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強。

機會－采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

威脅－所有競爭對手的趕超目標。

案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析：優(yōu)勢－沃爾132案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，2004年的收入超過6億美元。

劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

案例：星巴克SWOT分析優(yōu)勢－星巴克集團的盈利能力很強，20133案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾奈特（PhilKnight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Businessiswarwithoutbullets）。

劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（可以理解為沒有重點產(chǎn)品）

機會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國際貿(mào)易。

案例：耐克SWOT分析優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司134二、價值鏈分析法價值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?/p>

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)活動、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)等；輔助活動則包括采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。二、價值鏈分析法價值鏈分析法，是哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波135

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)

采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務(wù)利潤利潤輔助活動基本活動企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)136價值鏈分析的基本原理：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又有相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，使構(gòu)成了一個鏈條，創(chuàng)造的價值如果超過了成本，就能盈利;如果超過競爭對手所創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢?？傊?，企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。價值鏈分析的基本原理：137價值鏈分析方法在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間存在行業(yè)價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈，企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著價值鏈聯(lián)結(jié)。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當(dāng)你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！眱r值鏈分析方法在經(jīng)濟活動中是無處不在的，上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企138三、五種競爭力分析法三、五種競爭力分析法139五種競爭力量：1）行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（是五種力量中最主要的一種）：只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質(zhì)量、產(chǎn)量、功能、服務(wù)、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。五種競爭力量：140以牛奶行業(yè)為例：以牛奶行業(yè)為例：1412）潛在進入者：企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業(yè)做出相應(yīng)的反應(yīng)，而這樣又不可避免地需要公司投入相應(yīng)的資源。2）潛在進入者：企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，