企業(yè)多元化戰(zhàn)略專題培訓(xùn)課件

企業(yè)多元化戰(zhàn)略重慶大學(xué)工商管理學(xué)院2004/03/151企業(yè)多元化戰(zhàn)略重慶大學(xué)工商管理學(xué)院1教學(xué)目標：通過本章的學(xué)習，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風險分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。2教學(xué)目標：2多元化戰(zhàn)略案例分析3多元化戰(zhàn)略案例分析3戴爾更名帶來思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來，著名企業(yè)改名換標的消息不絕于耳。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。業(yè)內(nèi)人士認為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。4戴爾更名帶來思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來，著名企業(yè)改名換誘惑與選擇業(yè)內(nèi)專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。5誘惑與選擇業(yè)內(nèi)專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內(nèi)悄然唱響。從最早以打字機發(fā)家的四通轉(zhuǎn)戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，到以終端設(shè)備初獲成功的實達進軍房地產(chǎn)、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網(wǎng)站，國內(nèi)ＩＴ企業(yè)前赴后繼進行了堅韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實達等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。6在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國內(nèi)ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務(wù)器、個人數(shù)碼消費產(chǎn)品以及ＩＴ服務(wù)等ＩＴ領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，而其多元化的目標，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務(wù)群組，即消費ＩＴ群組、移動通信業(yè)務(wù)群組、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務(wù)群組、ＩＴ服務(wù)業(yè)務(wù)群組以及合同制造業(yè)務(wù)群組。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進入房地產(chǎn)、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、ＰＤＡ等領(lǐng)域。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標識改為“ＬＥＮＯＶＯ”。7盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。而國內(nèi)另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”的目標顯然還很遠。8即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產(chǎn)品。但是，這種一口氣進入多項領(lǐng)域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進多個籃子”的降低風險的做法。摘自2003-05-15北京現(xiàn)代商報9另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)

二、百事可樂的主業(yè)回歸20世紀70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負效應(yīng)。尤其是20世紀90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。從90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例。10二、百事可樂的主業(yè)回歸20世紀70年代至80年代是西方公司(一)百事在多元化中曾利益占盡

百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年，唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點。11(一)百事在多元化中曾利益占盡111986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科·貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69．152億、快餐55．658億、餐館71．269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12％。

121986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購入北美長途搬運公司，1970年購入威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。20世紀90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、禽品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。

百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7．5％。13此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購入北美長途搬運公司協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應(yīng)。為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科勒威報告工作，各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán)，總部僅僅對各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進行管理。在百事的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務(wù)單位來開展業(yè)務(wù)活動的。即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的認同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進一步下放權(quán)力。14協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應(yīng)。為保持

為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動共事與橫向溝通：(1)共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強百事對外關(guān)系的協(xié)調(diào)性、有效性。15為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動共事(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應(yīng)和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供四小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng)、存儲、運輸、分銷等服務(wù)，為各部門帶來了成本節(jié)約。但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。(3)非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調(diào)動在百事高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。

16(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應(yīng)和分銷部門，利(二)利弊兼收之后，回歸主業(yè)

風云突變。思里科1996年4月出任百事首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事分離出去，并收購了TROPICANA果汁公司，還將百事的瓶裝公司成功上市。分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷售的功能。17(二)利弊兼收之后，回歸主業(yè)17

但為時已晚。百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下：

18但為時已晚。百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可(1)資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48％，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。19(1)資金沖突。快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。

20(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、(3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。20世紀80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣做實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。

21(3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣(4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù)——可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務(wù)進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營靈活。22(4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨[討論題]1．聯(lián)想推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效?而百事可樂在實施多元化經(jīng)營之后，為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營戰(zhàn)略?2．請根據(jù)上述兩個相反的案例，討論專業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊。

23[討論題]23賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者賽格集團是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于1986年1月6日組建的，是當時深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團。集團總資產(chǎn)為3.62億元，凈資產(chǎn)為1.18億元，年銷售收入3.61億元，利潤為0.26億元。到1992年，賽格集團的總體狀況是：總資產(chǎn)38.14億元，總負債34.08億元，凈資產(chǎn)4.06億元；集團累計虧損(實虧、潛虧以及或有)近10億元，僅1992年就虧損1.11億元；占集團總資產(chǎn)60％的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導(dǎo)體等大項目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損1億多元；集團投資涉足的行業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，多達幾十個行業(yè)，無主導(dǎo)行業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；集團下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟，效益低下，管理混亂，人心渙散。當時賽格被外界戲稱為：“漏水的航空母艦”。24賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者賽格集團是在深圳電子工業(yè)總公司基1993年1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在外部專家的協(xié)助下，進行了為期3個多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅持一個中心(經(jīng)濟效益)，面向兩個市場(國際、國內(nèi))，實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變(向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變)，把賽格集團建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國際化的企業(yè)集團?！?51993年1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在上述戰(zhàn)略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局：(1)總資產(chǎn)95.7億元，是1992年的2.5倍，凈資產(chǎn)31.5億元，是1992年的7.8倍；(2)1997年銷售收入41億元，利潤3.6億元，且累計消化了1993年以前的虧損5億元，償還債務(wù)本息10億多元；(3)經(jīng)營領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；(4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財務(wù)報表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經(jīng)濟規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地；移動通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。26上述戰(zhàn)略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變賽格集團再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進行評論。自1986年至今，賽格集團的成長主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營路線。但是，以1993年為界，前后兩個階段的多元化經(jīng)營有明顯的不同：(1)戰(zhàn)略設(shè)計方面。1993年以前是一種無戰(zhàn)略設(shè)計狀態(tài)；而1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行的多元化經(jīng)營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學(xué)性，表現(xiàn)在聘請專家和進行大量的調(diào)查和分析。27賽格集團再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達幾十個，無一占主導(dǎo)地位；而1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團公司的投入和產(chǎn)出80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。(3)行業(yè)相關(guān)性方面。1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無相關(guān)的行業(yè)；而1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實質(zhì)上是一體化經(jīng)營關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。(4)企業(yè)規(guī)模方面。1993年以前集團下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒有形成經(jīng)濟規(guī)模；而1993年以后，集團內(nèi)部已形成了幾個大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏450萬只、錐700萬只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為240萬支，集成電路設(shè)計中心年產(chǎn)7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。28(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的(3)過程是多種策略的綜合運用。如賽格集團采取了三大策略：一是“抓大”，針對幾個大項目，增加科技投入，強化科學(xué)管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?；二是“放小”，采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動起來，流向新的經(jīng)濟增長點；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。(4)目的是提高競爭能力。通過向核心業(yè)務(wù)(一個或多個)回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。從中國企業(yè)來看，賽格集團是歸核化的先行者：1993年以前的那種外延擴張狀況并不罕見，但1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。因此，賽格集團的歸核化經(jīng)驗值得中國同類企業(yè)借鑒。29(3)過程是多種策略的綜合運用。如賽格集團采取了三大策略：一第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的類型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、多元化戰(zhàn)略的分類30第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的類型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？3一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporatestrategy)。公司級戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個問題：1、公司需要進入那些新的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域？2、公司管理機構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營單位？公司管理機構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營單位簡單相加總和更大的價值。31一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(C二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：公司進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。（二）多元化的程度低度多元化：1、單一產(chǎn)品：95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品；2、主導(dǎo)產(chǎn)品：70—95%的銷售額來自同一產(chǎn)品。32二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：32低程度的多元化低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。如箭牌口香糖公司（WM·WRIGLEYTR·COMPANY），它的全部精力都放在口香糖市場。當一家公司收入超過95%的部分都來自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時，該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中70%~95%來自于某一業(yè)務(wù)。凱洛格（KELLOGG）公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出了小吃，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前。33低程度的多元化低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項或中等程度多元化：3、相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；高度多元化：非相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系。34中等程度多元化：34中高程度的多元化當一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當這種聯(lián)系直接且頻繁時，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多，僅僅是一部分有聯(lián)系，另一部分就沒有，如強生、通用電氣、施倫貝格。相關(guān)約束型公司各項業(yè)務(wù)共享很多資源及行動。相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系，可以稱為不相關(guān)多元化公司。35中高程度的多元化當一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)三、多元化戰(zhàn)略的分類1、安索夫的多元化戰(zhàn)略分類36三、多元化戰(zhàn)略的分類36①橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。②縱向多元化：即企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實際上就是縱向一體化。③同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型。④混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。37①橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向2、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類382、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類38從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（1）相關(guān)與無關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標準，但對這兩大來的細分則各有不同；（2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；（3）水平型多元化是否屬于真正的多元化經(jīng)營，還值得進一步地探討。多元化戰(zhàn)略的類型劃分并不是一成不變的。其分類的意義在于了解不同類型多元化戰(zhàn)略的不同特點，在進行戰(zhàn)略決策時選擇適合本企業(yè)的類型，以提高多元化經(jīng)營的效率和業(yè)績。39從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（1）相關(guān)與無關(guān)是多第二節(jié)多元化戰(zhàn)略的動機和模式一、企業(yè)為什么要多元化？二、多元化戰(zhàn)略動機理論分析三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容40第二節(jié)多元化戰(zhàn)略的動機和模式一、企業(yè)為什么要多元化？40一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？多元化戰(zhàn)略是20世紀60年代風靡全球的企業(yè)成長戰(zhàn)略。世界上許多著名大公司的成長史多數(shù)是由單一業(yè)務(wù)走向一定程度的多元化經(jīng)營的歷史，富有實力的跨國公司通常也是跨國多元化公司。在1950年，《財富》雜志所列的美國500強工業(yè)企業(yè)中，只有38.1%企業(yè)多元化經(jīng)營的收入超過總收入的25%，到1974年，這個比例增加到63%；與此對應(yīng)的單一或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的公司的比例下降到37%。隨著資本的積累和技術(shù)的創(chuàng)新，適時、適度的多元化經(jīng)營成為大多數(shù)企業(yè)追求的成長戰(zhàn)略。

41一、企業(yè)為什么要走多元化發(fā)展之路？多元化戰(zhàn)略是20世然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競爭力和主營業(yè)務(wù)理論成為企業(yè)戰(zhàn)略理論的主流。多元化企業(yè)紛紛剝離非核心產(chǎn)業(yè)，以提高企業(yè)的核心能力。從20世紀70年代后期開始，特別是在80年代中期，一個顯著的趨勢是許多企業(yè)重新集中于核心業(yè)務(wù)，而將與核心業(yè)務(wù)非相關(guān)的經(jīng)營單位剝離出去，從1981年到1987年，幾乎50%的500強企業(yè)重新集聚它們的核心業(yè)務(wù)，結(jié)果，到1988年，單一或具有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)占到了53%。

42然而20世紀80年代以來，多元化經(jīng)營企業(yè)開始遇到問題，核心競多元化經(jīng)營應(yīng)成為我國企業(yè)成長的重要方式有人認為，中國企業(yè)集團在過分地追求多元化，甚至還有人建議中國企業(yè)應(yīng)走專業(yè)化發(fā)展道路。事實上，目前中國企業(yè)的多元化程度不是過高，而是過低，這是與國外企業(yè)相比的一個結(jié)果。以中日企業(yè)比較為例，中國主要產(chǎn)業(yè)的平均多元化率為13.7%，而日本為53.8%。有人把美國80年代興起的“歸核化”浪潮作為論據(jù)，來證明自己的反對多元化經(jīng)營這個觀點。43多元化經(jīng)營應(yīng)成為我國企業(yè)成長的重要方式有人認為，中國企業(yè)集團的確，美國的“歸核化”使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低，但多元化經(jīng)營程度仍然遠高于中國企業(yè)的水平。例如，歸核后的美國GE公司仍橫跨十幾個行業(yè)!此外，中國市場經(jīng)濟發(fā)達程度不高，使中國企業(yè)更便于選擇多元化作為企業(yè)成長的重要方式。最后從國際競爭能力來看，中國企業(yè)的首要問題是取得競爭的資格，即達到與外國大企業(yè)相當?shù)囊?guī)模，而多元化是實現(xiàn)這個目標最有效的方式。所以，除個別更適合專業(yè)化的行業(yè)外，中國企業(yè)(尤其是大企業(yè))應(yīng)將多元化經(jīng)營作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。44的確，美國的“歸核化”使其企業(yè)多元化程度有所或大幅度降低，但目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下動機：1、迅速擴張型。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進入成長期，資金積累雄厚，顧及到繼續(xù)投資本產(chǎn)業(yè)可能回收期較長，企業(yè)為了實現(xiàn)迅速擴張的目的，開始進入其他產(chǎn)業(yè)。擴張與抵御風險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進入成熟期，市場前景不被看好，企業(yè)為了降低風險，進入其他產(chǎn)業(yè)。3、抵御風險型。企業(yè)目前經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)進入衰退期，市場前景暗淡。由于企業(yè)不可能一下子退出本行業(yè)，轉(zhuǎn)而進入其他產(chǎn)業(yè)。45目前我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略作為其自身行為，一般來說主要有以下3、我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元化

②由于主業(yè)虧損引起的被動多元化

③由于經(jīng)濟體制原因引起的多元化

④對多元化的誤解引起的多元化⑤上市公司有了剩余資金的多元化⑥其他原因463、我國企業(yè)選擇多元化戰(zhàn)略的特殊誘因①解決企業(yè)富余人員的多元電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因首先，電器工業(yè)的一大特點，是同一類技術(shù)可設(shè)計制造出多種產(chǎn)品，而電器產(chǎn)品用途又非常廣泛，可進入許多行業(yè)，有些則成為該行業(yè)組成部分。這些可歸入范圍經(jīng)濟效益驅(qū)動。其次，從規(guī)模經(jīng)濟的角度，眾多的電器產(chǎn)品所使用的元器件有很多是相同的，它們的生產(chǎn)工藝與設(shè)備有些相同、有些相近，它們的銷售渠道也經(jīng)常是相同或相關(guān)的。電器生產(chǎn)企業(yè)的多元化可獲得如此多方面的規(guī)模經(jīng)濟效益，該行業(yè)企業(yè)成長顯然要比其他行業(yè)更愿意采用多元化發(fā)展，其成功率也會高于其他行業(yè)。47電器行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因首先，電器工業(yè)的一大特點，是第三，電器行業(yè)(尤其早期)也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè)，其先行者們由于有較強的研究與開發(fā)能力，而陸續(xù)發(fā)明新產(chǎn)品進入(或開創(chuàng))新行業(yè)。電器產(chǎn)品中有許多屬于大批量生產(chǎn)類型，例如家用電器。大批量生產(chǎn)的勞動力密集性，則使先行者們(都在發(fā)達國家)逐漸退出某些制造階段或領(lǐng)域。這又為眾多的后來者提供了大量的機會，就像大同公司那樣，雖然自己發(fā)明的產(chǎn)品很少，但靠引進技術(shù)也成為多元化大企業(yè)。第四，電器行業(yè)中的電子領(lǐng)域技術(shù)變革迅速，某些尖端領(lǐng)域如電腦芯片、電腦軟件等，產(chǎn)品批量很大、利潤很高，但產(chǎn)品更新?lián)Q代極快。48第三，電器行業(yè)(尤其早期)也是屬于以科研為基礎(chǔ)的行業(yè)，其先行化工行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因首先，化學(xué)工業(yè)是以充滿化學(xué)反應(yīng)的流程生產(chǎn)為主的制造工業(yè)?；瘜W(xué)流程這一技術(shù)特性就決定了，有效利用兼產(chǎn)物和副產(chǎn)物成為企業(yè)降低成本提高效益的主要途徑。這也就是說，化學(xué)工業(yè)是最典型的范圍經(jīng)濟工業(yè)。簡略說來是化學(xué)流程生產(chǎn)會形成主、兼、副多種產(chǎn)品，多種產(chǎn)品的不同用途會導(dǎo)致進入多個行業(yè)，同在多個行業(yè)當然就是多元化經(jīng)營了?；瘜W(xué)流程→多產(chǎn)品→多用途→多行業(yè)→多元化，這是化工企業(yè)成長過程的一種“天生的”邏輯。當成長為大型企業(yè)后，范圍經(jīng)濟效益愈加重要，單一產(chǎn)品型化工企業(yè)已很難生存。49化工行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營的主要原因首先，化學(xué)工業(yè)是以充滿化學(xué)反第二，與上述因素直接相關(guān)，化學(xué)工業(yè)可以由一種原料生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品。以杜邦公司早期情況為例，硝化纖維可生產(chǎn)炸藥，又可生產(chǎn)人造革、賽璐璐、化肥等。在當代的石油化學(xué)工業(yè)中，這一特點更為突出。這也是導(dǎo)致化工企業(yè)很容易采取多元化戰(zhàn)略的一個重要因素。第三，化工、冶金等流程工業(yè)的上、下游產(chǎn)品連結(jié)緊密性明顯高于其他工業(yè)，企業(yè)通過垂直結(jié)合而成長就更早、更快、更普遍。冶金工業(yè)生產(chǎn)的高溫特性使其中間產(chǎn)品外銷有相當損失(鐵水→鋼水→連鑄→連軋的熱損失最小、成本最低)；而化工生產(chǎn)的上述限制很小，使垂直鏈多元化(即部分中間產(chǎn)品外銷)成為化工企業(yè)很方便的一種選擇。50第二，與上述因素直接相關(guān)，化學(xué)工業(yè)可以由一種原料生產(chǎn)多種不同第四，近、現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)是最典型的以科學(xué)為基礎(chǔ)的工業(yè)。該行業(yè)中企業(yè)的生存與發(fā)展必須以具有較好的研究與開發(fā)能力為前提。企業(yè)多元化發(fā)展成功的兩個關(guān)鍵因素，一是技術(shù)資源，一是好的市場。杜邦公司發(fā)明的尼龍，可以說造就了合成纖維這個大行業(yè)。從企業(yè)多元化發(fā)展的前提條件——剩余資源的角度看，化工企業(yè)的研究與開發(fā)機構(gòu)是在不斷地造就出大量的剩余資源。這也是化工企業(yè)多元化發(fā)展的成功率非常高，并造就了化工行業(yè)的多元化程度高于其他行業(yè)的重要因素。第五，上述因素造就化工企業(yè)的多元化發(fā)展項目絕大多數(shù)是高相關(guān)性的、甚至是多重高相關(guān)性的。例如相同的原料、相關(guān)的工藝、相關(guān)的市場等等，這也是化工企業(yè)偏愛多元化發(fā)展并容易取得成功的重要方面。51第四，近、現(xiàn)代化學(xué)工業(yè)是最典型的以科學(xué)為基礎(chǔ)的工業(yè)。該行業(yè)中衰退行業(yè)須盡早開展多元化中國煤炭、紡織行業(yè)的企業(yè)處于目前的困境、其中一個重要原因就是沒有抓住時機，在行業(yè)衰退之前開展多元化經(jīng)營。國外的企業(yè)案例表明，這類行業(yè)中的企業(yè)如果不失時機地開展多元化經(jīng)營，其企業(yè)競爭能力還能保持，否則就是等待死亡(時間早晚而已)。值得提及的是中國的煙草和白酒行業(yè)，應(yīng)抓住目前盈利可觀的大好機會，早做準備進行多元化經(jīng)營，如果等到市場衰落后再做，機會喪失了，成本會提高，成功的可能性則降低。所以，我們建議，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)習新的方法和技術(shù)，積極開展相關(guān)性多元化經(jīng)營，不斷擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)國際競爭能力。

52衰退行業(yè)須盡早開展多元化中國煤炭、紡織行業(yè)的企業(yè)處于目前的困企業(yè)多元化的“大數(shù)法則”縱觀世界各國企業(yè)成長與發(fā)展的歷史，并在國別比較、理論分析和實證研究的基礎(chǔ)上，我們可將企業(yè)多元化經(jīng)營的若干主要問題及論述概括為幾個“大數(shù)法則”。所謂“大數(shù)”是借用數(shù)學(xué)語言，它表示在大多數(shù)情況下成立，同時并不排除少數(shù)或個別的例外。企業(yè)多元化經(jīng)營的“大數(shù)法則”可分為：選擇法則和成功法則，其主要內(nèi)容簡要說明如下：53企業(yè)多元化的“大數(shù)法則”縱觀世界各國企業(yè)成長與發(fā)展的歷史，并選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不同程度。

具體而言，當一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈收斂型(也稱樹狀結(jié)構(gòu))時，該行業(yè)中的企業(yè)不太適合搞多元化而較適合從事專業(yè)化，例如汽車、飛機和電腦業(yè)；而當一個行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈發(fā)散型時，該行業(yè)中的企業(yè)比較適合搞多元化，例如化工和電子行業(yè)。54選擇法則一：行業(yè)特性不同導(dǎo)致各行業(yè)中的企業(yè)專業(yè)化或多元化的不選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。

例如：(1)自然資源采掘業(yè)，最典型的是煤礦企業(yè)；(2)比較優(yōu)勢變遷導(dǎo)致衰落的行業(yè)，先進國家的紡織業(yè)和鋼鐵業(yè)；(3)社會因素變化導(dǎo)致肯定衰敗的行業(yè)，最典型的是煙草業(yè)。55選擇法則二：處在行業(yè)生命周期后期的企業(yè)應(yīng)積極發(fā)展多元化。例成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)。成功法則二：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)進入的新行業(yè)吸引力正相關(guān)。成功法則三：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與各“元”之間在技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、采購等要素上的相關(guān)性正相關(guān)。成功法則四：企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功率高于以外部方式進入。成功法則五：企業(yè)“與巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式。56成功法則一：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量正相關(guān)二、多元化戰(zhàn)略的動機1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展①市場勢力②范圍經(jīng)濟效益③規(guī)避行業(yè)萎縮④稅收優(yōu)勢⑤政府反壟斷措施影響57二、多元化戰(zhàn)略的動機1、外部環(huán)境迫使企業(yè)選擇多元化發(fā)展572、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營①剩余資源②降低風險③降低交易成本④目標差距⑤代理理論582、企業(yè)內(nèi)部因素促使企業(yè)選擇多元化經(jīng)營58三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力1、行業(yè)起點——工業(yè)先導(dǎo)型——貿(mào)易先導(dǎo)型2、主導(dǎo)能力——技術(shù)主導(dǎo)——金融主導(dǎo)——綜合型59三、多元化戰(zhàn)略模式的要素：起點與能力59四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容能力起點技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型工業(yè)先導(dǎo)貿(mào)易先導(dǎo)GE、HP、3M、杜邦、索尼、佳能ITT、LTV、善美集團、中國上市后多元化的工業(yè)企業(yè)薩拉索、格雷斯、大宇、中信、萬科松下、三星、長虹、海爾、TCL嘉吉、正大、四通60四、多元化戰(zhàn)略模式的主要內(nèi)容能力起點技術(shù)主導(dǎo)金融主導(dǎo)綜合型工1、工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型2、工業(yè)先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型3、工業(yè)先導(dǎo)/綜合型4、貿(mào)易先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型5、貿(mào)易先導(dǎo)/金融主導(dǎo)型6、貿(mào)易先導(dǎo)/綜合型611、工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型61第三節(jié)多元化戰(zhàn)略的效益成本分析一、多元化實現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要方式二、影響企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇和經(jīng)濟效益的模型三、多元化戰(zhàn)略的正負效應(yīng)四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟績效關(guān)系的實證研究62第三節(jié)多元化戰(zhàn)略的效益成本分析一、多元化實現(xiàn)經(jīng)濟效益一、多元化實現(xiàn)經(jīng)濟效益的主要方式規(guī)模經(jīng)濟(Economiesofscale)范圍經(jīng)濟(Economiesofscope,costsavingsattributedtotransferringthecapabilitiesandcompetenciesdevelopedinonebusinesstoanewbusinesswithoutsignificantadditionalcosts)6363規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟(EconomicsofScale或EconomyofScale或ScaleEconomy)是于80年代初，從西方經(jīng)濟學(xué)中引入到我國經(jīng)濟理論界中的一個概念。究其本意，規(guī)模經(jīng)濟習慣上是指企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本（或稱為平均成本）下降這一現(xiàn)象。如果企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模擴大后反而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本上升，則稱作規(guī)模不經(jīng)濟。

64規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟(EconomicsofScale或Ec規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模最佳規(guī)模單位產(chǎn)品成本LAC規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模不經(jīng)濟O65規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模最佳規(guī)模單位產(chǎn)品成本LAC規(guī)模經(jīng)濟規(guī)范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟(EconomiesofScope)，是指企業(yè)生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品而引起的單位成本的降低，或由此而產(chǎn)生的節(jié)約。這與企業(yè)通過擴大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模而使生產(chǎn)成本降低所獲得的規(guī)模經(jīng)濟(Economiesofscale)是有區(qū)別的。前者強調(diào)生產(chǎn)不同種類產(chǎn)品獲得的經(jīng)濟性，后者強調(diào)的是產(chǎn)量規(guī)模帶來的經(jīng)濟性。因此，要獲得范圍經(jīng)濟，一是企業(yè)必須生產(chǎn)兩種或兩種以上的產(chǎn)品(包括品種與規(guī)格)。二是產(chǎn)品的單位成本由此而降低或得到節(jié)約。

66范圍經(jīng)濟范圍經(jīng)濟(EconomiesofScope)，是規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生

固定成本的不可分割性和分攤

變動投入生產(chǎn)率的提高

存貨

范圍與規(guī)模經(jīng)濟的特殊來源：（1）市場營銷、（2）研究與開發(fā)、（3）采購

67規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟的產(chǎn)生固定成本的不可分割性和分攤67經(jīng)濟效益單一或主導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)營相關(guān)多元化經(jīng)營非相關(guān)多元化經(jīng)營多元化程度68經(jīng)濟效益單一或主導(dǎo)相關(guān)多元化非相關(guān)多元化多元化程度68二、多元化戰(zhàn)略的正負效應(yīng)1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng)判斷企業(yè)多元化經(jīng)營是否成功的關(guān)鍵之一就是看多元化戰(zhàn)略是否能夠提高企業(yè)，特別是企業(yè)股東的投資價值。69二、多元化戰(zhàn)略的正負效應(yīng)1、多元化戰(zhàn)略的正面效應(yīng)69①內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)②風險分散效應(yīng)③協(xié)同效應(yīng)④范圍經(jīng)濟效應(yīng)⑤信息優(yōu)勢效應(yīng)70①內(nèi)部優(yōu)勢效應(yīng)702、多元化戰(zhàn)略的負面效應(yīng)①管理成本②過度投資③跨行業(yè)補貼④信息不對稱⑤主營業(yè)務(wù)不突出712、多元化戰(zhàn)略的負面效應(yīng)71四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟績效關(guān)系的實證研究1、樣本范圍樣本企業(yè)的選擇標準是：①符合國家規(guī)定的企業(yè)集團標準；②企業(yè)在兩個或兩個以上行業(yè)內(nèi)經(jīng)營；③樣本企業(yè)年度內(nèi)沒有異常虧損。重慶地區(qū)有28家企業(yè)集團；為了確保實證研究的結(jié)果具有統(tǒng)計意義，又在中國上市公司中隨機抽取符合樣本標準的企業(yè)42家。對重慶地區(qū)的28家企業(yè)采用問卷調(diào)查和深度訪談方式，獲取計算多元化指標及經(jīng)濟績效指標的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)；上市公司的數(shù)據(jù)資料通過查閱上市公司年報光盤獲取，并查閱相關(guān)時間的《中國證券報》以保證數(shù)據(jù)的準確性。72四、多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟績效關(guān)系的實證研究722、不同行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營與經(jīng)濟績效狀況不同行業(yè)企業(yè)多元化程度有一定差異，企業(yè)經(jīng)濟績效也不同。建材、農(nóng)業(yè)、交通運輸行業(yè)企業(yè)的總體多元化程度較高，經(jīng)濟績效也較高；輕工業(yè)、化工、機械制造、綜合行業(yè)總體多元化程度較高，經(jīng)濟績效卻較低；電子、商業(yè)行業(yè)企業(yè)非相關(guān)多元化程度較高，經(jīng)濟績效卻較高。這表明，不同行業(yè)影響到企業(yè)多元化戰(zhàn)略的選擇，進而影響了經(jīng)濟績效；企業(yè)經(jīng)濟績效不僅受企業(yè)多元化程度的影響，也受到企業(yè)所在行業(yè)盈利能力的影響。732、不同行業(yè)企業(yè)多元化經(jīng)營與經(jīng)濟績效狀況733、多元化程度與經(jīng)濟績效關(guān)系

①從績效指標均值看，實行低程度多元化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)濟績效要好于實行高程度多元化經(jīng)營的企業(yè)；②從績效指標標準差看，高程度多元化經(jīng)營企業(yè)與低程度多元化經(jīng)營企業(yè)比較，經(jīng)營風險降低，經(jīng)營穩(wěn)定性提高，體現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略的風險分散效應(yīng)；③從資產(chǎn)負債率看，總體多元化程度和非相關(guān)多元化程度高的企業(yè)與總體多元化和非相關(guān)多元化程度低的企業(yè)比較，借貸水平能力增強，而相關(guān)多元化程度高的企業(yè)盡管降低了企業(yè)的經(jīng)營風險，卻沒有因此擴大其借貸水平。743、多元化程度與經(jīng)濟績效關(guān)系744、多元化類型與經(jīng)濟績效關(guān)系①從經(jīng)濟績效指標均值看，低度多元化企業(yè)經(jīng)濟績效要好于高度多元化，而相關(guān)多元化企業(yè)經(jīng)濟績效要好于非相關(guān)多元化企業(yè)；②從經(jīng)濟績效指標標準差看，高度多元化和非相關(guān)多元化企業(yè)與低度多元化企業(yè)比較，經(jīng)營風險較低，經(jīng)營穩(wěn)定性增強，體現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略的風險分散效應(yīng)。754、多元化類型與經(jīng)濟績效關(guān)系755、不同規(guī)模企業(yè)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟績效關(guān)系總資產(chǎn)在5億以下的企業(yè)多元化程度低于總資產(chǎn)在5億~15億和15億以上企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)濟績效也要好于其他兩組企業(yè)；而多元化程度高的企業(yè)表現(xiàn)出多元化戰(zhàn)略風險分散效應(yīng)，其經(jīng)營穩(wěn)定性較強，借貸能力也較強。

765、不同規(guī)模企業(yè)多元化戰(zhàn)略與經(jīng)濟績效關(guān)系76第四節(jié)多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)二、七種組織結(jié)構(gòu)形式：三、實施多元化戰(zhàn)略的組織形式四、初步研究結(jié)論77第四節(jié)多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)77一、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織運行流程、規(guī)則、規(guī)定、制度和報告關(guān)系的總和。組織設(shè)計的四大原則：1、結(jié)構(gòu)是動態(tài)的：2、任何結(jié)構(gòu)有其優(yōu)劣，沒有完美的結(jié)構(gòu)；3、結(jié)構(gòu)設(shè)計是一項復(fù)雜的工程；4、結(jié)構(gòu)設(shè)計往往受到利益的約束成為非經(jīng)濟理性的。78一、組織結(jié)構(gòu)78組織設(shè)計的要求：戰(zhàn)略管理的要求：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)環(huán)境的要求：戰(zhàn)略是環(huán)境因素在組織內(nèi)部管理程序的反映。結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營效益環(huán)境因素：市場環(huán)境制度環(huán)境79組織設(shè)計的要求：結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營效益環(huán)境因素：79二、七種組織結(jié)構(gòu)形式：簡單結(jié)構(gòu)（適用于單一產(chǎn)品經(jīng)營）職能制（適用單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營）職能制+分公司（適用單一產(chǎn)品為主導(dǎo)或多產(chǎn)品經(jīng)營）事業(yè)部制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）分為功能、產(chǎn)品、區(qū)域以及戰(zhàn)略事業(yè)部制矩陣制（適用項目為中心的經(jīng)營）產(chǎn)品團隊制（適用產(chǎn)品為中心的經(jīng)營）控股公司制（適用多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)經(jīng)營）80二、七種組織結(jié)構(gòu)形式：80三、實施多元化戰(zhàn)略的組織形式：適合多元化戰(zhàn)略的基本組織形式是事業(yè)部制（一）合作型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)計劃研開人力資源營銷財務(wù)總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部………81三、實施多元化戰(zhàn)略的組織形式：計劃研開人力資源營銷財務(wù)總裁產(chǎn)合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：公司必須采用強有力的整合機制保證相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部之間的合作；公司總部職能部門在制訂戰(zhàn)略計劃、人力資源、財務(wù)控制和營銷方面具有相當大的決策權(quán)（集權(quán)），以此促進各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作；科研與開發(fā)一般集中在公司層面；激勵政策主要依靠主觀判斷，強調(diào)以整個公司的效益為評價標準；公司的組織文化強調(diào)合作精神。82合作型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：82（二）以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）結(jié)構(gòu)：計劃研開人力資源營銷財務(wù)總裁產(chǎn)品事業(yè)單位A產(chǎn)品事業(yè)單位B產(chǎn)品事業(yè)單位C產(chǎn)品事業(yè)單位D產(chǎn)品1事業(yè)部產(chǎn)品2事業(yè)部產(chǎn)品3事業(yè)部83（二）以相關(guān)業(yè)務(wù)群為中心的戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）結(jié)構(gòu)：計劃研戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的組織結(jié)構(gòu)特點：加強在戰(zhàn)略事業(yè)單位內(nèi)部的整合機制，而戰(zhàn)略事業(yè)單位之間是競爭關(guān)系；公司控制和審批戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，其他管理職能主要為基層提供咨詢服務(wù)；戰(zhàn)略事業(yè)單位享有相當大的預(yù)算權(quán)力和在制訂產(chǎn)品計劃、人力資源、產(chǎn)品財務(wù)控制以及營銷方面的決策權(quán)力，以此促進SBU內(nèi)部各個產(chǎn)品事業(yè)部之間合作。84戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）的組織結(jié)構(gòu)特點：84（三）競爭型的多產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)法律財務(wù)審計總裁產(chǎn)品A事業(yè)部產(chǎn)品B事業(yè)部產(chǎn)品C事業(yè)部產(chǎn)品D事業(yè)部85法律財務(wù)審計總裁產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D85競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：公司總部僅僅保留很小的職能架構(gòu)；公司財務(wù)控制和審計成為最重要的職能部門，將事業(yè)部產(chǎn)生的現(xiàn)金流量全部集中在公司手中；法律服務(wù)為公司通過購并進行對外擴張的主要工具；各個產(chǎn)品事業(yè)部獨立完成管理活動，具有完整的管理職能體系，保持對產(chǎn)品價值鏈所有活動的控制，但是不能保留現(xiàn)金；激勵政策主要根據(jù)各個事業(yè)部的財務(wù)指標考核；公司的組織文化強調(diào)競爭精神。86競爭型多產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)特點：86多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系合作型戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭型多元化戰(zhàn)略相關(guān)限制型相關(guān)聯(lián)系型非相關(guān)集權(quán)與放權(quán)以公司中央職能部門集權(quán)為主戰(zhàn)略事業(yè)單位職能部門集權(quán)向下屬事業(yè)部放權(quán)為主整合機制廣泛使用各類整合手段中等程度的整合基本上不強調(diào)整合效益評價體系主觀評價為主主觀客觀綜合客觀為主部門激勵補償以整個公司為單位以戰(zhàn)略事業(yè)單位為單位以各個事業(yè)部為單位87多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系合作型戰(zhàn)略事業(yè)單位競爭型多元化戰(zhàn)略本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！88本節(jié)課到此結(jié)束，謝謝同學(xué)們！88企業(yè)多元化戰(zhàn)略重慶大學(xué)工商管理學(xué)院2004/03/1589企業(yè)多元化戰(zhàn)略重慶大學(xué)工商管理學(xué)院1教學(xué)目標：通過本章的學(xué)習，你能夠做到：1、掌握多元化戰(zhàn)略的基本類型；2、掌握多元化戰(zhàn)略的模式；3、能夠?qū)Χ嘣瘧?zhàn)略的效益與風險分析；4、掌握多元化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。教學(xué)安排：課堂教學(xué)4節(jié)課。90教學(xué)目標：2多元化戰(zhàn)略案例分析91多元化戰(zhàn)略案例分析3戴爾更名帶來思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來，著名企業(yè)改名換標的消息不絕于耳。上周，戴爾計算機公司中國公司對外證實，戴爾美國總部已向美國證券交易委員會提交了提案，計劃將公司正式名稱由戴爾計算機公司更改為戴爾公司。而更名的主要理由，是為了成為“提供企業(yè)級產(chǎn)品和服務(wù)的多元化供應(yīng)商”。業(yè)內(nèi)人士認為，此舉意味著這個跨國電腦巨擎幾年來首次公開承認其正在實施的多元化戰(zhàn)略，甚至有可能是戴爾借更名之機正式吹響多元化競爭的號角。同時，戴爾的多元化戰(zhàn)略選擇，也將給中國ＩＴ企業(yè)的多元化之路帶來些許啟迪。92戴爾更名帶來思考：IT企業(yè)多元化遭遇寒流近來，著名企業(yè)改名換誘惑與選擇業(yè)內(nèi)專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾的多元化戰(zhàn)略是正常選擇，這也是戴爾作為一個上市公司在追求利潤最大化前提下對企業(yè)做出的全新市場定位。但戴爾同時作為在全球計算機制造業(yè)的龐然大物，其市場戰(zhàn)略的調(diào)整方式卻值得國內(nèi)ＩＴ企業(yè)借鑒。93誘惑與選擇業(yè)內(nèi)專家認為，從企業(yè)發(fā)展和市場變化的角度來看，戴爾在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音已在國內(nèi)悄然唱響。從最早以打字機發(fā)家的四通轉(zhuǎn)戰(zhàn)電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數(shù)十個行業(yè)，到以終端設(shè)備初獲成功的實達進軍房地產(chǎn)、ＶＣＤ、ＰＣ、軟件，再到后來聯(lián)想控股、方正、浪潮、清華紫光、Ｅ龍，包括幾大門戶網(wǎng)站，國內(nèi)ＩＴ企業(yè)前赴后繼進行了堅韌不拔的多元化道路探索。雖然四通、實達等公司都先后作為“先驅(qū)”在多元化的道路上折戟，但ＩＴ業(yè)的多元化風潮甚至大有趕超家電企業(yè)的勢頭。94在中國家電企業(yè)多元化熱潮剛剛稍有消退之時，ＩＴ業(yè)多元化的聲音盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全不同。但聯(lián)想控股在國內(nèi)ＩＴ業(yè)的多元化探索和成績，目前仍無能出其右。目前的聯(lián)想控股已從一個單純的個人電腦制造商，正在逐步向企業(yè)服務(wù)器、個人數(shù)碼消費產(chǎn)品以及ＩＴ服務(wù)等ＩＴ領(lǐng)域內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團，而其多元化的目標，是形成面向家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)大企業(yè)四類客戶的６大業(yè)務(wù)群組，即消費ＩＴ群組、移動通信業(yè)務(wù)群組、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)群組、企業(yè)ＩＴ業(yè)務(wù)群組、ＩＴ服務(wù)業(yè)務(wù)群組以及合同制造業(yè)務(wù)群組。在這一策略的指導(dǎo)下，聯(lián)想控股先后進入房地產(chǎn)、手機通訊、掃描儀、打印機、數(shù)碼相機、ＰＤＡ等領(lǐng)域。為了在實施多元化戰(zhàn)略的同時向國際化進軍，前不久聯(lián)想更是不惜代價將使用已久的“ＬＥＧＥＮＤ”標識改為“ＬＥＮＯＶＯ”。95盡管聯(lián)想控股有關(guān)人士一再聲稱，聯(lián)想控股的多元化戰(zhàn)略與戴爾完全即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子。而國內(nèi)另一家著名企業(yè)ＴＣＬ的多元化探索同樣在努力中。從做家電到進軍計算機、手機行業(yè)，再到購并國外企業(yè)施耐德來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，ＴＣＬ的多元化之路走得并不輕松。盡管目前手機制造給ＴＣＬ帶來了突圍似的成功，但目前的ＴＣＬ距離ＴＣＬ集團總裁李東生的“由大型家電、通信制造商拓展為全線互聯(lián)網(wǎng)接入設(shè)備主流廠商和增值服務(wù)商”的目標顯然還很遠。96即使如此，現(xiàn)在還很難說聯(lián)想控股已經(jīng)成功地趟出了一條多元化路子另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)是廈新，盡管很難將廈新界定為一家ＩＴ企業(yè)，但該公司近年來在手機制造業(yè)的成功在業(yè)內(nèi)已被傳為佳話。但廈新顯然不滿足于在手機業(yè)取得的成功，企業(yè)增長的需要促使廈新決定今年繼續(xù)深層轉(zhuǎn)型，向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展，進軍３Ｃ融合的數(shù)碼消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域，并將陸續(xù)推出筆記本、數(shù)碼相機、數(shù)碼攝像機以及高端彩電等產(chǎn)品。但是，這種一口氣進入多項領(lǐng)域的舉動往往更容易被理解為“將雞蛋放進多個籃子”的降低風險的做法。摘自2003-05-15北京現(xiàn)代商報97另一家也有意通過改名的方式來實現(xiàn)多元化和國際化突圍的國內(nèi)企業(yè)

二、百事可樂的主業(yè)回歸20世紀70年代至80年代是西方公司實施多元化戰(zhàn)略，進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期。它們通過大量購并活動努力擴大業(yè)務(wù)范圍和地理區(qū)域，取得了暫時成功。但隨后的整合過程卻頗費周折，各業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同不僅有正效應(yīng)，而且存在負效應(yīng)。尤其是20世紀90年代初，環(huán)境的動蕩多變對企業(yè)的應(yīng)變能力提出了更高要求，而取得“協(xié)同效應(yīng)”的多業(yè)務(wù)公司就如同三國時期曹操的連環(huán)船，龐大而遲鈍。從90年代開始，許多多元化的國際企業(yè)又紛紛剝離非核心業(yè)務(wù)，回歸主業(yè)。百事可樂多元化戰(zhàn)略的終止就是明顯的案例。98二、百事可樂的主業(yè)回歸20世紀70年代至80年代是西方公司(一)百事在多元化中曾利益占盡

百事可樂公司始建于1902年。到了20世紀40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。1963年至1986年，唐納德·肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，自此百事的戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)生了巨大變化：百事在軟飲料業(yè)一直居可口可樂之下，肯道爾要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，從此可樂之戰(zhàn)連綿不斷，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務(wù)銷售點，這種協(xié)同效應(yīng)至今仍是百事關(guān)注的戰(zhàn)略要點。99(一)百事在多元化中曾利益占盡111986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托霄公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、察科·貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務(wù)。1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69．152億、快餐55．658億、餐館71．269億，餐館業(yè)務(wù)首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館系統(tǒng)在百事的領(lǐng)導(dǎo)下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續(xù)多年超過12％。

1001986年至1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼·科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購入北美長途搬運公司，1970年購入威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業(yè)公司。20世紀90年代初百事的產(chǎn)品與服務(wù)五花八門，涉及飲料、禽品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。

百事通過發(fā)展快餐業(yè)務(wù)提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如1993年可口可樂汽水銷售量以4：1壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者7．5％。101此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括：1968年購入北美長途搬運公司協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應(yīng)。為保持各部門的積極性和靈活性，各業(yè)務(wù)主管基本都是直接向百事首席執(zhí)行官韋尼·科勒威報告工作，各業(yè)務(wù)部門保持高度的自治權(quán)，總部僅僅對各業(yè)務(wù)部門的高層人事任免、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本支出進行管理。在百事的餐館與連鎖店之間，只有特別少的活動是共享的，所以很大程度上各餐館是作為獨立的業(yè)務(wù)單位來開展業(yè)務(wù)活動的。即便是聯(lián)合行動也一般由部門發(fā)起，而不是公司總部，部門總裁擁有決定是否參加任何聯(lián)合活動的特權(quán)。為了防止高度自治的多元化帶來各業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)部門本位主義，百事賦予全體員工百事公司的股票期權(quán)，培養(yǎng)各部門形成對“百事可樂的認同感”，并沿著已經(jīng)分散化的組織進一步下放權(quán)力。102協(xié)同效應(yīng)被百事關(guān)注，但百事也非常注重避免協(xié)同的負效應(yīng)。為保持

為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動共事與橫向溝通：(1)共同顧客任務(wù)小組：百事存在一些多個業(yè)務(wù)單位都需要接觸和協(xié)調(diào)的重要顧客或供應(yīng)商，如沃爾瑪公司、馬里奧特公司、ARA公司等，小組成員來自各業(yè)務(wù)單元和總部，加強百事對外關(guān)系的協(xié)調(diào)性、有效性。103為取得各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同正效應(yīng)，百事采取了非常有限的活動共事(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應(yīng)和分銷部門，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提供四小時在線訂貨登錄能力和庫存采購系統(tǒng)，為飲料、食品和餐館提供部分可共享的供應(yīng)、存儲、運輸、分銷等服務(wù)，為各部門帶來了成本節(jié)約。但是以餐館連鎖店為代表的部門堅持關(guān)鍵商品的采購控制自治，例如肯德基自己采購全部雞肉。(3)非正式協(xié)同：根據(jù)績效評估提供的信息，工作調(diào)動在百事高層經(jīng)理中是司空見慣的事情。由于擁有在百事多種連鎖店工作的經(jīng)驗，所以一般不需要正式的調(diào)查和思想交流。

104(2)百事的食品系統(tǒng)：1981年成立了這個供應(yīng)和分銷部門，利(二)利弊兼收之后，回歸主業(yè)

風云突變。思里科1996年4月出任百事首席執(zhí)行官，1997年1月23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事分離出去，并收購了TROPICANA果汁公司，還將百事的瓶裝公司成功上市。分離出的快餐業(yè)務(wù)組建新的公司，經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司，而百事集團對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非由總部進行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持飲料銷售的功能。105(二)利弊兼收之后，回歸主業(yè)17

但為時已晚。百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。僅以炸雞快餐為例，在國際市場麥當勞平均每天新開10家左右的新店，而肯德基平均每天才新開一家。百事的市場地位受到威脅，在恩里科的領(lǐng)導(dǎo)下百事向主業(yè)回歸。百事的高速發(fā)展得益于關(guān)聯(lián)性多元化，但發(fā)展之后協(xié)同的負效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)，而競爭對手采取了更為有效的戰(zhàn)略措施。對百事主業(yè)回歸的原因分析如下：

106但為時已晚。百事的飲料在1996年美國市場的占有率落后于可(1)資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計，1994年快餐店占用資金量達到整個集團的48％，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等：購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。107(1)資金沖突。快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務(wù)部門，又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應(yīng)遲鈍，未能利用此事促進百事的進一步發(fā)展。

108(2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、(3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務(wù)所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。20世紀80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣做實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務(wù)競爭者之一。此舉使百事1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務(wù)。

109(3)多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣(4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù)——可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的35％，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著快餐業(yè)務(wù)的不斷擴大和被重視而遭到不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們購并的業(yè)務(wù)與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務(wù)進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小，專業(yè)化程度高，經(jīng)營靈活。110(4)非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨[討論題]1．聯(lián)想推行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略為什么能夠取得明顯的成效?而百事可樂在實施多元化經(jīng)營之后，為什么要調(diào)整自己的管理方式和經(jīng)營戰(zhàn)略?2．請根據(jù)上述兩個相反的案例，討論專業(yè)化與多元化之間的關(guān)系及利弊。

111[討論題]23賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者賽格集團是在深圳電子工業(yè)總公司基礎(chǔ)上于1986年1月6日組建的，是當時深圳特區(qū)電子業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)集團。集團總資產(chǎn)為3.62億元，凈資產(chǎn)為1.18億元，年銷售收入3.61億元，利潤為0.26億元。到1992年，賽格集團的總體狀況是：總資產(chǎn)38.14億元，總負債34.08億元，凈資產(chǎn)4.06億元；集團累計虧損(實虧、潛虧以及或有)近10億元，僅1992年就虧損1.11億元；占集團總資產(chǎn)60％的中康玻殼、賽格日立彩管、深愛半導(dǎo)體等大項目多年來處于虧損狀態(tài)，僅賽格日立就虧損1億多元；集團投資涉足的行業(yè)領(lǐng)域非常廣泛，多達幾十個行業(yè)，無主導(dǎo)行業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；集團下屬企業(yè)數(shù)量很大，多達140多家，但大部分企業(yè)規(guī)模較小，沒有形成規(guī)模經(jīng)濟，效益低下，管理混亂，人心渙散。當時賽格被外界戲稱為：“漏水的航空母艦”。112賽格：中國企業(yè)歸核化的先行者賽格集團是在深圳電子工業(yè)總公司基1993年1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在外部專家的協(xié)助下，進行了為期3個多月的調(diào)查和研討，最后明確地提出了賽格集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略：“堅持一個中心(經(jīng)濟效益)，面向兩個市場(國際、國內(nèi))，實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變(向高科技產(chǎn)業(yè)群體轉(zhuǎn)變、向內(nèi)涵集約化經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變、向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變)，把賽格集團建設(shè)成為以電子高科技產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的多元化、現(xiàn)代化、國際化的企業(yè)集團。”1131993年1月，以王殿甫董事長為首的集團高層領(lǐng)導(dǎo)班子上任。在上述戰(zhàn)略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變化，形成了如下格局：(1)總資產(chǎn)95.7億元，是1992年的2.5倍，凈資產(chǎn)31.5億元，是1992年的7.8倍；(2)1997年銷售收入41億元，利潤3.6億元，且累計消化了1993年以前的虧損5億元，償還債務(wù)本息10億多元；(3)經(jīng)營領(lǐng)域集中到電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，其中電子工業(yè)占總資產(chǎn)和銷售收入的80%，形成了明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；(4)企業(yè)數(shù)目減少近半，其中合并財務(wù)報表范圍的企業(yè)29家，上市公司4家，形成了明顯的經(jīng)濟規(guī)模，尤其是集成電路設(shè)計中心是中國同行業(yè)最大規(guī)模的企業(yè)；(5)工業(yè)產(chǎn)品形成了四大生產(chǎn)基地；移動通信、微電子、顯示器件和視聽產(chǎn)品。114上述戰(zhàn)略實施到1997年底，賽格集團的總體狀況發(fā)生了巨大的變賽格集團再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，僅從企業(yè)多元化經(jīng)營角度進行評論。自1986年至今，賽格集團的成長主要采取的戰(zhàn)略是一條多元化經(jīng)營路線。但是，以1993年為界，前后兩個階段的多元化經(jīng)營有明顯的不同：(1)戰(zhàn)略設(shè)計方面。1993年以前是一種無戰(zhàn)略設(shè)計狀態(tài)；而1993年以后是在明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行的多元化經(jīng)營，并且其戰(zhàn)略的制定較具科學(xué)性，表現(xiàn)在聘請專家和進行大量的調(diào)查和分析。115賽格集團再創(chuàng)輝煌的發(fā)展歷程，是許多因素綜合作用的結(jié)果。在此，(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的行業(yè)領(lǐng)域多達幾十個，無一占主導(dǎo)地位；而1993年以后主要集中在電子、商貿(mào)、金融、房地產(chǎn)四大行業(yè)，且集團公司的投入和產(chǎn)出80%集中在電子高科技產(chǎn)業(yè)，有明顯的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品。(3)行業(yè)相關(guān)性方面。1993年以前的眾多行業(yè)之間的相關(guān)性較差，甚至存在不少無相關(guān)的行業(yè)；而1993年以后的四大行業(yè)之間的相關(guān)性較好一些，主要是電子產(chǎn)品生產(chǎn)與商貿(mào)、金融之間實質(zhì)上是一體化經(jīng)營關(guān)系，而金融與房地產(chǎn)之間的相關(guān)性也是較好的。(4)企業(yè)規(guī)模方面。1993年以前集團下屬企業(yè)的規(guī)模都比較小，沒有形成經(jīng)濟規(guī)模；而1993年以后，集團內(nèi)部已形成了幾個大規(guī)模的企業(yè)，例如玻殼生產(chǎn)能力為年產(chǎn)屏450萬只、錐700萬只，彩色顯像管年生產(chǎn)能力為240萬支，集成電路設(shè)計中心年產(chǎn)7億片，二期工程投產(chǎn)后將成為亞洲最大企業(yè)之一。賽格電子配套市場已成為全國大的專業(yè)市場等等。116(2)多元化程度方面。1993年以前的多元化程度很高，涉足的(3)過程是多種策略的綜合運用。如賽格集團采取了三大策略：一是“抓大”，針對幾個大項目，增加科技投入，強化科學(xué)管理，由虧損大戶轉(zhuǎn)變?yōu)橛髴?；二是“放小”，采取關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣等方式，讓沉淀在中小企業(yè)的存量資產(chǎn)流動起來，流向新的經(jīng)濟增長點；三是采取資本經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合方式，對優(yōu)勢企業(yè)重組上市，擴大融資渠道，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。(4)目的是提高競爭能力。通過向核心業(yè)務(wù)(一個或多個)回歸和集中資源，提高企業(yè)競爭能力。從中國企業(yè)來看，賽格集團是歸核化的先行者：1993年以前的那種外延擴張狀況并不罕見，但1993年以后的歸核化策略及其成功是較早的，也是為數(shù)不多的。因此，賽格集團的歸核化經(jīng)驗值得中國同類企業(yè)借鑒。117(3)過程是多種策略的綜合運用。如賽格集團采取了三大策略：一第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的類型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？二、企業(yè)為什么多元化？三、多元化戰(zhàn)略的分類118第一節(jié)多元化戰(zhàn)略的類型一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？3一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(Corporatestrategy)。公司級戰(zhàn)略主要關(guān)心兩個問題：1、公司需要進入那些新的行業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域？2、公司管理機構(gòu)怎樣管理和引導(dǎo)經(jīng)營單位？公司管理機構(gòu)必須創(chuàng)造比下屬經(jīng)營單位簡單相加總和更大的價值。119一、基本概念：什么是多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略屬于公司級戰(zhàn)略(C二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：公司進入與自己原有經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)或不相關(guān)的新的產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營領(lǐng)域。（二）多元化的程度低度多元化：1、單一產(chǎn)品：95%以上的銷售額來自同一產(chǎn)品；2、主導(dǎo)產(chǎn)品：70—95%的銷售額來自同一產(chǎn)品。120二、企業(yè)為什么多元化？（一）多元化的一般定義：32低程度的多元化低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項或某主導(dǎo)業(yè)務(wù)上。如箭牌口香糖公司（WM·WRIGLEYTR·COMPANY），它的全部精力都放在口香糖市場。當一家公司收入超過95%的部分都來自于某一主導(dǎo)業(yè)務(wù)時，該公司就應(yīng)該劃入單一業(yè)務(wù)型。主導(dǎo)業(yè)務(wù)型就是一家公司的收入中70%~95%來自于某一業(yè)務(wù)。凱洛格（KELLOGG）公司就是主導(dǎo)業(yè)務(wù)型的例子，該公司收入主要來自于早餐麥片市場。最近凱洛格推出了小吃，主要是因為公司麥片部分的銷售已停滯不前。121低程度的多元化低程度多元化經(jīng)營的企業(yè)都將精力集中于在某一項或中等程度多元化：3、相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且各個產(chǎn)品之間在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道等方面具有相互聯(lián)系的特征；高度多元化：非相關(guān)多元化：公司銷售額的70%以上來自不同產(chǎn)品，而且公司產(chǎn)品之間沒有任何聯(lián)系。122中等程度多元化：34中高程度的多元化當一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)，且它的業(yè)務(wù)互相之間有著某種聯(lián)系時，該公司的多元化戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當這種聯(lián)系直接且頻繁時，該公司就屬于相關(guān)約束型公司。這一類型的例子有寶潔、施樂、默克等。有的公司的業(yè)務(wù)之間聯(lián)系并不多，僅僅是一部分有聯(lián)系，另一部分就沒有，如強生、通用電氣、施倫貝格。相關(guān)約束型公司各項業(yè)務(wù)共享很多資源及行動。相關(guān)型多元化公司各業(yè)務(wù)在資源和資金上共享較少，而知識及核心競爭力的相互傳遞卻較多。高度多元化的公司各項業(yè)務(wù)之間沒有關(guān)系，可以稱為不相關(guān)多元化公司。123中高程度的多元化當一家公司超過30%的收入不是來自其主導(dǎo)業(yè)務(wù)三、多元化戰(zhàn)略的分類1、安索夫的多元化戰(zhàn)略分類124三、多元化戰(zhàn)略的分類36①橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向擴展生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，進行產(chǎn)品、市場的復(fù)合開發(fā)。②縱向多元化：即企業(yè)進入生產(chǎn)經(jīng)營活動或產(chǎn)品的上游或下游產(chǎn)業(yè)。這實際上就是縱向一體化。③同心多元化：亦稱同軸多元化，指企業(yè)利用現(xiàn)有技術(shù)、特長經(jīng)驗及資源等，以同一圓心擴展業(yè)務(wù)。同心多元化又分為：市場相關(guān)型、技術(shù)相關(guān)型、市場與技術(shù)相關(guān)型。④混合多元化：又稱非相關(guān)多元化，即企業(yè)進入與現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不相關(guān)的新領(lǐng)域，在與現(xiàn)有技術(shù)、市場、產(chǎn)品無關(guān)的領(lǐng)域中尋找成長機會。125①橫向多元化：也稱水平多元化，即企業(yè)利用現(xiàn)有市場，向水平方向2、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類1262、國內(nèi)比較流行的多元化戰(zhàn)略分類38從上述多元化戰(zhàn)略的分類中，我們可以看到：（1）相關(guān)與無關(guān)是多元化戰(zhàn)略的兩大類型，這已成為通行的共同標準，但對這兩大來的細分則各有不同；（2）垂直一體化（縱向一體化）是否屬于多元化戰(zhàn)略的一類，沒有較一致的看法；（3）水平型多元化是否屬于真