戰(zhàn)略性收購與重組概述課件

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章戰(zhàn)略性收購與重組

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章戰(zhàn)略性收購與重組戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程學(xué)習(xí)目標(biāo)1、了解合并和收購戰(zhàn)略的流行情況2、討論公司實(shí)施收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力的原因3、描述影響收購戰(zhàn)略獲得成功的七個主要因素4、界定并描述有效收購的特征5、定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6、解釋不同重組方式的短期和長期效果學(xué)習(xí)目標(biāo)1、了解合并和收購戰(zhàn)略的流行情況科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■

像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺?！?/p>

當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購全球領(lǐng)先的電信公司Skype時，媒體方面對此既有積極評價又有消極評價。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■像臉譜這種在線社科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國，因此，微軟公司的現(xiàn)金無需經(jīng)過美國就可以直接用于收購交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國政府繳納所得稅。■微軟對Skype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購Skype時相當(dāng)于為每一個用戶支付了45.6美元。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■由于Skype的創(chuàng)始地和總科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果挑戰(zhàn): ●微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩粽显谝黄稹? ●微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺中去。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果挑戰(zhàn):引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果防御理由： ●如果微軟不收購Skype，微軟將有可能毀在其他競爭者的手中，這些競爭者會消滅微軟來改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻戰(zhàn)略

●與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果防御理由：引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家專門為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司。 ■2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項收購，但是，幾乎沒有一個被收購公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■臉譜的收購方法有些不同科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果

■在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。 ■收購是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學(xué)習(xí)。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源泉有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來的好處

合并和收購戰(zhàn)略的流行已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年合并和收購戰(zhàn)略的流行深受到外部環(huán)境的影響信貸市場的緊縮其他國家針對并購的政治改革在最近的金融危機(jī)中，信貸市場的緊縮使公司很難完成大規(guī)模的并購（100億美元以上）然而，2011年，這些活動又在美國重新興起，其中第一季度的交易量增加了45%，達(dá)到2908億美元，而2010年同期僅為2006億美元。

合并和收購戰(zhàn)略的流行深受到外部環(huán)境的影響合并和收購戰(zhàn)略的流行隨著美元等貨幣的疲軟，那些擁有較強(qiáng)貨幣的國家的公司，在跨國收購貨幣疲軟國家的公司時，能獲得更多的好處。競爭格局中的不確定性使得這一戰(zhàn)略得以應(yīng)用競爭威脅增加了市場的影響力環(huán)境的不確定使風(fēng)險不斷擴(kuò)散從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向不同的市場應(yīng)對行業(yè)和規(guī)則的變化

合并和收購戰(zhàn)略的流行隨著美元等貨幣的疲軟，那些擁有較強(qiáng)貨幣的國家的公司，在跨國收1.北京王府井收購春天百貨2013年1月，王府井百貨本月初發(fā)布公告稱，收到控股股東王府井國際的通知，其境外全資子公司貝爾蒙特在1月24日和春天百貨簽署協(xié)議，以19.97億港元(約16.03億元人民幣)拿下春天百貨39.53%的股權(quán)。根據(jù)中國香港地區(qū)的收購規(guī)則，該交易完成后將觸發(fā)以上市公司全部股份為目標(biāo)的強(qiáng)制性全面要約收購。2.中石油收購埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益2013年3月15日，中石油斥資約255億人民幣(42億美元)，收購了意大利石油集團(tuán)埃尼運(yùn)營的關(guān)鍵區(qū)塊20%的權(quán)益，這標(biāo)志著中石油進(jìn)軍東非的第一步，也是中國迄今為止對海外天然氣田最大的一筆投資。2013年中國十大并購案例1.北京王府井收購春天百貨2013年中國十大并購案例3.阿里巴巴戰(zhàn)略投資新浪微博2013年4月29日，阿里巴巴集團(tuán)以約35.6億人民幣(5.86億美元)戰(zhàn)略投資新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股，占稀釋攤薄后總股份的約18%，成為新浪微博第二大股東。此外，新浪授予阿里巴巴一項期權(quán)，允許阿里巴巴在未來按事先約定的定價方式，將其在新浪微博的全稀釋攤薄后的股份比例提高至30%。4.國家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)2013年5月17日，國家電網(wǎng)公司與新加坡電力公司(SingaporePowerInternational)簽署協(xié)議，國家電網(wǎng)決定出資約364.8億人民幣(60億美元)收購新加坡電力公司子公司澳大利亞Jemena公司60%的股權(quán)和澳大利亞新能源澳洲網(wǎng)絡(luò)19.1%的股份。12月20日，交易獲得了澳大利亞財政部有條件的批準(zhǔn)。2013年中國十大并購案例3.阿里巴巴戰(zhàn)略投資新浪微博2013年中國十大并購案例5.雙匯收購史密斯菲爾德5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司發(fā)布聯(lián)合公告，雙方達(dá)成協(xié)議，雙匯國際以約432億元人民幣(71億美元)收購史密斯菲爾德。該收購獲得了美國外國投資委員會的審批許可。9月26日，雙匯國際與史密斯菲爾德食品公司聯(lián)合宣布收購?fù)瓿伞?.清華紫光收購展訊2013年7月12日，展訊通信與清華紫光聯(lián)合宣布，雙方已達(dá)成合并協(xié)議，紫光將以現(xiàn)金方式收購展訊通信的全部流通股份，收購總價約108億人民幣(17.8億美元)。此次收購?fù)瓿珊?，展訊通信將變成清華紫光旗下的全資子公司，其股票將在納斯達(dá)克全球市場退市。2013年中國十大并購案例5.雙匯收購史密斯菲爾德2013年中國十大并購案例7.百度收購91無線2013年8月14日，百度與91無線正式簽署收購協(xié)議，以約112.5億人民幣(18.5億美元)收購網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)旗下91無線網(wǎng)絡(luò)100%股權(quán)。10月1日，該筆交易順利完成，91無線成為百度的全資附屬公司。91無線是國內(nèi)三大移動應(yīng)用商店之一，月活躍用戶約9000萬。8.中石化收購埃及項目2013年8月30日中國石油化工集團(tuán)宣布支付約188億人民幣(31億美元)現(xiàn)金，收購阿帕奇集團(tuán)的埃及油氣業(yè)務(wù)33%的權(quán)益，這是中石化規(guī)模第三大的收購交易。2013年中國十大并購案例7.百度收購91無線2013年中國十大并購案例1.北京王府井收購春天百貨2013年1月，王府井百貨本月初發(fā)布公告稱，收到控股股東王府井國際的通知，其境外全資子公司貝爾蒙特在1月24日和春天百貨簽署協(xié)議，以19.97億港元(約16.03億元人民幣)拿下春天百貨39.53%的股權(quán)。根據(jù)中國香港地區(qū)的收購規(guī)則，該交易完成后將觸發(fā)以上市公司全部股份為目標(biāo)的強(qiáng)制性全面要約收購。2.中石油收購埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益2013年3月15日，中石油斥資約255億人民幣(42億美元)，收購了意大利石油集團(tuán)埃尼運(yùn)營的關(guān)鍵區(qū)塊20%的權(quán)益，這標(biāo)志著中石油進(jìn)軍東非的第一步，也是中國迄今為止對海外天然氣田最大的一筆投資。2013年中國十大并購案例1.北京王府井收購春天百貨2013年中國十大并購案例9.越秀集團(tuán)收購創(chuàng)興銀行股權(quán)2013年10月25日晚，創(chuàng)興銀行及其大股東廖創(chuàng)興企業(yè)發(fā)布聯(lián)合公告稱，向創(chuàng)興銀行股東收購最多3.2625億股股份，占已發(fā)行股本75%。本次收購作價約116.44億港元，是地方國企在香港的首個銀行收購。越秀金融控股有限公司是越秀企業(yè)集團(tuán)全資公司。10.順風(fēng)光電收購無錫尚德2013年11月1日，順風(fēng)光電發(fā)布公告稱，將以30億元人民幣的總代價，收購無錫尚德所有股權(quán)。11月12日，無錫尚德重整計劃獲債權(quán)人高票通過，順風(fēng)光電開始接盤無錫尚德。12月20日，順風(fēng)光電發(fā)布公告稱，該公司主要股東鄭建明已經(jīng)以其唯一個人身份向無錫尚德管理人支付了轉(zhuǎn)讓代價余額25億元。無錫尚德在2013年3月被無錫市中院裁定進(jìn)入破產(chǎn)程序，隨后無錫官方開始對無錫尚德實(shí)施破產(chǎn)重整工作。2013年中國十大并購案例9.越秀集團(tuán)收購創(chuàng)興銀行股權(quán)2013年中國十大并購案例公司使用M&A戰(zhàn)略的目的是提高自己為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的能力。但從過去經(jīng)驗(yàn)看，回報接近于零，因此很少如預(yù)期的那么有效

合并和收購戰(zhàn)略的流行公司使用M&A戰(zhàn)略的目的是提高自己為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的M&A的價值創(chuàng)造也會受到挑戰(zhàn)好消息:被收購公司的股東往往能從收購中獲得超額利潤壞消息：實(shí)施收購的公司的股東獲得的利潤卻接近于零：在近三分之二的收購中，實(shí)施收購的公司的股價在收購意向宣布之后立刻下跌這種市場的負(fù)面反應(yīng)，說明了投資者普遍懷疑收購者是否有能力獲得整合效應(yīng)，使收購物有所值

合并和收購戰(zhàn)略的流行M&A的價值創(chuàng)造也會受到挑戰(zhàn)合并和收購戰(zhàn)略的流行

合并、收購和接管：區(qū)別何在？

合并是指兩家公司同意在相對平等的基礎(chǔ)上對兩者的經(jīng)營進(jìn)行整合。

很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場份額、規(guī)模、資產(chǎn)價值等。

收購是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。合并、收購和接管：區(qū)別何在？合并

合并、收購和接管：區(qū)別何在？接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿。例： 2011年3月，Valeant制藥公司向Cephalon公司提出收購，但是被Cephalon公司的董事會拒絕。隨后，Valeant集中力量獲得Cephalon生產(chǎn)的針對嗜睡癥的藥物——莫達(dá)非尼片的專利權(quán)。合并、收購和接管：區(qū)別何在？接管

實(shí)施收購的原因以及阻礙收購成功的因素圖7.1

支持收購的原因以及阻礙收購成功的因素實(shí)施收購的原因以及圖7.1

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力

獲得足夠的市場影響力，就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者

能夠增強(qiáng)市場影響力的因素：●公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)●主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低●公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力●購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力獲得足夠的市場影

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力

下列方式可增強(qiáng)市場影響力：●橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為

如：麥當(dāng)勞收購波士頓市場（一家快餐店）●縱向收購:收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為

如：2010年甲骨文收購（后向一體化）了電腦硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司●相關(guān)收購:收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為

如：亞馬遜以5.55億美元收購了被稱為歐洲Netflix的在線娛樂公司LOVEFiLM實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力下列方式可增強(qiáng)市場影響

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購實(shí)施收購的公司和被收購公司在同一個行業(yè)如何增強(qiáng)市場影響力:以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)收購具有相同特征的公司的效果會更好

相同特征：

戰(zhàn)略

管理風(fēng)格

資源配置方式

原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購實(shí)施收購的公司和被收

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)來增強(qiáng)公司的市場影響力實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購收購供應(yīng)商或

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購相關(guān)收購收購高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購很難實(shí)施實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購相關(guān)收購收購

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購、縱向收購和相關(guān)收購

試圖增強(qiáng)市場影響力的收購會受到監(jiān)管層以及金融市場分析的影響實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力

實(shí)施收購的原因克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施。規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國收購總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購經(jīng)常用來克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運(yùn)營實(shí)施收購的原因克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘

實(shí)施收購的原因跨國收購在當(dāng)今全球競爭格局下，與美國和歐洲的公司相比，更多的收購來自于其他地區(qū)國家的公司印度塔塔汽車集團(tuán)買上了英國汽車制造商捷豹和路虎。實(shí)施收購的原因跨國收購在當(dāng)今全球競爭格局下，與美國和歐洲

實(shí)施收購的原因降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項高風(fēng)險的活動。（近88%的新產(chǎn)品最終未能給公司帶來效益）收購可以用來獲取新產(chǎn)品，或者一些對公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)過程，收購：

成本更低

更快的市場滲透

更具可預(yù)見性的回報實(shí)施收購的原因降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)

實(shí)施收購的原因比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評估。收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險）的常見手段。實(shí)施收購的原因比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的

實(shí)施收購的原因增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式。相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過收購來實(shí)施被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大實(shí)施收購的原因增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最

實(shí)施收購的原因重構(gòu)公司的競爭力范圍

收購能夠:減少競爭性對抗對公司財務(wù)業(yè)績的負(fù)面影響降低對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競爭力范圍實(shí)施收購的原因重構(gòu)公司的競爭力范圍 收購能夠:

實(shí)施收購的原因?qū)W習(xí)和發(fā)展新能力

公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識基礎(chǔ)減少慣性為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司實(shí)施收購的原因?qū)W習(xí)和發(fā)展新能力 公司可以通過收購來獲取自

阻礙收購成功的因素整合的困難對收購對象評估不充分巨額或非正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)過度多元化管理者過度關(guān)注收購規(guī)模過于龐大阻礙收購獲得成功的因素阻礙收購成功整合的困難對收購對象巨額或非正常難以形成協(xié)同

阻礙收購獲得成功的因素●即使是為了增加價值而進(jìn)行的收購，也并非不會出現(xiàn)任何問題●研究表明：在所有的合并和收購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果不盡如人意，剩余的20%則是完全失敗；技術(shù)收購的失敗率更高阻礙收購獲得成功的因素●即使是為了增加價值而進(jìn)行的收購

阻礙收購獲得成功的因素整合的困難

整合面臨的挑戰(zhàn)包括：融合兩個公司的文化連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候）解決被收購公司原有管理人員的地位問題等

關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購公司的能力及價值阻礙收購獲得成功的因素整合的困難 整合面臨的挑戰(zhàn)包括：

阻礙收購獲得成功的因素對收購對象評估不充分盡職調(diào)查duediligence潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對象支付高昂的費(fèi)用。盡職調(diào)查的檢查項目：擬進(jìn)行的交易的財務(wù)問題以及收購雙方企業(yè)文化的差異交易帶來的稅收問題為成功融合雙方的員工而采取的措施財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)審計）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力阻礙收購獲得成功的因素對收購對象評估不充分盡職調(diào)查du

阻礙收購獲得成功的因素巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券：是一種融資選擇，也就是通過向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報（債務(wù)）來為風(fēng)險性收購進(jìn)行融資。高負(fù)債（如垃圾債券）會導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級抑制對有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的活動的投資，如研發(fā)人力資源培訓(xùn)營銷阻礙收購獲得成功的因素巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券：是

阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)：如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。公司利用收購來創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生交易成本對潛在收購進(jìn)行評估時，公司經(jīng)常會低估間接成本。阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)：如果各

阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng)

獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)：聯(lián)合和整合收購雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競爭力，是收購雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的。

優(yōu)勢：競爭對手很難理解和模仿劣勢：很難形成阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng) 獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)：

阻礙收購獲得成功的因素過度多元化

多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴于財務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來評估業(yè)務(wù)部門的業(yè)績。戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績效阻礙收購獲得成功的因素過度多元化 多元化公司必須要擁有與

阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購為什么：進(jìn)行交易比運(yùn)營公司更有趣

在收購戰(zhàn)略中，管理者投入大量的時間和精力來進(jìn)行：尋找各種收購對象完成有效的盡職調(diào)查過程準(zhǔn)備談判管理收購?fù)瓿珊蟮恼线^程阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購為什么：進(jìn)行交易

阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目標(biāo)公司的管理者處于“假死”的狀態(tài)在收購協(xié)議完成前，管理者對于長期投資決策會猶豫不決收購著眼于短期利益，目標(biāo)公司的管理者能更好地規(guī)避風(fēng)險阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目

阻礙收購獲得成功的因素規(guī)模過于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜性會超出規(guī)模經(jīng)濟(jì)和更大的市場影響力所帶來的收益進(jìn)而造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)大導(dǎo)致了更多的官僚控制:正式的規(guī)章和政策來保證決策和行動的一致性導(dǎo)致管理模式更加僵化和標(biāo)準(zhǔn)化

減少公司的創(chuàng)新阻礙收購獲得成功的因素規(guī)模過于龐大額外的成本和管理的復(fù)雜

成功收購的特性表7.1

成功收購的特性成功收購的特性表7.1

收購戰(zhàn)略的有效性互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競爭力所需資產(chǎn)的公司善意收購善意收購有助于協(xié)商的順利進(jìn)行盡職調(diào)查/仔細(xì)篩選的過程謹(jǐn)慎的評估與協(xié)商有助于整合及協(xié)同效應(yīng)的形成寬松的財務(wù)狀況能夠提供充足的財務(wù)資源，因此，有利可圖的項目能得到利用，而不是被放棄收購戰(zhàn)略的有效性互補(bǔ)的資產(chǎn)/資源購買擁有滿足當(dāng)前發(fā)展競爭

收購戰(zhàn)略的有效性特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財務(wù)上的靈活性靈活性管理者擁有管理變革的經(jīng)驗(yàn)，具有靈活性和適應(yīng)性對創(chuàng)新的持續(xù)重視作為整體戰(zhàn)略的一部分，持續(xù)進(jìn)行研發(fā)投資收購戰(zhàn)略的有效性特征效果低水平-中等水平的負(fù)債保持財務(wù)上重組

公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略公司經(jīng)常在收購戰(zhàn)略失敗后采用重組戰(zhàn)略當(dāng)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，公司也會進(jìn)行重組

重組戰(zhàn)略的類型：精簡收縮杠桿收購重組 公司用來改變業(yè)務(wù)框架或者財務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略重組精簡指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。收縮杠桿收購剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。指一方（一般是私人股權(quán)投資公司）為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。

重組精簡指減少公司雇員或者經(jīng)營部門收縮杠桿收購剝離、分立或者重組精簡收縮策略性的短期的降低勞動力成本收購未達(dá)到預(yù)期效果為目標(biāo)公司支付過多費(fèi)用戰(zhàn)略性的長期的聚焦于核心業(yè)務(wù)與精簡相比對公司業(yè)績有更積極的影響重組精簡收縮策略性的戰(zhàn)略性的重組精簡:減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量可以改變也可以不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素

精簡的主要原因：期望通過降低勞動力成本來提高盈利性渴望或需要更高效的運(yùn)營重組精簡:減少公司的員工或經(jīng)營部門的數(shù)量重組收縮:剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法能夠使公司重新聚焦于核心業(yè)務(wù)并減少業(yè)務(wù)組合的多元化的一系列行動可以與精簡同時進(jìn)行，但要避免削減關(guān)鍵員工公司越小，高層管理團(tuán)隊的管理越有效重組收縮:剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法重組收縮與全球化美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮戰(zhàn)略。

歐洲、拉丁美洲和亞洲的公司更傾向于組建集團(tuán)公司。許多亞洲和拉丁美洲的集團(tuán)公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，例如，重新把焦點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。

收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。重組收縮與全球化重組杠桿收購(LBOs):一方為了將公司私有化（使股票不再上市交易）而買下公司的全部資產(chǎn)●私募股權(quán)公司：促使或參與上市公司的私有化為收購進(jìn)行融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù)新東家可能會立即出售一部分非核心資產(chǎn)來減少債務(wù)●管理失誤能更正嗎？

管理者在作出決策時更多的是考慮個人利益而不是股東利益重組杠桿收購(LBOs):一方為了將公司私有化（使股票重組杠桿收購(LBOs)●LBOs的三種方式：管理層收購(MBOs)員工收購(EBOs)公司整體收購●管理層收購能更好地收縮戰(zhàn)線，提升戰(zhàn)略聚焦程度，并且改善經(jīng)營業(yè)績

●為什么要進(jìn)行杠桿收購?■應(yīng)對多變的金融市場■讓所有者聚焦于創(chuàng)新的發(fā)展并將其推向市場■是公司重獲新生的一種方式，能夠更好地促進(jìn)企業(yè)家獲得成就重組杠桿收購(LBOs)重組杠桿收購(LBOs)公司整體杠桿收購被視為財務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負(fù)面影響： ■大量的債務(wù)會增加公司的財務(wù)風(fēng)險。上世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收購之后申請破產(chǎn)的案例就是很好的證明。

■注重短期利益以及風(fēng)險規(guī)避使這些公司無法對研發(fā)及其他核心競爭力驅(qū)動因素進(jìn)行足夠的投資。大多數(shù)的杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中

重組杠桿收購(LBOs)重組重組的效果短期降低成本：勞動力、債務(wù)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制長期人力資本流失績效：更高/更低高風(fēng)險重組重組的效果短期重組圖7.2

重組及效果重組圖7.2

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章戰(zhàn)略性收購與重組

第Ⅱ篇戰(zhàn)略規(guī)劃第7章戰(zhàn)略性收購與重組戰(zhàn)略管理過程

戰(zhàn)略管理過程學(xué)習(xí)目標(biāo)1、了解合并和收購戰(zhàn)略的流行情況2、討論公司實(shí)施收購戰(zhàn)略來獲取戰(zhàn)略競爭力的原因3、描述影響收購戰(zhàn)略獲得成功的七個主要因素4、界定并描述有效收購的特征5、定義重組戰(zhàn)略并區(qū)分它的幾種不同形式6、解釋不同重組方式的短期和長期效果學(xué)習(xí)目標(biāo)1、了解合并和收購戰(zhàn)略的流行情況科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■

像臉譜這種在線社交網(wǎng)站，已經(jīng)讓寶潔這樣的公司將廣告資源從電視媒介轉(zhuǎn)移到各種數(shù)字平臺?！?/p>

當(dāng)微軟公司宣布以85億美元收購全球領(lǐng)先的電信公司Skype時，媒體方面對此既有積極評價又有消極評價。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■像臉譜這種在線社科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■由于Skype的創(chuàng)始地和總部均不在美國，因此，微軟公司的現(xiàn)金無需經(jīng)過美國就可以直接用于收購交易，這樣做可以使微軟公司免于向美國政府繳納所得稅?！鑫④泴kype的投資是實(shí)惠的，因?yàn)?5億美元意味著每一個客戶的成本是14.7美元。與此相比，2005年eBay收購Skype時相當(dāng)于為每一個用戶支付了45.6美元。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果■由于Skype的創(chuàng)始地和總科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果挑戰(zhàn): ●微軟是否能夠充分利用Skype的服務(wù)，以及是否能夠?qū)烧叩挠脩粽显谝黄稹? ●微軟能否將Skype的服務(wù)融合到各種設(shè)備和軟件平臺中去。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果挑戰(zhàn):引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果防御理由： ●如果微軟不收購Skype，微軟將有可能毀在其他競爭者的手中，這些競爭者會消滅微軟來改善它們的生態(tài)環(huán)境進(jìn)攻戰(zhàn)略

●與微軟不同的是，谷歌經(jīng)常收購一些處于發(fā)展初期的公司。2006年，谷歌就以16億美元將YouTube收購

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果防御理由：引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■臉譜的收購方法有些不同。最近它收購了Snaptu，這是一家專門為各種服務(wù)網(wǎng)站，如臉譜、推特和Linkedln等提供軟件應(yīng)用程序的公司。 ■2007年至今，臉譜已經(jīng)進(jìn)行了11項收購，但是，幾乎沒有一個被收購公司的服務(wù)網(wǎng)站能作為一個獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元生存下來。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■臉譜的收購方法有些不同科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果

■在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為導(dǎo)向的零售時代，而臉譜和亞馬遜都在尋求這一領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。 ■收購是公司進(jìn)入其他領(lǐng)域的一條捷徑，這些科技巨頭通過收購不斷發(fā)展壯大，如微軟試圖擴(kuò)大它的通信基礎(chǔ)，谷歌尋求發(fā)展新的廣告模式，臉譜則向被收購公司的人力資本學(xué)習(xí)。

引導(dǎo)案例科技巨頭的收購戰(zhàn)略以及取得的成果 ■在線商務(wù)已經(jīng)進(jìn)入以顧客為已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年是公司成長和獲得超額利潤的源泉有些人認(rèn)為，這一戰(zhàn)略在美國上世紀(jì)八九十年代的業(yè)務(wù)重組中起到了關(guān)鍵作用，直到本世紀(jì)初，一些公司還在收獲著這些戰(zhàn)略帶來的好處

合并和收購戰(zhàn)略的流行已經(jīng)在美國公司之間流行了許多年合并和收購戰(zhàn)略的流行深受到外部環(huán)境的影響信貸市場的緊縮其他國家針對并購的政治改革在最近的金融危機(jī)中，信貸市場的緊縮使公司很難完成大規(guī)模的并購（100億美元以上）然而，2011年，這些活動又在美國重新興起，其中第一季度的交易量增加了45%，達(dá)到2908億美元，而2010年同期僅為2006億美元。

合并和收購戰(zhàn)略的流行深受到外部環(huán)境的影響合并和收購戰(zhàn)略的流行隨著美元等貨幣的疲軟，那些擁有較強(qiáng)貨幣的國家的公司，在跨國收購貨幣疲軟國家的公司時，能獲得更多的好處。競爭格局中的不確定性使得這一戰(zhàn)略得以應(yīng)用競爭威脅增加了市場的影響力環(huán)境的不確定使風(fēng)險不斷擴(kuò)散從核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向不同的市場應(yīng)對行業(yè)和規(guī)則的變化

合并和收購戰(zhàn)略的流行隨著美元等貨幣的疲軟，那些擁有較強(qiáng)貨幣的國家的公司，在跨國收1.北京王府井收購春天百貨2013年1月，王府井百貨本月初發(fā)布公告稱，收到控股股東王府井國際的通知，其境外全資子公司貝爾蒙特在1月24日和春天百貨簽署協(xié)議，以19.97億港元(約16.03億元人民幣)拿下春天百貨39.53%的股權(quán)。根據(jù)中國香港地區(qū)的收購規(guī)則，該交易完成后將觸發(fā)以上市公司全部股份為目標(biāo)的強(qiáng)制性全面要約收購。2.中石油收購埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益2013年3月15日，中石油斥資約255億人民幣(42億美元)，收購了意大利石油集團(tuán)埃尼運(yùn)營的關(guān)鍵區(qū)塊20%的權(quán)益，這標(biāo)志著中石油進(jìn)軍東非的第一步，也是中國迄今為止對海外天然氣田最大的一筆投資。2013年中國十大并購案例1.北京王府井收購春天百貨2013年中國十大并購案例3.阿里巴巴戰(zhàn)略投資新浪微博2013年4月29日，阿里巴巴集團(tuán)以約35.6億人民幣(5.86億美元)戰(zhàn)略投資新浪微博公司發(fā)行的優(yōu)先股和普通股，占稀釋攤薄后總股份的約18%，成為新浪微博第二大股東。此外，新浪授予阿里巴巴一項期權(quán)，允許阿里巴巴在未來按事先約定的定價方式，將其在新浪微博的全稀釋攤薄后的股份比例提高至30%。4.國家電網(wǎng)入股澳大利亞能源企業(yè)2013年5月17日，國家電網(wǎng)公司與新加坡電力公司(SingaporePowerInternational)簽署協(xié)議，國家電網(wǎng)決定出資約364.8億人民幣(60億美元)收購新加坡電力公司子公司澳大利亞Jemena公司60%的股權(quán)和澳大利亞新能源澳洲網(wǎng)絡(luò)19.1%的股份。12月20日，交易獲得了澳大利亞財政部有條件的批準(zhǔn)。2013年中國十大并購案例3.阿里巴巴戰(zhàn)略投資新浪微博2013年中國十大并購案例5.雙匯收購史密斯菲爾德5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司發(fā)布聯(lián)合公告，雙方達(dá)成協(xié)議，雙匯國際以約432億元人民幣(71億美元)收購史密斯菲爾德。該收購獲得了美國外國投資委員會的審批許可。9月26日，雙匯國際與史密斯菲爾德食品公司聯(lián)合宣布收購?fù)瓿伞?.清華紫光收購展訊2013年7月12日，展訊通信與清華紫光聯(lián)合宣布，雙方已達(dá)成合并協(xié)議，紫光將以現(xiàn)金方式收購展訊通信的全部流通股份，收購總價約108億人民幣(17.8億美元)。此次收購?fù)瓿珊?，展訊通信將變成清華紫光旗下的全資子公司，其股票將在納斯達(dá)克全球市場退市。2013年中國十大并購案例5.雙匯收購史密斯菲爾德2013年中國十大并購案例7.百度收購91無線2013年8月14日，百度與91無線正式簽署收購協(xié)議，以約112.5億人民幣(18.5億美元)收購網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)旗下91無線網(wǎng)絡(luò)100%股權(quán)。10月1日，該筆交易順利完成，91無線成為百度的全資附屬公司。91無線是國內(nèi)三大移動應(yīng)用商店之一，月活躍用戶約9000萬。8.中石化收購埃及項目2013年8月30日中國石油化工集團(tuán)宣布支付約188億人民幣(31億美元)現(xiàn)金，收購阿帕奇集團(tuán)的埃及油氣業(yè)務(wù)33%的權(quán)益，這是中石化規(guī)模第三大的收購交易。2013年中國十大并購案例7.百度收購91無線2013年中國十大并購案例1.北京王府井收購春天百貨2013年1月，王府井百貨本月初發(fā)布公告稱，收到控股股東王府井國際的通知，其境外全資子公司貝爾蒙特在1月24日和春天百貨簽署協(xié)議，以19.97億港元(約16.03億元人民幣)拿下春天百貨39.53%的股權(quán)。根據(jù)中國香港地區(qū)的收購規(guī)則，該交易完成后將觸發(fā)以上市公司全部股份為目標(biāo)的強(qiáng)制性全面要約收購。2.中石油收購埃尼東非天然氣區(qū)塊權(quán)益2013年3月15日，中石油斥資約255億人民幣(42億美元)，收購了意大利石油集團(tuán)埃尼運(yùn)營的關(guān)鍵區(qū)塊20%的權(quán)益，這標(biāo)志著中石油進(jìn)軍東非的第一步，也是中國迄今為止對海外天然氣田最大的一筆投資。2013年中國十大并購案例1.北京王府井收購春天百貨2013年中國十大并購案例9.越秀集團(tuán)收購創(chuàng)興銀行股權(quán)2013年10月25日晚，創(chuàng)興銀行及其大股東廖創(chuàng)興企業(yè)發(fā)布聯(lián)合公告稱，向創(chuàng)興銀行股東收購最多3.2625億股股份，占已發(fā)行股本75%。本次收購作價約116.44億港元，是地方國企在香港的首個銀行收購。越秀金融控股有限公司是越秀企業(yè)集團(tuán)全資公司。10.順風(fēng)光電收購無錫尚德2013年11月1日，順風(fēng)光電發(fā)布公告稱，將以30億元人民幣的總代價，收購無錫尚德所有股權(quán)。11月12日，無錫尚德重整計劃獲債權(quán)人高票通過，順風(fēng)光電開始接盤無錫尚德。12月20日，順風(fēng)光電發(fā)布公告稱，該公司主要股東鄭建明已經(jīng)以其唯一個人身份向無錫尚德管理人支付了轉(zhuǎn)讓代價余額25億元。無錫尚德在2013年3月被無錫市中院裁定進(jìn)入破產(chǎn)程序，隨后無錫官方開始對無錫尚德實(shí)施破產(chǎn)重整工作。2013年中國十大并購案例9.越秀集團(tuán)收購創(chuàng)興銀行股權(quán)2013年中國十大并購案例公司使用M&A戰(zhàn)略的目的是提高自己為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的能力。但從過去經(jīng)驗(yàn)看，回報接近于零，因此很少如預(yù)期的那么有效

合并和收購戰(zhàn)略的流行公司使用M&A戰(zhàn)略的目的是提高自己為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的M&A的價值創(chuàng)造也會受到挑戰(zhàn)好消息:被收購公司的股東往往能從收購中獲得超額利潤壞消息：實(shí)施收購的公司的股東獲得的利潤卻接近于零：在近三分之二的收購中，實(shí)施收購的公司的股價在收購意向宣布之后立刻下跌這種市場的負(fù)面反應(yīng)，說明了投資者普遍懷疑收購者是否有能力獲得整合效應(yīng)，使收購物有所值

合并和收購戰(zhàn)略的流行M&A的價值創(chuàng)造也會受到挑戰(zhàn)合并和收購戰(zhàn)略的流行

合并、收購和接管：區(qū)別何在？

合并是指兩家公司同意在相對平等的基礎(chǔ)上對兩者的經(jīng)營進(jìn)行整合。

很少有真正意義上的合并，因?yàn)榻灰椎囊环浇?jīng)常在各種特征上占據(jù)主導(dǎo)地位，如市場份額、規(guī)模、資產(chǎn)價值等。

收購是指一家公司購買另一家公司的全部或部分股權(quán)，并將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略組合。合并、收購和接管：區(qū)別何在？合并

合并、收購和接管：區(qū)別何在？接管屬于收購的一種特殊類型，但是被收購公司并非出于自愿。例： 2011年3月，Valeant制藥公司向Cephalon公司提出收購，但是被Cephalon公司的董事會拒絕。隨后，Valeant集中力量獲得Cephalon生產(chǎn)的針對嗜睡癥的藥物——莫達(dá)非尼片的專利權(quán)。合并、收購和接管：區(qū)別何在？接管

實(shí)施收購的原因以及阻礙收購成功的因素圖7.1

支持收購的原因以及阻礙收購成功的因素實(shí)施收購的原因以及圖7.1

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力

獲得足夠的市場影響力，就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者

能夠增強(qiáng)市場影響力的因素：●公司能以超出平均水平的價格銷售產(chǎn)品或服務(wù)●主要活動和輔助活動的成本比競爭對手低●公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力●購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力獲得足夠的市場影

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力

下列方式可增強(qiáng)市場影響力：●橫向收購:收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為

如：麥當(dāng)勞收購波士頓市場（一家快餐店）●縱向收購:收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為

如：2010年甲骨文收購（后向一體化）了電腦硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司●相關(guān)收購:收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為

如：亞馬遜以5.55億美元收購了被稱為歐洲Netflix的在線娛樂公司LOVEFiLM實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力下列方式可增強(qiáng)市場影響

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購實(shí)施收購的公司和被收購公司在同一個行業(yè)如何增強(qiáng)市場影響力:以成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)收購具有相同特征的公司的效果會更好

相同特征：

戰(zhàn)略

管理風(fēng)格

資源配置方式

原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗(yàn)實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購實(shí)施收購的公司和被收

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)通過控制價值鏈的其他環(huán)節(jié)來增強(qiáng)公司的市場影響力實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購收購供應(yīng)商或

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購相關(guān)收購收購高度相關(guān)行業(yè)的公司公司可以利用資源和和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值。由于協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，所以相關(guān)收購很難實(shí)施實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購縱向收購相關(guān)收購收購

實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力橫向收購、縱向收購和相關(guān)收購

試圖增強(qiáng)市場影響力的收購會受到監(jiān)管層以及金融市場分析的影響實(shí)施收購的原因增強(qiáng)市場影響力

實(shí)施收購的原因克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施。規(guī)模經(jīng)濟(jì)差異化產(chǎn)品跨國收購總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購經(jīng)常用來克服進(jìn)入壁壘由于存在文化差異，因此跨國收購很難協(xié)商和運(yùn)營實(shí)施收購的原因克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘

實(shí)施收購的原因跨國收購在當(dāng)今全球競爭格局下，與美國和歐洲的公司相比，更多的收購來自于其他地區(qū)國家的公司印度塔塔汽車集團(tuán)買上了英國汽車制造商捷豹和路虎。實(shí)施收購的原因跨國收購在當(dāng)今全球競爭格局下，與美國和歐洲

實(shí)施收購的原因降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品被認(rèn)為是一項高風(fēng)險的活動。（近88%的新產(chǎn)品最終未能給公司帶來效益）收購可以用來獲取新產(chǎn)品，或者一些對公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品相比公司內(nèi)部的產(chǎn)品開發(fā)過程，收購：

成本更低

更快的市場滲透

更具可預(yù)見性的回報實(shí)施收購的原因降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)

實(shí)施收購的原因比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確地評估。收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險（尤其是研發(fā)投入的風(fēng)險）的常見手段。實(shí)施收購的原因比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的

實(shí)施收購的原因增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最快、最容易的改變公司業(yè)務(wù)組合的方式。相關(guān)和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略都可以通過收購來實(shí)施被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大實(shí)施收購的原因增加多元化利用收購來實(shí)現(xiàn)公司多元化是一種最

實(shí)施收購的原因重構(gòu)公司的競爭力范圍

收購能夠:減少競爭性對抗對公司財務(wù)業(yè)績的負(fù)面影響降低對一個或多個產(chǎn)品或市場的依賴程度依賴程度的降低，可以重新構(gòu)造公司的競爭力范圍實(shí)施收購的原因重構(gòu)公司的競爭力范圍 收購能夠:

實(shí)施收購的原因?qū)W習(xí)和發(fā)展新能力

公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的能力：特殊的技術(shù)能力更寬的知識基礎(chǔ)減少慣性為了建立自己的知識基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司實(shí)施收購的原因?qū)W習(xí)和發(fā)展新能力 公司可以通過收購來獲取自

阻礙收購成功的因素整合的困難對收購對象評估不充分巨額或非正常水平的債務(wù)難以形成協(xié)同效應(yīng)過度多元化管理者過度關(guān)注收購規(guī)模過于龐大阻礙收購獲得成功的因素阻礙收購成功整合的困難對收購對象巨額或非正常難以形成協(xié)同

阻礙收購獲得成功的因素●即使是為了增加價值而進(jìn)行的收購，也并非不會出現(xiàn)任何問題●研究表明：在所有的合并和收購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果不盡如人意，剩余的20%則是完全失?。患夹g(shù)收購的失敗率更高阻礙收購獲得成功的因素●即使是為了增加價值而進(jìn)行的收購

阻礙收購獲得成功的因素整合的困難

整合面臨的挑戰(zhàn)包括：融合兩個公司的文化連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng)建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候）解決被收購公司原有管理人員的地位問題等

關(guān)鍵人員的流失將削弱被收購公司的能力及價值阻礙收購獲得成功的因素整合的困難 整合面臨的挑戰(zhàn)包括：

阻礙收購獲得成功的因素對收購對象評估不充分盡職調(diào)查duediligence潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很容易導(dǎo)致實(shí)施收購的公司為收購對象支付高昂的費(fèi)用。盡職調(diào)查的檢查項目：擬進(jìn)行的交易的財務(wù)問題以及收購雙方企業(yè)文化的差異交易帶來的稅收問題為成功融合雙方的員工而采取的措施財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)（財務(wù)審計）的準(zhǔn)確性，戰(zhàn)略適應(yīng)性，以及收購公司有效地整合被收購公司來實(shí)現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的能力阻礙收購獲得成功的因素對收購對象評估不充分盡職調(diào)查du

阻礙收購獲得成功的因素巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券：是一種融資選擇，也就是通過向投資者（債券持有人）許諾支付高額的回報（債務(wù)）來為風(fēng)險性收購進(jìn)行融資。高負(fù)債（如垃圾債券）會導(dǎo)致：破產(chǎn)的可能性增加降低公司的信用等級抑制對有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的活動的投資，如研發(fā)人力資源培訓(xùn)營銷阻礙收購獲得成功的因素巨額或非正常水平的債務(wù)垃圾債券：是

阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)：如果各單元共同工作創(chuàng)造的總價值超出各單元獨(dú)立工作創(chuàng)造的價值的總和，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)合并公司中不同業(yè)務(wù)間高效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和資源共享（如人力資本和知識），可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。公司利用收購來創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生交易成本對潛在收購進(jìn)行評估時，公司經(jīng)常會低估間接成本。阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng) 協(xié)同效應(yīng)：如果各

阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng)

獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)：聯(lián)合和整合收購雙方公司的資產(chǎn)而產(chǎn)生的能力和核心競爭力，是收購雙方中任何一方的資產(chǎn)與其他公司資產(chǎn)進(jìn)行聯(lián)合和整合所達(dá)不到的。

優(yōu)勢：競爭對手很難理解和模仿劣勢：很難形成阻礙收購獲得成功的因素難以形成協(xié)同效應(yīng) 獨(dú)有的協(xié)同效應(yīng)：

阻礙收購獲得成功的因素過度多元化

多元化公司必須要擁有與多元化相關(guān)的更多信息額外的多元化帶來的業(yè)務(wù)范圍的拓展，使管理者更多地依賴于財務(wù)控制而不是戰(zhàn)略控制來評估業(yè)務(wù)部門的業(yè)績。戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向短期績效阻礙收購獲得成功的因素過度多元化 多元化公司必須要擁有與

阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購為什么：進(jìn)行交易比運(yùn)營公司更有趣

在收購戰(zhàn)略中，管理者投入大量的時間和精力來進(jìn)行：尋找各種收購對象完成有效的盡職調(diào)查過程準(zhǔn)備談判管理收購?fù)瓿珊蟮恼线^程阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購為什么：進(jìn)行交易

阻礙收購獲得成功的因素管理者過度關(guān)注收購在收購過程中，目標(biāo)公司的管理者