MBA人力資源管理教材

130/130北京大學(xué)實(shí)戰(zhàn)教程《MBA人力資源管理》北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織與戰(zhàn)略管理系主任人力資源管理第一講1．課前幾點(diǎn)說明：1、自我介紹：北京大學(xué)光華管理學(xué)組織與戰(zhàn)略管理系主任2、課程簡介：第一部分：傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變第二部分：現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“人”的含義3、課程參考書4、對(duì)同學(xué)們的要求：課程講授內(nèi)容與教材是不一樣的，考試題是依據(jù)教材和課堂講授內(nèi)容而定。2．前言2．1人力資源管理在今日更為重要企業(yè)生存的三個(gè)基本條件：正確的現(xiàn)金流；贏利能力大于銀行貸款率和通貨膨脹率；穩(wěn)定持續(xù)的市場。資源：tangibleresources看得見的、有形的資源intangibleresources無形的資源，如品牌、聲譽(yù)等人力資源是最重要的無形資源，人力資源分兩種：acquirableknowledge容易學(xué)習(xí)、模仿的資源tacitknowledge難以模仿的知識(shí)其他競爭因素越來越不重要：產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時(shí)市場國際化,政府保護(hù)不易資本取得越來越容易大量生產(chǎn)規(guī)模越來越不必要知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)2．2知識(shí)經(jīng)濟(jì)的含義1、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)。2、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以智力資源為基礎(chǔ)，透過科學(xué)技術(shù)，進(jìn)行知識(shí)的生產(chǎn)、交換、分配與使用等為主的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。3、知識(shí)經(jīng)濟(jì)是指知識(shí)經(jīng)濟(jì)化和經(jīng)濟(jì)知識(shí)化。在知識(shí)時(shí)代，知識(shí)相對(duì)獨(dú)立，成為一種商品。2．3知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特性1、知識(shí)成為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)要素，知識(shí)使資產(chǎn)與勞動(dòng)的生產(chǎn)力均提高。2、知識(shí)服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值在整個(gè)經(jīng)濟(jì)的比重越來越大。3、實(shí)物資產(chǎn)價(jià)值的增大主要是源于知識(shí)促使產(chǎn)品設(shè)計(jì)改良、質(zhì)量提高。4、生產(chǎn)力改進(jìn)最大的產(chǎn)業(yè)是資訊產(chǎn)業(yè)。2．4為什么知識(shí)需要管理1、絕大多數(shù)的智慧資本駐留在個(gè)人身上，而不是在企業(yè)中。2、個(gè)人一般不會(huì)主動(dòng)去分享知識(shí)。3、知識(shí)存在于實(shí)做的過程中，存在于專案計(jì)劃中，存在于產(chǎn)品和專利中。4、我們所知道的多過于我們所能說的，讓內(nèi)隱知識(shí)外顯化有助于知識(shí)的分享。2．5人力資源管理與實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)性競爭優(yōu)勢許多競爭優(yōu)勢之所以難以保持，是由于獲取某種競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略難以保持，容易被模仿。然而，通過人力資源管理實(shí)踐所獲得的競爭優(yōu)勢更為持久，難以模仿。因?yàn)椋?、一個(gè)組織的人力資源管理實(shí)踐具有隱蔽性。2、即使公開，競爭對(duì)手也難以模仿。由于人力資源管理是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，一個(gè)特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情況下才可以成功。例如，招聘到優(yōu)秀的人才，并不意味著能夠保住他和有效地利用他；即使能夠保住他，也不意味著他對(duì)組織有高度的承諾。Toyota汽車公司人力資源副總裁：“在我們成功的背后主要的動(dòng)力是“人”。機(jī)器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題及掌握機(jī)會(huì)，只有全心投入並具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同。...全美國所有汽車生產(chǎn)廠商用的機(jī)器幾乎都是相同的，但如何使用他們則各廠大不相同，是使用這些機(jī)器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。“某公司總裁：“許多年來，人們一直說資金是一個(gè)發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實(shí)上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計(jì)劃，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，會(huì)因?yàn)槿狈λ栀Y金而遭到挫敗的。然而我確實(shí)知道某些事業(yè)因?yàn)槲茨鼙Ｓ杏行У暮蜔岢赖娜肆Y源而受阻，而我深信將來也是一樣的?！?．第一部分：傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變的目的傳統(tǒng)人事管理的基本職能向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程3．1轉(zhuǎn)變的目的內(nèi)外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變降低組織決策失誤率的重要措施——全生產(chǎn)、財(cái)會(huì)、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)——組織的扁平化、管理團(tuán)隊(duì)、outsourcing的含義與關(guān)系信息的傳遞3．2信息的傳遞信息的傳遞命令命令信息對(duì)于高聳的組織結(jié)構(gòu)，決策重心在高層，橫向溝通是輔助的，以自上而下、自下而上的溝通為主。3．3信息的種類生產(chǎn)信息營銷信息財(cái)會(huì)信息人事信息信息是否準(zhǔn)確取決于系統(tǒng)的完善。如果四大系統(tǒng)都有問題，不可能同時(shí)解決。舉例：以企業(yè)的成長、健康作為指標(biāo)，對(duì)美國500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，決策失誤率達(dá)50%。上面的調(diào)查是未考慮領(lǐng)導(dǎo)方面的問題：領(lǐng)導(dǎo)的問題：1、精力有限2、能力問題：信息不同的敏感性不懂裝懂3、權(quán)力問題：人的變態(tài)4、組織沉默：報(bào)喜不報(bào)憂3．4組織扁平化組織扁平化不只是形式上層次的減少，實(shí)質(zhì)上是決策重心下移的過程，使決策盡可能產(chǎn)生在發(fā)生信息的地方，以減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的滯延。微觀單位要滿足兩個(gè)條件：1、決策能力2、從事有組織的努力只有在上述情況下才能放權(quán)。3．5管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)與扁平化是互為條件、互相支持的。只強(qiáng)調(diào)管理團(tuán)隊(duì)，沒有實(shí)行扁平化，管理團(tuán)隊(duì)無法建立，這種情況下的團(tuán)隊(duì)只是工作團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)是圍繞物理、化學(xué)、機(jī)械作業(yè)形成的團(tuán)隊(duì)，權(quán)力行使方式不變；管理團(tuán)隊(duì)是軟作業(yè)，權(quán)力行使方式有變化。附：以下是老師未講授部分內(nèi)容，可供參考。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的比較重視速度與忍受不確定性重視速度與忍受不確定性講求秩序與和諧企業(yè)文化以知識(shí)為基礎(chǔ)；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價(jià)值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強(qiáng)調(diào)自我服務(wù)以人為基礎(chǔ)；重點(diǎn)投資人力解決例行性、重復(fù)性問題，人事成本不斷提高服務(wù)與管理基礎(chǔ)掌握人才及知識(shí)－＞募集創(chuàng)投基金－＞開發(fā)軟件系統(tǒng)籌集資金－＞開發(fā)市場－＞設(shè)計(jì)及生產(chǎn)硬件企業(yè)經(jīng)營報(bào)酬遞增原則（用的越多，價(jià)值超高，透過分享，彼此擁有更多)報(bào)酬遞減原則（原料到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機(jī)器設(shè)備折舊越高）經(jīng)濟(jì)法則創(chuàng)新、彈性化生產(chǎn)(著重在信息、知識(shí)的創(chuàng)新及提供服務(wù))大規(guī)模生產(chǎn)(標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn))生產(chǎn)模式無形的生產(chǎn)要素（知識(shí)）有形的生產(chǎn)要素（土地、資金、設(shè)備)生產(chǎn)要素全球化區(qū)域型活動(dòng)范圍以知識(shí)為基礎(chǔ)以資本為基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)實(shí)體知識(shí)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)工業(yè)型經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特性知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新頻率急速增加技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新資本－研發(fā)投入－關(guān)鍵技術(shù)－知識(shí)財(cái)產(chǎn)權(quán)－創(chuàng)新組織氣候與文化流程創(chuàng)新流程資本－作業(yè)管理、知識(shí)管理、品質(zhì)管理、設(shè)備管理、組織彈性行銷創(chuàng)新關(guān)系資本－顧客規(guī)模、顧客再購率、合作關(guān)系、聲譽(yù)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)經(jīng)營管理本質(zhì)管理主導(dǎo)的信息型經(jīng)濟(jì)取代資本本位的工業(yè)型經(jīng)濟(jì)知識(shí)及信息已成為經(jīng)濟(jì)的首要生產(chǎn)原料企業(yè)員工已成為“知識(shí)型員工”，其工作內(nèi)容多為“知識(shí)型工作”管理知識(shí)資產(chǎn)成為經(jīng)營上最重要的課題企業(yè)必須轉(zhuǎn)型為知識(shí)為主的學(xué)習(xí)型組織知識(shí)的階層代表組織的能力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、服務(wù)及制程以達(dá)最高效率代表組織的能力與專業(yè)技能以產(chǎn)生產(chǎn)品、服務(wù)及制程以達(dá)最高效率適當(dāng)及有效的運(yùn)用知識(shí)以達(dá)成績效有意義的信息結(jié)構(gòu)性的資料文字、圖像、事實(shí)資料資料(Data)信息(Information)知識(shí)(Knowledge)專業(yè)(Expertise)企業(yè)智慧(BusinessIntelligence)、資料與信息的區(qū)分濃縮濃縮(condensation)計(jì)算(calculation)分類(categorization)脈絡(luò)化(contextualization)修正(correction)信息資料知識(shí)的種類Foray&Lundvall(1996)專業(yè)知識(shí)(knowwhat):知識(shí)的內(nèi)容理論知識(shí)(knowwhy):知識(shí)的研發(fā)技術(shù)知識(shí)(knowhow):知識(shí)的應(yīng)用來源知識(shí)(knowwho):知識(shí)的來源Nonaka(1991)外顯知識(shí)(explicitknowledge)內(nèi)隱知識(shí)(tacitknowledge)企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)(Structuralcapital)知道如何設(shè)計(jì)可以創(chuàng)新、儲(chǔ)存、轉(zhuǎn)移及應(yīng)用知識(shí)以增加生產(chǎn)力的系統(tǒng)，包括組織的結(jié)構(gòu)及其運(yùn)作的規(guī)章人力資產(chǎn)(Humancapital)具備創(chuàng)造及知識(shí)的員工關(guān)系資產(chǎn)(Relationshipcapital)可使知識(shí)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的關(guān)系，如客戶關(guān)系及與供應(yīng)商及合作伙伴之關(guān)系企業(yè)的知識(shí)實(shí)力知識(shí)庫(Knowledgebase)=知識(shí)儲(chǔ)存(knowledgestock)+知識(shí)可傳遞性(knowledgetransferability)+知識(shí)創(chuàng)新(knowledgecreativity)知識(shí)儲(chǔ)存指的是已被生產(chǎn)、儲(chǔ)存及擴(kuò)散運(yùn)用的知識(shí)知識(shí)可傳遞性知識(shí)的學(xué)習(xí)、分享及傳播的能力知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化(Networkedknowledge)的程度知識(shí)創(chuàng)新知識(shí)創(chuàng)新的能力內(nèi)隱知識(shí)轉(zhuǎn)化為外顯知識(shí)的速度全球主要知識(shí)管理成功的企業(yè)InternationalBusinessMachinesAccentureLucentTechnologiesBPAmocoSiemens3MRoyalDutch/ShellPriceWaterhourseCoopersBoeingMckinsey&CompanyNationalSemiconductorAMSFederalExpress人力資源管理第二講輔助筆記1．接上一講內(nèi)容1．1管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)的條件共同的目標(biāo)成員對(duì)目標(biāo)清楚了解認(rèn)同感：個(gè)人的價(jià)值觀與組織價(jià)值觀一致承諾感：經(jīng)濟(jì)契約和心理契約舉例：割黃豆的經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)調(diào)人和人之間的差異性人與人之間的關(guān)系處理得好是資產(chǎn)，處理得不好是負(fù)債。坦誠的溝通：坦誠溝通的基礎(chǔ)是信任。信任關(guān)系：信任是管理團(tuán)隊(duì)有效作業(yè)最重要的基礎(chǔ)條件，也是所有管理行為的基礎(chǔ)。信任的特點(diǎn)：破壞容易建立難；需要一個(gè)過程，行動(dòng)勝于語言；控制下的的信任無法建立。信任關(guān)系與組織公正：組織公正，信任易產(chǎn)生。1．2Outsourcing外包外包是組織專業(yè)化的趨勢，是組織保留核心競爭力的手段，外包有兩層含義：組織與組織之間的關(guān)系，組織內(nèi)部部門之間的關(guān)系。2．傳統(tǒng)人事管理2．1傳統(tǒng)人事管理的特征1、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動(dòng)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)；2、將人事管理貶低為事務(wù)性地位，難以擔(dān)當(dāng)企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識(shí)體系、工作倫理規(guī)范、實(shí)務(wù)操作性和組織認(rèn)同。2．2傳統(tǒng)人事管理的基本職能招聘級(jí)別管理薪資系統(tǒng)3．傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較3．1傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選有什么樣的人，做什么樣的事。有什么樣的事，找什么樣的人。快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個(gè)關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景）。缺乏科學(xué)的甄選程序。押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。3．2現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)。工作工作分析招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔(dān)任工作？績效評(píng)估組織資料庫培訓(xùn)預(yù)測兩者是否能夠合作和有效配合為保證“空降部隊(duì)”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導(dǎo)致人際沖突、互相獨(dú)立、“肥胖癥等問題。3．3招聘甄選模式圖解工作分析工作衡量資格條件工作內(nèi)涵及指標(biāo)對(duì)個(gè)人的衡量能力工作績效評(píng)估3．4現(xiàn)代人力資源管理招聘應(yīng)具備的理念請(qǐng)大家評(píng)價(jià)下面的結(jié)論：“智商令人受聘，情商令人升職”美國一個(gè)有關(guān)企業(yè)聘用MBA的要求的研究表明，企業(yè)最需要MBA具有的三種能力是與人交流的能力，處理人際關(guān)系的能力和開創(chuàng)精神。你在企業(yè)的地位越高，這些能力就越重要。另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，如果將純專業(yè)技能和情感能力區(qū)分開來，并比較其相對(duì)重要性，情商是最重要的。該研究發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致成功的必不可少的三種能力中，有兩種是情感能力，分別是可信任性和合作能力。IntelligentQuotient智商IQEmotionalQuotient情商EQ自我意識(shí)能力、自我控制能力、對(duì)自己情緒的了解、對(duì)他人情緒的了解、自信與自我激勵(lì)、專注力、社交能力。每個(gè)職位需要不同的情商。例如，一個(gè)跨文化的戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的CEO，應(yīng)具備沖突管理的社交能力。一個(gè)改制企業(yè)的CEO應(yīng)具備同理心和鼓動(dòng)變革的能力。由于我們自己的行為會(huì)對(duì)別人產(chǎn)生什么樣的影響，很難有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。所以測量我們自己的情商很難。因此這也是全方位評(píng)價(jià)如此重要的原因。這種方法使我們對(duì)自己需要改進(jìn)的方面有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。3．5避免招聘中的陷阱1、反彈效應(yīng)。如同人的第二次婚姻一樣，人們傾向于尋找一個(gè)與過去不滿意的人的特點(diǎn)相反的人；或?qū)ふ乙粋€(gè)與過去滿意的人的特點(diǎn)完全一致的人。（例如，頂牛的人與和氣的人；新任領(lǐng)導(dǎo)所遭到的冷遇）2、不現(xiàn)實(shí)的要求。招聘小組提出的要求只有超人與大俠才能達(dá)到。（例如，申請(qǐng)人既是一個(gè)有創(chuàng)造力的領(lǐng)導(dǎo)又是一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人，既是一個(gè)精力充沛的實(shí)干家又是一個(gè)深謀遠(yuǎn)慮的策略家。）其結(jié)果是可選擇的候選人范圍太小，可能漏掉最合適的候選人。3、“像我”的偏見。傾向于過高評(píng)價(jià)與自己相似的人。（當(dāng)我們贊揚(yáng)與我們相似的人時(shí)，實(shí)際是在強(qiáng)調(diào)自身的價(jià)值。（例如，一個(gè)北大MBA畢業(yè)的管理者可能傾向于選擇擁有同樣證書的人。4．傳統(tǒng)人事的級(jí)別管理對(duì)組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)”權(quán)責(zé)不對(duì)稱：有權(quán)無責(zé)、有責(zé)無權(quán)權(quán)責(zé)完全對(duì)稱：正式工作與“夾縫”中的工作企業(yè)的成長與層級(jí)責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）從上到下有一條“指揮的鏈條”（對(duì)下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對(duì)上負(fù)責(zé)）5．傳統(tǒng)人事的薪資管理使員工能夠應(yīng)付生活的需要象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念將薪資作為激勵(lì)員工的重要手段（局限性）國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金思考：如果把晉升作為組織的激勵(lì)手段，組織幾乎不可避免會(huì)出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？人力資源管理輔助筆記第三講

1。傳統(tǒng)人事管理1．1傳統(tǒng)人事的薪資管理使員工能夠應(yīng)付生活的需要象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價(jià)值，影響到員工的自我觀念將薪資作為激勵(lì)員工的重要手段（局限性）國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費(fèi)醫(yī)療、養(yǎng)老金討論題：如果把晉升作為組織的激勵(lì)手段，組織幾乎不可避免會(huì)出現(xiàn)中部肥胖癥，為什么？學(xué)生發(fā)言：出現(xiàn)肥胖癥的原因：激勵(lì)手段單一干部只能上不能下人才流動(dòng)機(jī)制問題企業(yè)發(fā)展與人才發(fā)展不匹配消腫方法：績效考核老師總結(jié)：晉升屬于外在報(bào)酬的一種，外在報(bào)酬對(duì)短期激勵(lì)有效，對(duì)長期激勵(lì)無效；工作能力強(qiáng)的員工往往對(duì)權(quán)力的敏感度低；中層肥胖癥不僅是國有企業(yè)的問題，而是所有企業(yè)普遍存在的問題；中層的績效考核最難，標(biāo)準(zhǔn)模糊，難于量化，加上中部肥胖導(dǎo)致的競爭激烈，易出現(xiàn)政治斗爭；正向消腫和負(fù)向消腫。1．2傳統(tǒng)人事管理的局限性1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展3、忽視人的作用，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏激勵(lì)的要素1．3轉(zhuǎn)變的方向由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動(dòng)窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動(dòng)廣、重前瞻、重視人）2．向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程現(xiàn)代人力資源管理的基本流程在傳統(tǒng)人事管理的三個(gè)基本功能的基礎(chǔ)上，引進(jìn)以下激勵(lì)性功能作業(yè)：HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）工作分析（支援性作業(yè)）績效評(píng)估（支援性作業(yè)）2．1人力資源管理的基本流程全公司計(jì)劃編制總?cè)藬?shù)（上下限）全公司計(jì)劃編制總?cè)藬?shù)（上下限）人員招聘人員配置人員發(fā)展績效評(píng)估與報(bào)酬組織與崗位設(shè)計(jì)2．1直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢靡龑?dǎo)新進(jìn)員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo))訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作改善每位員工的工作績效建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，並發(fā)展良好的工作關(guān)系闡明公司的政策和作業(yè)程序控制人力成本開發(fā)每位員工的潛能建立並維系部門的高工作士氣維護(hù)員工的生理和心理健康2．3人力資源管理人員的職責(zé)與人力資源作業(yè)的推動(dòng)人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項(xiàng)專業(yè)的建議，說明各項(xiàng)人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時(shí)，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因?yàn)橐话銌T工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因?yàn)橹挥袉T工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會(huì)落實(shí)。2．4戰(zhàn)略性人力資源管理部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實(shí)力的重要來源，而不是一個(gè)次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）人力資源管理模式（見學(xué)習(xí)手冊）3．支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計(jì)的提供人力資源的過程?？梢钥闯?，將人力資源問題與組織的商業(yè)需要聯(lián)系起來的程序就是“人力資源規(guī)劃”。它是一個(gè)促使人力資源管理在內(nèi)外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。3．1人力資源規(guī)劃的基本問題現(xiàn)在組織的情況怎么樣？組織的目標(biāo)是什么？怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？我們現(xiàn)在做的如何？3．2人力資源規(guī)劃的基本程序1、人力資源的現(xiàn)狀評(píng)估2、根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需人力。3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補(bǔ)、人力培訓(xùn)等運(yùn)作計(jì)劃。4、對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行檢討，并加以改進(jìn)。3．3負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃的單位人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動(dòng)，并審查其計(jì)劃、評(píng)估其效益，于必要時(shí)提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實(shí)際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。原則上可考慮下列幾種方式：（1）由人事部門負(fù)責(zé)辦理，各單位與其配合。（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。（3）由各單位組成任務(wù)小組負(fù)責(zé)解決。在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負(fù)責(zé)規(guī)劃單位推動(dòng)。3．4人力資源規(guī)劃實(shí)例一、人力評(píng)估人員編制原則人力規(guī)劃與人員編制，針對(duì)各部門共同性問題分析與建議的原則如下：（一）整體效益原則：評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以公司現(xiàn)有人力、業(yè)務(wù)量、功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ)。（二）經(jīng)濟(jì)規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。（三）彈性運(yùn)用原則：避免部分科室由于工作分工過細(xì)，導(dǎo)致人力重疊現(xiàn)象，解決方案有二：方案一:打破現(xiàn)行功能式組織建制，以專業(yè)技術(shù)人才為基礎(chǔ)，成立跨部室的機(jī)動(dòng)組，以統(tǒng)籌調(diào)派人力，相互支援，減少高峰時(shí)期人力不足問題。方案二:歸并工作性質(zhì)相同或類似部室，以免形成人力重復(fù)的浪費(fèi)。（四）效率導(dǎo)向原則：1．閑置人員的存在，是主管的責(zé)任，各級(jí)主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場，發(fā)揮管理效能，妥善運(yùn)用人力。2．在經(jīng)常性工作的情況下，主管應(yīng)以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時(shí)期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時(shí)人員適時(shí)調(diào)配及互補(bǔ)。（五）整合協(xié)調(diào)原則：工作場所的緊密性，涉及控制幅度大小，管理人數(shù)多寡、及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組，或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門，辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運(yùn)用具有靈活與彈性，人員培訓(xùn)應(yīng)使其具有第二、甚至第三項(xiàng)專長，如各部室行政助理除專職事務(wù)性工作之外，也可通過適當(dāng)評(píng)估程序，納入部室內(nèi)專業(yè)性工作的助理職責(zé)，以提升人力品質(zhì)及其個(gè)人發(fā)展空間。（七）工作簡化原則：各部室應(yīng)本工作效率化原則，經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程，適時(shí)予以修正簡化，以淘汰無效作業(yè)。（八）名實(shí)相符原則：留職停薪人數(shù)，應(yīng)予適當(dāng)管制，如人過多，對(duì)人力運(yùn)用及人力交替均有影響，以后應(yīng)盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（九）職銜一致原則：目前各部室主管職銜不盡相同，為使名稱與實(shí)質(zhì)相符，建議各部室主管職銜予以統(tǒng)一，各部室名稱亦宜一致.（十）管理提升原則：部分干部管理能力稍有不足，宜加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)及管理培訓(xùn)，以提升干部素質(zhì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，合理分配工作，適時(shí)運(yùn)用人力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。二、實(shí)際規(guī)劃之程序?yàn)槠谀軐?shí)際配合環(huán)境及組織目標(biāo)，分別運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)方法，先設(shè)定總?cè)藬?shù)、各部室（一級(jí)單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級(jí)單位人數(shù)）。其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素，計(jì)算各組合理管理者人數(shù)以及利用負(fù)荷分析檢視人力之適質(zhì)性、施行程序詳見下列圖表。人力概估之施行程序圖施行程序運(yùn)算方法1．總?cè)藬?shù)設(shè)定1．總?cè)藬?shù)設(shè)定（理論設(shè)定）總收入與總?cè)藬?shù)之回歸均每人生產(chǎn)力與時(shí)間之回歸check（4）每年平均人數(shù)各部室計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限）各部室計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限）（一）直線部門（1）總收入與部室人數(shù)之回歸各部室人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）編制完成各部室人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）編制完成2．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（32．各部室之人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）（4）部室人數(shù)與時(shí)間之回歸（二）幕僚部門部室每年平均人數(shù)各單位人數(shù)可調(diào)整因素check（2）部室人數(shù)與時(shí)間之回歸各單位人數(shù)可調(diào)整因素（3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均各組計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限）各組計(jì)劃編制人數(shù)合計(jì)（上下限）3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）3．各組人數(shù)設(shè)定（理論設(shè)定）組內(nèi)人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）每年平均組內(nèi)人數(shù)組人數(shù)與時(shí)間之回歸check各組合理之各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）組管理人數(shù)之計(jì)劃編制（上下限）4．各組管理人數(shù)設(shè)算設(shè)定組內(nèi)人數(shù)之上下）4．各組管理人數(shù)設(shè)算除以（各組合理只SOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調(diào)整管理者人數(shù)之建議調(diào)整列舉影響SOC之因素（（SOC評(píng)量表）以SOC以SOC量表評(píng)估，求出各組適當(dāng)之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之控制幅度得出各組理論上之控制幅度修正量表修正量表比較各組實(shí)際之SOC比較各組實(shí)際之SOC與理論上之SOCYESYES是否有重大差異是否有重大差異量表評(píng)分之問題？YESNOYESNO各組合理之各組合理之SOC設(shè)定NONO11、解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）2、建議調(diào)整實(shí)際之SOC（例：增設(shè)管理者人數(shù)）控制幅度量表之使用流程圖1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的評(píng)估量表即是用來評(píng)估單位管理者最適宜的控制幅度應(yīng)為多少。2．影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜程度等因素、部屬所許指導(dǎo)與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜程度等因素。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。影響控制幅度的因素 評(píng)估尺度 1.部屬職位功能是否一致? (1)完全一致(2)相當(dāng)一致 (工作性質(zhì),形態(tài)的類似程度)(3)部分一致(4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 2.部屬工作場所的緊密性 (1)幾乎均同處工作(2)大半時(shí)間在同處工作(3)部分時(shí)間在同處工作(4)工作處所頗分散(5)工作處所相距甚遠(yuǎn),見面不易. 3.部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性 (1)單純且重復(fù)(2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標(biāo)準(zhǔn)作(3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式(5)極富變化且復(fù)雜 4.部屬所需指導(dǎo)與控制之程 (1)極不需要控制度(部屬可自行處理及決定(2)須少數(shù)控制事務(wù)之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導(dǎo)與控制 (5)需固定嚴(yán)密控制 5.部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度 (1)及少需協(xié)調(diào)(2)協(xié)調(diào)頻率略低 (承辦業(yè)務(wù)是否需經(jīng)常與他 (3)協(xié)調(diào)頻率中等 人溝通,取得共識(shí)或了解后 (4)需較常協(xié)調(diào)始可順利執(zhí)行?)(5)緊密協(xié)調(diào) 6.部屬規(guī)劃范圍之復(fù)雜度 (1)及少需規(guī)劃之事務(wù) (承辦業(yè)務(wù)需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度)(3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務(wù)甚為廣泛且深入 六項(xiàng)影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內(nèi)容的復(fù)雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導(dǎo)控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調(diào)密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復(fù)雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評(píng)定某單位在各項(xiàng)因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對(duì)照下表,可得出該單位管理者的控制幅度監(jiān)督指數(shù)建議控制幅度 37-394-5 34-364-6 31-335-7 28-306-8 25-277-9 22-248-10 19-219-11 人力資源管理第四講1．人力資源策略模式1策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)（參見手冊圖表）2企業(yè)文化分類（參見手冊圖表）3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合競爭策略企業(yè)文化創(chuàng)新性產(chǎn)品策略發(fā)展式文化市場式文化高品質(zhì)產(chǎn)品策略家族式文化2.支援性作業(yè)－－工作分析工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作。2．1工作分析的步驟1、了解企業(yè)的策略、目標(biāo)以及人力資源規(guī)劃的方向，以確定企業(yè)工作設(shè)定的重點(diǎn)。2、確定工作分析的目標(biāo)。其作用是對(duì)工作分析提出一個(gè)主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的法、以及工作分析的人員。3、收集背景資料。對(duì)企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。4、選擇具有代表性的工作進(jìn)行分析。即對(duì)每個(gè)職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。5、確定資料收集和分析方法，并收集相關(guān)資料。6、進(jìn)行工作描述（JobDescription），即對(duì)選定的工作，依據(jù)資料進(jìn)行文字描述，列舉主要工作事項(xiàng)和特性。7、進(jìn)行工作規(guī)范（JobSpecification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強(qiáng)調(diào)從事該項(xiàng)工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。2．2工作分析的三個(gè)層次組織層次、部門層次、崗位層次3．支援性作業(yè)－－績效評(píng)估績效評(píng)估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報(bào)酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。1、組織為什么必須搞績效評(píng)估？2、績效評(píng)估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？3．1績效評(píng)估的主要內(nèi)容和程序（參見手冊圖表）3．2績效評(píng)估的測量內(nèi)容測量內(nèi)容是績效評(píng)估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對(duì)工作的看法，代表企業(yè)對(duì)員工工作的期望。例如：企業(yè)測量的重點(diǎn)若在員工對(duì)顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對(duì)顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。3．3企業(yè)測量的準(zhǔn)則1、技術(shù)性準(zhǔn)則指員工有效地完成某個(gè)工作時(shí)所應(yīng)具有的態(tài)度、行為和結(jié)果。例如，一個(gè)汽車裝配工人，每日是否準(zhǔn)時(shí)出勤，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準(zhǔn)時(shí)出勤就成為測量內(nèi)容之一。技術(shù)性準(zhǔn)則依賴工作分析，所以因工作而異。2、策略性準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)均有其獨(dú)特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評(píng)估應(yīng)測量和評(píng)價(jià)與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個(gè)企業(yè)，而不是個(gè)別的工作。3、法律性準(zhǔn)則由于每個(gè)國家有關(guān)HRM的法規(guī)都有所不同（例如歧視問題），所以測量的內(nèi)容應(yīng)考慮這方面的因素，以免企業(yè)受到法律訴訟。3．4績效評(píng)估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評(píng)估環(huán)境：指影響評(píng)估的環(huán)境因素，如組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源策略等，這些因素對(duì)于一個(gè)組織的評(píng)估目的有著決定性的影響，并且是選擇評(píng)估過程和評(píng)估方法的先決條件。研究績效評(píng)估的方法，不能脫離這些重要的環(huán)境因素。評(píng)估過程：評(píng)估過程是指除評(píng)估方法外，與完成評(píng)估有關(guān)的其他因素，如評(píng)估人的選擇，評(píng)估前對(duì)評(píng)估人的培訓(xùn)，評(píng)估人公開還是匿名，評(píng)估后的面談等。評(píng)估結(jié)果和評(píng)估目的：評(píng)估目的是評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。績效評(píng)估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序得分 1．工資管理 5.85 11．符合法律規(guī)定 4.58 2．績效反饋 5.67 12．分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定 3.66 3．指出個(gè)人工作的長處和短處 5.41 13．解雇決定 3.51 4．記錄人事決策 5.15 14．找出員工的培訓(xùn)需求 3.42 5．識(shí)別個(gè)人的績效 5.02 15．找出組織的培訓(xùn)需求 2.74 6．晉升決策 4.80 16．人事規(guī)劃 2.72 7．辨別比較差的績效4.96 17．強(qiáng)化權(quán)力結(jié)構(gòu) 28．幫助確定未來目標(biāo)4.90 18．找出組織發(fā)展需求 2.63 9．留任或終止聘任決定4.75 19．建立效度研究的標(biāo)準(zhǔn) 2.30 10．衡量目標(biāo)達(dá)成程度 4.72 20．衡量人事系統(tǒng) 2.04 *得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。3．5績效評(píng)估的測量方法相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。（2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。（3）配對(duì)比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。（4）強(qiáng)制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級(jí)。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）容易衡量。有時(shí)比絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法容易觀察；有時(shí)產(chǎn)量很難界定時(shí)，用相對(duì)評(píng)估法比較容易作出判斷。（2）減少了運(yùn)氣對(duì)報(bào)酬的影響，增強(qiáng)了評(píng)估對(duì)激勵(lì)的作用。（3）減輕了主管評(píng)價(jià)的主觀影響，有利于減少“標(biāo)準(zhǔn)過寬”、“近似效應(yīng)”等評(píng)估錯(cuò)誤。（4）克服了平均分配的傾向。（5）鼓勵(lì)競爭。缺點(diǎn)：損害員工之間的合作，導(dǎo)致員工之間的緊張關(guān)系。2、絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法1:特征評(píng)價(jià)表假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評(píng)價(jià)表根據(jù)這些特征組成。特征評(píng)價(jià)表一般不會(huì)因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評(píng)價(jià)表，應(yīng)用于所有的員工。但評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評(píng)為優(yōu)、良、中、較差、差等。測試問題1被別人表揚(yáng)時(shí)，人喜歡被夸獎(jiǎng)為聰明還是被夸獎(jiǎng)為勤奮？（兩者只能選擇一種）勤奮聰明測試問題2被別人表揚(yáng)時(shí)，人喜歡被夸獎(jiǎng)為長的漂亮還是被夸獎(jiǎng)為具有內(nèi)在的美？（兩者只能選擇一種）內(nèi)在的美長得漂亮測試問題3被別人批評(píng)時(shí)，我傾向被批評(píng)為愚笨還是被批評(píng)為懶惰？（兩者只能選擇一種）懶惰愚笨測試問題4被別人批評(píng)時(shí)，我傾向被批評(píng)為外表丑陋還是被批評(píng)為心眼不好？（兩者只能選擇一種）心眼不好外表丑陋絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法2:行為定向評(píng)價(jià)法在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對(duì)象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評(píng)價(jià)表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評(píng)價(jià)者能客觀地在每個(gè)行為類別中，選擇一項(xiàng)最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。行為定向評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）對(duì)效標(biāo)和效標(biāo)的層級(jí)定義清楚。（2）使觀察過程和評(píng)估過程標(biāo)準(zhǔn)化，減少偏見，提高結(jié)果的可比較性。（3）主張?jiān)谡麄€(gè)評(píng)估期間做好記錄，可使評(píng)估人不至于忘記被評(píng)估人的表現(xiàn)，提高評(píng)估的準(zhǔn)確性。（4）可減少“暈輪效應(yīng)”、“標(biāo)準(zhǔn)過寬”等錯(cuò)誤，評(píng)估人信心強(qiáng)，區(qū)分度高。缺點(diǎn)：（1）成本非常高。（2）每個(gè)“錨”上的行為很難確定，設(shè)計(jì)很費(fèi)時(shí)間。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：（1）倡導(dǎo)員工之間的合作。（2）被評(píng)估人滿意度較高。（3）有利于建立發(fā)展性目標(biāo)。缺點(diǎn)：導(dǎo)致了員工作為群體與管理層之間的緊張關(guān)系。相對(duì)評(píng)估與絕對(duì)評(píng)估的比較（參見學(xué)習(xí)手冊圖表）3、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理這種管理哲學(xué)，是PeterDruker在1954年第一次提出來的。目標(biāo)管理的過程是一個(gè)循環(huán)的過程。這一過程可以分為七個(gè)步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個(gè)人的目標(biāo)。第四步，主管和員工共同商討員工的績效目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，直至達(dá)成協(xié)議。員工參與目標(biāo)制定的過程是目標(biāo)管理法的一大特色。然后，第五步，在評(píng)價(jià)期間，主管要定期對(duì)員工的績效進(jìn)行審核，看其是否達(dá)到績效目標(biāo)。在這個(gè)過程中，主管也要隨著情況的變動(dòng)給員工增加一些新的目標(biāo)，或是去除一些不合適的目標(biāo)。經(jīng)過這樣的復(fù)核，目標(biāo)會(huì)變得越來越實(shí)際起來。第六步，在評(píng)價(jià)期間的結(jié)束（通常是六個(gè)月或一年后），員工要首先對(duì)自己的績效進(jìn)行評(píng)估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標(biāo)；接下來主管對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估；然后主管和員工針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個(gè)人績效和組織績效的聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn)：（1）以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)估，比較客觀。（2）從個(gè)人的角度說，讓員工知道績效目標(biāo)和評(píng)估采用的標(biāo)準(zhǔn)，可以給員工提供更明確的指導(dǎo)，為其指明前進(jìn)方向，使其更自信，更好地控制自己的行為?？梢愿玫丶?lì)員工提高績效，使其更快地成長和發(fā)展。（3）從人際關(guān)系的角度，可以加強(qiáng)主管和下屬的關(guān)系，加強(qiáng)他們之間的溝通，提供更好的指導(dǎo)方案。（4）從組織的角度，目標(biāo)管理法可以提高整體績效，識(shí)別加強(qiáng)管理的方向和發(fā)展的需要；可以更好的協(xié)調(diào)部門之間和員工之間的目標(biāo)，減少任務(wù)的交叉和工作的重復(fù)。研究顯示在高層主管很支持的情況下，目標(biāo)管理法可以使組織的生產(chǎn)力平均提高56%。在已有的七十項(xiàng)針對(duì)目標(biāo)管理法的研究結(jié)果中，有六十八項(xiàng)顯示出目標(biāo)管理法對(duì)于生產(chǎn)力有提高的作用。缺點(diǎn)：（1）在主管的指導(dǎo)不合理的情況下，目標(biāo)管理法可能會(huì)變成片面的、獨(dú)裁的管理辦法；并且非常費(fèi)時(shí)間。（2）目標(biāo)管理法過于強(qiáng)調(diào)一些可衡量的、定量的目標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致員工忽略其他一些重要的職責(zé)。（3）強(qiáng)調(diào)結(jié)果的數(shù)量，往往會(huì)以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。（4）員工可能會(huì)傾向于設(shè)定比較低的目標(biāo)，以保證自己可以實(shí)現(xiàn)。（5）員工會(huì)傾向于設(shè)立和熱情的接受對(duì)自己的上司比較重要的目標(biāo)。（6）有些使用目標(biāo)管理法的主管可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為不需要定期給員工提供幫助和指導(dǎo)。4、全方位業(yè)績評(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)績評(píng)估:所有評(píng)估的信息源來自被評(píng)估者的上級(jí)人員。全方位業(yè)績評(píng)估:在全世界得到了廣泛的運(yùn)用,特別是在世界500強(qiáng)的跨國公司里.它是指被評(píng)估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對(duì)其作出的業(yè)績評(píng)價(jià)。評(píng)估者的來源:上級(jí)、同級(jí)、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評(píng)估者同時(shí)進(jìn)行自我評(píng)估,之后將自我評(píng)估同他人的評(píng)估加以對(duì)比,從而被評(píng)估者得到很大的激勵(lì),自覺地改進(jìn)自己的業(yè)績并將自己的貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)的需求結(jié)合起來這一點(diǎn)是符合團(tuán)隊(duì)建設(shè)的哲學(xué)的。人力資源第五講績效評(píng)估的主要難點(diǎn)1．1評(píng)價(jià)性資料與發(fā)展性資料評(píng)估信息的種類企業(yè)員工評(píng)價(jià)性信息：1、為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)了解自己過去的工作表現(xiàn)2、對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)3、對(duì)企業(yè)政策的檢討發(fā)展性信息1、了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源1、了解自己的長短2、了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要2、了解自己需要改善之處3、了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃茉u(píng)價(jià)性信息與外在報(bào)酬有聯(lián)系，發(fā)展性信息與內(nèi)在報(bào)酬有聯(lián)系?？冃гu(píng)估的內(nèi)在矛盾績效評(píng)估要相對(duì)地弱化評(píng)價(jià)性信息（而不是消除），相對(duì)強(qiáng)化發(fā)展性信息。1．2績效評(píng)估中的人性困擾歸因理論當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的?；練w因錯(cuò)誤個(gè)體傾向于將自己的成功歸因于個(gè)體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運(yùn)氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。對(duì)歸因理論的理解要考慮文化的影響歸因理論基本是美國人以美國為實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實(shí)際運(yùn)用要充分考慮文化的影響。例1、中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于“我不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。例2、中國成功人士與美國成功人士歸因的差異。組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變1、機(jī)械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負(fù)責(zé)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時(shí)間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對(duì)抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟(jì)因素的影響所導(dǎo)致的厭煩情緒、疲勞感、壓力感等）。2、文化系統(tǒng)：強(qiáng)調(diào)良性互動(dòng)關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強(qiáng)員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時(shí)間推移，也會(huì)產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。3、有機(jī)系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對(duì)組織的破壞作用。員工影響力的演變2．第二部分現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵——管理“人”的含義2．1文化管理種群、管理的旅客舉例：長虹可口可樂與百事可樂亞細(xì)亞商業(yè)集團(tuán)什么是文化？-文化是一定群體的生活方式。-這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律和其他由社會(huì)成員所具有的能力和習(xí)慣。-作為社會(huì)成員所做，所想和所擁有的一切。文化層次分析（見學(xué)習(xí)手冊）文化作為正態(tài)分布（見學(xué)習(xí)手冊）文化與對(duì)文化的偏見（見學(xué)習(xí)手冊）中西方文化價(jià)值對(duì)比：文化差異（見學(xué)習(xí)手冊）什么是權(quán)力差距？衡量社會(huì)對(duì)機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實(shí)認(rèn)可的尺度各國權(quán)力差距的不同（見學(xué)習(xí)手冊）個(gè)人主義與集體主義?什么是個(gè)人主義–指一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。?什么是集體主義–指一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望自己所歸屬的群體(如一個(gè)組織)中的其他人在他們遇到困難時(shí)能幫助和保護(hù)自己。什么是中國文化？對(duì)‘中國’的定義地理性的意義種族性的意義文化性的意義歷史性的意義對(duì)文化的定義：文化的三個(gè)層次基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認(rèn)知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實(shí)的性質(zhì)等）。外顯的價(jià)值觀，即可知覺的部分（例如對(duì)錯(cuò)、孝順父母、尊重師長等）。人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等）。中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個(gè)學(xué)者在中國人性格上觀點(diǎn)的異同：相同點(diǎn)：中國人性格的優(yōu)點(diǎn)：頑強(qiáng)生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌，中國人性格的缺點(diǎn)：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。不同點(diǎn)：史密斯認(rèn)為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實(shí)性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹?。林語堂認(rèn)為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽潘光旦認(rèn)為中國人易活難死，沒有神經(jīng)，在管理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研究，他認(rèn)為中國人有高權(quán)力距離，集體主義、逃避風(fēng)險(xiǎn)、女性主義。香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個(gè)特征歸為四類：整和、儒家動(dòng)能、仁慈心、道德感。中國文化對(duì)中國傳統(tǒng)管理的影響中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對(duì)個(gè)人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）關(guān)系，獨(dú)裁和人治的色彩很濃厚。對(duì)員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主人或父母角色。中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會(huì)為背景的產(chǎn)物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有濃厚的幫會(huì)氣息。美國式管理是契約觀念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會(huì)的產(chǎn)物。2．2理念有機(jī)體與機(jī)械體根據(jù)管理者在管理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：悲觀假定：人只有受到外部激勵(lì)，才肯工作。因此，要控制一個(gè)人的工作，就只有依靠“外在的”獎(jiǎng)懲。樂觀假定：人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵(lì)。內(nèi)在激勵(lì)決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。管理中的“保齡球規(guī)則”保齡球的故事管理活動(dòng)中的“管理屏障”管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對(duì)抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個(gè)無懈可擊的制度！”自生秩序與創(chuàng)生秩序理解重點(diǎn)：1、并非所有約束人的行為的社會(huì)秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。3、對(duì)待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例自生秩序是指不是由人有意識(shí)的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計(jì)出來的秩序,而是一種自發(fā)的秩序。例如：人類的語言普通法和任何不成文法，社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣儒家經(jīng)典文化企業(yè)的非正式組織我國個(gè)人對(duì)社會(huì)保障和互惠互利的依賴和期望東方式工作環(huán)境中的心理契約人力資源管理第六講1．自生秩序與創(chuàng)生秩序1．1自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例自生秩序是指不是由人有意識(shí)的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計(jì)出來的秩序,而是一種自發(fā)的秩序。例如：人類的語言普通法和任何不成文法，社會(huì)風(fēng)俗習(xí)慣儒家經(jīng)典文化企業(yè)的非正式組織我國個(gè)人對(duì)社會(huì)保障和互惠互利的依賴和期望東方式工作環(huán)境中的心理契約1．2創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序,是指社會(huì)中種種人為設(shè)計(jì)的制度與組織。創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計(jì)因此比較簡單創(chuàng)生秩序一般是具體的,可通過考查憑借直覺理解。創(chuàng)生秩序有其特定的目的,而自生秩序則無。1．3哈耶克的觀點(diǎn)哈耶克認(rèn)為，人類社會(huì)的很多重要制度和規(guī)范,如道德、財(cái)產(chǎn)、自由、法律等,絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造,而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。這個(gè)過程是一個(gè)文化演進(jìn)的歷程,它的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個(gè)體的生存與繁衍從來不是基于他對(duì)生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識(shí)和理解,而是基于他可以利用個(gè)人的知識(shí)和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。1．4一些學(xué)者的觀點(diǎn)“歷史遠(yuǎn)不是哈耶克所認(rèn)為的一種自生秩序,也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。呈現(xiàn)在我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史),其實(shí)是一部被人為加工過的歷史,與真實(shí)相去甚遠(yuǎn)。當(dāng)然,這里存在誰的涂改能力強(qiáng)的問題...”。對(duì)上述兩種觀點(diǎn)的評(píng)價(jià)：哈耶克強(qiáng)調(diào)歷史是一種自生秩序。其它的觀點(diǎn)則比較片面。5構(gòu)造主義的謬誤構(gòu)造主義高度強(qiáng)調(diào)理性的作用,認(rèn)為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的,設(shè)計(jì)合理的制度;反之,凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點(diǎn):1、凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在經(jīng)驗(yàn)上不能證實(shí)的,都是不合理的；2、凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；3、凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動(dòng)都不應(yīng)該依從；4、凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解,并不能通過觀察被證實(shí)為有利的事情都不應(yīng)該去做。顯然,在文化演進(jìn)的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對(duì)理性的功能沒有正確的了解,對(duì)社會(huì)制度的自發(fā)性一無所知2．企業(yè)文化2．1企業(yè)文化的概念企業(yè)文化是一種“團(tuán)體經(jīng)驗(yàn)的學(xué)得產(chǎn)物”是某個(gè)特定團(tuán)體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與內(nèi)部整合問題時(shí)所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、或發(fā)展而來的，由于這個(gè)模式運(yùn)作得很好，因此被視為值得教給新成員，當(dāng)作認(rèn)知、思考與知覺的正確方式。2．2企業(yè)文化的層次顯而易見的組織現(xiàn)象(口號(hào)、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)用以解釋表面現(xiàn)象(目標(biāo)、策略、價(jià)值、哲學(xué))無意識(shí)的信念、想法和感覺(視為理所當(dāng)然的)2．3愿景、使命和核心價(jià)值的作用? 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻(xiàn)? 使命指出努力的重點(diǎn)和方向? 核心價(jià)值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)什么是企業(yè)的愿景“愿景”即愿望的景象。組織的愿景是組織對(duì)未來所想達(dá)到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對(duì)未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達(dá)到的狀態(tài)。愿景是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，而不僅是一個(gè)美好的構(gòu)想；它能激發(fā)員工內(nèi)心有意義的價(jià)值，並能鼓舞追隨者?！叭魏我粋€(gè)曾經(jīng)對(duì)社會(huì)有貢獻(xiàn)的人，都一定體會(huì)過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而喚醒了內(nèi)心深處真正的愿望所產(chǎn)生的力量?！逼髽I(yè)愿景范例? 面對(duì)不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價(jià)值。? 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。? 成為開發(fā)新世界,新方法的先鋒。? 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價(jià)值。? 在眾多的競爭者中,成為給投資者帶來最高回報(bào)的企業(yè)。什么是使命(目標(biāo)、信條)表達(dá)如何達(dá)到愿景的方式。為組織所存在的目的予以定義。概括出公司所要達(dá)到的目標(biāo)。企業(yè)使命(宣言)范例一個(gè)創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級(jí)的航空公司。成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級(jí)企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻(xiàn)給世界其他國家。忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康，把西安揚(yáng)森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。 什么是企業(yè)的核心價(jià)值1、指導(dǎo)行為和決策的準(zhǔn)則。2、核心價(jià)值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時(shí)潮的影響。3、核心價(jià)值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會(huì)改變的核心價(jià)值，與可以改變的實(shí)務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。4、核心價(jià)值的效力和作用取決于組織成員對(duì)它的接受和內(nèi)化的程度。企業(yè)核心價(jià)值范例核心價(jià)值公司顧客導(dǎo)向 強(qiáng)生,莫銳特員工導(dǎo)向 惠普,摩托羅拉生產(chǎn)/服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼,寶潔公司創(chuàng)新 3M,微軟 成本領(lǐng)導(dǎo)麥當(dāng)勞,Wal-Mart西安楊森的企業(yè)文化：母公司的宗旨：“忠實(shí)于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康?！睆?qiáng)生信條—德信至上，四個(gè)負(fù)責(zé)(對(duì)顧客、員工、社會(huì)、股東負(fù)責(zé))世上沒有免費(fèi)的午餐！持續(xù)改進(jìn)，止于至善。鷹文化—不怕艱苦，敢于單獨(dú)作戰(zhàn)。雁文化—集體主義，團(tuán)隊(duì)精神。揚(yáng)森文化是怎樣培育起來的？ “是管理人員以身作則。文化的第一步是行動(dòng)，行動(dòng)在同一個(gè)環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化?！?．4企業(yè)的價(jià)值觀與員工行為2．5個(gè)人與組織價(jià)值觀的契合與人員甄選6企業(yè)文化的測量適應(yīng)外在環(huán)境促進(jìn)內(nèi)部整合維護(hù)歷史傳統(tǒng)2．7領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？領(lǐng)導(dǎo)者是如何對(duì)嚴(yán)峻事件和組織危機(jī)作出反應(yīng)的？領(lǐng)導(dǎo)者分配短缺資源的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)者分配報(bào)酬的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn)2．8領(lǐng)導(dǎo)者如何加強(qiáng)文化建設(shè)？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)組織的系統(tǒng)和程序組織的儀式、例行習(xí)慣組織的哲學(xué)、信條的灌輸有關(guān)重要事件和人物的宣傳物理空間外觀和建筑物的設(shè)計(jì)3．知識(shí)人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別人與人力資源的不可分割性人力資源投資的特點(diǎn)3．1個(gè)人績效的影響因素績效個(gè)人組織3．2個(gè)人與組織關(guān)系的性質(zhì)層次一：外在報(bào)酬（如獎(jiǎng)金、晉升、工資等）對(duì)個(gè)人的影響，表面層次層次二：存在某些中間變量影響個(gè)人與組織的關(guān)系，如員工持股計(jì)劃，存在模糊性問題層次三：有些因素還沒有發(fā)現(xiàn)，需要不斷挖掘第七講結(jié)構(gòu)1績效與個(gè)人特性、組織環(huán)境之間的關(guān)系2結(jié)構(gòu)影響行為不同的人在相同的組織環(huán)境中傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。案例：“情人啤酒1零售商24小時(shí)營業(yè)的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。由于商店經(jīng)營幾百種商品，來自幾十家批發(fā)商；而且啤酒批發(fā)商要處理幾百家零售商的交貨業(yè)務(wù)。管理者與啤酒批發(fā)商的關(guān)系只是通過訂購單（一張小紙）核對(duì)記號(hào)、溝通信息?！扒槿似【啤笔橇闶凵啼N售最穩(wěn)定的一種啤酒。為確保供應(yīng)，零售商通常保持12箱的庫存量。由于定單發(fā)出后，啤酒需4周的時(shí)間到貨，因此零售商將每周訂購4箱看作是理所當(dāng)然。消費(fèi)者需求量的變化某年某月某周，我們稱其為第二周：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數(shù)量提高到8箱。第三周：仍保持8箱的銷售量。而批發(fā)商只送來4周前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。第四周：從一些年輕顧客那里得知：大約一個(gè)月之前，有一個(gè)流行歌合唱團(tuán)在電視節(jié)目中出現(xiàn)，這個(gè)合唱團(tuán)以“讓我們喝下最后一口情人啤酒，共同奔向太陽”作為歌曲的結(jié)尾。本周啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計(jì)需求會(huì)進(jìn)一步上升，因此又訂購了16箱。第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發(fā)商已開始對(duì)零售商的定單變化有所反應(yīng)）。但由于所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認(rèn)為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。第七周：本周批發(fā)商只運(yùn)來5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。第八周：本周零售商對(duì)情人啤酒的關(guān)注超過任何商品。但批發(fā)商僅送來5箱。零售商認(rèn)為這種情況會(huì)導(dǎo)致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對(duì)他的聲譽(yù)產(chǎn)生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本周零售商又訂購了24箱。2批發(fā)商批發(fā)商與制造商的溝通方式與零售商和批發(fā)商的溝通方式類似。批發(fā)商每周在一張表單上添上數(shù)字，交給司機(jī)。平均4周之后所定啤酒就會(huì)送到。（訂購的數(shù)量以卡車為單位）如果零售商每周向批發(fā)商訂購4箱情人啤酒，批發(fā)商每周就要向制造商訂購4卡車的數(shù)量，以保持12卡車的標(biāo)準(zhǔn)庫存量零售商需求量的變化最初，批發(fā)商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當(dāng)批發(fā)商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向制造商提高訂購數(shù)量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發(fā)商大幅度增加到每周20卡車量。這是批發(fā)商通常所定數(shù)量的5倍。第六周：批發(fā)商庫存的所有情人啤酒已經(jīng)送出，然而欠貨的數(shù)量依然驚人。第八周：批發(fā)商與制造商聯(lián)系，驚恐地發(fā)現(xiàn)制造商在兩周前才增加生產(chǎn)量。批發(fā)商將定單的數(shù)量增加到30卡車量。第九周：批發(fā)商接到零售商約20卡車的定單，但苦于手頭無貨。制造商在本周僅送來6卡車量。第十周：批發(fā)商預(yù)期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達(dá)到26卡車量。為了滿足定單，批發(fā)商向制造商訂購了40卡車量。3批發(fā)商第十一周：制造商僅送來12卡車。而批發(fā)商有超過100卡車量的定單等著補(bǔ)貨。于是批發(fā)商向制造商再訂購了40卡車量。第十二周：對(duì)情人啤酒需求的增加遠(yuǎn)高于預(yù)期。批發(fā)商認(rèn)為缺貨的情況不能再繼續(xù)下去了，又訂購了60卡車量。第十四、十五周：批發(fā)商終于開始從制造商那里收到較大量的出貨。同時(shí)，從零售商來的訂購量有少量的下降。第十六周：批發(fā)商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單都是零。批發(fā)商突然感到不妙，將準(zhǔn)備發(fā)給制造商的定單改寫為零。第十七周：批發(fā)商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在批發(fā)商的庫房里。4制造商制造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項(xiàng)主要產(chǎn)品中的一項(xiàng)），以品質(zhì)聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個(gè)月前被錄用的，以加強(qiáng)行銷力量。批發(fā)商需求量的變化在行銷主管上任不到兩個(gè)月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上升。在上任三個(gè)月時(shí)，情人啤酒的定單達(dá)到每周40批（通常是4批）。而現(xiàn)有的出貨能力是30批。制造廠內(nèi)部也存在欠貨問題。當(dāng)決定釀制一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時(shí)間。為了滿足需要，廠里將工作時(shí)間延長了一倍，并給每位員工一份獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)積極地招募新的員工。第十六周：制造商終于生產(chǎn)出滿足需求的數(shù)量。第十七周：批發(fā)商只定了19批的貨。第十八周：批發(fā)商的訂購量為零。第十九周：倉庫里已有100批的存貨。而過去要求生產(chǎn)的啤酒仍在不斷地生產(chǎn)之中。第二十一周：相同的情況又延續(xù)了四周之久。第二十四周：行銷主管去拜訪批發(fā)商。批發(fā)商說：已經(jīng)有兩個(gè)沒收到零售商的定單，這里也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認(rèn)為，如果零售商及時(shí)警告，決不會(huì)出現(xiàn)這樣壞的情況。在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現(xiàn)在的銷貨速度，再定貨只能在六周之后了。行銷主管計(jì)算了一下，需費(fèi)時(shí)一年以上，才能使批發(fā)商220卡車量的庫存大幅度下降。行銷主管說，“這真是一個(gè)悲劇，是誰讓它發(fā)生的呢？”然而，零售商卻說：“這決不是我們的錯(cuò)，在流行歌唱團(tuán)演出之前，我們一直每周賣4箱啤酒，以后每周一直是8箱。也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的啤酒你們不能按時(shí)送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數(shù)量滿足顧客的需要。結(jié)論：1結(jié)構(gòu)影響行為不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的行為。當(dāng)產(chǎn)生問題不能達(dá)到目標(biāo)時(shí)，通常我們會(huì)責(zé)怪其他人做錯(cuò)了什么。然而，許多問題或危機(jī)的根源是由于人們所處的系統(tǒng)造成的，而不是由于外部的力量和個(gè)人的錯(cuò)誤。這里的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是指隨著時(shí)間的推移，影響人的行為的一些關(guān)鍵性的互關(guān)系。這種關(guān)系不是存在于人際關(guān)系之中，而是存在于關(guān)鍵性的變量之間。在“情人啤酒”案例中，導(dǎo)致定單和庫存劇烈波動(dòng)的結(jié)構(gòu)包括：多層次的產(chǎn)銷鏈、供需之間的時(shí)間滯延、不完全的信息、影響每個(gè)人決策的目標(biāo)、成本、利潤、覺察、恐懼感等。根據(jù)本案例，可以了解所指的“結(jié)構(gòu)”是與人有關(guān)系的結(jié)構(gòu)。也就說，每個(gè)人都是社會(huì)整體結(jié)構(gòu)的一部分。所以人們有能力改變或參與運(yùn)作置身其中的結(jié)構(gòu)。2局部思考模式（1）“局部思考”模式導(dǎo)致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。（2）當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，人們普遍推脫責(zé)任，歸罪于外。（人們難以認(rèn)識(shí)到自己的行為在系統(tǒng)內(nèi)其他地方所引起的后果，最后又導(dǎo)致影響自己的不良后果，進(jìn)而責(zé)怪他人）（3）人們在局部思考的條件下，主動(dòng)積極地解決問題（例如本案例零售商和批發(fā)商發(fā)出更多的定單），反而使問題趨于嚴(yán)重。(4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性，直到情況惡化到無法扭轉(zhuǎn)。掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的洞察力如圖所示：利用不同的觀點(diǎn)解釋復(fù)雜的事物具有三個(gè)層次。一般來講，三個(gè)層次都起作用，但效果明顯不同。如果以事件層次來解釋事物，必然會(huì)采取反應(yīng)式的立場。而對(duì)事件的解釋最為常見，這也是反應(yīng)式管理盛行的原因。如果以行為變化形態(tài)層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，并研究其含義。例如在“情人啤酒”的案例中，利用行為變化形態(tài)層次觀點(diǎn)的解釋是：產(chǎn)銷系統(tǒng)本質(zhì)上就是不穩(wěn)定的，制造商距離零售商越遠(yuǎn)（離顧客越遠(yuǎn)），就越可能產(chǎn)生嚴(yán)重危機(jī)。行為變化模式的解釋可以打破短期反應(yīng)式立場的局限，至少可以在較長時(shí)間內(nèi)順應(yīng)變動(dòng)的趨勢。但沒有觸及行為背后的原因。如果以系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什么。結(jié)構(gòu)性的解釋比較罕見，但卻是最強(qiáng)有力和深具創(chuàng)造性的。在本案例中，結(jié)構(gòu)性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動(dòng)，所產(chǎn)生的不穩(wěn)定性與擴(kuò)大效應(yīng)，估量延遲交貨對(duì)不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性循環(huán)。結(jié)構(gòu)性的解釋之所以重要，是因?yàn)橹挥兴軌蛴|及行為背后的原因，并進(jìn)而改進(jìn)行為的變化形態(tài)。結(jié)構(gòu)影響行為，因此改變背后的結(jié)構(gòu)，能夠產(chǎn)生不同的行為變化形態(tài)。從這個(gè)意義上來看，結(jié)構(gòu)性解釋具有高度的創(chuàng)造性。由于社會(huì)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)包含許多影響人們?nèi)绾巫龀鰶Q策的因素，因此重新考慮和設(shè)計(jì)人們決策的方式與思路，有助于系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的改善，從而端正人們的行為。3系統(tǒng)思考的基本模式研究系統(tǒng)思考的基本模式，有助于觀察到個(gè)人、組織、結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。各類管理結(jié)構(gòu)問題有其共同性，所有涉及管理結(jié)構(gòu)的基本模式可以由增強(qiáng)環(huán)路、調(diào)節(jié)環(huán)路和時(shí)間滯延組成。

成長上限模式增強(qiáng)環(huán)路是導(dǎo)致事物成長的環(huán)路。事物成長到一定階段總會(huì)遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，并不是由于達(dá)到了真正的極限。這是因?yàn)樵鰪?qiáng)環(huán)路雖然導(dǎo)致快速的成長，卻在某個(gè)階段上不知不覺觸動(dòng)了一個(gè)抑制成長的調(diào)節(jié)環(huán)路，由于調(diào)節(jié)環(huán)路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。成長上限模式的基本結(jié)構(gòu)（見學(xué)習(xí)手冊）

例1我國一些高科技企業(yè)最初由于推出新產(chǎn)品的能力而成長迅速。當(dāng)新產(chǎn)品在市場中快速成長，企業(yè)收入隨之大幅度增加，因而促使研究發(fā)展預(yù)算、工程與研究技術(shù)人員等相應(yīng)增加；最終導(dǎo)致管理部門和技術(shù)部門日益龐大復(fù)雜，難以有效管理。由于企業(yè)發(fā)展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術(shù)人員負(fù)責(zé)，使其用在研究開發(fā)的時(shí)間和精力比原來要少，結(jié)果造成企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間延長，新產(chǎn)品推出的能力和速度下降。例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2一般公司在規(guī)模小的時(shí)候成長迅速，員工有比較好的晉升機(jī)會(huì)，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵(lì)。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大以后，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由于某個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)達(dá)到規(guī)模，繼續(xù)投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支持其繼續(xù)增長。然而公司成長的緩慢同時(shí)意味著晉升機(jī)會(huì)的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個(gè)士氣開始下降。例2圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例3一些建立TQC的公司雖然在實(shí)施的初期有一定的進(jìn)展，但很難推動(dòng)下去而導(dǎo)致失敗。其原因是最初的TQC活動(dòng)可以帶來更為開放的溝通和協(xié)調(diào)，所以開始時(shí)較易形成推廣的熱潮；但當(dāng)TQC活動(dòng)有一定進(jìn)展時(shí)，會(huì)對(duì)組織內(nèi)傳統(tǒng)的政治權(quán)力分配格局構(gòu)成極大的威脅。例如，在美國，工會(huì)領(lǐng)袖擔(dān)心開放溝通的氛圍將瓦解傳統(tǒng)的勞資對(duì)立關(guān)系，因而破壞工會(huì)領(lǐng)袖對(duì)員工的影響力，于是暗中壓制TQC活動(dòng)（如不要被資方操縱，等等）。導(dǎo)致TQC活動(dòng)難以深入地持續(xù)下去。另一方面，在金字塔型的垂直組織結(jié)構(gòu)的情況下，TQC活動(dòng)對(duì)管理者的權(quán)力也構(gòu)成了一定威脅。雖然一些管理者也參加TQC活動(dòng)，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認(rèn)真考慮和履行。于是TQC活動(dòng)難以穩(wěn)定成長，活動(dòng)熱了一陣后，便進(jìn)入衰退期。例3圖示1（見學(xué)習(xí)手冊）例3圖示2（見學(xué)習(xí)手冊）例4(JustinTime)及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作依賴原料供應(yīng)商和制造商之間的信用關(guān)系。初期及時(shí)交貨系統(tǒng)的運(yùn)作可使企業(yè)彈性生產(chǎn)與降低成本，令雙方都有利可圖，因而愿意承諾互相支持。然而在一段時(shí)間之后，原料供應(yīng)商希望成為獨(dú)家供應(yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)，如此一來便使制造商感到威脅。制造商為了確保貨源不會(huì)短缺或中斷，往往向不同的原料供應(yīng)商發(fā)出多重定單，以確保原料的供應(yīng)。因此，動(dòng)搖了制造商對(duì)及時(shí)交貨系統(tǒng)的承諾。例4圖示學(xué)習(xí)手冊）其他例子：家庭生活與工作之間的沖突：許多家庭問題通常起因于工作繁忙，導(dǎo)致家庭關(guān)系惡化，使人們回家成為一件痛苦的事情，其結(jié)果是更不關(guān)心家庭生活，關(guān)系更加惡化。某企業(yè)內(nèi)部的兩種產(chǎn)品為了有限的財(cái)務(wù)和管理資源而競爭。其中一個(gè)產(chǎn)品在市場上很快產(chǎn)生效益，因而獲得企業(yè)更多的重視和投資，而另一個(gè)產(chǎn)品所得到的重視和資源越來越少；此時(shí)“增強(qiáng)環(huán)路”開始產(chǎn)生作用，第一個(gè)產(chǎn)品越來越成功，第二項(xiàng)產(chǎn)品則陷入困境。成長上限模式的管理方針：（1）不要試圖去推動(dòng)成長，而要消除限制成長的因素。（2）杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不在增強(qiáng)環(huán)路。因此要改變系統(tǒng)的行為，必須辨認(rèn)和消除限制因素。這可能要求人們采取從未考慮過的行為和從未注意到的選擇。（3）首先辨認(rèn)增強(qiáng)環(huán)路及其因素，然后辨認(rèn)調(diào)節(jié)環(huán)路與限制因素。避重就輕模式由兩個(gè)調(diào)節(jié)環(huán)路構(gòu)成，兩個(gè)環(huán)路都試圖解決問題。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解；下面的環(huán)路包含了時(shí)間的滯延，它代表根本的解決方式，但其效果需要較長時(shí)間才會(huì)顯示出來。然而它可能是唯一持久見效的解決方式。在避重就輕的結(jié)構(gòu)中，長期依賴癥狀解會(huì)產(chǎn)生由于副作用所形成的增強(qiáng)環(huán)路。一旦出現(xiàn)這種情況，問題則更加難以解決。例1許多企業(yè)由于管理能力不足，經(jīng)常依賴引進(jìn)外來管理專家解決管理問題。管理專家雖然可能暫時(shí)解決問題，但是不可能提高本企業(yè)管理人員的能力。外來管理專家不在時(shí)，有關(guān)管理問題依然發(fā)生，企業(yè)只好繼續(xù)依賴外來管理專家，以往求助于外來專家獲得成效的事實(shí)，促使企業(yè)更加傾向求助專家；另一方面，專家也由于不斷介入企業(yè)和了解情況而更有效率。在一定時(shí)間之后，企業(yè)對(duì)外來專家的需求更大，費(fèi)用上升，企業(yè)管理能力反而下降。例1圖示（見學(xué)習(xí)手冊）例2甲企業(yè)曾經(jīng)是一家以不斷創(chuàng)新而獲得成功的公司，后來因?yàn)閾?dān)心喪失市場優(yōu)勢，逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此慢慢失去創(chuàng)新能力，偏離了公司既定的策略和方向。

例3乙企業(yè)無論何時(shí)，只要有一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。以廣告解決市場問題的方式漸漸根深蒂固。就連最近幾年的公司高層管理人員都是從廣告部提升的，這使企業(yè)越來越依賴廣告而不是創(chuàng)新產(chǎn)品來解決問題。例4丙企業(yè)開發(fā)了一項(xiàng)具有突破性的電路板新技術(shù)，可以用來發(fā)展具有獨(dú)特功能的新產(chǎn)品并降低成本，也可以用來替代現(xiàn)有產(chǎn)品的電路板。企業(yè)銷售人員可以選擇賣給注重該技術(shù)的特性、并在未來能將該特性充分發(fā)揮、設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品的專業(yè)客戶（根本解），或賣給不在乎該特性、只是用來取代其它電路板的一般客戶（癥狀解）。在企業(yè)管理階層的壓力下，銷售人員為了完成每季的銷售目標(biāo)，將產(chǎn)品賣給任何想要買的客戶（其中一般客戶的比例較大，而且購買的速度較快）。過了一段時(shí)間之后，企業(yè)由于受制于產(chǎn)品價(jià)格與獲利的壓力，未能開發(fā)出忠誠的客戶群。避重就輕模式的管理方針增強(qiáng)治本的反應(yīng)與削弱治標(biāo)的反應(yīng)。要增強(qiáng)治本的反應(yīng)，需要在組織成員中建立一個(gè)長期的、共同的“愿望”。企業(yè)如果不能建立長期不斷創(chuàng)新的愿望，那么暫時(shí)解決短期問題的策略就會(huì)取得主