組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)

組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)南開(kāi)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院王剛第八章組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)一、什么是組織––組織就是指“正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)”（孔茨《管理學(xué)》（第九版）第１８８頁(yè)）––“有意識(shí)地協(xié)調(diào)的兩個(gè)以上的人的活動(dòng)或力量的一個(gè)體系?！保ò图{德《經(jīng)理人員的職能》（社科版）第６０頁(yè)）––羅賓斯：組織是一個(gè)與其具體系統(tǒng)環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。二、組織的含義1、(結(jié)構(gòu)論)：組織是為了達(dá)到某些特定的目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度,而構(gòu)成的人的集合。它包含三層意思(1)組織必須具有目標(biāo)(2)沒(méi)有分工與合作就不能稱(chēng)其為組織(3)組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度2、(行為論)：組織是兩人或兩人以上有意識(shí)加以協(xié)調(diào)的活動(dòng)的權(quán)力系統(tǒng)。3、(系統(tǒng)論)組織是開(kāi)放的社會(huì)系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)子系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，必然影響其他子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的工作。

三、管理的組織職能組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)；人員配備；開(kāi)動(dòng)組織；監(jiān)視組織運(yùn)行。我們通常所說(shuō)的組織：有時(shí)是指它的名詞形式，即組織就是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來(lái)協(xié)調(diào)行動(dòng)的有機(jī)整體；有時(shí)是指它的動(dòng)詞形式，即組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。四、組織的構(gòu)成要素有形要素：人員—核心要素；職務(wù)—從事的工作和承擔(dān)的義務(wù)；職位—多個(gè)從事相同工作或業(yè)務(wù)的崗位；關(guān)系—處于不同職位，擔(dān)任不同職務(wù)的人員相互的聯(lián)系；生存條件—組織允許的資金，工作場(chǎng)所，交通通訊工具。無(wú)形要素：共同目標(biāo)。協(xié)作意愿—對(duì)共同目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的意愿。信息溝通—是組織存在和發(fā)展的重要因素。是組織一切活動(dòng)的基礎(chǔ)。六、組織的生命周期第二節(jié)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則卓越組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)影響因素一、管理幅度與管理層次管理幅度一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所能直接而有效的管理和指揮的下屬人數(shù)。（個(gè)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力的限制）格蘭丘納斯論證公式:

N=n(2+n-1)N表示管理者與其下屬間相互交叉作用的最大可能數(shù)

n表示下屬人數(shù)

管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作標(biāo)準(zhǔn)化程度、工作的類(lèi)別、需要解決的問(wèn)題的出現(xiàn)頻率等在很大程度上決定著管理者的管理幅度大小。n-1英國(guó)有名的管理顧問(wèn)林德?tīng)?。俄維克觀察到的心理現(xiàn)象：一個(gè)人的“注意力跨度”——能同時(shí)給予注意的事項(xiàng)的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。結(jié)論：沒(méi)有一個(gè)管理者能夠直接管理超過(guò)5個(gè)或者至多6個(gè)工作緊密相關(guān)的下屬的工作。管理層次由于管理幅度的限制，當(dāng)組織人員規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時(shí)，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣組織就形成了縱向的層次結(jié)構(gòu)當(dāng)層次較多時(shí)，人們就稱(chēng)其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)人力規(guī)模達(dá)至一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比關(guān)系。垂直型組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織扁平型組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織1、對(duì)一個(gè)部門(mén)的工作關(guān)系產(chǎn)生影響管理幅度較寬意味著管理者工作繁忙，組織成員得到較少的指導(dǎo)與控制過(guò)窄意味著中層管理人員權(quán)力有限難以發(fā)揮工作能動(dòng)性。2、對(duì)組織決策活動(dòng)產(chǎn)生影響層次過(guò)多，減緩決策速度，當(dāng)環(huán)境變化較快時(shí)不利。選擇合適的管理幅度至關(guān)重要二、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則分工協(xié)調(diào)原則

權(quán)責(zé)一致原則集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)統(tǒng)一性原則：指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職務(wù)，做到人與事高度配合，避免出現(xiàn)因人設(shè)事、因人設(shè)職的現(xiàn)象。2.統(tǒng)一指揮原則：組織的各級(jí)機(jī)構(gòu)以及個(gè)人必須服從一個(gè)上級(jí)的命令和指揮，只有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮。3.管理幅度原則：管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數(shù)是有限的，每一個(gè)主管人員都應(yīng)根據(jù)管理的職責(zé)和職權(quán)來(lái)慎重地確定自己的管理幅度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

4.分工協(xié)調(diào)原則：指要按照提高管理專(zhuān)業(yè)化程度和工作效率的要求，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中把組織的目標(biāo)分解成各級(jí)、各部門(mén)以至各個(gè)人的目標(biāo)和任務(wù)，使組織的各個(gè)層次、各個(gè)部門(mén)、每個(gè)人都了解自己在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中應(yīng)承擔(dān)的工作職責(zé)和職權(quán)。5.權(quán)責(zé)一致原則：指職權(quán)和職責(zé)必須相等，要求在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門(mén)的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必須的管理權(quán)限。6.集權(quán)分權(quán)結(jié)合原則：為了保證有效的管理，必須實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，以加強(qiáng)組織的靈活性和適應(yīng)性。三、組織設(shè)計(jì)影響因素（1）環(huán)境的影響（2）戰(zhàn)略的影響（3）技術(shù)的影響（4）組織規(guī)模的影響（5）生命周期的影響影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…環(huán)境組織的環(huán)境壓力主要來(lái)自組織對(duì)信息的需求和對(duì)資源的需求。環(huán)境的影響環(huán)境的復(fù)雜性和變動(dòng)性決定了環(huán)境的不確定性，當(dāng)環(huán)境由簡(jiǎn)單的穩(wěn)定態(tài)向復(fù)雜的變動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)于環(huán)境的信息不完整性也逐漸增強(qiáng)，管理決策過(guò)程中的不確定因素也大為增強(qiáng)，只有那種與外部環(huán)境相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)有可能成為有效的組織結(jié)構(gòu)。針對(duì)快速的環(huán)境變化組織提高其應(yīng)變性：增加組織職能部門(mén)和職位的數(shù)目。加強(qiáng)管理中的協(xié)調(diào)與綜合職能。增加組織結(jié)構(gòu)柔性。強(qiáng)化計(jì)劃職能和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…目標(biāo)與戰(zhàn)略戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)因戰(zhàn)略而異。美，錢(qián)德勒研究戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”理論，認(rèn)為組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。組織戰(zhàn)略從單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品線向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)也必然要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)變化了的組織戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單戰(zhàn)略組織起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)—簡(jiǎn)單、松散的結(jié)構(gòu)形式執(zhí)行戰(zhàn)略縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略組織活動(dòng)在既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)擴(kuò)大，向縱向一體化發(fā)展—組織單位間依賴(lài)加強(qiáng)，對(duì)更復(fù)雜的協(xié)調(diào)手段的需求—按職能建立專(zhuān)業(yè)化組織單位，重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略產(chǎn)品多樣化經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)伸展到不同行業(yè)領(lǐng)域—結(jié)構(gòu)能有效配置資源、控制工作卓有成效，保持各單位間的協(xié)調(diào)，組建事業(yè)部型的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)是指把某材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力轉(zhuǎn)換過(guò)程。任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，而不同的組織性質(zhì)決定用不同的技術(shù)，因此，組織的設(shè)計(jì)就需要因技術(shù)的變化而變化。伍德沃德在20世紀(jì)60年代就提出組織結(jié)構(gòu)因技術(shù)而變化。按工藝技術(shù)連續(xù)性，將其一分為三種類(lèi)型：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)、大批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)認(rèn)為，技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)的提高，管理層級(jí)數(shù)、管理人員與一般人員的比例以及高層管理者的控制幅度亦隨之增加。（制造企業(yè)）影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…技術(shù)⑴小批量單一產(chǎn)品生產(chǎn)：小批量生產(chǎn)（SmallBatchProduction）企業(yè)提供的產(chǎn)品是小批量的，這些產(chǎn)品是為特定的客戶(hù)而設(shè)計(jì)和制作的。每個(gè)客戶(hù)訂購(gòu)的產(chǎn)品是不相同的。這種技術(shù)同樣可以用于大宗的、單一品種產(chǎn)品的生產(chǎn)。小批量生產(chǎn)接近于工匠活。典型的小批量生產(chǎn)如專(zhuān)門(mén)定制的服裝、專(zhuān)門(mén)設(shè)備、太空艙、衛(wèi)星等。⑵大批量生產(chǎn)：大批量生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)的典型特征是生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化。消費(fèi)者接受相同的產(chǎn)品。這種技術(shù)較小批量生產(chǎn)更能有效利用生產(chǎn)設(shè)備。典型的大批量生產(chǎn)如汽車(chē)流水線、計(jì)算機(jī)、煙草產(chǎn)品和紡織品。⑶連續(xù)生產(chǎn)：

連續(xù)生產(chǎn)其全部工作流程都是機(jī)械化的。這是生產(chǎn)技術(shù)的一種最復(fù)雜形式。因?yàn)樯a(chǎn)是連續(xù)的，因此它沒(méi)有開(kāi)始和終止。全部工作都是由機(jī)械完成的，操作者只是簡(jiǎn)單地讀取數(shù)據(jù)、固定松脫的機(jī)器部件或管理生產(chǎn)程序。這種生產(chǎn)典型的有化工廠、酒廠、石油提純以及核電站。表8-1組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類(lèi)型的關(guān)系（伍德沃德）技術(shù)類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)特征單件小批生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)縱向管理層級(jí)346高層管理人員的控制幅度4710基層管理人員的控制幅度234815管理人員與一般人員的比例1：231：161：18技術(shù)人員的比例高低高規(guī)范化程度低高低集權(quán)化程度低高低復(fù)雜化程度低高低總體結(jié)構(gòu)有機(jī)機(jī)械有機(jī)技術(shù)復(fù)雜性指生產(chǎn)過(guò)程中將人排除在外的程度。在復(fù)雜的技術(shù)中，除了監(jiān)視機(jī)器設(shè)備外很少需要工人的直接參與。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…規(guī)模與中小型組織規(guī)模聯(lián)系在一起的組織特點(diǎn)1、縱向結(jié)構(gòu)扁平2、橫向結(jié)構(gòu)綜合性強(qiáng)3、技能和功能專(zhuān)業(yè)化程度較低4、較低的規(guī)范化程度5、較低的分權(quán)化程度6、較高的高層管理人員比率7、較低的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員比率8、較少的書(shū)面溝通和文件組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)如同生物的成長(zhǎng)一樣要經(jīng)過(guò)誕生、成長(zhǎng)和衰退幾個(gè)過(guò)程?？蚝涂仿“呀M織的生命周期劃為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)——集合——規(guī)范化——精細(xì)。影響組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量…組織生命周期第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容

勞動(dòng)分工部門(mén)化職能部門(mén)化過(guò)程部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化管理幅度與管理層次協(xié)調(diào)勞動(dòng)分工勞動(dòng)分工是組織設(shè)計(jì)的前提和關(guān)鍵。是指把組織的任務(wù)分解成可由個(gè)人完成的工作任務(wù)。隨著勞動(dòng)分工的深化，許多問(wèn)題相繼暴露出來(lái)，如厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質(zhì)品、曠工、高離職率等現(xiàn)象對(duì)傳統(tǒng)分工理論提出了挑戰(zhàn)。工作擴(kuò)大化（工作范圍橫向擴(kuò)展）、工作豐富化（承擔(dān)更重要的責(zé)任，工作內(nèi)容縱向延伸）等新的管理思想產(chǎn)生。部門(mén)化為提高工作效率，管理者必須在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，把各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行歸類(lèi)，使性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個(gè)個(gè)專(zhuān)業(yè)化的部門(mén)。典型的部門(mén)化形式有：職能部門(mén)化過(guò)程部門(mén)化產(chǎn)品部門(mén)化職能部門(mén)化按照組織的各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能劃分和設(shè)置的橫向部門(mén)。也就是說(shuō)，按照管理業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)與技能的相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動(dòng)分類(lèi)。不足：各部門(mén)各有其責(zé)，各自獨(dú)立，部門(mén)間容易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)困難缺乏靈活性和彈性高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過(guò)重。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的部門(mén)化組織圖過(guò)程部門(mén)化圖見(jiàn)232企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過(guò)程分成幾個(gè)工藝階段，按階段來(lái)設(shè)置部門(mén)和機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程中某一階段的工作。產(chǎn)品部門(mén)化按產(chǎn)品的不同來(lái)劃分和設(shè)置企業(yè)組織的橫向部門(mén)?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門(mén)化組織圖研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理第四節(jié)職權(quán)設(shè)計(jì)一、職權(quán)設(shè)計(jì)職權(quán)即職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限。是為了實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)或部門(mén)目標(biāo)，管理者要求或命令下屬如何行動(dòng)或停止行動(dòng)的一種力量和影響力。一種約束力量。職責(zé)是接受職務(wù)的管理者去盡職務(wù)的義務(wù)。管理者的權(quán)利與責(zé)任是相輔相成的關(guān)系，法約爾：職責(zé)與職權(quán)是孿生子，職責(zé)是責(zé)權(quán)的當(dāng)然結(jié)果與必要補(bǔ)充。在安排處理組織中權(quán)力關(guān)系時(shí)，要做到權(quán)利與責(zé)任的對(duì)等。職權(quán)設(shè)計(jì)就是全面、正確地處理企業(yè)上下級(jí)之間和同級(jí)之間的職權(quán)關(guān)系，將不同類(lèi)型的職權(quán)合理分配到各個(gè)層次和部門(mén)，明確規(guī)定各部門(mén)、各種職務(wù)的具體職權(quán)，建立起集中統(tǒng)一、上下左右協(xié)調(diào)配合的職權(quán)結(jié)構(gòu)。它是旨在保證各部門(mén)能夠真正履行職責(zé)的一項(xiàng)重要的組織設(shè)計(jì)工作。直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)企業(yè)組織的職權(quán)由多種類(lèi)型，按上下級(jí)職權(quán)關(guān)系劃分：直線職權(quán)（line

authority）是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等的權(quán)力，也就是通常所說(shuō)的指揮權(quán)。直線職權(quán)關(guān)系的特點(diǎn)上級(jí)有指揮權(quán)，下級(jí)必須貫徹執(zhí)行；下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，并報(bào)告工作。顯然，每一管理層的主管人員都應(yīng)具有這種職權(quán)，只不過(guò)每一管理層次的功能不同，其職權(quán)的大小及范圍各有不同而已。參謀職權(quán)（staff

authority）參謀所擁有的輔助性職權(quán)。參謀職權(quán)的概念由來(lái)已久，在中外歷史上很早就出現(xiàn)了一種為統(tǒng)治者出謀劃策的智囊人物。近代組織中出現(xiàn)的參謀及其職權(quán)的概念來(lái)自軍事系統(tǒng)。參謀的種類(lèi)有個(gè)人與專(zhuān)業(yè)之分，前者即參謀人員，他是直線人員的咨詢(xún)?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責(zé)；專(zhuān)業(yè)參謀常為一個(gè)單獨(dú)的組織或部門(mén)，就是一般的“智囊團(tuán)”（think

tank）。參謀職權(quán)參謀和直線之間的界限是模糊的，作為一名主管人員，他既可以是直線人員，又可以是參謀人員，這取決于他所起的作用及行使的職權(quán)。當(dāng)他處在自己所領(lǐng)導(dǎo)的部門(mén)中，他行使直線職權(quán)；當(dāng)他同上級(jí)或別的部門(mén)打交道時(shí)，他又成為參謀人員。在企業(yè)組織中，參謀機(jī)構(gòu)容易出現(xiàn)兩種傾向：1、參謀職權(quán)超越界限，直接向下級(jí)組織發(fā)號(hào)施令，造成多頭指揮；2、參謀工作倍受冷落，其建議似乎可聽(tīng)可不聽(tīng)，致使參謀機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。職能職權(quán)職能職權(quán)（Functional

authority）是指參謀人員或某部門(mén)的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權(quán)力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權(quán)，并無(wú)指揮權(quán)。但是，隨著管理活動(dòng)的日益復(fù)雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分原屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門(mén)的主管人員，這便產(chǎn)生了職能職權(quán)。職權(quán)設(shè)計(jì)內(nèi)容企業(yè)各層次、各部門(mén)、各種職務(wù)所享有的，內(nèi)容各異、大小不同的各種職權(quán)及其相互聯(lián)系，即為企業(yè)的職權(quán)結(jié)構(gòu)。遵循一定的指導(dǎo)原則，為企業(yè)建立一個(gè)科學(xué)合理的職權(quán)結(jié)構(gòu)，是職權(quán)設(shè)計(jì)的任務(wù)。因此，職權(quán)設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容取決于職權(quán)結(jié)構(gòu)的基本內(nèi)容，企業(yè)職權(quán)結(jié)構(gòu)及其相應(yīng)的職權(quán)設(shè)計(jì)工作一般包括以下兩個(gè)方面內(nèi)容：

1、職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)和集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計(jì)。2、職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)和部門(mén)職權(quán)分立與銜接的設(shè)計(jì)。三類(lèi)職權(quán)配置的基本原則和方法維護(hù)統(tǒng)一指揮保證責(zé)權(quán)一致讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用對(duì)職權(quán)做出明確規(guī)定第五節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型一、組織在適應(yīng)新商務(wù)模式中的失效原因人員：不具備適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)承擔(dān)新的角色。組織結(jié)構(gòu)：阻礙決策制定、降低反應(yīng)速度。流程：和客戶(hù)連接不緊密、產(chǎn)出低效。基礎(chǔ)設(shè)施：過(guò)時(shí)、無(wú)效。領(lǐng)導(dǎo)：不積極擁護(hù)組織變革。二、組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作無(wú)效的特征作為一般原則，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不適合組織要求時(shí)，會(huì)出現(xiàn)下述特征：1. 決策遲緩或質(zhì)量不高。

決策者負(fù)擔(dān)過(guò)重、向低層的委托不足。信息溝通不充分，決策質(zhì)量差。2. 組織不能創(chuàng)造性地對(duì)正在變化的環(huán)境做出反應(yīng)。

部門(mén)之間不能很好地橫向協(xié)調(diào)、市場(chǎng)部門(mén)和研究部門(mén)必須相互一致、應(yīng)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)性職責(zé)，包括環(huán)境監(jiān)測(cè)和創(chuàng)新。3. 明顯過(guò)多的沖突。

組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門(mén)性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。 缺乏足夠的橫向溝通機(jī)制。1、直線制2、職能制3、直線職能結(jié)構(gòu)4、矩陣結(jié)構(gòu)5、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)6、控股型結(jié)構(gòu)7、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)三、組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型采用簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)的公司通常是小型私營(yíng)企業(yè)，或是處于發(fā)展初期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。直線制——是一種靈活性很強(qiáng)的集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期和長(zhǎng)期決策責(zé)任都集中在公司總經(jīng)理身上，這種企業(yè)的總經(jīng)理往往也是出資人和老板。當(dāng)公司發(fā)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以適應(yīng)了。這時(shí)，老板會(huì)發(fā)現(xiàn)自己再也無(wú)力控制和監(jiān)督公司發(fā)展所帶來(lái)的越來(lái)越多的任務(wù)和企業(yè)行為。他們有管理小企業(yè)的技能、知識(shí)和能力，但很可能缺乏經(jīng)營(yíng)大企業(yè)和迅速發(fā)展的企業(yè)的技能、知識(shí)和能力。在這種情況下，公司就應(yīng)當(dāng)及時(shí)重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，從簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)發(fā)展成職能型組織結(jié)構(gòu)。

1直線制直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開(kāi)始向下“流動(dòng)”（傳遞、分解），經(jīng)過(guò)若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層。其特點(diǎn)是：⑴組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。⑵組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。⑶主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對(duì)所管轄的部門(mén)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡(jiǎn)捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。不過(guò)這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺點(diǎn)是：各級(jí)行政首腦必須熟悉與本部門(mén)業(yè)務(wù)相關(guān)的各種活動(dòng)（尤其是最高行政首腦，必須是全能管理者）；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，行政首腦可能由于經(jīng)驗(yàn)、精力不及而顧此失彼，難以進(jìn)行有效的管理。2．職能制是一種以職能分工為基礎(chǔ)的分級(jí)管理結(jié)構(gòu)，即將管理按專(zhuān)業(yè)進(jìn)行劃分，由職能管理機(jī)構(gòu)分別領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：可能發(fā)揮專(zhuān)家的作用，促進(jìn)管理專(zhuān)業(yè)化分工，解決了管理人員的品質(zhì)技能與管理任務(wù)不相適應(yīng)的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力思考重大問(wèn)題，提高管理成效缺點(diǎn)：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級(jí)無(wú)所適從，破壞了命令統(tǒng)一的原則。3．直線職能制（U型組織結(jié)構(gòu)）直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見(jiàn)的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，以直線為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)(如計(jì)劃、銷(xiāo)售、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門(mén))從事專(zhuān)業(yè)管理，作為該級(jí)行政主管的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。在直線職能型結(jié)構(gòu)下，下級(jí)機(jī)構(gòu)既受上級(jí)部門(mén)的管理，又受同級(jí)職能管理部門(mén)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。2.若授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。4.可能增加管理費(fèi)用。5.注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。適應(yīng)對(duì)象：中型企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖

經(jīng)理業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)

經(jīng)理業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工業(yè)務(wù)小組員工員工職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)品和服務(wù)范圍逐步呈多元化，并開(kāi)始打破單一的市場(chǎng)劃分進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)，并且在地理區(qū)域和客戶(hù)群體和需求上也開(kāi)始多元化。這時(shí)企業(yè)的職能型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單一的產(chǎn)品、服務(wù)以及明確的細(xì)分市場(chǎng)定位開(kāi)始與企業(yè)的發(fā)展變化不相適應(yīng)。

就公司內(nèi)部管理而言，組織機(jī)構(gòu)的剛性和集權(quán)特點(diǎn)也給一些需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作活動(dòng)制造了障礙。垂直層級(jí)管理限制了部門(mén)間的協(xié)作。因此，如果企業(yè)發(fā)展到這一階段，要適應(yīng)新的發(fā)展和變化，公司必須對(duì)現(xiàn)有的職能型組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)建。

4．事業(yè)部制公司發(fā)展到產(chǎn)品和市場(chǎng)多元化階段，建立相應(yīng)的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個(gè)較好的選擇。它是有幾個(gè)以單一產(chǎn)品和服務(wù)為中心的事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。例如一個(gè)汽車(chē)制造公司可能有轎車(chē)事業(yè)部、卡車(chē)事業(yè)部、旅行車(chē)事業(yè)部及大客車(chē)事業(yè)部等等。此外，事業(yè)部還可以根據(jù)地域劃分，例如，亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部或北美洲事業(yè)部等。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車(chē)公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車(chē)公司合并收買(mǎi)了許多小公司，規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類(lèi)和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻十分混亂。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車(chē)公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車(chē)公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱(chēng)“斯隆模型”。4．事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)）——斯隆模型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)不是按職能或任務(wù)來(lái)組織，而是按產(chǎn)品、地區(qū)或顧客類(lèi)型來(lái)進(jìn)行組織，每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部都建立起自己的U型結(jié)構(gòu)。所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部對(duì)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)、獨(dú)立的責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織形態(tài)。把政策制定與行政管理分開(kāi)，政策管制集權(quán)化（公司集中決策），業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分權(quán)化（事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)），即所謂“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。換言之，企業(yè)最高管理層是企業(yè)的最高決策者，以實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)期利益為最大任務(wù)，集中力量來(lái)研究和制定公司的總目標(biāo)、總方針以及各項(xiàng)政策。事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)只要不違背總目標(biāo)、總方針、總計(jì)劃，完全由事業(yè)部自行處理。因而，事業(yè)部成為日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策的中心，是完全自主的經(jīng)營(yíng)單位，可以充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。這是組織領(lǐng)導(dǎo)方式由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種形式。采用事業(yè)部制的組織，其特點(diǎn)在于：事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊(duì)伍的培養(yǎng)。其次，有利于績(jī)效管理。其三，有利于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)和形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的劣勢(shì)其一：結(jié)構(gòu)重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用上升。其二：因?yàn)楠?dú)立核算，事業(yè)部各自為了擴(kuò)大自身的市場(chǎng)規(guī)模，可能會(huì)在業(yè)務(wù)和產(chǎn)品上彼此滲透，造成輕微或嚴(yán)重的“窩里斗”，因而會(huì)形成事業(yè)部與事業(yè)部之間的同業(yè)（產(chǎn)品）競(jìng)爭(zhēng)，總體上也有損于總公司，因此總公司的協(xié)調(diào)任務(wù)繁重。其三，事業(yè)部制不利于集中力量進(jìn)行適合數(shù)字時(shí)代戰(zhàn)略性的技術(shù)開(kāi)發(fā)。其四：集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系難以把握：分權(quán)過(guò)多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，如何適度安排集權(quán)與分權(quán)，是一個(gè)難以解決的問(wèn)題。適應(yīng)對(duì)象：大型企業(yè)、跨國(guó)公司、多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。組織結(jié)構(gòu)，合適的就是最好的

案例分析

小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金花公司是一家以外貿(mào)口為主的生產(chǎn)脫水蔬菜的小企業(yè)，雖然受外貿(mào)影響后也開(kāi)展了內(nèi)貿(mào)，但這只是階段的營(yíng)銷(xiāo)側(cè)重調(diào)整，外貿(mào)仍是金花公司的贏利載體。員工總數(shù)約60人。案例1金花公司案例1金花公司金花公司早期階段該公司由于沒(méi)有進(jìn)行合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，造成了很大的成本浪費(fèi)和人浮于事，企業(yè)的發(fā)展受到了桎梏。總經(jīng)理

辦公室財(cái)務(wù)科保衛(wèi)科儲(chǔ)運(yùn)科在學(xué)院派的建議下，該公司對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大幅度整改，將原來(lái)設(shè)置的如辦公室、儲(chǔ)運(yùn)科、保衛(wèi)科及財(cái)務(wù)科等機(jī)構(gòu)按照新的事業(yè)部制模型設(shè)置成了以下新的組織結(jié)構(gòu)：

總經(jīng)理

辦公室財(cái)務(wù)科保衛(wèi)科儲(chǔ)運(yùn)科其中總經(jīng)辦負(fù)責(zé)金花公司的日常辦公接待以及保衛(wèi)等工作；財(cái)務(wù)部則保行使原財(cái)務(wù)科的職權(quán)；營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)該公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售和出口；儲(chǔ)運(yùn)部則負(fù)責(zé)產(chǎn)成品以及原料的儲(chǔ)運(yùn)；生產(chǎn)部主抓整個(gè)公司生產(chǎn)任務(wù)的落實(shí)。

總經(jīng)理

總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)部?jī)?chǔ)運(yùn)部生產(chǎn)部

按說(shuō)這樣一個(gè)新的機(jī)構(gòu)設(shè)立應(yīng)該相當(dāng)明了，各個(gè)部門(mén)之間相互協(xié)調(diào)后公司的整體運(yùn)營(yíng)也應(yīng)該亦步亦趨，但事實(shí)卻剛好相反。據(jù)財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)，在新組織結(jié)構(gòu)設(shè)立后的4個(gè)月內(nèi)公司整體開(kāi)支較同比增長(zhǎng)了10%，意即金花公司每月運(yùn)轉(zhuǎn)開(kāi)支要比原來(lái)增加2萬(wàn)元。而在市場(chǎng)不景氣出口定單渺茫的客觀環(huán)境下，則意味著該公司每月要多做20萬(wàn)的銷(xiāo)售額才能達(dá)到原來(lái)的盈利水平，公司上下一時(shí)“丈二和尚摸不著頭腦”。

癥結(jié)雖然新的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)將原來(lái)的保衛(wèi)科、辦公室整合成了總經(jīng)辦，而且也根據(jù)市場(chǎng)表現(xiàn)新設(shè)立了營(yíng)銷(xiāo)部，以前的車(chē)間變成了生產(chǎn)部，似乎是更加合理了。

問(wèn)題：從新明確的部門(mén)職責(zé)，我們可以發(fā)現(xiàn)對(duì)于產(chǎn)品成本有決定因素采購(gòu)工作成了被遺忘的角落，既不屬于生產(chǎn)部，也不屬于儲(chǔ)運(yùn)部，成了名副其實(shí)的管理“真空環(huán)節(jié)”。由于事業(yè)部制的設(shè)立，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)人員增加，但市場(chǎng)部門(mén)在大環(huán)境影響下也一時(shí)難有作為，這就造成了金花公司4個(gè)月內(nèi)企業(yè)開(kāi)支增加了逾8萬(wàn)元，而導(dǎo)致了整個(gè)企業(yè)的信心渙散?！獞?yīng)該如何做？

在公司處于發(fā)展階段時(shí)，一定要有成本意識(shí)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也要秉承這個(gè)原則，否則就會(huì)造成開(kāi)支增加，使企業(yè)的流動(dòng)資金捉襟見(jiàn)肘。怎么才能設(shè)置較為合理的組織結(jié)構(gòu)，在企業(yè)開(kāi)支同等情況下而有更好的工作效率呢？以金花公司為例，其實(shí)它根本不需要很多的機(jī)構(gòu)，大致可以采取以下的組織結(jié)構(gòu)模式：

總經(jīng)理

財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)部生產(chǎn)部看到這個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置大家一定吃驚，一個(gè)公司居然沒(méi)有總經(jīng)辦那成何體統(tǒng)？未免也太不注重企業(yè)形象了吧！不錯(cuò)，企業(yè)需要良好形象，然而企業(yè)形象卻不是通過(guò)增加部門(mén)和冗員來(lái)體現(xiàn)的。從金花公司的實(shí)際出發(fā)，完全沒(méi)有必要設(shè)立總經(jīng)辦，原因有下：

1、金花是以外貿(mào)口為主的生產(chǎn)型企業(yè)，雖然也開(kāi)展了內(nèi)貿(mào)，外貿(mào)仍是金花公司的贏利載體。金花公司的客戶(hù)群相對(duì)集中，很容易掌控，完全可以將原先總經(jīng)辦的職責(zé)分擔(dān)一部分給營(yíng)銷(xiāo)部。原總經(jīng)辦取消后，只配一名行政秘書(shū)工作亦有條不紊。

2、財(cái)務(wù)部當(dāng)然不能動(dòng)，但財(cái)務(wù)部必須擔(dān)綱起成本控制的重任，即對(duì)所有涉及成本的工作有權(quán)加以監(jiān)督，采取成本倒算法，這樣可以避免成本管理這一細(xì)節(jié)被遺忘。

3、生產(chǎn)部在財(cái)務(wù)部監(jiān)督下完成采購(gòu)、生產(chǎn)以及儲(chǔ)運(yùn)、安全等工作，而且還便于工作間的協(xié)調(diào)，不但物流效率增加而且產(chǎn)品整體合格率和成本也有所下降。

由于對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了精簡(jiǎn)，使得金花公司的企業(yè)開(kāi)支甚至低于原來(lái)的水平，也就是說(shuō)每個(gè)月將比采用事業(yè)部制要減少3萬(wàn)元支出，企業(yè)的整體工作效率也得到較大改善。案例2

美好超市位于A市的繁華地段，雖然家業(yè)不大，但由于占了天時(shí)地利這幾年也在市內(nèi)連續(xù)開(kāi)了3家小連鎖超市。由于美好超市選址不錯(cuò)，這3家連鎖店人流量也逐漸增長(zhǎng)，可超市的日營(yíng)業(yè)額卻沒(méi)有較大幅度提升，營(yíng)業(yè)員普遍反映工作強(qiáng)度大太累而跳槽不斷，導(dǎo)致該超市營(yíng)業(yè)人員處于長(zhǎng)期招聘狀態(tài)。美好超市連鎖店共有員工70余人，該超市的組織結(jié)構(gòu)如下：總經(jīng)理

采購(gòu)部配送部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部保安部營(yíng)業(yè)部5人15人5人5人4人12人24人我們知道超市的業(yè)務(wù)重心應(yīng)該是以配送和零售為主，所以超市在人員配置上應(yīng)該以這兩點(diǎn)為重點(diǎn)。我們明顯可以看出美好超市的組織結(jié)構(gòu)太過(guò)繁瑣，各部門(mén)的人員配置也有相當(dāng)問(wèn)題。首先沒(méi)有必要將只有3個(gè)連鎖店的超市設(shè)立保安部，且編制達(dá)到12人之眾，試問(wèn)是賣(mài)商品還是防賊？一個(gè)小規(guī)模超市有否必要設(shè)置人力資源部也值得商榷。同樣小企業(yè)辦公室的工作內(nèi)容也被保安部和人力資源部取代，冗員就不可避免了。依據(jù)化繁為簡(jiǎn)以達(dá)到便于管理，提高效率的目的，美好超市對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了整改?？偨?jīng)理

20采購(gòu)配送部5辦公室5財(cái)務(wù)部30營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理

采購(gòu)部配送部人力資源部辦公室財(cái)務(wù)部保安部營(yíng)業(yè)部

5人15人5人5人4人12人24人總經(jīng)理

20采購(gòu)配送部5辦公室5財(cái)務(wù)部30營(yíng)業(yè)部

新設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)比原來(lái)減少了10名員工，僅工資一項(xiàng)就減少支出每月8000元。重新設(shè)立的采購(gòu)配送部兼容了原采購(gòu)部和配送部的職責(zé)，而且使得兩個(gè)部門(mén)之間推諉問(wèn)題得以解決。辦公室則把人力資源部和保安部的工作攬了下來(lái)，財(cái)務(wù)部職責(zé)不動(dòng)，營(yíng)業(yè)部增加了6名員工，每個(gè)超市2名，大大緩解了超市營(yíng)業(yè)人員的工作強(qiáng)度，跳槽現(xiàn)象也得到了抑制，光是招聘費(fèi)用也省了不少。合理設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)就如合身的衣服，是每個(gè)企業(yè)的夢(mèng)寐追求，但一味追求表象的美好往往也會(huì)阻滯企業(yè)發(fā)展步伐。首先，設(shè)立的組織結(jié)構(gòu)要合理合用。一個(gè)規(guī)模很小的企業(yè)沒(méi)有必要學(xué)大企業(yè)貪大求全，其實(shí)現(xiàn)在的大企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上也趨于“扁平化”，可見(jiàn)組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置對(duì)企業(yè)成本降低的促進(jìn)。也就是要注意組織結(jié)構(gòu)設(shè)置必須遵循的量力而行。組織結(jié)構(gòu)同樣具有成本性。其次，要充分發(fā)揮所設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)之間的監(jiān)督和協(xié)調(diào)作用。財(cái)務(wù)部門(mén)不僅僅要承擔(dān)資金流掌控和成本核算等，更要監(jiān)督產(chǎn)品的成本趨勢(shì)，最大限度的向經(jīng)營(yíng)者提供最詳實(shí)的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。而生產(chǎn)部門(mén)由于掌控了生產(chǎn)所需的相關(guān)資訊，也能夠貫徹成本倒推法，企業(yè)贏利水平有了保障。由此我們得出小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的幾個(gè)原則：

在追捧模式化的今天，小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者很容易使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置“書(shū)本化”，去盲目的追求矩陣制以及事業(yè)部制，而忽略了這些模式往往只合適于大型企業(yè)，結(jié)果走了彎路。

再次，要依據(jù)部門(mén)的重要性來(lái)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。以外貿(mào)為主的企業(yè)沒(méi)有必要在內(nèi)貿(mào)開(kāi)拓上安排更多人手，而造成大筆人員工資的發(fā)放。譬如對(duì)于社會(huì)環(huán)境較好的地區(qū)，保安部往往可以不用設(shè)置，只需有門(mén)衛(wèi)室就可以了。最后，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要和員工的滿(mǎn)意度結(jié)合起來(lái)，即對(duì)現(xiàn)有人員及部門(mén)安排要傾聽(tīng)員工的聲音，這樣可以避免某些部門(mén)的冗員和其它部門(mén)人手不夠造成的效率受阻。微軟的行動(dòng)說(shuō)明企業(yè)的組織形式不是一成不變的，沒(méi)有最好的組織形式，只有最合適的組織形式?，F(xiàn)在，在IBM、GE這樣的跨國(guó)公司里，矩陣管理已經(jīng)成為公司的核心武器之一，它作為公司的一種結(jié)構(gòu)管理，是結(jié)合產(chǎn)品多樣性和市場(chǎng)多樣性的一種組織形式。矩陣制的特點(diǎn)是把業(yè)務(wù)資源和職能資源結(jié)合起來(lái)，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代的美國(guó)，60年代和70年代在大企業(yè)中風(fēng)靡，80年代一度沉寂，90年代起又東山再起。5．矩陣制（目標(biāo)——規(guī)劃結(jié)構(gòu)）是專(zhuān)門(mén)從事某項(xiàng)工作的工作小組形式以展而來(lái)的一種組織形式。

總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)職能部門(mén)目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)小組目標(biāo)小組有時(shí)企業(yè)同時(shí)有幾個(gè)項(xiàng)目需要進(jìn)行，每個(gè)項(xiàng)目要求配備不同專(zhuān)長(zhǎng)的技術(shù)人員或其他資源。為了加強(qiáng)