某咨詢創(chuàng)業(yè)職能工資設(shè)計親親青青

職能工資設(shè)計彭劍鋒饒征歐陽暉和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司前言第1章薪酬問題第2章薪酬體系：基于職位還是基于能力？基于職位的薪酬體系基于能力的薪酬體系第3章職能工資設(shè)計薪酬理念2.1職類職種職層劃分2.2任職資格體系2.3薪點表2.4職種薪等區(qū)間職能工資基礎(chǔ)2.1職類職種職層劃分2.2任職資格體系2.3薪點表2.4職種薪等區(qū)間職能工資體系設(shè)計3.1薪酬結(jié)構(gòu)3.2員工薪點數(shù)確定3.3工資設(shè)計3.4獎金設(shè)計3.5福利設(shè)計3.6薪酬調(diào)整2職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4工資模擬和調(diào)整4.1建立模擬庫4.2工資模擬4.3模擬結(jié)果4.4方案的評價與模擬第4章職能工資設(shè)計案例3職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題第1章薪酬問題

幾乎所的員工都對企業(yè)的薪酬體系不滿意，管理者也為此傷透了腦筋，但是無論怎么努力，似乎都沒有將問題扭轉(zhuǎn)。那么，到底哪一把鑰匙能打開解決這些問題的大門呢……4職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司？管理獨木橋？布滿補丁的薪酬體系？價值失衡？工資的剛性？平均主義？？？？？激勵當前還是激勵將來？結(jié)構(gòu)復雜?？理所當然的福利薪酬題困擾企業(yè)的薪酬問題多種多樣，它們以不同的形式表現(xiàn)出來，對企業(yè)的經(jīng)營、員工士氣產(chǎn)程消極影響。圖2–1職位工資設(shè)計過程5職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司問題1薪酬問題“管理獨木橋”

小張從大學畢業(yè)已經(jīng)幾年了，他學的專業(yè)是會計。畢業(yè)后，小張進入了一家頗有名氣的國有企業(yè)，收入也不錯，同學們都認為他找了一個好工作。在最初進入企業(yè)的幾年，小張也這么認為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常給分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作。小張將這些工作當作鍛煉的好機會，每一次都認真對待。由于他受過良好的專業(yè)教育，再加上自己的努力和勤奮，很快就在同事中顯示出自己的實力。由于工作出色，經(jīng)理更信任他了，部門許多重要工作也落在了小張頭上。剛開始時，小張做的也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了。因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。但是，自己主管的工作也并沒有什么問題，沒有空缺，自己怎么能升職能？除了管理一條路，看來提高收入的機會微乎其微，況且，想走“管理獨木橋”的人還不止他一個呢！小張開始為自己的前途擔憂了

分析：在大部分的企業(yè)都存在這樣的問題，如果不走上管理崗位，工資、獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟是少數(shù)，更多的還是專業(yè)類的崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過“管理獨木橋”。然而，管理崗位有自己對知識、技能和經(jīng)驗的要求，在自己專業(yè)上發(fā)揮出色的員工并不一定是好的管理者。現(xiàn)實往往是這樣的：企業(yè)少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，多了一個蹩腳的管理者6職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司薪酬問題平均主義

我們在一個企業(yè)做人力資源項目時，對員工的薪酬滿意度進行了調(diào)查。當我們的咨詢師在對該企業(yè)的原工作訪談時，發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象。當被問及自己的收入在當?shù)靥幱谑裁此綍r，普遍的答案是中上水平。但是當被問及對自己的收入是否滿意時，大部分員工都表示不滿意。為什么在當?shù)氐闹猩鲜杖胨竭€不能是員工滿意呢？通過進一步的了解，我們發(fā)現(xiàn)導致這一答案的主要原因是收入分配上的“平均主義”。在這家企業(yè)，員工的主要收入是工資加獎金，所有崗位根據(jù)職位重要性分級，每一級對應不同的工資標準，不同級別標準的差別并不大。每月的獎金根據(jù)員工的工作表現(xiàn)支付，如果員工的工作沒有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會扣除部分或全部獎金。但是一般來說，如果員工按部就班的做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。而這種獎金分配方式只能懲罰員工的失誤，卻并不能激勵出色的工作業(yè)績。在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色和工作業(yè)績平平，薪酬都不能反映出這種差別。

分析：“平均主義”的傳統(tǒng)在中國歷史已經(jīng)很長樂，從計劃經(jīng)濟時期的“大鍋飯”，到中國人思想上的“不患寡而患不均”，都反映了“平均主義”傾向在中國的根深蒂固，直到現(xiàn)在的市場經(jīng)濟環(huán)境仍然普遍存在。對于薪酬來說，平均主義的最大問題在于缺乏激勵，鼓勵員工偷懶，因為一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事收入并不比自己少時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，他的收入也不會受到任何影響。問題27職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司問題3薪酬問題結(jié)構(gòu)復雜

我們曾經(jīng)為一個企業(yè)做薪酬體系的項目，進入公司以后，我們要來了他們關(guān)于薪酬的所有政策、制度、規(guī)定、流程的文檔。我們花了很長時間才讀完這些文件，然后由花了很長時間去理解各文件之間的關(guān)系。應當說，薪酬體系每個模塊的設(shè)計意圖、具體規(guī)定比較清晰，但是，如果作為一個整體看待，就會感到整個薪酬體系的結(jié)構(gòu)復雜，使人難以了解企業(yè)的薪酬理念是什么。比如，在薪酬體系的設(shè)計中，崗位重要性、學歷、年齡、工作年限、職稱、所在部門等等都是決定員工收入的因素，其中的任何一個發(fā)生變化都會影響員工的薪酬水平。在計算加班工資時，有關(guān)加班時間的計算就有好幾種方法，對待員工不同的出勤情況，有些請假可以用加班時間頂替，有些則不可以。應當說企業(yè)在制定薪酬體系的時候花費了很大的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但是這樣做的結(jié)果是企業(yè)迷失了自己的薪酬理念。當我們問員工他們每個月的收入怎么計算時，大多數(shù)員工都回答不十分清楚，因為涉及的因素太多了，每一個因素對應的薪酬模塊都有自己的一套計算方法，員工經(jīng)常因為不明白自己當月實發(fā)工資的計算而打電話詢問人力資源部。

分析：每個企業(yè)都知道薪酬非常重要，員工都很關(guān)注。為了估計到所有人，企業(yè)在設(shè)計薪酬體系是往往是面具到，試圖包括所有的能夠印象員工收入的因素。但是，正如選擇太多反而沒有選擇一樣，如果薪酬體系什么因素都想強調(diào)，最終的結(jié)果必然是哪個因素都沒有強調(diào)，使企業(yè)倡導價值分配理念難以傳達到員工。8職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司問題4薪酬問題價值失衡

在一家大型國有企業(yè)，我們遇到這樣的情況。職能部門員工（比如人力資源專業(yè)人員、財務(wù)人員、審計人員、網(wǎng)絡(luò)維護員等）的平均月收入一般介于2000元和2500元之間，而操作類崗位員工（比如保安、信函收發(fā)員、物品保管員、生產(chǎn)線上的工人）的平均月收入一般介于1800元2400元。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時我們也不難預料，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。就產(chǎn)生產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，我不僅訪談了普通員工，也放談了許多中高層管理人員，聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較惡劣，比如噪聲比較大、工作場所沒有空調(diào)等等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。在過去幾年中，許多受過良好教育，高素質(zhì)的員工離開了企業(yè)，就拿信息技術(shù)部來說，過去的3年累計招聘了6名大學畢業(yè)生，這些大學生的專業(yè)一般都是計算機專業(yè)的。但是現(xiàn)在，6名大學生中只有2個還在這家企業(yè)，其他4個人都辭職另謀高就了。因為他們的專業(yè)在人才市場上非常熱門，供給大于需求，他們需要實現(xiàn)自己的價值，不會甘于與操作類員工獲得同樣的報酬。

分析：這種觀念實際上仍然是計劃經(jīng)濟時代所提倡的所謂“按勞分配”，在這里，“勞”只是指體力勞動，并沒有反映出知識的價值，而隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識的價值越來越成為企業(yè)競爭力的最根本的源泉。市場中，不同類型人員的報酬水平是不同的，這是市場規(guī)律的要求。企業(yè)在制定薪酬政策時，不能違背這種規(guī)律，否則，一定會在激烈的人才競爭中陷入困境。9職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司問題5薪酬問題工資的剛性

情景一：某企業(yè)是電子制造行業(yè)一家企業(yè)，在最初成立幾年時間里，由于整個電子制造行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以企業(yè)也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到上千人。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。但是近一年以來，電子制造行業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)經(jīng)營形式也逐漸嚴峻。由于人工成本比較高，企業(yè)決定普遍小幅度地降低員工收入水平，以渡過經(jīng)營難關(guān)。但是這個消息一經(jīng)傳出，馬上遭到了員工的強烈反對，員工們認為自己的工作比以前更辛苦了，不應該降低收入水平。情景二：某一家老國有企業(yè)有這樣一種情況，公司大門看門的員工的工資比一個人力資源部的經(jīng)理還要高。原來這個看門的員工年齡已經(jīng)很大了，他年輕時候在企業(yè)中的崗位是鉗工，并且還取得了比較高的技能等級。按行業(yè)有關(guān)技能工資的規(guī)定，他的工資水平比較高；另外由于工齡是決定工資的一個重要因素，他在這個企業(yè)工作多年，工資也逐漸漲得比較高。雖然他現(xiàn)在的工作是看門，并且已經(jīng)離開鉗工的崗位很久了，但是工資仍然按以前的標準發(fā)放。而人力資源部的經(jīng)理雖然有本科學歷，但是只有5年的工作時間，所有工資水平不高。

分析：關(guān)于工資剛性問題，在全世界每一個國家的企業(yè)都存在。一方面，員工的整體收入水平很難降下來，通常會遭到員工的普遍抵制；另一方面，對某個員工來說，工資水平只能提高，不能下降。這種情況可能會導致企業(yè)人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會培養(yǎng)出員工偷懶的思想，因為一旦工資水平提高以后，就不同擔心收入會降低了。10職業(yè)發(fā)展與職能工資2002·和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司問題6薪酬問題理所當然的的福利某個企業(yè)的的福利是這這樣的：公公司提供的的福利由部部分構(gòu)成，，一部分是是國家規(guī)定定的社會保保險，包括括社會養(yǎng)老老保險、社社會醫(yī)療保保險、工傷傷保險和失失業(yè)保險；；另一部分分是企業(yè)自自定的福利利，包括兩兩項內(nèi)容，，一項是購購房低息貸貸款，另一一項是醫(yī)療療費報銷。。按國家規(guī)規(guī)定，所有有員工都享享受社會保保險。企業(yè)業(yè)自定福利利的享受條條件是：正正式員工（（不包括停停薪留職人人員），沒沒有違反廠廠紀廠規(guī)，，沒有受到到司法機關(guān)關(guān)拘留以上上處分。根據(jù)這樣的的規(guī)定，幾幾乎所有的的員工都有有資格享受受購房低息息貸款和醫(yī)醫(yī)療費報銷銷的福利。。由于這個個規(guī)定已經(jīng)經(jīng)實施了很很長時間，，所以在員員工中普遍遍造成一種種觀念：只只要我是企企業(yè)的員工工，只要我我沒有廠紀紀、廠規(guī)和和法規(guī)，就就應該享受受福利。總總之，享受受福利是一一種理所當當然的事情情。另一方方面，員工工對這兩項項福利頗有有微詞，年年紀輕的員員工很少生生病，所以以并沒有多多少機會報報銷醫(yī)療費費，大部分分醫(yī)療費都都是由年齡齡較大的員員工報銷的的；年輕員員工都贊成成購房低息息貸款，他他們都想在在成立家庭庭以后擁有有自己的房房子，但是是中年以上上的員工往往往都已經(jīng)經(jīng)有了自己己的房子，，對購房低低息貸款都都不感興趣趣。所以，，雖然每年年企業(yè)為福福利投入了了很多，但但是員工對對此反映一一般，這也也成了企業(yè)業(yè)高層管理理者一個頭頭疼的問題題。分析：福利支出越越來越高，，在企業(yè)人人工總支出出的比例越越來越大，，成為企業(yè)業(yè)的一項沉沉重負擔，，而另一方方面，企業(yè)業(yè)在福利方方面的高投投入并沒有有帶來相應應的回報。。員工認為為享受福利利是理所當當然的事情情，無論自自己是否需需要這種福福利項目。。同時，員員工對福利利項目的設(shè)設(shè)置也不滿滿意，因為為他們的需需求是多種種多樣的，，而企業(yè)往往往只提供供很少的幾幾種福利項項目。11職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司問題7薪酬問題激勵當前還還是激勵未未來某電子產(chǎn)品品企業(yè)的銷銷售部門按按行政區(qū)劃劃將全國劃劃分成不同同的銷區(qū)，，每年年初初向銷區(qū)總總經(jīng)理下達達其所轄銷銷區(qū)的年度度銷售計劃劃。銷區(qū)獎獎金總額根根據(jù)該銷區(qū)區(qū)的年度銷銷售總額的的一定比例例提取。每每個業(yè)務(wù)人人員的獎金金也與負責責的區(qū)域的的銷售額掛掛鉤。如果果銷區(qū)完不不成銷售計計劃，無論論什么原因因，銷區(qū)所所有人員的的獎金都會會受到很大大影響。為了能夠提提高自己的的銷售量，，業(yè)務(wù)人員員在向批發(fā)發(fā)商推銷產(chǎn)產(chǎn)品的時候候，往往向向客戶承諾諾一些難以以實現(xiàn)的優(yōu)優(yōu)惠條件，，比如批發(fā)發(fā)商進貨達達到一定量量時給與高高額返利、、向批發(fā)商商或者專賣賣店提供進進行統(tǒng)一形形象裝修的的補貼等等等。同時，，為了擴大大自己的銷銷售額，除除了開拓自自己負責的的區(qū)域以外外，許多銷銷區(qū)還向相相鄰銷區(qū)的的經(jīng)銷商以以優(yōu)惠條件件批發(fā)產(chǎn)品品。以至于于最后各銷銷區(qū)之間互互相搶占對對方地盤。。剛開始時，，這種做法法的確提高高了企業(yè)的的銷售額，，企業(yè)也因因此在一些些地方的市市場占有率率大幅度提提高，銷區(qū)區(qū)經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)人員的的獎金收入入在業(yè)內(nèi)屬屬于中高水水平。但是是兩、三年年以后，這這種做法的的弊端就開開始暴露出出來。首先先是許多經(jīng)經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)現(xiàn)該企業(yè)的的業(yè)務(wù)人員員不守信用用，令他們們蒙受很大大損失，紛紛紛停止從從這家企業(yè)業(yè)進貨；另另一方面，，由于各銷銷區(qū)之間互互相沖貨愈愈演愈烈，，嚴重影響響了企業(yè)的的整體市場場策略。最最后，企業(yè)業(yè)的整體銷銷售業(yè)績開開始下滑。。分析：是緊緊對目目前工作業(yè)業(yè)績進行獎獎勵，還是是在獎勵中中引入未來來發(fā)展?jié)摿αΦ囊蛩?，，是每個希希望有長遠遠發(fā)展的企企業(yè)不得不不面對的問問題。美國國安然公司司倒閉的一一個重要原原因就是因因為只關(guān)注注短期業(yè)績績而忽視未未來發(fā)展平平臺的構(gòu)建建。12職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司問題8薪酬問題布滿補丁的的薪酬體系系在對一家企企業(yè)的薪酬酬狀況進行行調(diào)查時，，專家們發(fā)發(fā)現(xiàn)這樣一一些現(xiàn)象。。大部員工工的月收入入有這幾個個部分構(gòu)成成：崗位工工資、工齡齡工資和職職務(wù)補貼，，但是有個個別員工還還有其他一一些收入項項目。比如如有些人有有技能津貼貼，有些人人有職稱津津貼，還有有些人則享享有生活費費，并且生生活費的額額度占了其其收入的很很大比例。。當被問題題導致這種種情況的原原因時，人人力資源部部的薪酬主主管一連的的無奈，他他解釋了其其中的緣由由。在企業(yè)設(shè)計計現(xiàn)行的工工資體系時時，也是頗頗下了一番番功夫。企企業(yè)老板指指派一個副副總經(jīng)理，，從各部門門中挑選精精兵強將組組成工資設(shè)設(shè)計小組，，根據(jù)企業(yè)業(yè)當時的實實際情況，，用了幾個個月的時間間，經(jīng)過無無數(shù)次會議議和討論，，終于設(shè)計計出一套令令所有高層層管理人員員可以接受受的工資體體系。在工工資體系開開始實施的的一兩年中中，整體上上運行的還還不錯，員員工都比較較認可。但但是隨著企企業(yè)進入快快速發(fā)展期期，規(guī)模迅迅速擴張，，來自全國國各地的優(yōu)優(yōu)秀人才進進入企業(yè)，，這是原有有的工資體體系就出現(xiàn)現(xiàn)了問題。。比如按照照現(xiàn)有的工工資標準，，企業(yè)對一一些急需人人才根本沒沒有吸引力力；有些員員工的能力力提高很快快，但是由由于沒有空空缺，一直直得不到晉晉升，因而而收入提高高不了，很很多優(yōu)秀員員工因此而而流失。企企業(yè)也意識識到問題的的嚴重性，，于是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個問題題就出臺一一項規(guī)定，，給特定員員工特定的的報酬，就就像是四處處救火的消消防隊員。。最后的結(jié)結(jié)果是，整整個工資體體系面目全全非，就像像是補滿了了補丁的衣衣服。分析：薪酬體系一一定要具有有系統(tǒng)性，，在設(shè)計時時要充分考考慮各種因因素，并在在機制上予予以反映。。對待企業(yè)業(yè)發(fā)展出現(xiàn)現(xiàn)的新情況況，薪酬體體系應當通通過基于系系統(tǒng)性而產(chǎn)產(chǎn)生的靈活活性加以應應對，而不不應該因為為某種特殊殊情況破壞壞整個體系系的系統(tǒng)性性，并由此此偏離自己己的薪酬理理念。13職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系第2章章薪酬體系：：基于職位位還是基于于能力？面對日益突突出的薪酬酬問題，以以及激烈的的市場競爭爭和員工子子自我職業(yè)業(yè)發(fā)展的需需要，企業(yè)業(yè)應該根據(jù)據(jù)什么向員員工付酬，，以滿足這這些要求呢呢？基于職職位或是基基于能力，，這的確是是應當深思思的問題。。14職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系第一節(jié)基基于于職位的薪薪酬體系目前從世界界范圍來看看，使用最最多的是基基于職位的的薪酬體系系。這種薪薪酬體系是是對每個職職位所要求求的知識、、技能以及及職責等因因素的價值值進行評估估，根據(jù)評評估結(jié)果將將所有職位位歸入不同同的薪酬等等級，每個個薪酬等級級包含若干干綜合價值值相近的一一組職位。。然后根據(jù)據(jù)市場上同同類職位的的薪酬水平平確定每個個薪酬等級級的工資率率，并在此此基礎(chǔ)上設(shè)設(shè)定每個薪薪酬等級的的薪酬范圍圍。職位工工資的設(shè)計計過程和工工資結(jié)構(gòu)如如圖2-1和圖2-2。圖2–1職職位工資資設(shè)計過程程工作分析職位說明書書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分分析薪酬調(diào)查工資曲線工資曲線調(diào)調(diào)整工資結(jié)構(gòu)15職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系基于職位的的薪酬體系系的基本思思想是：不不同職位對對知識、技技能有不同同的要求，，承擔職責責的大小也也不一樣，，所以不同同職位對企企業(yè)價值不不同。在每每個職位任任職的員工工對企業(yè)的的貢獻和重重要程度也也不同，他他們應當根根據(jù)所從事事的工作領(lǐng)領(lǐng)取報酬。。雖然基于于職位的薪薪酬體系仍仍然被廣泛泛的使用，，但是這種種薪酬體系系的問題日日益受到人人們的關(guān)注注，主要有有以下問題題。01020304050601234567898級薪酬區(qū)區(qū)間最高工資率率工資等級圖2–2工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)工資率最低工資率率企業(yè)工資曲曲線市場工資曲曲線工資8級16職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系等級結(jié)構(gòu)在這種薪酬酬體系中，，每個職位位根據(jù)價位位評估分數(shù)數(shù)的高低被被歸入高低低不同的等等級，這樣樣企業(yè)就為為成百上千千的職位建建立起了一一個結(jié)構(gòu)嚴嚴密的“職職位金字塔塔”（如圖圖2-3））。每個職職位都有詳詳細的職位位說明書，，每個員工工據(jù)此知道道自己應當當對什么負負責，但另另一方面也也知道了自自己不需要要對什么負負責。這種森嚴的的等級結(jié)果果將員工固固定在一個個個職位上上，員工很很難有機會會從事其他他職位的工工作。因為為每個職位位對知識、、技能的要要求是不一一樣的，員員工職位的的變化意味味著他的工工資也要作作相應的變變化。但是是，職位的的變化卻并并以一定意意味著員工工知識、技技能的提高高。因此，，在以職位位為基礎(chǔ)的的薪酬體系系中，員工工職位改變變總會碰到到這樣的矛矛盾。這種種矛盾進一一步加劇了了組織缺乏乏靈活性和和彈性。圖2–3職職位金金字塔基層職位高層職位中間層級職職位17職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系不利于員工工職業(yè)發(fā)展展在以職位為為基礎(chǔ)的薪薪酬體系中中，通常是是管理類的的職位落入入高工資等等級，而其其他類型工工作的職位位則一般很很難進入高高工資等級級。專業(yè)人人員（比如如培訓專員員、會計等等等）在工工作了一定定年限以后后就很難再再提高報酬酬了，因為為在他所在在職位的薪薪酬等級中中，他們已已經(jīng)達到了了最高標準準，再向上上就沒有提提薪空間了了。在這種種情況下，，通常員工工在考慮自自己的職業(yè)業(yè)發(fā)展時，，第一選擇擇就是管理理職位，因因為只有做做管理類工工作，他們們在具有進進一步提高高薪酬的可可能，而管管理職位畢畢竟是不多多，于是就就出現(xiàn)了這這種情況，，員工們都都試圖通過過各種方式式進入管理理職系（如如圖2-4）。但是是并不是所所有優(yōu)秀的的專業(yè)人員員都適合做做管理者，，于是企業(yè)業(yè)失去了許許多優(yōu)秀的的專業(yè)人員員，而多了了許多蹩腳腳的管理者者。圖2–4提提薪路路徑管理類職位位其他職位提薪路徑薪酬水平18職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系制約員工知知識、技能能提高在基于職位位的薪酬體體系中，職職位說明書書對員工的的知識、技技能和職責責做出了非非常清晰而而且具體規(guī)規(guī)定，同時時由于嚴密密的等級結(jié)結(jié)構(gòu)，導致致決策鏈條條過長。如如果在一線線出現(xiàn)了問問題，通過過正式渠道道傳遞到上上層，上層層決策以后后解決方案案再通過正正式渠道下下達到一線線，一線人人員根據(jù)上上級的指示示解決問題題（如圖2-5）。。這種通過過正式渠道道、從上至至下的決策策方式，使使得一線員員工難以根根據(jù)自己的的知識、技技能創(chuàng)造性性地解決問問題。一線線員工最了了解自己的的工作，也也最了解在在工作中出出現(xiàn)的問題題，他們通通過長時間間的工作，，在本專業(yè)業(yè)方面成為為專家，如如果適當授授權(quán)給他們們解決問題題，不僅更更有效，而而且員工的的知識、技技能也能在在不斷的問問題解決中中得到提高高。圖2–5漫漫長的解決決問題路徑徑問題發(fā)現(xiàn)問題信息反饋鏈鏈條基層中間層高層解決問題匯報反饋制約員工知知識、技能能提高反饋鏈條過過長，浪費費時間信息失真19職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系第二節(jié)基基于于能力的薪薪酬體系隨著市場競競爭的加劇劇，人力資資源管理已已經(jīng)不僅僅僅是一個支支持服務(wù)性性的部門，，而是已經(jīng)經(jīng)成為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略合合作伙伴。?；诼毼晃坏男匠牦w體系的問題題也越來越越突出，企企業(yè)管理者者和薪酬專專家開始將將薪酬的基基礎(chǔ)從職位位轉(zhuǎn)向一個個個具有不不同的特點點的員工個個體。因此此，每個企企業(yè)應當清清楚，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的實實現(xiàn)必須依依賴企業(yè)的的核心競爭爭力，而核核心競爭力力最本質(zhì)的的源泉并不不是資本和和機器，因因為這些外外在的東西西其他任何何一個競爭爭對手都有有可能獲取取，核心競競爭力最根根本的源泉泉是具有競競爭力的員員工，員工工所擁有的的知識、技技能、經(jīng)驗驗、素質(zhì)和和學習能力力等等才是是企業(yè)長久久發(fā)展和競競爭最穩(wěn)定定、最本質(zhì)質(zhì)的基礎(chǔ)（（如圖2-6）。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)核心競競爭力具有競爭力力的員工圖2–6企企業(yè)戰(zhàn)略略實現(xiàn)的基基礎(chǔ)—員工工能力知識技能經(jīng)驗素質(zhì)學習能力員工能力20職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系一基基于能力力的薪酬體體系的出現(xiàn)現(xiàn)在國外，已已經(jīng)有越來來越多的企企業(yè)采用技技能或能力力作為位員員工支付報報酬的依據(jù)據(jù)。尤其是是那些處于于激烈競爭爭的市場、、具有創(chuàng)新新精神、勇勇于變革的的企業(yè)，他他們在發(fā)展展中不斷尋尋求提升企企業(yè)核心競競爭力的方方法。在美國一項項對700家美國企企業(yè)和300家歐洲洲企業(yè)的調(diào)調(diào)查中，16%的美美國企業(yè)已已經(jīng)采用了了基于技能能和能力的的薪酬計劃劃，有78%的企業(yè)業(yè)表示正在在考慮采用用基于能力力的薪酬體體系；20%的歐洲洲企業(yè)采用用了基于技技能和能力力的薪酬計計劃，超過過一半的企企業(yè)表示基基于能力的的薪酬計劃劃是未來優(yōu)優(yōu)先考慮的的薪酬計劃劃之一（如如圖2-7）。在被被調(diào)查的美美國和歐洲洲企業(yè)中，，有45%的企業(yè)明明確表示他他們采用基基于能力的的薪酬計劃劃的的目標標是提高員員工的能力力。有許多著名名的，在迅迅速變化、、快速發(fā)展展和以知識識為基礎(chǔ)的的領(lǐng)域的公公司都采用用了能力報報酬，比如如惠普、摩摩托羅拉和和GlaxoWellcome和Smith-KlineBeecham。實實際上，許許多擁有大大量專業(yè)人人員的研究究性組織在在很長時間間以前就已已經(jīng)在根據(jù)據(jù)員工的技技能和能力力支付報酬酬。700家被被調(diào)查美國國公司300家被被調(diào)查歐洲洲公司已經(jīng)采用基基于能力的的薪酬計劃劃計劃采用基基于能力的的薪酬計劃劃未明確圖2–7企企業(yè)戰(zhàn)略略實現(xiàn)的基基礎(chǔ)—員工工能力21職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系二職職能工資資制什么是能力力？關(guān)于什么是是能力（Competencies）），在理論論界上有許許多爭論，，不同的學學者從不同同的角度作作出自己對對能力的定定義，所以以基于能力力的薪酬也也是起源于于許多不同同的理論基基礎(chǔ)。由于于能力定義義的模糊性性，有些組組織避免使使用能力個個詞，而是是使用其他他此語代替替，比如：：才能（capabilities））、價值（（values）、、技能（skills）和行行為（behaviors））等等。在引入基于于能力的薪薪酬體系時時，各個組組織也根據(jù)據(jù)自己對能能力的理解解以及企業(yè)業(yè)的要求，，對“能力力”做出自自己的闡述述。比如，，三菱公司司負責人力力資源的副副總裁ArtZintek認為，““能力”就就是指那些些些“可觀觀察、可衡衡量的，對對于個人和和公司績效效具有重要要作用的技技能（skills）、才能能（abilities）和和行為（behaviors）”。。2.職職能工資制制的出發(fā)點點本書將要給給大家介紹紹的職能工工資制，也也是一種基基于能力的的薪酬體系系。這種為為員工支付付報酬的思思想基礎(chǔ)是是，員工的的能力是組組織能力的的基礎(chǔ)，只只有又具有有高能力的的員工構(gòu)成成的組織才才在市場中中具有競爭爭力，并且且以組織整整體方式呈呈現(xiàn)出來的的競爭力是是內(nèi)化于每每個員工的的，其他企企業(yè)難以模模仿和獲得得。為了達達到增強自自身競爭力力的目的，，企業(yè)必須須鼓勵員工工不斷提高高自己的能能力，應當當根據(jù)員工工的能力差差異作為向向其支付報報酬的基礎(chǔ)礎(chǔ)。根據(jù)能力支支付報酬，，首先要區(qū)區(qū)分能力差差異，這就就需要建立立起一套對對能力進行行分類、分分級的體系系和標準，，這就是任任職資格體體系，即員員工在工作作中所需的的知識、技技能、經(jīng)驗驗和行為標標準等。同同時，基于于能力的薪薪酬體系還還需要考核核和培訓的的配套。通通過這種方方式建立一一套提高員員工能力進進而提高企企業(yè)競爭力力的人力資資源管理體體系（如圖圖2-8））。22職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系成功實施職職能工資制制的關(guān)鍵3.1科科學的任任職資格體體系職能工資制制是一種基基于能力的的薪酬體系系，如果對對能力定義義不清晰、、標準不準準確，必將將導致整個個薪酬體系系的不合理理。所以，，在設(shè)計職職能工資體體系以前，，企業(yè)首先先需要對制制定出自己己的能力體體系，在這這了也就是是任職資格格體系。任任職資格體體系描述的的不是抽象象的能力概概念，而是是在對所有有職位根據(jù)據(jù)性質(zhì)分類類的基礎(chǔ)上上，對每一一類的職位位建立各自自的能力級級別和標準準。這項工工作需要企企業(yè)投入比比較大的精精力，因為為這是整個個職能工資資體系，以以至于整個個基于能力力的人力資資源管理體體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)。企業(yè)競爭力力的提升員工能力的的提升培訓考核職能工資任職資格基于能力的的人力資源管理體體系圖2–8基基于能能力的人力力資源管理理體系23職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司基于能力的的薪酬體系系3.2配配套的培培訓體系在企業(yè)鼓勵勵員工提高高自給能力力的同時，，也對自己己的培訓提提出了更高高的要求。。因為員工工報酬是基基于他們在在工作中所所表現(xiàn)出來來的能力，，所以企業(yè)業(yè)必須向員員工提供提提高自身能能力的幫助助。在這里里，培訓就就扮演了重重要的角色色。因為，，培訓再也也不能是隨隨意的安排排員工課程程，或者請請外面的培培訓是上上上課那么簡簡單。企業(yè)業(yè)必須根據(jù)據(jù)任職資格格體系內(nèi)容容和標準，，針對不同同的職種，，以及同一一職種的不不同任職的的不同任職職資格等級級，開發(fā)出出有針對性性的課程，，協(xié)助員工工提高自己己的能力。。只有這樣樣，員工才才能看到因因提高能力力而獲得更更高報酬的的希望。3.3具具有彈性性的組織結(jié)結(jié)構(gòu)在以職位為為基礎(chǔ)的薪薪酬體系中中，每個員員工都牢牢牢附著于各各個職位之之上，難以以有機會獲獲得學習新新知識和技技能機會。。在職能工工資制中，，員工不斷斷學習新的的知識、技技能，那么么企業(yè)如何何運用這些些知識和技技能就是一一個需要慎慎重考慮的的問題。因因為，如果果員工掌握握的新的知知識和技能能沒有機會會運用，他他們就會失失去學習的的興趣和信信心，而企企業(yè)也并沒沒有從員工工能力的提提高上獲得得收益。所所以，企業(yè)業(yè)必須使自自己的組織織結(jié)構(gòu)更具具彈性。3.4簡簡單原則則職能工資制制不能太復復雜，否則則員工會由由于不了解解其真正含含義而沒有有信心，而而企業(yè)也會會因為由于于體系本身身的復雜而而導致的操操作困難對對繼續(xù)推行行失去信心心。實際上上，根據(jù)國國外的經(jīng)驗驗，大部分分實施又取取消基于能能力的薪酬酬體系的企企業(yè)，都是是因為體系系過于復雜雜，投入大大量精力卻卻沒有得到到相應收獲獲。另外，，在推行職職能工資制制以前，需需要在企業(yè)業(yè)進行宣傳傳，因為，，畢竟人們們都已經(jīng)習習慣了基于于能力的報報酬方式，，所以必須須首先得到到員工的理理解和支持持，這樣才才有一個實實施的良好好基礎(chǔ)。24職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職能工資設(shè)設(shè)計第3章章職能工資設(shè)設(shè)計基于能力的的的薪酬體體系對大家家來說都是是新鮮事物物，那么如如何設(shè)計這這樣的一套套體系呢？？這一章將將向大家詳詳細介紹如如何一步步步的設(shè)計職職能工資體體系。25職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職能工資設(shè)設(shè)計流程圖3–1職職能工工資設(shè)計流流程企業(yè)發(fā)展階階段回報員工方方式企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念職種薪等區(qū)區(qū)間薪點表職類職種職職層劃分任職資格體體系職能工資基基礎(chǔ)福利設(shè)計薪酬調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)員工薪點數(shù)數(shù)獎金設(shè)計工資設(shè)計工資模擬和和調(diào)整職能工資體體系設(shè)計26職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職能工資設(shè)設(shè)計流程職能工資的的設(shè)計要經(jīng)經(jīng)過5個步步驟（如圖圖3-2））：在設(shè)計職能能工資體系系前，必須須首先形成成統(tǒng)一的薪薪酬理念，，這個理念念應當表達達出企業(yè)對對價值創(chuàng)造造、價值評評價和價值值分配的基基本思想，，并在此基基礎(chǔ)上確定定職能工資資的設(shè)計原原則，作以以此作為整整個職能工工資體系設(shè)設(shè)計的指導導。與設(shè)計職位位工資體系系過程中要要經(jīng)過大量量職位分析析、職位評評價的準備備工作一樣樣，，職能能工資體系系在設(shè)計前前也必須做做好一系列列的準備工工作。并且且，完成這這種基礎(chǔ)工工作比完成成職位工資資的基礎(chǔ)工工作要付出出更大的精精力和資源源。這種準準備工作包包括職類職職種的劃分分、任職資資格體系建建立等等。。有了設(shè)計原原則和工資資體系的基基礎(chǔ)，下一一步的工作作就是著手手設(shè)計職能能工資體系系。在這個個階段，需需要確定職職種薪等區(qū)區(qū)間、薪點點表、工資資計提比例例等等要素素，分別設(shè)設(shè)計工資、、獎金、福福利的方案案。完成職能工工資體系設(shè)設(shè)計以后，，需要對新新方案進行行模擬。通通過對模擬擬結(jié)果的分分析，找出出設(shè)計中存存在的問題題并作相應應調(diào)整，確確保新的職職能工資體體系符合企企業(yè)實際情情況。在模擬和調(diào)調(diào)整了新的的工資體系系以后，將將目前的工工資體系切切換到職能能工資體系系。12345職能工資體體系圖3–2職職能工工資體系設(shè)設(shè)計步驟27職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪酬理念第一節(jié)薪薪酬酬理念1.薪薪酬理理念目的企業(yè)在設(shè)計計薪酬方案案以前，應應該先確定定自己的薪薪酬理念，，并在新酬酬理念的指指導下進行行設(shè)計工作作。薪酬理理念作為薪薪酬體系的的指導思想想，需要反反映企業(yè)對對于價值創(chuàng)創(chuàng)造、價值值評價和價價值分配的的觀點。確確定薪酬理理念個目的的是：確定定設(shè)計薪酬酬體系的戰(zhàn)戰(zhàn)略、建立立薪酬溝通通的基礎(chǔ)和和設(shè)定評價價薪酬體系系的標準（（如圖3-3）。確定設(shè)計薪薪酬體系的的戰(zhàn)略建立薪酬溝溝通基礎(chǔ)設(shè)定評價薪薪酬體系的的標準薪酬理念的的目的圖3–3薪薪酬酬體系的目目的根據(jù)新酬理理念選擇哪哪種薪酬體體系，確定定設(shè)計薪酬酬體系過程程中應當遵遵循的戰(zhàn)略略性原則。。根據(jù)新酬理理念的原則則和思想，，對設(shè)計出出來的薪酬酬體系以及及今后薪酬酬體系的實實際運作進進行評估。。薪酬體系的的不斷優(yōu)化化依賴與員員工的溝通通，自進行行薪酬溝通通是應當遵遵循薪酬理理念的原則則和思想。。28職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪酬理念2.制制定薪薪酬理念應應當考慮的的因素2.1企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略每每個企業(yè)都都有自己的的核心競爭爭力和業(yè)務(wù)務(wù)側(cè)重點。。每個企業(yè)業(yè)由于所處處的產(chǎn)業(yè)、、發(fā)展階段段和環(huán)境的的區(qū)別，也也有各自不不同的業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略略。薪酬體體系和機制制必須要能能夠支持企企業(yè)特定戰(zhàn)戰(zhàn)略的實現(xiàn)現(xiàn)。2.2企企業(yè)業(yè)文化每每個企業(yè)在在自己的發(fā)發(fā)展過程中中，都形成成了具有自自身特點的的企業(yè)文化化。企業(yè)文文化根植于于企業(yè)經(jīng)營營管理的方方方面面，，潛移默化化的影響著著每個員工工的思維方方式、行為為習慣和處處事原則，，也影響著著員工對報報酬的期望望。薪酬方方案的設(shè)計計必須要針針對企業(yè)文文化，這樣樣才能更好好地為員工工所接受。。回報員工方方式企業(yè)發(fā)展階階段企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化薪酬理念圖3–4制制定薪薪酬理念應應當考慮的的因素29職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪酬理念和和原則2.3企企業(yè)業(yè)的發(fā)展階階段處處于于不同展階階段的企業(yè)業(yè)，由于其其戰(zhàn)略重點點、經(jīng)營形形勢、行業(yè)業(yè)位勢的不不同，對于于薪酬實踐踐有不同的的要求。在在考慮薪酬酬理念時，，需要體現(xiàn)現(xiàn)出這些差差異化的要要求。在在圖3-5中，，我們將企企業(yè)的發(fā)展展階段劃分分為初創(chuàng)期期、成長期期、成熟期期和衰退期期，根據(jù)一一般性的規(guī)規(guī)律，針對對企業(yè)發(fā)展展的每個階階段，提出出了薪酬策策略的重點點和各個組組成部分的的要求。薪酬策略的的重點在于于個人激勵勵，以刺激激創(chuàng)業(yè)，短短期激勵主主要有股票票獎勵，長長期激勵主主要是股票票期權(quán)（全全面參與）），基本工工資和福利利一般低于于市場水平平。初創(chuàng)期薪酬策略的的重點在于于個人-集集體的激勵勵，短期激激勵以現(xiàn)金金獎勵為主主，長期激激勵為股票票期權(quán)（有有限參與）），基本工工資可與市市場水平持持平，福利利一般低于于市場水平平。成長期薪酬策略的的重點仍在在于個人-集體的激激勵，短期期激勵主要要有利潤分分享和現(xiàn)金金獎勵，長長期的主要要有股票購購買，工資資和福利水水平一般大大于/等于于市場水平平。成熟期薪酬策略的的重點在于于獎勵成本本控制，短短期激勵和和長期激勵勵成為不可可能，基本本工資和福福利一般低低于/等于于市場水平平。衰退期企業(yè)發(fā)展周周期曲線圖3–5企企業(yè)發(fā)發(fā)展階段和和薪酬策略略30職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪酬理念和和原則2.4回回報報員工的方方式在在確確定薪酬理理念時，企企業(yè)還需要要考慮這樣樣的問題，，除了工資資、獎金等等貨幣形式式以外，我我們還可以以怎樣回報報員工，或或者說激勵勵員工呢？？員工的需需求是多方方面的，這這源于他們們的成長背背景、個性性特征、家家庭環(huán)境、、對個人發(fā)發(fā)展的預期期等等，對對每一種需需求的滿足足，都能在在某種程度度上對與員員工產(chǎn)生激激勵效果，，使他們感感受到自己己的努力得得到了組織織的認可和和回報。因因而，企業(yè)業(yè)可以選擇擇不同的方方式回報員員工（如圖圖3-6））。最基本、最最重要的的的回報方式式。自己的努力力和貢獻是是否被組織織、被社會會所認可。。友好的工作作氛圍，確確保員工在在工作中保保持輕松愉愉快的心情情。做新工作的的機會，滿滿足人們嘗嘗試新事物物以及拓展展能力和經(jīng)經(jīng)驗范圍需需求。寬敞、整潔潔、裝飾和和諧的工作作環(huán)境能夠夠給人帶來來舒適的感感覺健康保障、、帶薪假期期、與家人人在一起的的時間等等等足夠的發(fā)展展空間、具具有挑戰(zhàn)性性的工作任任務(wù)工作結(jié)果得得到及時反反饋，使員員工看到自自己的工作作價值影響他人的的能力，把把握自己命命運的自由由內(nèi)外部的培培訓機會，，提升員工工的技能和和能力。薪酬工作價值人際關(guān)系崗位輪換工作環(huán)境生活質(zhì)量個人發(fā)展結(jié)果反饋權(quán)力培訓各種不同的的回報方式式員工的多種種需要圖3–6多多種回回報方式31職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職能工資基基礎(chǔ)第二節(jié)職職能能工資基礎(chǔ)礎(chǔ)職能工資體體系基礎(chǔ)包包括任職資資格體系、、職類職種種劃分、薪薪點表和職職種薪等區(qū)區(qū)間（如圖圖3-7））。與職位工資資不同，職職能工資制制是依據(jù)員員工的在工工作中便顯顯出來的能能力為他們們支付報酬酬，因此首首先需要對對員工的能能力進行分分級和定義義，并作出出相應的能能力標準；；由于企業(yè)業(yè)中有許多多崗位，每每個崗位都都有自己的的特定要求求和規(guī)范，，如果對每每個崗位進進行能力分分級和編寫寫標準，顯顯然不現(xiàn)實實，也會使使得標準體體系由于過過于復雜而而不具備可可操作性，，因此，需需要首先將將所有制未未按一定方方式分成不不同的職類類職種，再再對不同職職種編寫能能力標準；；職職能工資資的另一個個基礎(chǔ)是薪薪點表。在在職能工資資制中，員員工工資水水平以薪點點數(shù)代表，，薪點越高高，工資水水平越高，，反之越低低，薪點本本身沒有單單位，隨賦賦予每個薪薪點貨幣價價值的大小小而代表不不同金額；；職種薪等等區(qū)間為每每一個職種種確定了薪薪酬區(qū)間，，決定了該該職種員工工報酬水平平可以達到到的水平。。圖3–7職職能工工資基礎(chǔ)職種薪等區(qū)區(qū)間薪點表職類職種職職層劃分任職資格體體系職能工資基基礎(chǔ)職能工資體體系32職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職類職種職職層劃分一職職類職種種職層劃分分目的1.1職職類職種種劃分的目目的職類職種劃劃分首先是是為員工的的職業(yè)發(fā)展展劃定了跑跑道。在以以職位為基基礎(chǔ)的工資資體系中，，員工的晉晉升和發(fā)展展一般只能能沿著行政政級別的提提高實現(xiàn)，，如果不能能被提拔到到更高的職職務(wù)，工資資水平很難難得到提高高，也難以以實現(xiàn)職業(yè)業(yè)發(fā)展。在在職能工資資體系中，，所有制未未被納入不不同的職類類和職種，，每個職種種根據(jù)其對對企業(yè)的重重要程度被被設(shè)定了不不同的跑道道。無論是是否在職務(wù)務(wù)層級中得得到提拔，，員工只要要在本職種種內(nèi)不斷提提高自身的的任職能力力，他的報報酬水平就就會相應的的提升，以以此實現(xiàn)職職業(yè)發(fā)展。。使對能力的的管理得以以實現(xiàn)每每個職位都都對能力提提出不同的的要求，如如果對每個個職位編寫寫能力標準準，并以此此為基礎(chǔ)對對員工能力力進行管理理幾乎是不不可能的。。因為對著著復雜程度度的上升，，能力標準準的可管理理性和可操操作性會降降低。有許許多企業(yè)在在一開始時時設(shè)計了復復雜的能力力體系和標標準，但是是在實際運運用中卻遇遇到很大困困難，于是是又對能力力體系和標標準進行簡簡化。有些些企業(yè)甚至至由于能力力體系過于于復雜，而而放棄以能能力為基礎(chǔ)礎(chǔ)的薪酬體體系。1.2職職層劃分分的目的通通過對員員工進行職職層劃分，，企業(yè)可以以清晰確認認出哪些員員工是企業(yè)業(yè)的核心人人員，那些些員工對企企業(yè)來說重重要性相對對低一些。。有了這樣樣的層級劃劃分以后，，在人力資資源管理方方面企業(yè)就就可能作相相應側(cè)重，，將更多精精力花在那那些對企業(yè)業(yè)經(jīng)營具有有重要影響響的關(guān)鍵人人才，因為為他們所擁擁有的知識識、技能和和戰(zhàn)略性能能力才是企企業(yè)核心競競爭力最有有力的支撐撐。33職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職類職種職職層劃分2.劃劃分標準2.1職職類職種種劃分標準準主要從任職職者所需要要的知識、、技能要求求，以及從從工作責任任的相似性性角度進行行職類職種種的劃分。。在具體劃劃分時，首首先依據(jù)較較為粗略的的標準將所所有職位劃劃分為職類類，然后在在職類內(nèi)部部，再根據(jù)據(jù)更詳細的的標準將某某個職類中中得職位進進一步劃分分為職種（（如圖3-8）。所有職位職類A職類B職類C職種A-A職種A-B職種B-A職種B-B職種B-C職種B-D職種B-E職種C-A職種C-B職種C-C圖3–8職職類職職種劃分模模式34職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職類職種職職層劃分2.2職職層劃分分標準從從任職者所所需要的知知識、技能能水平以及及責任大小小的差異性性角度進行行職層的劃劃分（如圖圖3-9））。任職所需要要求完成職責范范圍內(nèi)工作所需具備備的1-知識識與經(jīng)驗2-技能能…應負職責反映工作需需實現(xiàn)的成果。1-對業(yè)業(yè)務(wù)的責任任2-對下下屬的責任任低高大小職類職種劃劃分圖3–9職職類職職種職層劃劃分標準相似性差異性職層劃分35職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職類職種職職層劃分3.劃劃分范例3.1職職類劃分分范例（圖圖3-10）管理類1對企業(yè)經(jīng)營營與管理系系統(tǒng)的高效效運行和各各項經(jīng)營管理決策的的正確性承擔直接責責任。職類劃分要素技術(shù)類2作業(yè)類3市場類4對企業(yè)產(chǎn)品的的品牌及市市場占有率率承擔直接責責任。專業(yè)類5對為行政管管理系統(tǒng)提提供的專業(yè)業(yè)管理資訊訊與參謀及及管理服務(wù)務(wù)的質(zhì)量承承擔直接責責任。對產(chǎn)品產(chǎn)量量、質(zhì)量和和生產(chǎn)成本本承擔直接接責任。對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)術(shù)在行業(yè)中中的先進性性承擔直接責責任。圖3–10職職類劃劃分范例36職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職類職種職職層劃分3.2職職種劃分分范例（圖圖3-11）職類職種劃分要要素職種計劃統(tǒng)計財經(jīng)人力資源開開發(fā)人文管理風險防范專項研究專項管理事務(wù)對集團計劃的合理理性與數(shù)據(jù)據(jù)及時、準準確完整承擔直接責責任對資金運營的的安全與效效益承擔直接責責任對人力資源結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、、能力提升升承擔直接責責任對企業(yè)文化建設(shè)與與傳播承擔直接責責任對構(gòu)筑風險防范體系及預警系統(tǒng)的有效效運行承擔擔直接責任任對企業(yè)等專專項研究的專業(yè)業(yè)性與準確確性承擔直接責責任對新設(shè)及待待發(fā)育的宏觀管理的的專業(yè)性承擔直接責責任對日常事務(wù)處理的的及時性與與準確性承擔直接責責任圖3–11職職種劃劃分范例專業(yè)類537職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職類職種職職層劃分3.3職職層劃分分范例職層劃分標準高層依據(jù)環(huán)境變化，把握企業(yè)經(jīng)營方向，主持設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務(wù)發(fā)展目標，主持設(shè)計規(guī)劃和改進業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組織實施業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新（如事業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。培養(yǎng)后備繼任者以及中堅人才。中層參與企業(yè)或某一專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度和角度建立所在業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務(wù)工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務(wù)技術(shù)與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，不斷提高所在部門及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運行效率。指導下屬或下級的職業(yè)生涯設(shè)計，培養(yǎng)下屬或下級的核心專長與技能?；鶎釉诟髯缘膷徫簧蠂栏駡?zhí)行業(yè)務(wù)標準，熟練掌握業(yè)務(wù)技術(shù)和方法，依據(jù)標準獨立完成工作任務(wù)；能夠?qū)ぷ鞣椒ㄟM行技術(shù)革新。表3–1職職層劃劃分范例38職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司任職資格體體系二任任職資格格體系任職資格是是指員工承承擔某一職職位/工作作所必備的的條件與能能力。員工工任職資格格等級的高高低取決于于其所具備備的條件與與能力水平平高低。任任職資格的的構(gòu)成要素素主要包括括任職者者的知識與與經(jīng)驗、任任職者的技技能和績效效要求。任職資格標標準不是對對能力的抽抽象定義，，而是與員員工所從事事的工作相相聯(lián)系。每每個之中都都需要制定定出自己的的任職資格格標準，這這是一項需需要企業(yè)投投入較大精精力的工作作。在開發(fā)任職職資格標準準時，企業(yè)業(yè)首先要根根據(jù)之中的的劃分情況況，成立相相應的任職職資格標準準編寫小組組，比如研研發(fā)、營銷銷、財經(jīng)等等等職種都都需要成立立自己的編編寫小組。。編寫小組組成員應當當是在本職職種比較自自身的人員員，并且在在企業(yè)已經(jīng)經(jīng)工作了較較長時間，，這樣他們們才能開發(fā)發(fā)出符合專專業(yè)特點，，并且適合合企業(yè)需要要的任職資資格標準。。每個小組需需要在專家家的指導下下，就本職職種的得個個級別所需需具備的知知識、技能能、經(jīng)驗和和績效要求求等要素進進行總結(jié)。。這個總結(jié)結(jié)的過程實實際上也是是一個對本本職種工作作進行系統(tǒng)統(tǒng)梳理的過過程，通過過梳理，小小組成員就就各要素所所應包含的的內(nèi)容達成成共識。特特別注意的的是，要避避免簡單得得將實際工工作內(nèi)容加加以羅列，，各要素內(nèi)內(nèi)部內(nèi)容應應當彼此獨獨立，不應應當有重疊疊情況出現(xiàn)現(xiàn)。確定了了歌謠的內(nèi)內(nèi)容之后，，接下來是是對各要素素分級，并并描述各個個級別的要要求。每個個職種的任任職資格分分為多少個個等級，并并沒有一定定之規(guī)，這這和企業(yè)的的規(guī)模、職職種的特點點都有關(guān)系系，對于規(guī)規(guī)模大的企企業(yè)，如果果級別太少少了顯然不不能區(qū)分出出員工能力力的差異；；從不同職職種方面看看，有些職職種本身的的對知識、、技能和經(jīng)經(jīng)驗等方面面的要求的的夸大比較較大，而有有些職種很很難分出若若干有差異異的級別。。39職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪點表三薪薪點表1.薪薪點在職能工資資中，員工工的收入水水平不是以以我們習慣慣的貨幣形形式表示，，比如我一一般會說員員工A工資資是1320元，而而員工B的的工資是1600元元。而職能能工資用薪薪點表使員員工的收入入水平。員員工的薪點點越高，表表明其薪酬酬水平越高高，反之越越低。薪點點本身并沒沒有單位，，它隨賦予予每個薪點點的貨幣價價值的大小小而代表不不同金額。。薪點的本質(zhì)質(zhì)是：第一一，每個員員工的薪點點數(shù)不同表表明不同員員工所具有有的價值是是不一樣的的。這可能能是有很多多因素造成成，比如不不同的教育育背景、應應付職責大大小、擁有有的技能、、工作經(jīng)驗驗或者是具具備的綜合合能力。第第二，薪點點數(shù)反映的的是員工的的任職資格格等級，也也就是員工工勝任其所所在職種的的水平，它它反映了員員工的所具具備的知識識、技能、、經(jīng)驗、行行為標準對對企業(yè)的價價值。有3個因素影影響薪點數(shù)數(shù)：職種、、任職資格格等級、績績效（如圖圖3-12）。圖3–12薪薪點點影響因素素薪點職種任職資格等等級績效決定了員工工能夠達到到的最高薪薪點水平。。決定員工在在職種薪酬酬范圍中的的位置。員工的績效效影響其薪薪點數(shù)的升升降。40職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪點表2.薪薪點表薪點表反映映了薪點的的整體分布布情況。整整個薪點表表首先分成成若干薪等等，每個薪薪等中又分分成若干薪薪級。表3-2是一個薪薪點表的示示例：……（略）六等七等八等九等十等……（略）1級……（略）12001700220027003500……（略）2級……（略）15502200300037005000……（略）3級……（略）19002700380047006500……（略）4級……（略）22503200460057008000……（略）5級……（略）26003700540067009500……（略）6級……（略）295042006200770011000……（略）7級……（略）330047007000870012500……（略）8級……（略）365052007800970014000……（略）9級……（略）4000570086001070015500……（略）10級……（略）4350620094001170017000……（略）11級……（略）47006700102001270018500……（略）12級……（略）50507200110001370020000……（略）13級……（略）54007700118001470021500……（略）14級……（略）57508200126001570023000……（略）……（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）…（略）薪級薪點薪等表3–2薪薪點表表（部分））……（略）41職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪點表2.1薪薪點表的的重疊式結(jié)結(jié)構(gòu)在薪點表中中，每個薪薪等對應一一個薪點數(shù)數(shù)的范圍，，相鄰薪等等之間有很很大一部分分區(qū)間是重重疊的（如如圖3-13）。這種重疊結(jié)結(jié)構(gòu)給薪點點表提供了了靈活性，，給新舊工工資體系的的切換帶來來了足夠的的運作空間間和回旋余余地，可以以確保員工工的收入進進入職能工工資體系時時，既能夠夠保證原來來的收入慣慣性，又可可以體現(xiàn)出出員工之間間價值的差差異。重疊式結(jié)構(gòu)構(gòu)薪點4756薪等圖3–13薪薪點點表的重疊疊式結(jié)構(gòu)42職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司薪點表2.2等等差和級級差等差等等差是是指薪點表表中相鄰薪薪等最低薪薪點數(shù)的差差額。每個個薪等的起起點薪點數(shù)數(shù)隨著薪等等的提高增增加，趨勢勢是薪等越越高，等差差越大；同同樣，相鄰鄰薪等的最最高薪點數(shù)數(shù)的差額也也越大（見見圖3-14）。這這樣的設(shè)計計，就為處處于不同薪薪等的員工工劃定了不不同薪酬區(qū)區(qū)間。級差級級差是是指在同一一薪等中，，相鄰薪級級的薪點數(shù)數(shù)差額。在在同一薪等等中，級差差相同。薪薪等越高，，薪級越大大（見圖3-14）），因而而位于不同同薪等的員員工，薪點點數(shù)提高一一個薪級就就會得到有有不同薪點點數(shù)增額。。這樣設(shè)計計是因為處處于高薪等等員工的薪薪點數(shù)較高高，所以需需要更大的的提薪額度度才能達到到激勵效果果。6等級差>5等等級差>4等級級差5、6等的的等差4、5等的的等差4等級差5等級差6等級差5、6等的的等差>4、5等等的等差4等5等6等圖3-14薪薪點表的的等差和級級差43職業(yè)發(fā)展與與職能工資資2002·和和君創(chuàng)業(yè)研研究咨詢有有限公司職種薪等區(qū)區(qū)間四職職種薪等等區(qū)間什么是職種種薪等區(qū)間間職種薪等區(qū)區(qū)間是將職職種劃分、、職層劃分分和薪等等等因素結(jié)合合起來，它它呈現(xiàn)的是是每個職種種與薪等和和職層的對對應關(guān)系。。職種薪等等區(qū)間反映映了企業(yè)對對不同職種種所具有的的知識、技技能和行為