某咨詢模式教材

1麥肯錫分析2關(guān)于麥肯錫

美國麥肯錫公司，由Mckensey先生創(chuàng)建于1926年，是當(dāng)今世界著名的決策咨詢機(jī)構(gòu)。半個(gè)世紀(jì)以來，麥肯錫一直高踞全球10大超級咨詢公司排行榜之首。3第一篇：麥肯錫理性思考第二篇：麥肯錫7S模型第三篇：麥肯錫7步分析法內(nèi)容概述4第一篇：麥肯錫理性思考。5

一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。團(tuán)隊(duì)的成員在各個(gè)方面都是專家。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，來做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。第1號(hào)麥肯錫分析元素

專家團(tuán)隊(duì)6對團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的思索所有的成員均需努力追求一個(gè)共同的目標(biāo)，并且遵守為達(dá)成此一目標(biāo)所設(shè)定的一套程序。一個(gè)球隊(duì)也不因?yàn)槠涑蓡T喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊(duì)能贏，是因?yàn)榍蚣急葘κ指呙?，能避免不必要的錯(cuò)誤，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同一個(gè)協(xié)調(diào)良好的個(gè)體，凝聚成一體的原故。球員可能由于彼此欣賞，而產(chǎn)生惺惺相惜的“同志情操”。7建立一個(gè)專家組成的管理團(tuán)隊(duì)成功管理團(tuán)隊(duì)的成員必須是不同種類的人才：有些是具進(jìn)取心，以及敏銳洞察力的創(chuàng)業(yè)家；有些是具有衡量耐心能力的財(cái)務(wù)專家，他必須培養(yǎng)耐心，即使受到壓力催促，也能耐心的行動(dòng)；此外還有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情。你必須給予一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一些共同的準(zhǔn)則和程序，以便收集、分擔(dān)和使用資料來解決問題、做成決策，并確保組織的前途。不過，團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生，必須建立在有能力孕育團(tuán)隊(duì)的精神經(jīng)驗(yàn)之上。8

發(fā)生什么事？（WHATSGOINGON？）這事為什么發(fā)生？（WHYDIDTHISHAPPEN？）

應(yīng)采取哪一條行動(dòng)路線？（WHICHCOURSEOFACTIONSHOULDBETAKEN？）前途如何？（WHATLIESAHEAD？）第2號(hào)麥肯錫分析元素

4W思考模式9“發(fā)生什么事？”是要求澄清解釋。它要求對現(xiàn)在發(fā)生的事件能夠加以分類、列明，能有全盤的了解，能有一套可用來獲得及維持控制的工具?！斑@事為什么發(fā)生？”則指出了我們對于第二種基本模式“因果”思考—的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項(xiàng)問題的效果，轉(zhuǎn)到了解其發(fā)生的原因，以便能采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，來糾正這個(gè)問題，或減少其影響?！皯?yīng)采取哪一條行動(dòng)路線？”則意味著我們必須做某些選擇。這一基本思考模式，使我們能夠決定，哪一條行動(dòng)路線最有可能達(dá)成某一特別目標(biāo)?！扒巴救绾?？”則是觀察未來。當(dāng)我們試圖評估，下個(gè)月、或未來5年內(nèi)，“可能”發(fā)生的問題，或必須作成的決策時(shí)，我們便使用此一基本思考模式。10模式一：評估與澄清對于我們最早的祖先而言，這四種基本思考模式中，最重要的一種，便是在面臨紛亂狀況時(shí)，能夠評估、澄清、分類，以及賦予秩序的那一種。人類能夠把一個(gè)復(fù)雜的狀況，依其組成要素分割為各個(gè)部分，并且決定應(yīng)該采取什么行動(dòng)，以及何時(shí)和由誰來完成這些行動(dòng)。他們能夠設(shè)定優(yōu)先順序，并交派任務(wù)。11模式二：成成因與結(jié)果果第二種基本本模式的思思考—也就是我們們能將事件件與結(jié)果、、成因與結(jié)結(jié)果，加以以關(guān)聯(lián)的思思考模式—使早期的人人類有能力力對他所觀觀察到的東東西賦予意意義。12模式三：做做選擇這種做選擇擇的思考模模式，使我我們產(chǎn)生了了三種重要要的活動(dòng)：：——決定目的，，做這項(xiàng)選選擇的目的的何在?！紤]可供選選擇的方案案（它們對對于完成目目的而言，，能有多大大效益？））?！獙@些可供供選擇方案案的相對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)加以評評估，哪一一項(xiàng)不行動(dòng)動(dòng)可能是最最安全，而而且最有生生產(chǎn)力的？？13模式四：預(yù)預(yù)料未來第四種思考考模式，使使我們能展展望未業(yè)，，看看它究究竟會(huì)有什什么發(fā)展。。這種想像像及解釋未未來的能力力，盡管不不過是不久久以后的未未來，而且且這種能力力也不完善善，但它卻卻使我們受受益無窮。。14第一步：狀狀況評估第二步：問問題分析第三步：決決策分析第四步：潛潛在問題分分析第3號(hào)麥肯錫分分析元素4步診斷法15第一步：狀狀況評估以第一種思思考模式為為基礎(chǔ)的理理性過程，，便叫做“狀況評估”。它們探討討的是“現(xiàn)在發(fā)生什什么事”這個(gè)問題，，以評估及及澄清狀況況，把事情情挑出來，，將復(fù)雜的的狀況細(xì)分分為可以管管理的組成成要素，并并保持對于于事件控制制。狀況評估的的目的，是是為了要找找出需要加加以解決的的問題、需需要做成的的決策，以以及需要加加以分析及及規(guī)劃的未未來事件。。16第二步：問問題分析第二種理性性程序叫作作“問題分析”。它的基礎(chǔ)礎(chǔ)便是思考考模式，它它使我們能能夠?qū)嶋H的的找出、描描述、分析析、以及解解決某一狀狀況。17第三步：決決策分析第三種理性性程序，則則是以做選選擇的思考考模式為基基礎(chǔ)，稱為為“決策分析”。運(yùn)用這一一程序，我我們可以分分析做成這這個(gè)決策的的理由，并并檢視其目目的。我們們可以分析析達(dá)成這個(gè)個(gè)目的的幾幾個(gè)可供選選擇的途徑徑，可以分分析每一個(gè)個(gè)選擇方案案的相對風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。18第四步：潛潛在問題分分析第四種理性性程序的基基礎(chǔ)，是基基于我們關(guān)關(guān)切未來事事件—也就是將來來會(huì)變成什什么樣，以以及可能會(huì)會(huì)發(fā)生什么么事，我們們稱之為“潛在問題分分析”。19組織焦距法法是最高管管理當(dāng)局為為了某些特特殊的事項(xiàng)項(xiàng)而引進(jìn)理理性程序。。而個(gè)人焦焦距法則是是組織先選選一群相當(dāng)當(dāng)數(shù)量的使使用者，讓讓他們用“理性程序”來工作，并并解決他們們責(zé)任范圍圍內(nèi)的有關(guān)關(guān)事項(xiàng)。第4號(hào)麥肯錫分分析元素組組織焦焦距法與個(gè)個(gè)人焦距法法20第二篇：麥麥肯錫7S模型7-S模型指出了了企業(yè)在發(fā)發(fā)展過程中中必須全面面地考慮各各方面的情情況，包括括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀觀(SharedValues)。21戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)戰(zhàn)略是是企業(yè)面對對迅速變化化的經(jīng)營環(huán)環(huán)境，為求求得長期的的生存和發(fā)發(fā)展而對企企業(yè)進(jìn)行的的總體性規(guī)規(guī)劃。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略在充充分分析企企業(yè)和環(huán)境境的關(guān)系的的基礎(chǔ)上，，確定企業(yè)業(yè)的發(fā)展方方向、競爭爭策略和經(jīng)營范圍，使企業(yè)能能充分利用用環(huán)境中存存在的各種種機(jī)會(huì)，從從而在競爭爭中始終處處于領(lǐng)先地地位。22結(jié)構(gòu)(Structure)組織結(jié)構(gòu)就就是表現(xiàn)組組織各部分分排列順序序、空間位位置、聯(lián)系系方式、聚聚集狀態(tài)的的一種模式式，以求有有效地把組織的各部分聚聚集起來，，為實(shí)現(xiàn)共共同的目標(biāo)標(biāo)而努力。。組織結(jié)構(gòu)構(gòu)是為戰(zhàn)略略的實(shí)施而而服務(wù)的，，不同的戰(zhàn)戰(zhàn)略需要不不同的組織織結(jié)構(gòu)與之之對應(yīng)，組組織結(jié)構(gòu)必必須與戰(zhàn)略略相協(xié)調(diào)。。23制度(System)企業(yè)制度是是指對企業(yè)業(yè)的微觀構(gòu)構(gòu)造及相關(guān)關(guān)制度所做做出的一系系列規(guī)定和和約束的總總合，具體體表現(xiàn)為企企業(yè)組織、、運(yùn)營、管管理等一系系列行為的的規(guī)范化和制度化。企業(yè)的發(fā)發(fā)展和戰(zhàn)略略實(shí)施需要要完善的制制度作為保保汪，各項(xiàng)項(xiàng)制度又是是企業(yè)精神神和戰(zhàn)略思思想的具體體體現(xiàn)。24風(fēng)格(Style)主要指企業(yè)文化，就是企業(yè)業(yè)在長期的的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成成的、并為為全體員工工共同認(rèn)可可和遵循的的價(jià)值觀念念、職業(yè)道德和行為規(guī)范范的總和。。企業(yè)文化作為一種重重要的組織織力量，能能將一個(gè)組組織的眾多多成員聚集集在一起，，并且圍繞繞共同的目目標(biāo)而努力力工作，為為企業(yè)競爭力力的形成奠定定觀念平臺(tái)臺(tái)和思想基基礎(chǔ)。。25員工(Staff)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來來導(dǎo)致企業(yè)業(yè)的競爭力力的提高根根本上來來來源于員工工的知識(shí)和和技能，企企業(yè)的競爭爭歸根到底底是人才的的競爭已經(jīng)經(jīng)成為人們們的共識(shí)。。26技能(Skill)企業(yè)的一切切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是由由具有一定定技術(shù)能力力的員工利利用相應(yīng)的的生產(chǎn)要素素來實(shí)現(xiàn)物物質(zhì)財(cái)富和和精神財(cái)富富的創(chuàng)造過過程。特別別是在當(dāng)今今科學(xué)技術(shù)術(shù)迅速發(fā)展展的時(shí)代，，企業(yè)員工工不斷更新新自身的技技術(shù)能力，，利用新知知識(shí)和新技技術(shù)來增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)整合內(nèi)部資源的的能力，使使企業(yè)能提提供滿足市市場需要的的產(chǎn)品，進(jìn)進(jìn)而獲得鞏鞏固的競爭優(yōu)勢。27價(jià)值觀（SharedVision）就是組織今今體成員對對組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略。目標(biāo)標(biāo)和宗旨的的共同認(rèn)識(shí)識(shí)，是企業(yè)業(yè)對存在意意義、經(jīng)營營目標(biāo)等問問題的基本本觀點(diǎn)以及及評判企業(yè)業(yè)和員工行行為的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。共同的的價(jià)值觀是是企業(yè)文。。體制化的的核心，不不僅決定了了企業(yè)發(fā)展展的方向和和企業(yè)的特特征，而且且直接，影影響到企業(yè)業(yè)和員工的的行為以及及企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而而影響著企企業(yè)競爭力力的提升。。28第三篇：麥麥肯錫7步分析法“七步分析法法”是麥肯錫公司根據(jù)他他們做過的的大量案例例，總結(jié)出出的一套對對商業(yè)機(jī)遇遇的分析方方法。它是是一種在實(shí)實(shí)際運(yùn)用中中，對新創(chuàng)創(chuàng)公司及成成熟公司都都很重要的的思維、工工作方法。。29第一步確定新創(chuàng)公公司的市場場在哪里這里一是要要搞清楚市市場是什么么？再一個(gè)個(gè)是在市場場中的價(jià)值值鏈的哪一一端？確定定自己的市市場在哪里里，才能比比較誰和你你競爭，你你的機(jī)遇在在哪里？30第二步分析影響市市場的每一一種因素知道自己的的市場定位位后，就要要分析該市市場的抑制制、驅(qū)動(dòng)因因素。要意意識(shí)到影響響這個(gè)市場場的環(huán)境因因素是什么么？哪些因因素是抑制制的，哪些些因素是驅(qū)驅(qū)動(dòng)的。此此外還要找找出哪些因因素是長期期的？哪些些因素是短短期的？如如果這個(gè)抑抑制因素是是長期的，，那就要考考慮這個(gè)市市場是否還還要不要做做？還要考考慮這個(gè)抑抑制因素是是強(qiáng)還是弱弱？31第三步找出市場的的需求點(diǎn)在對市場各各種因素進(jìn)進(jìn)行分析之之后，就很很容易找出出該市場的的需求點(diǎn)在在哪里，這這就要對市市場進(jìn)行分分析，要對對市場客戶戶進(jìn)行分類類，了解每每一類客戶戶的增長趨趨勢。如中中國的房屋屋消費(fèi)市場場增長很快快，但有些些房屋消費(fèi)費(fèi)市場卻增增長很慢。。這就要對對哪段價(jià)位位的房屋市市場增長快快，哪段價(jià)價(jià)位的房屋屋市場增長長慢做出分分析，哪個(gè)個(gè)階層的人人是在買這這一價(jià)位的的，它的驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素在在哪里？要要在需求分分析中把它它弄清楚，，要了解客客戶的關(guān)鍵鍵購買因素素，即客戶戶來買這件件東西時(shí)，，最關(guān)心的的頭三件事事情、頭五五件事情是是什么？32第四步做市場供應(yīng)應(yīng)分析即多少人在在為這一市市場提供服服務(wù)，在這這一整個(gè)的的價(jià)值鏈中中，所有的的人都在為為企業(yè)提供供服務(wù)，因因位置不同同，很多人人是你的合合作伙伴而而不是競爭爭對手。如如在奶制品品市場中，，有養(yǎng)奶牛牛的，有做做奶產(chǎn)品的的，有做奶奶制品分銷銷的。如公公司要做奶奶制品分銷銷，那前兩兩個(gè)上游企企業(yè)都是合合作伙伴。。不僅如此此，還要結(jié)結(jié)合對市場場需求的分分析，找出出供應(yīng)伙伴伴在供應(yīng)市市場中的優(yōu)優(yōu)劣勢。33第五步找出新創(chuàng)空空間機(jī)遇供應(yīng)商如何何去覆蓋市市場中的每每一塊？從從這里能找找出一個(gè)商商機(jī)，這就就是新創(chuàng)公公司必需要要做的這一一塊。這樣樣分析后最最大的好處處是，在關(guān)關(guān)鍵購買因因素增長極極快的情況況下，供應(yīng)應(yīng)商卻不能能滿足它，，而新的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)模式