某咨詢創(chuàng)業(yè)-企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司總裁中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒

中國企業(yè)面臨的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

——內(nèi)外部兩方面1、中國企業(yè)成長和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求——如何超越成功陷阱。中國企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個門檻。（1）產(chǎn)品成功企業(yè)成功（2）企業(yè)家個人的成功企業(yè)成功（3）單一機會（資源）的成功企業(yè)成功（4）不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

產(chǎn)品成功企業(yè)成功正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開發(fā)系統(tǒng)核心專長與技能的形成持續(xù)的經(jīng)營變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）企業(yè)家個人的成功企業(yè)成功企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）——以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)職業(yè)經(jīng)理階層的形成理性權(quán)威的確立單一機會（資源）的成功企業(yè)成功

資源的整合策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價值鏈共享學(xué)會經(jīng)營資源經(jīng)營人才、經(jīng)營客戶、經(jīng)營資本學(xué)會利用資本的杠桿進行產(chǎn)業(yè)整合不按規(guī)則的成功企業(yè)的成功

付出規(guī)則成本——守法就是投資系統(tǒng)創(chuàng)新企業(yè)家學(xué)會保護自己：遵守規(guī)則就是保護自己建立貨幣資本與人力資本之間的規(guī)則中國企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)——對市場環(huán)境和競爭格局變化缺乏充分的認(rèn)識和分析（煮青蛙的故事）。案例：中國企業(yè)家的憂患意識——任正非——“華為的冬天”到“巨大中華的冬天”（《財經(jīng)》雜志、《IT經(jīng)理世界》2001年第13期）“巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？張瑞敏——永遠是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)——中國企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A、（1）WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國際跨國公司的進入；（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級的方向是什么？何時開始產(chǎn)業(yè)升級？企業(yè)的機會何在？（3）原有優(yōu)勢可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競爭力（4）外資企業(yè)的核心化與中國企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競爭能力？）企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革模型核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型企業(yè)家文化與人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)與資本系統(tǒng)產(chǎn)品與市場系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實為基礎(chǔ)的管理一治理結(jié)構(gòu)與組織運行系統(tǒng)

（一）公司治理理論新古典經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（ClassicalStewardshipTheory）假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟人，所有者與經(jīng)營者之間指一種無私的信托關(guān)系，經(jīng)營者會以股東利益最大化為目標(biāo)信息完全假設(shè)信息經(jīng)濟學(xué)下的公司治理理論：委托－代理理論（Principal-AgencyTheory）突破了信息完全和經(jīng)營者無私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對稱公司治理的核心是所有者與經(jīng)營者之間的制衡經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制組織行為和組組織理論下的的公司治理理理論：現(xiàn)代管家理論論（ModrnStewardshipTheory）經(jīng)營者有對自自身的尊嚴(yán)、、信仰的追求求，具有自律律的意識（Selfregulation））,經(jīng)營者與與其他相關(guān)利利益主體的利利益是一致的的。現(xiàn)代公司治理理理論：相關(guān)利益者理理論（StakeholdersTheory）強調(diào)相關(guān)利益益者在公司治治理中的作用用，如員工持持股計劃、雇雇員進入董事事會和監(jiān)事會會，董事會結(jié)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)公司治理的三三種典型模式式模式項目家族監(jiān)控型的治理模式（韓國）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式（美國）經(jīng)濟發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對集中，主要控制在家族手中相對集中，法人相互持股相對分散，單個法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu)負債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來源，負債率較高證券市場是主要的資金來源，負債率較低決策方式個體決策或家族決策偏向集體決策偏向個體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權(quán)力距離大/中中等小個人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來自以血緣為紐帶的家族市場監(jiān)控力度相對較小，監(jiān)控主要來自企業(yè)各相關(guān)利益主體市場監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來自企業(yè)外部各市場體系治理結(jié)構(gòu)董事會的作用支配作用相對較小小對利益相關(guān)者的關(guān)注較少較高中對經(jīng)營者的激勵基本不存在不是主要問題主要問題委員會的設(shè)置無有些企業(yè)有三大委員會（審計、報酬與提名）市場治理機制敵意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無控制關(guān)系證券市場的作用不大不大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟自由化：金融市場的開放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強化外部監(jiān)控強化內(nèi)部監(jiān)控主要問題咨詢成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國有資產(chǎn)置換）經(jīng)營者激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵與約束機制設(shè)計（MBO杠桿收購，期權(quán)設(shè)計，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPI指標(biāo)設(shè)計），繼任人計劃企業(yè)家個人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性董事會結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會參謀機構(gòu)，決策程序，獨立董事引入信息不對稱，股東所需的信息不能及時、準(zhǔn)確、真實的披露，董事會所需資料不能及時、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機制與流程中國企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)主要問問題與咨詢需需求組織運行面臨臨的問題主要問題咨詢成果組織運行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運行系統(tǒng)設(shè)計。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長點能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失集團定位（經(jīng)營控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計，橫向跨度與縱向?qū)蛹壴O(shè)計，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計組織效率低下（點、線、系統(tǒng)效率），整體運行速度慢，機構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡化，機構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團隊建設(shè)，面向客戶的整體化運作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗和知識共享資源平臺建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊，跨團隊、跨職能的團隊建設(shè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運行機制引入新機制（引入競爭淘汰機制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計，組織控制系統(tǒng)（財務(wù)、信息、計劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造并購重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購重組中的組織機構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動積極性、專著與個別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗學(xué)習(xí)的錯覺、管理團隊的迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新1、基于戰(zhàn)略略的企業(yè)產(chǎn)品品研發(fā)體系（關(guān)鍵是企業(yè)核核心技術(shù)的形形成與新產(chǎn)品品研發(fā)與推向向市場的速度度）企業(yè)產(chǎn)品與研研發(fā)戰(zhàn)略的組組織保證（產(chǎn)產(chǎn)品與技術(shù)委委員會）研發(fā)費用的投投入及研發(fā)部部門的地位與與價值排序；；研產(chǎn)銷的一體體化運作產(chǎn)品經(jīng)理制客戶經(jīng)理制企業(yè)的知識管管理系統(tǒng)研發(fā)團隊的組組建與管理（二）產(chǎn)品與與市場運行系系統(tǒng)2、產(chǎn)品組合合與業(yè)務(wù)組合合與新戰(zhàn)略銜銜接產(chǎn)品生產(chǎn)線的的整合產(chǎn)品制造模式式（OEM，，柔性制造））供應(yīng)商的整合合物流系統(tǒng)的整整合現(xiàn)場管理案例：海爾、、聯(lián)想、TCL和君創(chuàng)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)力中心的積積累3、市場的依依據(jù)——客戶戶資源管理系系統(tǒng)客戶對象的變變化——新客客戶的開拓，，原有客戶關(guān)系系的維持、深深化及需求的的拓展；市場調(diào)研與客客戶分析（蓋蓋洛普市場調(diào)調(diào)研與和君創(chuàng)創(chuàng)業(yè)的掃街技技術(shù)）客戶資源管理理系統(tǒng)與流程程建設(shè)4、營銷體系系的三個基本本轉(zhuǎn)化深化關(guān)系（由與顧客的的簡單交易關(guān)關(guān)系轉(zhuǎn)向維持持深化、發(fā)展展關(guān)系。）做市場（由粗放式擴擴張市場到精精心培育與發(fā)發(fā)展市場。））職業(yè)化（營銷隊伍由由業(yè)余選手到到職業(yè)選手，，由單槍匹馬馬的獵手到團團隊。）深化關(guān)系的兩兩個基本點：：為顧客創(chuàng)造價價值與顧客有效溝溝通與接觸在分銷的終端端創(chuàng)造接觸機機會，密切接接觸顧客。在深化與客戶戶的關(guān)系中，，不斷強化營營銷人員的市市場感覺與認(rèn)認(rèn)識能力。整合溝通、傳傳播的內(nèi)容和和形式，力求求在與顧客有有限的接觸時時間內(nèi)，取得得最好的溝通通效果。（顧顧問式與知識識型營銷）做業(yè)務(wù)（短期期行為）與做做市場（未來來的長期行為為）將市場的開拓拓作為漸進的的邏輯過程，，注重市場的的綜合競爭優(yōu)優(yōu)勢市場運作由廣廣種薄收的粗粗放運作，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向以提高““單產(chǎn)”為目目標(biāo)的精耕細細作由獵手轉(zhuǎn)向種種田的行家里里手整修渠道，疏疏通管道，提提高流速與流流量，預(yù)防洪洪水沖堤。（（渠道結(jié)盟與與市場秩序的的維護與管理理）5、營銷模式式與營銷組織織體制轉(zhuǎn)變營銷模式——終端網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高高空、地面、、復(fù)合）組織體制——獨立、、內(nèi)部模擬、、平臺共享營銷系統(tǒng)的利利益機制營銷隊伍建設(shè)設(shè)營銷的核心策策略與工具（（深度分銷））整體營銷（企企業(yè)內(nèi)部價值值鏈與外部價價值鏈的整合合）自建營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的整合和突突圍制造商自建營營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)優(yōu)勢貼近終端，能能夠控制終端端、影響終端端市場反應(yīng)速度度快造就培養(yǎng)企業(yè)業(yè)經(jīng)營人才保證貨款回收收，加強資金金管理縮短新產(chǎn)品面面世時間制造商自建營營銷網(wǎng)絡(luò)的弊弊端營銷網(wǎng)絡(luò)缺乏乏系統(tǒng)效率，，管理成本居居高不下誘發(fā)內(nèi)部腐敗敗網(wǎng)絡(luò)退出成本本高缺乏有效機制制維持市場激激情，市場凝凝聚力和戰(zhàn)斗斗力下降成功案例TCL營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)運行方式式研究——長虹營銷銷模式的終結(jié)結(jié)，TCL以以速度抗擊規(guī)規(guī)模策略粵美的營銷體體系創(chuàng)新研究究——整體營銷銷與營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的第三條道道路樂百氏營銷公公司競爭戰(zhàn)略略與營銷組織織研究——樂百氏深深度分銷操作作綱要深圳天音合廣廣營銷戰(zhàn)略與與策略研究——ARS戰(zhàn)戰(zhàn)略實施方案案與操作指南南成功案例山東六和集團團服務(wù)營銷體體系研究——企業(yè)+農(nóng)戶的雙雙贏一體化營營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)（萬戶養(yǎng)殖致致富示范工程程）四通信息技術(shù)術(shù)有限公司營營銷策略研究究——比客戶更更了解客戶的的營銷模式正虹、白沙、、歐普的深度度分銷創(chuàng)新6、原有營銷銷人員的核心心專長與技能能和新戰(zhàn)略的的核心專長與與技能要求的的差距（顧問問式營銷、知知識營銷）聯(lián)想原有的““貿(mào)工技模式式”不熟悉網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)數(shù)字產(chǎn)品品，如何實現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)型？營銷隊伍的知知識結(jié)構(gòu)調(diào)整整與能力提升升工程師+銷售售員7、企業(yè)的服服務(wù)營銷系統(tǒng)統(tǒng)的建立及價價值增殖服務(wù)務(wù)的提供。案例：武漢郵郵科院營銷體體系設(shè)計（三）文化與與基于戰(zhàn)略的的人力資源系系統(tǒng)——經(jīng)營人才才，學(xué)會與人人才共舞1、重新思考考企業(yè)的使命命與追求，重重建企業(yè)的核核心價值體系系。使命、愿景與與核心價值觀觀使命——企業(yè)存在在的理由和價價值，即回答答企業(yè)是什么么。愿景——企業(yè)渴求求的未來狀態(tài)態(tài)，即回答企企業(yè)將成為什什么樣的企業(yè)業(yè)。核心價值觀——確定處理理與股東、客客戶、社會、、員工關(guān)系的的基本準(zhǔn)則與與是非標(biāo)準(zhǔn)。。在使命、愿景景基礎(chǔ)上明確確戰(zhàn)略定位、、核心業(yè)務(wù)與與核心競爭力力。以事實為基礎(chǔ)礎(chǔ)的管理、以以價值觀為基基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)案例：《華為基本法法》、《華僑城憲章章》、《邁普之道》》、《新奧企業(yè)綱綱領(lǐng)》、《白沙文化法法典》中國企業(yè)人力力資源管理的的典型問題冗員與人才短短缺（競爭淘淘汰，人才退退出機制,工工作輪換）新老創(chuàng)業(yè)者的的矛盾／空空降部隊與地地面部隊的矛矛盾（重建企企業(yè)的價值評評級、價值分分配體系）超前理念與人人力資源推進進系統(tǒng)滯后的的矛盾理性與與人性性的矛矛盾／／創(chuàng)業(yè)業(yè)型企企業(yè)家家與職職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人人的矛矛盾（（貨幣幣資本本與人人力資資本的的矛盾盾）績效考考核體體系的的困惑惑富有競競爭力力的薪薪酬體體系(水平平與結(jié)結(jié)構(gòu)的的困惑惑)職業(yè)通通道狹狹窄(人才才價值值本位位與官官本位位的矛矛盾)知識型型員工工的管管理經(jīng)營者者的激激勵與與約束束（不不能、、不為為、不不法、、不續(xù)續(xù)）職業(yè)忠忠誠與與企業(yè)業(yè)忠誠誠人力資資源開開發(fā)的的困惑惑(學(xué)學(xué)習(xí)專專業(yè)戶戶\溝溝通專專業(yè)戶戶\培培訓(xùn)專專業(yè)戶戶\會會議專專業(yè)戶戶)2/8矛盾盾,黨黨企矛矛盾經(jīng)理人人員的的激勵勵與MBO杠桿桿收購購四大機機制競爭淘淘汰機機制、、激勵勵機制制、牽牽引機機制、、約束束機制制六大系系統(tǒng)基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的的人力力資源源規(guī)劃劃系統(tǒng)統(tǒng)、基基于素素質(zhì)模模型的的潛能能評價價系統(tǒng)統(tǒng)、基基于任任職資資格的的職業(yè)業(yè)化行行為評評價系系統(tǒng)、、基于于KPI指指標(biāo)的的考核核系統(tǒng)統(tǒng)、基基于業(yè)業(yè)績與與能力力的薪薪酬分分配系系統(tǒng)、、基于于職業(yè)業(yè)生涯涯的培培訓(xùn)開開發(fā)系系統(tǒng)四大支柱機制、制度、、流程、技術(shù)術(shù)一個核心價值評價與價價值分配（考考核與薪酬））最高境界文化管理基于戰(zhàn)略的企企業(yè)人力資源源運行系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企企業(yè)人力資源源開發(fā)與管理理

系統(tǒng)模型型價值評價與價價值分配（考核與薪酬酬）使命追求經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自自我實現(xiàn)企業(yè)對員工的的要求人力資源開發(fā)發(fā)與管理體系系文化與價值觀觀人力資源管理技術(shù)人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源管理流程要點1：人力資源開發(fā)發(fā)與管理系統(tǒng)統(tǒng)四大支柱制度：科學(xué)化、系統(tǒng)統(tǒng)化的制度設(shè)設(shè)計，建立理理性權(quán)威機制：引入機制，使使人力資源始始終處于激活活狀態(tài)，核心心是競爭淘汰汰機制、激勵勵機制、評價價約束機制流程：視員工為客戶戶，以客戶為為導(dǎo)向建立人人力資源的業(yè)業(yè)務(wù)流程體系系，打通人力力資源業(yè)務(wù)流流程與企業(yè)其其他核心流程程的關(guān)系技術(shù)：研究、引進、、創(chuàng)新人力資資源的管理技技術(shù)，運用人人力資源技術(shù)術(shù)，提高人力力資源開發(fā)與與管理的效率率要點2：人力資源管理理的四大機制制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力人力資源管理理的四大機制制一、競爭與淘淘汰機制企業(yè)不僅要有有正向的牽引引機制和激勵勵機制，不斷斷推動員工提提升自己的能能力和業(yè)績，，而且還必須須有反向的競競爭淘汰機制制，將不適合合組織成長和和發(fā)展需要的的員工釋放于于組織之外，，同時將外部部市場的壓力力傳遞到組織織之中，從而而實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)人力資源的的激活，防止止人力資本的的沉淀或者縮縮水。企業(yè)的的競爭與淘汰汰機制在制度度上主要體現(xiàn)現(xiàn)為競聘上崗崗與末位淘汰汰制度。（1）競聘上崗（2）末位淘汰：：人力資源管理理的四大機制制二、激勵機制制：根據(jù)現(xiàn)代組織織行為學(xué)理論論，激勵的本本質(zhì)是員工去去做某件事的的意愿，這種種意愿是以滿滿足員工的個個人需要為條條件。因此激激勵的核心在在于對員工的的內(nèi)在需求把把握與滿足。。而需求意味味著使特定的的結(jié)構(gòu)具有吸吸引力的一種種生理或者心心理上的缺乏乏。激勵機制主要要依靠以下人人力資源管理理模塊來實現(xiàn)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計計、職業(yè)生生涯管理與升升遷異動制度度、分權(quán)與授授權(quán)機制。人力資源管理理的四大機制制三、牽引機制制:是指通過過明確組組織對員員工的期期望和要要求，使使員工能能夠正確確地選擇擇自身的的行為，，最終組組織能夠夠?qū)T工工的努力力和貢獻獻納入到到幫助企企業(yè)完成成其目標(biāo)標(biāo)，提升升其核心心能力的的軌道中中來。牽牽引機制制的關(guān)鍵鍵在于向向員工清清晰的表表達組織織和工作作對員工工的行為為和績效效期望。。因此，，牽引機機制主要要依靠以以下人力力資源管管理模塊塊來實現(xiàn)現(xiàn)：職位說明明書、KPI指標(biāo)體系系、企業(yè)的文文化與價價值觀體體系、培訓(xùn)開發(fā)發(fā)體系。人力資源源管理的的四大機機制四、約束束機制所謂約束束機制，，其本質(zhì)質(zhì)是對員員工的行行為進行行限定，，使其符符合企業(yè)業(yè)的發(fā)展展要求的的一種行行為控制制，它使使得員工工的行為為始終在在預(yù)定的的軌道上上運行。。約束機機制的核核心是企企業(yè)以KPI指標(biāo)為核核心的績績效考核核體系和和以任職職資格體體系為核核心的職職業(yè)化行行為評價價體系。（1）以以KPI指標(biāo)體體系為核核心的績績效管理理體系（2）以以任職資資格體系系為核心心的職業(yè)業(yè)化行為為評價體體系要點3：：人力資源源開發(fā)與與管理系系統(tǒng)的核核心——價值值評價、、價值分分配（考考核與薪薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力力資源價價值鏈圖圖要點4：：人力資源源管理的的最高境境界是文文化管理理他律管理理到自律律管理（（自我開開發(fā)與管管理）雙重契約約：通過過勞動合合同建立立企業(yè)與與員工的的勞動契契約關(guān)系系，通過過企業(yè)文文化和價價值觀的的輸導(dǎo)建建立企業(yè)業(yè)與員員工的心心理契約約.文化使企企業(yè)與員員工達成成共識，，從而協(xié)協(xié)調(diào)企業(yè)業(yè)對員工工的需求求與員工工個人需需求之間間的矛盾盾，使個個人與企企業(yè)同步步成長。。經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績效考核系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權(quán)責(zé)明確組織基于戰(zhàn)略略的組織織人力資資源運行行系統(tǒng)模模塊企業(yè)人力力資源管管理開發(fā)發(fā)六大運運行系統(tǒng)統(tǒng)模式關(guān)關(guān)系圖培訓(xùn)方法法提供個性性素質(zhì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)據(jù)能力測評評方法調(diào)資漲薪薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)據(jù)（業(yè)績績與能力力）能力測評評內(nèi)容提供分配配方式提供業(yè)務(wù)務(wù)素質(zhì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)提供工作作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)據(jù)培訓(xùn)制度培訓(xùn)開發(fā)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理辦法考核評價價考核制度考核方法法KPI指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)考核評價價系統(tǒng)課程設(shè)置課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證證考試認(rèn)證方法考試依據(jù)依據(jù)職責(zé)責(zé)確立職職位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職位說明書任職資格格標(biāo)準(zhǔn)任職資格格等級制度度職業(yè)化行行為評價價系統(tǒng)依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展展計劃薪酬制度薪酬分配配系統(tǒng)薪酬等級級確定依依據(jù)招聘（內(nèi)內(nèi)外）進入培訓(xùn)調(diào)配、晉晉升價值分配配規(guī)劃計劃劃人力資源源規(guī)劃系系統(tǒng)（四）財財務(wù)與資資本運作作系統(tǒng)——學(xué)會會與資本本共舞1、以控控制觀念念為主的的財務(wù)風(fēng)風(fēng)格與以以追求企企業(yè)的市市場價值值之間的的矛盾。。2、由財財務(wù)運作作到金融融運作，，運用激激活資本本、市場場注意力力的要素素，企業(yè)業(yè)家學(xué)會會與資本本共舞。。3、運用用資本的的杠桿進進行產(chǎn)業(yè)業(yè)整合，，實現(xiàn)企企業(yè)的外外部成長長（戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)型與與企業(yè)購購并重組組）。（五）戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型中領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式的的轉(zhuǎn)型1、企業(yè)業(yè)的發(fā)展展階段與與企業(yè)家家的持續(xù)續(xù)超越個人化（組織創(chuàng)創(chuàng)始階段段）職能化（組織形形成階段段）功能分層層（組織規(guī)規(guī)范階段段）產(chǎn)業(yè)決策策（組織擴擴張階段段）組織創(chuàng)新新（組織再再造階段段）領(lǐng)導(dǎo)危機機集分權(quán)危危機決策危機機官僚危機機組織變革革的階段段及各階階段特征征Sloan對GM的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國的國有企業(yè)大多存在分權(quán)危機，而私企一般存在集權(quán)危機。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）20世紀(jì)20年代左右，美國消費者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國企業(yè)的成功主要來自創(chuàng)業(yè)者個人魅力和集權(quán)，職能部門形同虛設(shè)。此時企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實際管理者）感覺不到管理的壓力，但隨著組織的成長，創(chuàng)業(yè)者感到困難重重從個人化到職能化第一次變革對中國企業(yè)的啟示解決思路面臨危機背景特征項目變革這是企業(yè)組織不斷創(chuàng)新的階段。為了迎接中國加入WTO的挑戰(zhàn)，增強中國企業(yè)的國際競爭力，中國的企業(yè)組織必須盡快步入這一階段郭士納對IBM的改造；韋爾奇對GE的改造組織和流程再造；組織內(nèi)高效團隊的形成官僚危機為了應(yīng)對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)組織必須實現(xiàn)兩項變革：一是由以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部向以客戶為中心的事業(yè)部轉(zhuǎn)變；二是進行全方位的組織再造從產(chǎn)業(yè)決策到組織再造第四次變革中國企業(yè)現(xiàn)在正處于決策危機時期，因而戰(zhàn)略研究、投資領(lǐng)域選擇和分子更公司控制問題，是中國企業(yè)家和管理咨詢業(yè)面臨的重大課題可口可樂戰(zhàn)略研究、財務(wù)革命、全面質(zhì)量管理的導(dǎo)入和發(fā)展決策危機二戰(zhàn)后投資的多元化和大量的兼并使中小企業(yè)紛紛消亡，企業(yè)的組織規(guī)模急劇膨脹，產(chǎn)業(yè)集中度大大提高，企業(yè)家開始面臨產(chǎn)業(yè)問題從功能分層到產(chǎn)業(yè)決策第三次變革針對中國企業(yè)的實證性結(jié)論經(jīng)典案例解決思路面臨危機背景特征項目變革組織變革革的階段段及各階階段特征征龍蟒集團團的關(guān)鍵鍵組織矛矛盾第一階段段第二階段段第三階段段第四階段段領(lǐng)導(dǎo)危機機組織危機機決策危機機官僚危機機第一大矛矛盾：雖雖然股份份公司有有較完備備的職能能體系，，但從整整個基團團來看，，沒有強強有力的的功能部部門和組組織權(quán)威威，集團團可以說說是在企企業(yè)家的的個人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，，企業(yè)家家個人負負擔(dān)過重重，以至至嘔心瀝瀝血的地地步。第二大矛矛盾：““一支筆筆、一句句話”的的高度集集權(quán)式管管理與集集團多元元產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展的內(nèi)內(nèi)在要求求——管管理分權(quán)權(quán)化之間間的矛盾盾日益圖圖現(xiàn)；在在高度集集權(quán)的情情況下，，優(yōu)秀人人才難以以成長，，“企業(yè)業(yè)家群體體”無法法形成；；最終的的結(jié)果是是老板依依然疲憊憊不堪，，有抱負負的人才才則易木木而棲。。第三大矛矛盾：戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策與集團團公司的的運營均均沒有進進入正軌軌。集團團未能形形成持續(xù)續(xù)的戰(zhàn)略略發(fā)展能能力。集集團公司司對分子子公司也也未建立立有效的的監(jiān)管體體系。第四大矛矛盾：龍龍蟒集團團是一個個充滿活活力的組組織，上上下一心心，干勁勁充足，，官僚習(xí)習(xí)性還未未被發(fā)現(xiàn)現(xiàn)。龍蟒集團團目前三大大矛盾與與危機并并存2、開放放權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)、建建立理性性權(quán)威3、職職業(yè)經(jīng)理理人的培培養(yǎng)與職職業(yè)經(jīng)理理人隊伍伍建設(shè)（職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人素素質(zhì)模型型的建立立）4、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式與與領(lǐng)導(dǎo)角角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)方式式的類型型（獨裁裁型、民民主型、、放任型型）領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者角色色的轉(zhuǎn)化化（領(lǐng)導(dǎo)者、、管理者者、監(jiān)督督者）（（企企業(yè)家素素質(zhì)模型型的建立立）5、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力培育育與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團隊建建設(shè)諾基亞的的領(lǐng)導(dǎo)理理念由下而上上開發(fā)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力的的全面領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力建建設(shè)理念念摩托羅拉拉的高層層經(jīng)營團團隊領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力眼力（Envision）、、魅力（（Energize））、魄力（Edge）、能能力（Execute）、約約束力（（Ethics）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型型與管理理提升中中的三三個避免免，兩種種融合避免管理理階層的的平庸化化避免管理理職務(wù)的的過度膨膨脹避免管理理階層對對權(quán)力的的掠奪與與追求地面部隊隊與空降降部隊的的融合新老創(chuàng)業(yè)業(yè)者之間間的融合合演講到此此結(jié)束??！

謝謝謝！9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。23:45:0323:45:0323:4512/13/202211:45:03PM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2223:45:0323:45Dec-2213-Dec-2212、故人江海海別，幾度度隔山川。。。23:45:0323:45:0323:45Tuesday,December13,202213、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2223:45:0323:45:03December13,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。13十十二二月202211:45:03下下午午23:45:0312月月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月2211:45下下午12月-2223:45December13,202216、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2022/12/1323:45:0323:45:0313December202217、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時時，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿著著以以腳腳為為起起點點的的射射線線向向前前。。。。11:45:03下下午午11:45下下午午23:45:0312月月-229、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。12月-2212月-22Tuesday,December13,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。23:45:0323:45:0323:4512/13/202211:45:03PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點點點小小努力力的積累。。。12月-2223:45:0323:45Dec-2213-Dec-2212、世間成事事，不求其其絕對圓滿滿，留一份份不足，可