某咨詢-南航戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中期報告

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃

中期報告

中國南方航空股份有限公司

廣州,2002年8月1日1Documentnumber會議日程安排:08:15 - 08:20 歡迎詞及介紹 PhilippGoedeking

08:20 - 09:30 使命和愿景

PhilippGoedeking

公司戰(zhàn)略 StefanoSala

主營業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 GunnarKrauss

09:30 - 09:40 討論

09:40 - 09:50 中間休息

09:50 - 10:40 關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析:介紹

PhilippGoedeking

運(yùn)行控制中心 GunnarKrauss

網(wǎng)絡(luò)管理 SvenBartels

預(yù)算和績效管理 SvenBartels

IT SvenBartels

航空安全 TobyGibbs

10:40 - 10:50 討論

10:50 - 11:00 中間休息

11:00 - 11:45 組織及企業(yè)文化:介紹 PhilippGoedeking

對現(xiàn)有組織的評價 吳奇 就業(yè)及職業(yè)資格新公司(NewCo) PhilippGoedeking

企業(yè)文化評價 王拓軒11:45 - 11:55 討論

11:55 - 12:00 總結(jié)和下一步工作介紹

PhilippGoedeking

1232Documentnumber內(nèi)容 頁碼愿景和使命 5公司總體戰(zhàn)略

7主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素

12主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 22關(guān)鍵流程分析 26飛行運(yùn)行控制管理

26職能戰(zhàn)略 37IT 航空安全

組織和文化 48下一步計劃 67Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.3Documentnumber管理概要–1南航大家庭的愿景（又稱遠(yuǎn)景）和使命包括：兩年內(nèi)全面完成南航大家庭的聯(lián)合重組工作進(jìn)一步建立并鞏固南航大家庭的國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者地位（價值，利潤，規(guī)模）十年內(nèi)成為亞洲前五位的航空公司南航大家庭應(yīng)該將管理層的工作重心和投資重點放在客運(yùn)和貨運(yùn)業(yè)務(wù)上。在五年內(nèi)，南航需要優(yōu)化其業(yè)務(wù)組合

跨地區(qū)的客運(yùn)業(yè)務(wù)是南航大家庭的”搖錢樹“。雖然南航目前仍須對其國內(nèi)短程航線和國際遠(yuǎn)程航線進(jìn)行補(bǔ)貼，但運(yùn)力和機(jī)隊的調(diào)整，加上強(qiáng)有力的銷售配合將會推動該業(yè)務(wù)未來的增長貨運(yùn)業(yè)務(wù)為南航大家庭提供了增長空間，但實現(xiàn)貨運(yùn)業(yè)務(wù)的贏利需要更高的市場認(rèn)知度針對這些問題的戰(zhàn)略及戰(zhàn)術(shù)，我們將在最終報告中做進(jìn)一步介紹4DocumentnumberB. 愿景和使命5Documentnumber南航的目標(biāo)與愿景（又稱“遠(yuǎn)景”）我們在未來幾年中的戰(zhàn)略目標(biāo)全面完成組織和資產(chǎn)的融合作為一體化的航空公司穩(wěn)定成長實現(xiàn)存在協(xié)同效應(yīng)的部門的集中化管理被股東、員工、政府和市場普遍認(rèn)可設(shè)計和實施新的計劃和控制系統(tǒng)（管理信息系統(tǒng)）強(qiáng)化培訓(xùn)中國贏利能力最強(qiáng)的航空公司可與全球領(lǐng)先的航空公司相媲美的管理系統(tǒng)最具競爭力的國內(nèi)和國際航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)集中的業(yè)務(wù)組合進(jìn)入亞洲最大、最成功和最具贏利能力的前5家航空公司的行列

我們每時每刻銘記的目標(biāo)在亞洲航空公司中，成為在安全、乘客滿意度、勞動生產(chǎn)率、增長率和價值創(chuàng)造方面的典范成為值得信賴的、能夠滿足員工職業(yè)發(fā)展需要的雇主。吸引國內(nèi)最杰出，最有抱負(fù)和最具企業(yè)家精神的人才尊重并支持環(huán)保活動未來2年內(nèi)全面完成聯(lián)合重組，在重組效果方面優(yōu)于我們的競爭對手未來5年內(nèi)進(jìn)一步提升我們作為中國最具規(guī)模和最成功的航空公司的地位未來10年內(nèi)使我們的角色國際化6DocumentnumberC. 公司總體戰(zhàn)略7Documentnumber羅蘭?貝格建議南航尋求集中化的業(yè)務(wù)組合以支持和加強(qiáng)其核心航空業(yè)務(wù)的發(fā)展羅蘭?貝格對南航業(yè)務(wù)組合的建議Source:RolandBerger234聚焦于核心的航空業(yè)務(wù)(客運(yùn)和貨運(yùn))對航空產(chǎn)生支持和協(xié)同作用的業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化管理和控制在特定條件下支持第三方業(yè)務(wù)的發(fā)展堅定在中長期集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)組合的決心目前占收入的比例超過98%–公司成長的源動力，核心競爭力和資產(chǎn)的基石從上市公司的利益出發(fā)，從支持和加強(qiáng)航空主業(yè)的角度對其進(jìn)行管理僅限于在為數(shù)不多的具有吸引力的市場充分利用自身的強(qiáng)大優(yōu)勢在時機(jī)允許的時候，收縮業(yè)務(wù)組合并集中在航空配套業(yè)務(wù)和與航空業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)上18Documentnumber尋求多元化的業(yè)務(wù)組合會給南航在未來的五到十年間帶來一系列的風(fēng)險尋求多元化的業(yè)務(wù)組合的主要風(fēng)險降低融資能力財務(wù)管理層的關(guān)注和控制南航需要利用股票市場的融資機(jī)會來支撐其機(jī)隊的擴(kuò)張國際金融市場對于經(jīng)營過于分散的航空公司的股票進(jìn)行折價:如果發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)之間沒有實質(zhì)的協(xié)同效應(yīng)存在如果業(yè)務(wù)組合降低了公司業(yè)務(wù)的透明度公司通過資本市場融資來將購/租飛機(jī)的成本將上升盈利能力:非航空業(yè)務(wù)的盈利能力常低于航空業(yè)務(wù),從而降低公司整體利潤水平占用資本:航空業(yè)是資本密集型行業(yè)，在市場增長和飛機(jī)更新時需要大量的資金，南航的非航空業(yè)務(wù)目前占用資金4.5億人民幣，足夠投資一架新的B737-800飛機(jī)Source:RolandBerger分散了管理資源增加了公司總部決策的復(fù)雜性使相互依存的業(yè)務(wù)之間的關(guān)系復(fù)雜化–將對航空主業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響例如，如果子公司管理層的激勵機(jī)制促使其關(guān)注于是核心業(yè)務(wù)范圍之外的目標(biāo)，就會出現(xiàn)利益沖突9Documentnumber典型的航空公司業(yè)務(wù)組合集中在與航空業(yè)務(wù)聯(lián)系最密切的業(yè)務(wù)領(lǐng)域典型的航空業(yè)務(wù)組合Source:RolandBerger航空業(yè)務(wù)航空支持業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理銷售和營銷飛行售后戰(zhàn)略和計劃行政和支持如維護(hù)和修理地勤配餐信息技術(shù)培訓(xùn)(內(nèi)部/外包)非航空業(yè)務(wù)功能性活動/營運(yùn)在其它航空公司中的股份大股東小股東協(xié)作業(yè)務(wù)政治投資財務(wù)投資影響力象征意義例如CRSs,當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)謀求回報或謀求增值與航空業(yè)務(wù)有實質(zhì)性的關(guān)系如特許經(jīng)營、旅游核心航空業(yè)務(wù)核心航空業(yè)務(wù)在運(yùn)營上對該業(yè)務(wù)的依賴程度低高在全部業(yè)務(wù)中所占的比例(收入,利潤,投資,管理層精力)低高BACKUP10Documentnumber羅蘭?貝格建議南航航根據(jù)以下路路徑來改造現(xiàn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組組合政策性和福利利性投資在可能情況下下，高級管理理層應(yīng)該對投投資的政治性性或社會性進(jìn)進(jìn)行明確界定定僅在必要或有有利的情況下下保留財務(wù)投資不宜占用大量量航空公司資資本或管理層層的注意力南航可以利用用這類機(jī)會應(yīng)該以投資回報為決策依據(jù)和管管理目標(biāo)不宜直接介入入具體的運(yùn)營營管理南航業(yè)務(wù)組合合管理方案A.南航是否有“重要的”即戰(zhàn)略性的相相關(guān)利害關(guān)系系？B.航空公司對這這一業(yè)務(wù)是否否具有依賴性性？1. 必要時時作為政策性性或福利性投投資保留贏得控制權(quán)(如果其與航航空公司間存存在潛在協(xié)作作可能)作為財務(wù)投資資進(jìn)行管理4.從航空公司中中剝離C.保留此業(yè)務(wù)的的利益有多大大？它與航空公司司間是否存在在實質(zhì)性的協(xié)協(xié)同效應(yīng)？1.必要時作作為政策性或或福利性投資資保留2.作為財務(wù)務(wù)投資進(jìn)行管管理3.從上市公公司中剝離維持該業(yè)務(wù)，保留控制權(quán)。對該項業(yè)務(wù)的的管理以上市市公司的利益益最大化為目目標(biāo)D.該業(yè)務(wù)是否值值得大力發(fā)展展？將業(yè)務(wù)作為一一個職能或部部門。在盈利的前提提下利用剩余余的產(chǎn)能為第第三方提供服服務(wù)將其作為一個個部門或掌握握的子公司進(jìn)進(jìn)行管理(可可能的話100%持股)首要任務(wù)是是為航空公司司服務(wù)，次要任務(wù)是獲獲得第三方服服務(wù)收入否否否是是是是否注:1)例如管理控制制，否決權(quán)等等.Source:RolandBerger11DocumentnumberD. 主營業(yè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成成功因素12Documentnumber預(yù)測顯示：：到2009年，中中國的航空空客運(yùn)市場場將會保持持高速增長長，其中國國內(nèi)市場的的預(yù)計增長長速度最快快來源：空客客市場預(yù)測測2000-2009年中國主主要客運(yùn)航航線年平均均增長率中東中國國內(nèi)亞洲其它國家地區(qū)歐洲美國太平洋加拿大非洲南亞次大陸?yīng)毬?lián)體國家注:國家家或地區(qū)按按收費(fèi)客公公里大小從從左到右排排列13Documentnumber89%的國國內(nèi)航空客客運(yùn)市場集集中在東部部沿海地區(qū)區(qū)，南航大家家庭在中國國各地區(qū)客客運(yùn)市場中中都占有主主導(dǎo)地位。。來源：南航航數(shù)據(jù)庫，，羅蘭?貝格計算南航家庭東航集團(tuán)國航集團(tuán)其他從沿海地區(qū)出發(fā)或到達(dá)沿海地區(qū)范圍內(nèi)其他38%19%21%22%3738%17%18%27%3138%29%20%13%8旅客流量2001年百萬收費(fèi)客公里89%市場份額100%0%25%75%50%14Documentnumber南航大家庭庭可以利用用其高達(dá)72%的市市場覆蓋率率優(yōu)勢進(jìn)一一步提高市市場份額自/至集團(tuán)團(tuán)覆蓋地區(qū)的旅客客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域內(nèi)的旅旅客流量集團(tuán)覆蓋區(qū)區(qū)域外的旅旅客流量[%,定定座數(shù)據(jù)]2001各各航空公司司集團(tuán)市場場覆蓋率航空公司集集團(tuán)的劃分分FujianTibet占人口比例占GDP比例19%18%42%41%40%40%CZMUCA來源：中國國統(tǒng)計年鑒鑒,南航航數(shù)據(jù)庫,羅蘭?貝格分析760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里760億收收費(fèi)客公里里15Documentnumber但南航大家家庭在國際際航線上的的市場份額額卻低于競競爭對手來源:OAG,羅蘭?貝格分析1)2002年夏季航班班東亞歐洲香港北美俄羅斯澳大利亞澳門中亞市場份額39626815312429272116每周可用客客公里[百萬]達(dá)到地區(qū)100%0%25%75%50%2001年從中國出出發(fā)的國際際市場份額額1)南航家庭東航集團(tuán)國航集團(tuán)非民航總局局系統(tǒng)航空空公司市場總?cè)萘苛?10億零3千千4百萬每每周16Documentnumber在2000至2009年的近近十年時間間里，中國國的航空貨貨運(yùn)市場預(yù)預(yù)期將實現(xiàn)現(xiàn)高速的增增長來源:AirbusGlobalMarketForecast中國主要航航空貨運(yùn)市市場的增長長率預(yù)測（（年均增長率率2000-2009）注:按市市場規(guī)模的的地區(qū)/國家排排序(FTKs)17Documentnumber南航的全貨貨機(jī)業(yè)務(wù)處處于虧損狀狀態(tài)–這這主要是是受國際至至國內(nèi)航段段載運(yùn)率低低的影響貨物載運(yùn)率率深圳-芝加哥2001南航全貨機(jī)機(jī)業(yè)務(wù)的成成本和收入入深圳-芝加哥2001Source:CZ,RBanalysis深圳-芝加加哥芝加哥-上海-深圳圳芝加哥-深深圳芝加哥-上上海32%6%收入毛利運(yùn)力變動成成本飛行變動成成本貨物變動成成本[RMBmillion]18Documentnumber進(jìn)口貨運(yùn)量量占出口貨貨運(yùn)量的百百分比回程載運(yùn)率率低是中國國航空貨運(yùn)運(yùn)市場的一一個整體特特征，南航航解決這一一問題的可可能性有限限1999年，從中國國始發(fā)和運(yùn)運(yùn)往中國的的貨噸公里里數(shù)（10億貨噸公里里）來源:AirbusGlobalMarketForecast,民航總局,羅蘭貝格分分析歐洲北美亞洲南美太平洋地區(qū)非洲中東其他地區(qū)39%33%21%136%14%105%12%93%南航全貨機(jī)38%去程占回程程的百分比比去程回程1)2001注釋除了連接亞洲和太平洋地區(qū)的航線，其它國際航線的國際至國內(nèi)段的貨運(yùn)量總體上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)至國際段的貨運(yùn)量南航的深圳-芝加哥貨運(yùn)航線的載運(yùn)率總體上與市場水平持平，其國際至國內(nèi)段的貨運(yùn)量僅為國內(nèi)至國際段的38%低回程載運(yùn)率和低收益水平（相比于香港）是導(dǎo)致該航線發(fā)生1.27億（毛利）虧損的原因19Documentnumber2001年年南航的利利潤主要來來自國內(nèi)跨跨區(qū)域航線線，而遠(yuǎn)程程航線和區(qū)區(qū)域內(nèi)航線線虧損嚴(yán)重重2001年年南航利潤潤分析來源：南航航，羅蘭?貝格分析毛利16%-34%9%國內(nèi)跨跨區(qū)域域航空空運(yùn)輸輸香港1.7億人人民幣幣1.7人民民幣其它亞亞洲航航線3.5億國際長長航線線（包括括貨機(jī)機(jī))13.73億人人民幣幣占全公公司營營業(yè)收收入的的比例例國內(nèi)區(qū)區(qū)域內(nèi)內(nèi)610萬人人民幣幣用于抵抵補(bǔ)管管理費(fèi)費(fèi)用和和間接接運(yùn)營營成本本所必必須達(dá)達(dá)到的的邊際際貢獻(xiàn)獻(xiàn)率20Documentnumber南航大大家庭庭在市市場和和運(yùn)營營方面面上的的關(guān)鍵鍵成功功因素素進(jìn)一步步提高高在人人口稠稠密，，經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)達(dá)達(dá)的中中國南南部沿沿海、、中部部沿海海和北北部沿沿海地地區(qū)的的市場場份額額，特特別是是在北北京和和廣州州充分利利用南南航大大家庭庭72%的的國內(nèi)內(nèi)市場場覆蓋蓋率機(jī)機(jī)會。。集中中于區(qū)區(qū)域間間市場場根據(jù)市市場需需求調(diào)調(diào)整飛飛機(jī)機(jī)機(jī)型及及配置置：目目前機(jī)機(jī)隊的的規(guī)模模已經(jīng)經(jīng)能滿滿足增增長的的需要要，而而機(jī)隊隊的配配置需需要進(jìn)進(jìn)行重重新評評估滿足不不斷增增長的的國內(nèi)內(nèi)旅游游市場場的需需求利用規(guī)規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢來來緩解解由于于旅客客流量量季節(jié)節(jié)性波波動帶帶來的的壓力力提高航航班正正點率率來提提高客客戶滿滿意度度將資源源重點點放在在幾條條關(guān)鍵鍵國際際航線線上并并提高高市場場份額額。捍捍衛(wèi)南南航在在香港港和東東南亞亞市場場上的的優(yōu)勢勢地位位尋找機(jī)機(jī)會來來平衡衡去程程和回回程的的貨運(yùn)運(yùn)量提高貨貨運(yùn)服服務(wù)的的市場場知名名度和和吸引引力12734569821DocumentnumberE.主主營營業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略22Documentnumber與整合合不相相關(guān)的的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略將集集中關(guān)關(guān)注以以下七七個方方面客運(yùn)業(yè)務(wù)貨運(yùn)業(yè)務(wù)總體制定提高國際遠(yuǎn)程航線利潤水平的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評估未來機(jī)隊組合的方案ABC分析非民航總局直屬航空公司被三大航空公司并購的各種可能的情景及后果D提出提高全貨機(jī)業(yè)務(wù)財務(wù)績效的具體措施建議E分析737QC業(yè)務(wù)計劃的關(guān)鍵成功因素

G評估不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴F評估南航發(fā)展自己航空快遞產(chǎn)品的吸引力23Documentnumber整合的的工作作將集集中于于整合合效益益高且且整合合難度度低的的“黃黃金流流程””整合優(yōu)優(yōu)先順順序矩矩陣(初初步建建議)整合的利益整合難度

中高中低低高“瘦狗"“黃金流程"“不可能”“容易”“困難”“較高的協(xié)同效應(yīng)”“較低的協(xié)同效應(yīng)”“很少/幾乎不存在協(xié)同效應(yīng)”24Documentnumber管理概概要––2重新組組織運(yùn)運(yùn)行控控制中中心（（流程程單一一負(fù)責(zé)責(zé)制））和建立一一套完完整清清晰的的指導(dǎo)導(dǎo)方針針和規(guī)規(guī)章制制度是是南航航運(yùn)行控控制管管理所所面臨臨的主主要挑挑戰(zhàn)。。（運(yùn)運(yùn)行控控制管管理的的整合合將在在最終終報告告中討討論））網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和和網(wǎng)絡(luò)絡(luò)調(diào)整整的集集中管管理不不但有有助于于加強(qiáng)強(qiáng)南航航大家家庭的的利潤潤導(dǎo)向向和實實際的的贏利利能力力。更更重要要的是是使南南航大大家庭庭在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)管管理部部門與與運(yùn)行行控制制中心心（SOC）、、機(jī)組管管理部部門和和GAMECO的關(guān)鍵鍵界面面管理理上更更為有有效建立集集中的的、予予以充充分授授權(quán)的的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)控制制部門門不但但對航航線網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的的利潤潤最大大化至至關(guān)重重要，，而且且也為為南航航的管管理信信息系系統(tǒng)（（MIS）奠定了了基礎(chǔ)礎(chǔ)，MIS系統(tǒng)對對南航航的聯(lián)聯(lián)合重重組工工作將將起到到非常常重要要的支支持作作用南航的的IT系統(tǒng)是非常常先進(jìn)進(jìn)的，，并且且完全全有能能力支支持未未來的的聯(lián)合合重組組工作作。IT協(xié)調(diào)、、IT管理和和軟件件開發(fā)發(fā)應(yīng)進(jìn)進(jìn)行集集中化化的管管理南航應(yīng)應(yīng)通過過建立立一個個獨(dú)立的的安全全管理理部門門，并并輔之以以一種種以預(yù)防防為主主（非非懲誡誡性））的安安全文文化來進(jìn)一一步完完善其其安全全管理理體系系25Documentnumber關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流流程分分析1.飛行運(yùn)運(yùn)行控控制管管理（（SOC）2.網(wǎng)絡(luò)和和收益益管理理3.預(yù)預(yù)算算和績績效管管理26Documentnumber飛行運(yùn)運(yùn)行控控制管管理目目前面面臨的的主要要問題題是缺缺乏有有效的的控制制和存存在著著多頭頭管理理對航班班起飛飛前的的72小時內(nèi)內(nèi)的運(yùn)運(yùn)行沒沒有絕絕對控控制權(quán)權(quán)職責(zé)劃劃分不不清：：舉例例-運(yùn)運(yùn)行行控制制中心心，兩兩個值值班經(jīng)經(jīng)理同同時值班-航航班班計劃劃：航航班計計劃的的臨時時更該該由運(yùn)行控控制中中心和和運(yùn)力力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部共共同承承擔(dān)-乘乘務(wù)務(wù)員和和A320飛行機(jī)機(jī)組排排班由由運(yùn)行行控制中心心負(fù)責(zé)責(zé)，其其它機(jī)機(jī)型飛飛行機(jī)機(jī)組排排班由飛行行部負(fù)負(fù)責(zé).-飛飛行行簽派派由運(yùn)運(yùn)行控控制中中心負(fù)負(fù)責(zé)。。但配配載平衡衡卻由由客運(yùn)運(yùn)部負(fù)負(fù)責(zé)。。-不不正正常運(yùn)運(yùn)行決決策包包括5道程程序航班起起飛前前72小小時的運(yùn)運(yùn)行控控制工工作內(nèi)內(nèi)容主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門機(jī)組人人員管管理簽派動態(tài)控控制配載平平衡處理與與空中中交通通管制制部門門的關(guān)關(guān)系維修控控制航班計計劃調(diào)調(diào)整不正常常運(yùn)行行管理理運(yùn)行控控制中中心機(jī)機(jī)組組管理理部飛行部部運(yùn)行控控制中中心運(yùn)運(yùn)行行控制制部運(yùn)行控控制中中心運(yùn)運(yùn)行行控制制部配置平平衡部部（客客運(yùn)部部）運(yùn)行控控制中中心飛行部部廣州飛飛機(jī)維維修工工程有有限公公司總值班班經(jīng)理理室廣州飛飛機(jī)維維修工工程有有限公公司運(yùn)行控控制中中心，，運(yùn)運(yùn)行管管理部部12735468運(yùn)行控制制中心運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)絡(luò)處27Documentnumber羅蘭?貝格建議議引入流流程單一一負(fù)責(zé)制制并明確確運(yùn)行控控制的職職責(zé)劃分分主要建議議（只對對南航廣廣州總部部）精簡不正正常運(yùn)行行管理程程序（目目前管理理層面過過多）對某些航航線的乘乘務(wù)員定定額進(jìn)行行進(jìn)一步步的研究究由SOC機(jī)組組管管理理部部統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理休休假假培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃(流程程的的單單一一負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)制制)休假假培培訓(xùn)訓(xùn)計計劃劃市市場場化化。。減減少少乘乘務(wù)務(wù)員員在在旺旺季季休休假假時時間間建立立對對乘乘務(wù)務(wù)人人員員的的中中長長期期規(guī)規(guī)劃劃在飛飛機(jī)機(jī)起起飛飛前前72小小時時內(nèi)內(nèi)，，南南航航廣廣州州所所有有與與SOC相關(guān)關(guān)的的運(yùn)運(yùn)營營活活動動全全部部由由SOC實行行統(tǒng)統(tǒng)一一管管理理（（流流程程的的單單一一負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)制制））與運(yùn)運(yùn)力力網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)處處共共同同制制定定清清晰晰的的航航班班計計劃劃更更該該工工作作流流程程只設(shè)設(shè)置置一一個個值值班班經(jīng)經(jīng)理理（（清清晰晰的的職職責(zé)責(zé)））28Documentnumber關(guān)鍵鍵流流程程分分析析1.飛行行運(yùn)運(yùn)行行控控制制管管理理2.網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃和和收收益益管管理理3.預(yù)算算和和績績效效管管理理29Documentnumber網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃的的流流程程可可以以按按照照時時間間分分成成以以下下幾幾個個階階段段標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃流流程程時間間工作作內(nèi)內(nèi)容容一年年前前下兩兩個個季季度度機(jī)隊隊規(guī)規(guī)劃劃總體體網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)(如樞樞紐紐的的選選擇擇和和結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)絡(luò)聯(lián)聯(lián)盟盟季度度航航班班的的編編排排飛機(jī)機(jī)輪輪班班計計劃劃航班班時時刻刻管管理理為年年度度銷銷售售預(yù)預(yù)算算提提供供數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)信信息息實施施部部門門規(guī)劃劃部部運(yùn)力力網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部部當(dāng)前前季季度度短期期航航班班計計劃劃調(diào)調(diào)整整運(yùn)力力網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)部部SOC戰(zhàn)略略網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃運(yùn)營營網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃網(wǎng)絡(luò)絡(luò)調(diào)調(diào)控控網(wǎng)絡(luò)絡(luò)監(jiān)監(jiān)督督及及控控制制航班班離離港港后后支持持的的其其它它流流程程收集集上上個個月月的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)航線線利利潤潤率率主要要營營運(yùn)運(yùn)指指標(biāo)標(biāo)提供供計計劃劃成成本本提供供年年度度成成本本預(yù)預(yù)算算財務(wù)務(wù)部部30Documentnumber控制制整整合合過過程程需需要要管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的支支持持，，而而網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)控控制制為為管管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)提提供供了了信信息息基基礎(chǔ)礎(chǔ)控制制整整合合的的流流程程提高高效效率率對競競爭爭對對手手作作出出反反應(yīng)應(yīng)降低低成成本本提高高收收益益引進(jìn)進(jìn)創(chuàng)創(chuàng)新新性性的的銷售售渠道道保證證運(yùn)運(yùn)力力的的高高利利用用率率控制制報報告告銷售售數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)情情況況客座座率率（（載載運(yùn)運(yùn)率率））利潤潤率率競爭爭對對手手活活動動應(yīng)該該給給出出及時時的的以客客戶戶為為導(dǎo)導(dǎo)向向的的相關(guān)關(guān)的的關(guān)鍵鍵數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)來來指指導(dǎo)導(dǎo)航航空空公公司司進(jìn)進(jìn)行行調(diào)調(diào)控控對公公司司管管理理更更高高的的要要求求管理理層層所所必必須須的的信信息息管理理信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)...31Documentnumber在網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃和和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)調(diào)調(diào)整整方方面面的的問問題題主主要要集集中中在在利利潤潤導(dǎo)導(dǎo)向向和和部部門門之之間間界界面面這這兩兩個個方方面面部門門間間的的界界面面與運(yùn)運(yùn)行行控控制制部部門門（（SOC））的界界面面輪檔檔時時間間和和過過站站時時間間不夠夠明明確確網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)規(guī)劃劃部部門門削削減減了了正正式式的的過過站站時時間間由誰誰來來取取消消航航班班的的職責(zé)責(zé)界界定定不不明明確確與機(jī)機(jī)組組管管理理部部門門的的界界面面在最最終終確確定定航航班班時時刻刻表表之之前前缺乏乏協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)會會的的機(jī)機(jī)制制與GAMECO的界界面面維修修活活動動導(dǎo)導(dǎo)致致經(jīng)常常性性的的延延誤誤利潤潤導(dǎo)導(dǎo)向向網(wǎng)絡(luò)絡(luò)管管理理功功能能職職責(zé)責(zé)分分散散需要要大大量量的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)工工作作樞紐紐航航班班計計劃劃難難以以實實施施缺乏乏利利潤潤評評估估在航航班班時時刻刻表表設(shè)設(shè)計計的的階階段段在可可能能需需要要變變更更機(jī)機(jī)型型的的情情況況下下目前前的的績績效效管管理理體體系系鼓鼓勵勵提高高飛飛機(jī)機(jī)利利用用率率而非非提提高高利利潤潤在客客座座率率很很低低的的情情況況下下仍仍然然照照飛飛不不誤誤高飛飛機(jī)機(jī)利利用用率率導(dǎo)導(dǎo)致致了了飛飛機(jī)機(jī)準(zhǔn)準(zhǔn)點點率率下下降降問題題區(qū)區(qū)域域32Documentnumber擁有有現(xiàn)代代化化的的信信息息管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)(PROS5.1)擁有有一一批批具具有有良良好好的的收收益益管管理理技技術(shù)術(shù)和和知知識識的的員員工工集中中管管理理所所有有的的分分(子子)公公司司即將將要要安安裝裝的的““客客票票管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)””能能對對收收益益管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)起起到到很很好好的的支支持持作作用用對分分控控在在艙艙位位已已關(guān)關(guān)閉閉情情況況下下超超訂訂低低艙艙位位的的違違規(guī)規(guī)行行為為的的懲懲罰罰措措施施沒沒有有嚴(yán)嚴(yán)格格執(zhí)執(zhí)行行暗扣價以明扣扣價訂艙的違違規(guī)行為依然然存在，導(dǎo)致致了各票價等等級的價格重重疊。最新出出臺的法律監(jiān)監(jiān)管措施的效效果有待觀察察一些銷售部門門不按艙位的的價格區(qū)間來來制定運(yùn)價沒有得到銷售售部門及時有有力的信息反反饋銷售代理低艙艙高占的違規(guī)規(guī)行為依然十十分普遍可能的價格管管制的放松會會帶來更大的的定價的自由由空間–可可以更好地滿滿足更多的旅旅客的需求為了更好地發(fā)發(fā)揮收益管理理的作用，南南航應(yīng)該進(jìn)一一步提高收益益管理的地位位南航收益管理理系統(tǒng)的強(qiáng)項項和弱點優(yōu)勢弱點機(jī)會威脅33Documentnumber關(guān)鍵流程分析析1.飛行運(yùn)行控制制管理

2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃和收益管管理3.預(yù)算和績效管管理34Documentnumber羅蘭·貝格建建議南航集中中精力于解決決決策準(zhǔn)備，，項目立項和和流程控制方方面的問題目前南航已經(jīng)經(jīng)設(shè)立了用于于評估投資方方案的財務(wù)評評估標(biāo)準(zhǔn)，但但在過去的幾幾年內(nèi)沒有使使用重新導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的凈現(xiàn)值評估方方法保證項目建議書的的標(biāo)準(zhǔn)化,例如通過計劃劃部門來實施施控制南航的現(xiàn)狀建議由于組織結(jié)構(gòu)構(gòu)上的原因，，IT系統(tǒng)的潛力未未能很好地發(fā)發(fā)揮運(yùn)行控制中心心目前僅管理理著31架飛飛機(jī)機(jī)組人員管理理職責(zé)分別由由不同的部門門承擔(dān)在建議書階段段清晰地闡述該該項目在組織上需要具具備的必必要條件將業(yè)務(wù)流程和組組織變革作為整個項目目任務(wù)的一部分由高層提供實施變革所需需的支持在項目實施階階段，系統(tǒng)的的功能需要大大量進(jìn)行擴(kuò)充充例如：維修修系統(tǒng)給用戶部門界界定整體的預(yù)算責(zé)任用特定的文件件來界定用戶和和IT部門之間的關(guān)關(guān)系在項目實施后后沒有對項目目結(jié)果進(jìn)行跟跟蹤評估擴(kuò)大負(fù)責(zé)項目結(jié)果果評估部門的的職責(zé)范圍35Documentnumber分散的網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃功能導(dǎo)致致了對分/子子公司的績效效管理體系始始終存在缺陷陷始發(fā)收入分公司的利潤潤分公司利潤與與收入/成本分配相結(jié)合合的方式描述分/子公司的的業(yè)績是以分分/子公司基基地始發(fā)航班班的總收入來來衡量的分/子公司是是通過他們所所擁有的飛機(jī)機(jī)所產(chǎn)生的利利潤來衡量的的分/子公司的的業(yè)績是通過過它們所擁有有飛機(jī)所產(chǎn)生生的利潤來衡衡量的收入和成本在在雙方共同運(yùn)運(yùn)營的航線上上分配優(yōu)點鼓勵分/子公公司之間進(jìn)行行合作簡單易用總體上是以利利潤為導(dǎo)向的的簡單易用鼓勵分/子公公司之間進(jìn)行行合作總體上是以利利潤為導(dǎo)向的的缺點該方法獎勵的的是高飛機(jī)利用率率而非利潤分子公司之間間會如同競爭對手一樣來競爭該方法難以應(yīng)應(yīng)用需要大量的協(xié)協(xié)商和談判鼓勵分公司將將成本更多地地分?jǐn)偟焦蚕硐淼暮骄€上去去36Documentnumber職能戰(zhàn)略1.IT

2.航空安全37Documentnumber貨運(yùn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫訂座系統(tǒng)/定定座數(shù)據(jù)離港數(shù)據(jù)人力資源管理系統(tǒng)航班數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)收益管理系統(tǒng)收益接口管理理系統(tǒng)始發(fā)收入管理理系統(tǒng)財務(wù)管理系統(tǒng)機(jī)務(wù)航材系統(tǒng)技術(shù)資料管理理系統(tǒng)收入結(jié)算算系統(tǒng)常旅客系系統(tǒng)工卡/工作包/EO結(jié)算數(shù)據(jù)據(jù)分析系統(tǒng)網(wǎng)上訂座座系統(tǒng)電子客票系統(tǒng)辦公自動動化平臺系統(tǒng)統(tǒng)南航IT系統(tǒng)圖目前南航航的IT系統(tǒng)在中中國航空空公司中中處于領(lǐng)領(lǐng)先地位位SOC38Documentnumber南航家庭庭應(yīng)確定定每一個個業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域內(nèi)的的最佳IT系統(tǒng)并在在內(nèi)部推推廣中航信––管理或授授權(quán)使用用的DCS，，CRS，ICS，收入結(jié)算算及財務(wù)管理理系統(tǒng)已在在三家航航空公司司普遍使使用一些業(yè)務(wù)務(wù)有不同同的系統(tǒng)統(tǒng)支持運(yùn)行控制制系統(tǒng)(SOC)維修和機(jī)機(jī)務(wù)工程程常旅客管管理部分流程程在南航航已有系系統(tǒng)支持持，但在在北航和和新航還還沒有（（如收益益管理））應(yīng)直接重重組多個系統(tǒng)統(tǒng)平行發(fā)發(fā)展及重重復(fù)的軟軟件支持持成本高高昂應(yīng)在所有有公司采采用最佳佳系統(tǒng)把已有的的南航系系統(tǒng)向““空白點點”推廣廣應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)類別評估39DocumentnumberIT系統(tǒng)協(xié)調(diào)調(diào)和軟件件開發(fā)的的理想管管理模式式應(yīng)是集集中化管管理當(dāng)?shù)鼗谢疘T協(xié)調(diào)管理理項目管理理預(yù)算和項項目組合合管理戰(zhàn)略與系系統(tǒng)框架架軟件開發(fā)發(fā)為整個新新南航開開發(fā)集中中化的應(yīng)應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)(功能中心心)應(yīng)用支持持IT運(yùn)行行政管理理–一般性支支持集中化的的系系統(tǒng)/硬硬件采購購資產(chǎn)管理理成本管理理向當(dāng)?shù)胤址咒N商采采購零配配件當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)絡(luò)溝通當(dāng)?shù)氐挠灿布袌F(tuán)團(tuán)粒系統(tǒng)統(tǒng)的服務(wù)務(wù)和支持持集中管理理硬件運(yùn)運(yùn)行職能40Documentnumber在IT部門內(nèi)部部建立技技術(shù)型崗崗位的職業(yè)發(fā)展展路徑會會有助保保留住南南航的技技術(shù)業(yè)務(wù)務(wù)骨干技術(shù)發(fā)展展的推廣廣應(yīng)用需需要專家家目前的職職業(yè)發(fā)展展選擇不不能令人人滿意技術(shù)人員員職業(yè)發(fā)發(fā)展路徑徑有助于于保留住住專家人人才專業(yè)人員員只有通過行政政職位的提升得得到個人發(fā)展展由于工資資結(jié)構(gòu)問問題，一一些業(yè)務(wù)務(wù)骨干紛紛紛離開開南航對高級專家家來說，他他們必須須能夠通過提升升得到承認(rèn)認(rèn)在收入提高高的同時，，仍專注注于從事事專業(yè)工工作IT應(yīng)用的重重要性急劇增長長日常職能能日益專業(yè)化，如-SOC-網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃劃-收收益管理理41DocumentnumberG.職能戰(zhàn)略略1.IT2.航空安全全42Documentnumber南航應(yīng)該該充分利利用現(xiàn)在在的機(jī)遇遇進(jìn)一步步提高安安全管理理的績效效，使南南航擁有有世界級級的安全全管理體體系南航航空空安全現(xiàn)現(xiàn)狀及歷歷史回顧顧資料來源源：南航航飛行安安全與技技術(shù)部，，羅蘭?貝格訪談?wù)勀虾?997-2001年安安全記錄錄（事故故征候萬萬時率））在過去的的5年中中南航對對其航空空安全管管理進(jìn)行行了一系系列改革革全面審核核與公司司航空安安全管理理有關(guān)的的操作手手冊和訓(xùn)練大大綱加強(qiáng)并改改善了飛飛行員的的模擬飛飛行訓(xùn)練練但在航空空安全上上，任何何航空公公司都有有進(jìn)一步步完善的的空間。。南航還可可以進(jìn)一一步改善善其航空空安全管管理。這這既是短短期工作作內(nèi)容也也是長期期努力的的目標(biāo)航空安全全管理的的目標(biāo)是是使南航成成為國際際安全先先進(jìn)航空空企業(yè)?43Documentnumber調(diào)查過程程中羅蘭蘭?貝格格也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了南航航在目前前在航空空安全工工作上還還存在一一些問題題南航安全全管理的的不足資料來源源：羅蘭?貝格訪談?wù)勅肆Y源源管理飛行安全全與技術(shù)術(shù)部缺乏乏足夠的的人手來來完成本本職的工工作；其他一些些業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域,比比如運(yùn)運(yùn)行管理理辦公室室的質(zhì)量量監(jiān)控部部門，也也存在人人員不足足的問題題，無法法完全按按章辦事事。組織機(jī)構(gòu)構(gòu)行安全部部與飛行行訓(xùn)練部部被合并并為飛行行安全與與技術(shù)部部。這這種組織織結(jié)構(gòu)違違反了國國際民航航組織的的規(guī)定南航安全全管理分分為總部部和分公公司/子子公司兩兩級管理理體制。。這在一一定程度度上妨礙礙了總部部全面掌掌握分公公司/子子公司安安全工作作的情況況由于涉及及到個人人利益或或獎懲，，對子公公司安全全運(yùn)行的的審核通通常不能能做到實實事求是是安全文化化注重事故故調(diào)查而而不是強(qiáng)強(qiáng)調(diào)以預(yù)預(yù)防為主主；追究個人人責(zé)任而而不探究究系統(tǒng)可可能存在在的問題題由于害怕怕受到處處罰，匿匿名舉報報制度得得不到推推廣由于害怕怕受到處處罰，基基層工作作人員不不能與高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就安全全問題進(jìn)進(jìn)行溝通通存在違反反國際民民航組織織有關(guān)規(guī)規(guī)定的風(fēng)風(fēng)險這種安全全文化的的形成受受民航總總局管理理的影響響不具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的安安全工作作目標(biāo)代碼共享享安全評評估結(jié)果果與南航進(jìn)進(jìn)行代碼碼共享的的兩家航航空公司司都建議議南航設(shè)設(shè)立獨(dú)立立的飛行行安全部部。此外，這這兩家航航空公司司還在航航空安全全管理上上提出以以下建議議:飛行安全全部直接接向南航航最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層匯匯報專門成立立一個代代碼共享享工作小小組，小小組成員員必需既既懂業(yè)務(wù)務(wù)又可以以熟練地地用英語語進(jìn)行溝溝通44Documentnumber南航應(yīng)該該通過組組織結(jié)構(gòu)構(gòu),安全全文化以以及工作作程序等等三個方方面的變變革來提提高安全全管理的的水平和和績效公司組織織機(jī)構(gòu)的的架設(shè)必必須到達(dá)明明確的職職責(zé)劃分分和對全全公司安安全公司司實施有有效的檢檢測設(shè)計合理理的工作作程序及及安全系系統(tǒng)使全全公司在在安全工工作上發(fā)發(fā)揮最大大潛力安全文化組織機(jī)構(gòu)安全系統(tǒng)及工作程序123南航安全全管理工工作改進(jìn)進(jìn)措施Source:ChinaSoutherninterviews;RolandBergerStrategyConsutants積極主動動式的安安全管理理需要有有滲透于于整個公公司的安安全文化化和觀念念作為支支撐，而而建立這這種文化化和觀念念正是南南航的當(dāng)當(dāng)務(wù)之急急45Documentnumber資料來源源：羅蘭蘭?貝格分析析短期目標(biāo)建立獨(dú)立的飛行安全部開始培育新的安全文化中期目標(biāo)規(guī)范和統(tǒng)一在各部門間,總公司與分/子公司間,規(guī)范工作程序和手冊持續(xù)監(jiān)控操作標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行推動全新的安全文化的發(fā)展長期目標(biāo)安全文化從以懲罰為主過渡到以預(yù)防為主以預(yù)防為主的安全管理文化讓全體員工了解公司高層領(lǐng)導(dǎo)的決心安全管理從以個人為主中心轉(zhuǎn)換到以系統(tǒng)為中心使南航成為世界安全先進(jìn)航空公司與中國民用航空管理總局建立長期合作的關(guān)系南航安全全管理實實施計劃劃羅蘭貝格格建議南南航盡早早開始實實施其所所有安全全管理改改革的計計劃46Documentnumber管理概要要–3通過對現(xiàn)現(xiàn)有組織織的評估估，并參參考世界界先進(jìn)的的航空公公司組織織設(shè)計原原則后我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：在南南航大家家庭里存存在著的的大量多多頭管理理和組織織層級過過多的問問題，由由此而導(dǎo)導(dǎo)致的職職責(zé)不清清會對聯(lián)聯(lián)合重組組的順利利實施產(chǎn)產(chǎn)生不利利的影響響對于分/子公司司，南航航目前扮扮演著““財務(wù)控控制型””總部的的角色，，從而喪喪失了發(fā)發(fā)揮巨大大的協(xié)同同效應(yīng)的的機(jī)會。。這一問問題的解解決是南南航大家家庭實現(xiàn)現(xiàn)聯(lián)合重重組協(xié)同同效應(yīng)的的前提由于南航大家庭成成員目前前的組織結(jié)結(jié)構(gòu)中成成本和利利潤的職責(zé)支離破碎碎，因此此很難建建立起整整個公司司的利潤潤導(dǎo)向企業(yè)文化化審計的的結(jié)果最最終表明明南航、、北航和和新疆航航三家公公司的企企業(yè)文化化之間沒沒有本質(zhì)質(zhì)上的差差異，所所以企業(yè)業(yè)文化差差異本身身不會成成為整合合的障礙礙；但是是，三家家公司所所共有的的企業(yè)文文化是一一種不能能繼續(xù)支支持企業(yè)業(yè)發(fā)展的的落后和和過時的的文化。。企業(yè)文文化有可可能成為為南航大大家庭發(fā)發(fā)展的障障礙47Documentnumber組織與文文化1.組組織2.文文化48Documentnumber南航現(xiàn)有有的組織織系統(tǒng)已已經(jīng)難以以支持自自身發(fā)展展的需要要，而新新南航家家庭的聯(lián)聯(lián)合重組組將使這這一矛盾盾更加突突出南航現(xiàn)有有組織的的主要問問題因聯(lián)合重重組而帶帶來的新新挑戰(zhàn)對分、子子公司實實施的松松散型的的財務(wù)管管理模式式無法發(fā)發(fā)揮巨大大的協(xié)同同效應(yīng)潛潛力在組織職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)分工、、考核體體系等方方面還沒沒有遵循循以總體體利潤最最大化為為導(dǎo)向的的原則多頭管理理和管理理層級過過多并存存導(dǎo)致流流程效率率的進(jìn)一一步降低低北航和新新疆航的的許多核核心職能能也未實實現(xiàn)集中中管理(如：：網(wǎng)絡(luò)規(guī)規(guī)劃/航航班安排排、定價價、運(yùn)力力調(diào)配、、銷售等等)有待整合合的分、、子公司司數(shù)量從從10個個增加到到14個個。此外外還包括括眾多的的營業(yè)部部和銷售售辦事處處不強(qiáng)調(diào)利利潤最大大化和業(yè)業(yè)績導(dǎo)向向的考核核和激勵勵體系,而且且各體系系的側(cè)重重點(收收入/成成本)各各有不同同新南航家家庭49Documentnumber南航總部部和分/子公司司的大部部分組織織職能的的設(shè)置是是相同的的，同時時分/子子公司享享有很大大的自主主權(quán)高級管理理層分公司和和子公司司人勞部政研室副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理辦公室總務(wù)部客運(yùn)部(銷售售/網(wǎng)絡(luò)絡(luò))貨運(yùn)部地保部客艙部考核辦副總經(jīng)理理飛行安技技部飛行部運(yùn)行辦規(guī)劃發(fā)展展部財務(wù)部總經(jīng)理，，黨委書書記總部副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理工會主席席工會審計部計算機(jī)中中心飛行安全全技術(shù)飛行銷售(含網(wǎng)絡(luò))地面服務(wù)務(wù)客艙飛機(jī)維修修航務(wù)辦公室維修計劃財務(wù)人事IT黨政工團(tuán)團(tuán)副書記宣傳部紀(jì)委辦公公室監(jiān)察部團(tuán)委組織部南方航空空機(jī)務(wù)工程程部運(yùn)行控制制中心值班經(jīng)理理室50Documentnumber北航的總總體情況況與南航航非常相相似，組組織設(shè)置置也與南南航基本本相同高級管理理層分公司和和子公司司總部銷售和地地面服務(wù)務(wù)客艙安全運(yùn)行行管理飛行航務(wù)飛機(jī)維修修人事勞資資辦公室后勤計劃部財務(wù)黨政工團(tuán)團(tuán)北方航空空總經(jīng)濟(jì)師師副總經(jīng)理理機(jī)務(wù)工程程部飛機(jī)維修修基地信息中心心人力資源源部培訓(xùn)中心心辦公室后勤保障障部企劃管理理部勞資處副總經(jīng)理理財務(wù)部審計處總經(jīng)理，，黨委書書記副總經(jīng)理理紀(jì)檢督察共青團(tuán)機(jī)關(guān)單位位安全運(yùn)行行管理沈陽飛行行總隊生產(chǎn)運(yùn)行行指揮中中心朝陽飛行行大隊市場部航空銷售售總公司司(含網(wǎng)絡(luò)絡(luò))沈陽空地地服務(wù)部部副總經(jīng)理理工會主席席工會副書記51Documentnumber從組織的的角度來來看，新新疆航副副總經(jīng)理理的人數(shù)數(shù)較少，，也未設(shè)設(shè)立分/公司子子，與南南航和北北航差異異較大總經(jīng)理，，黨委書書記總部黨委副書書記副總經(jīng)理理副總經(jīng)理理安技部運(yùn)行控制制中心保衛(wèi)部機(jī)務(wù)工程程部飛機(jī)維護(hù)護(hù)基地培訓(xùn)中心心信息技術(shù)術(shù)部總務(wù)部客艙服務(wù)務(wù)部黨、政、、工、團(tuán)團(tuán)規(guī)劃發(fā)展展部財務(wù)部人力資源源部審計部運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)部總經(jīng)理辦辦公室飛行部市場營銷銷部（含含網(wǎng)絡(luò)））新疆航空空52Documentnumber總體來說說，南航航大家庭庭將包括括三個總總部，九九個分公公司/基基地和七七個子公公司，未未來集中中管理的的范圍大大幅度增增加新疆航空空北方航空空總部24個部門南方航空空20個部門24個部門4個國內(nèi)內(nèi)營業(yè)部部,6個海海外辦事事處9個國內(nèi)營營業(yè)部,13個個海外辦辦事處20國內(nèi)營業(yè)業(yè)部,19個個海外辦辦事處分公司/基地子公司(>50%)子公司(<=50%)3(1個基地)2(與航空公公司無關(guān)關(guān))67(2個航空分分公司)6(2個航空子子公司)1310(5個航空分分公司)8(5個航空子子公司)753Documentnumber南航家庭庭成員在在各項職職能的集集中化程程度上比比較相似似，相比比而言，，南航的的“放權(quán)權(quán)”程度度最高南方航空空新疆航空空北方航空空機(jī)隊規(guī)劃劃網(wǎng)絡(luò)計劃劃/航班班計劃飛行運(yùn)行行運(yùn)行控制制中心地面服務(wù)務(wù)收益管理理無定價銷售飛機(jī)維修修54Documentnumber職能的多多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)形成了了多重的的報告體體系，并并致使組組織的效效率降低低，在組組織層級級過多的的情況下下問題將將更加嚴(yán)嚴(yán)重分公司和和子公司司的部門門向當(dāng)?shù)氐氐淖罡吒吖芾韺訉訁R報并并接受他他們的考考核同時，總總部的部部門對分分公司和和子公司司的相應(yīng)應(yīng)部門也也給出指指導(dǎo)和要要求由于分公公司和子子公司的的部門并并不由總總部進(jìn)行行考核，，他們不不會對總總部相關(guān)關(guān)部門提提出的要要求承擔(dān)擔(dān)嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行的責(zé)責(zé)任當(dāng)?shù)刈罡吒吖芾韺訉臃止竞秃妥庸舅镜牟块T門匯報總部部門門監(jiān)督和考核匯報監(jiān)督重疊的匯匯報體系系說明55Documentnumber漢莎航空空公司的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是以以流程為為導(dǎo)向的的，其簡簡單和清清晰的匯匯報線路路是一個個很好的的例子銷售運(yùn)營人力資源源/IT產(chǎn)品和服服務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理理和營銷銷首席執(zhí)行行官首席財務(wù)務(wù)執(zhí)行官首席人力力資源官客運(yùn)部飛行員和和空乘人人員的人人力資源源管理管管理地面服務(wù)務(wù)人力管管理IT德國的銷銷售和全全球的核核心客戶戶管理客戶管理理/銷售售網(wǎng)絡(luò)管理理市場部產(chǎn)品管理理客艙地面服務(wù)務(wù)基地與樞樞紐航班運(yùn)行行培訓(xùn)飛行安全全與質(zhì)量量管理運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)技術(shù)運(yùn)營營（維維修等））精簡的總總部平衡的權(quán)權(quán)力以流程為為導(dǎo)向（但人力力資源除除外）區(qū)域銷售售經(jīng)理（紐約，，倫敦等等）當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)運(yùn)行基地地（慕尼黑黑、）56Documentnumber在組織設(shè)設(shè)計的過過程中，，應(yīng)該遵遵循以下下七項基基本原則則側(cè)重于對企企業(yè)價值的的優(yōu)化目標(biāo)管理:(KPI)權(quán)力和責(zé)任任的明確和和匹配扁平化的層層級結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)部建建立明確的客客戶-供應(yīng)商的關(guān)系系組織內(nèi)部的單單位盡可能地地接近實際的的市場使內(nèi)部的單位位更貼近市場場通過直接參照照市場價格來來明確各項服服務(wù)的價格圍繞業(yè)務(wù)職能能而不是圍繞繞個人進(jìn)行組組織!123456757Documentnumber現(xiàn)在存在一種種創(chuàng)新性的““冗員”解解決方案。這這種方案不但但具有社會責(zé)責(zé)任感而且對對南航，廣大大員工和合作作伙伴都有利利。南航就業(yè)及職業(yè)資資格培訓(xùn)新公公司(NewCo)人員轉(zhuǎn)移再雇用提供臨時管理理人員提供臨時服務(wù)務(wù)介紹正式雇員員第三方服務(wù)合作伙伴冗員員工轉(zhuǎn)移到新新公司（NewCo)并在此就業(yè)南航繼續(xù)支付付這部分員工工的工資員工接受市場場緊缺技能的的教育及培訓(xùn)訓(xùn)積極推銷再培培訓(xùn)的員工及及新技能非常具有創(chuàng)新新性在中國建立起起企業(yè)社會責(zé)責(zé)任大典范完全符合三方方的利益，實實現(xiàn)了“三贏贏”經(jīng)過職業(yè)資格格培訓(xùn)的員工工南航(擴(kuò)大大了知名度??！)潛在的合作伙伙伴（迅速進(jìn)進(jìn)入中國）58Documentnumber羅蘭?貝格建議南航航應(yīng)抓住這次次機(jī)遇確定潛在合作作伙伴并對其其進(jìn)行評估業(yè)務(wù)計劃實施羅蘭?貝格已經(jīng)為南南航選擇了兩兩家國際知名名的公司并進(jìn)進(jìn)行了初次接接觸一家公司已經(jīng)經(jīng)表示出濃厚厚的興趣另外一家公司司也對此十分分感興趣。羅羅蘭?貝格本人正在在與這家公司司的所有者兼兼董事長進(jìn)行行聯(lián)系繼續(xù)擴(kuò)大候選選合作伙伴的的名單?工作的下一步步根基南航的的授權(quán)而定（（組建項目管管理團(tuán)隊，制制定項目目標(biāo)標(biāo)，明確項目目的重要階段段及職責(zé)劃分分）意向書向理想合作伙伙伴發(fā)意向書書合作范圍?合作方的合同同及新公司（（NewCo)的建立都以業(yè)業(yè)務(wù)計劃為基基礎(chǔ)財務(wù)及組織上上的實施操作上的實施施59DocumentnumberH.組織和文化1.組織2.文化60Documentnumber文化審計表明明三個航空公公司之間沒有有明顯的文化化差異，但是是文化現(xiàn)狀和和

理想的文文化之間存在在的明顯差異異說明三個公公司現(xiàn)有文化化都存在明顯顯弱點CZCJXO業(yè)績導(dǎo)向CJCZXO中國民航業(yè)的的國企文化共同的

文化化特征相對獨(dú)立的文文化特征人情味濃官本位思想強(qiáng)強(qiáng)烈注重面子安全需求強(qiáng)烈烈物質(zhì)需求程度度高同一性………講義氣開放獨(dú)立性吃苦耐勞接受沖突客戶導(dǎo)向注重成本決策科學(xué)創(chuàng)新能力團(tuán)隊合作包容性適應(yīng)變革開放性尊重個人現(xiàn)狀理想差距共同的價值觀觀與微小的觀觀念差距文化現(xiàn)狀,理理想的文化化,及相互互差距61Documentnumber這種相似但存存在明顯缺點點的文化形成成于以下這些些共同且審計計結(jié)果相似的的驅(qū)動要素素管理人員能力力和潛力(主動性，誠信信、表率和榜榜樣、創(chuàng)造性性方面存在差差距）航空業(yè)(計劃經(jīng)濟(jì)特色色明顯)對整合的擔(dān)憂憂(對整合中管理理人員選拔的的公平性、薪薪酬與業(yè)績掛掛鉤方面、以以及打破利益益格局方面，，溝通方面有有擔(dān)憂)人力資源系統(tǒng)統(tǒng)(公平的薪酬系系統(tǒng)、職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃、系系統(tǒng)科學(xué)的招招聘，員工意意見調(diào)查機(jī)制制、建設(shè)性批批評意見方面面存在差距)員工激勵要素素(高收入、公平平薪酬系統(tǒng)、、福利、培訓(xùn)訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)業(yè)發(fā)展方面存存在差距)公司藍(lán)圖(希望公司運(yùn)力力最大，持續(xù)續(xù)盈利、安全全領(lǐng)先)國營企業(yè)(所有權(quán)與治理理結(jié)構(gòu))企業(yè)文化62Documentnumber從個人利益出出發(fā)而表現(xiàn)出出對重組的不不同看法不應(yīng)應(yīng)理解為文化化上的差異，，盡管這些看看法可能會給給聯(lián)合重組帶帶來非常大的的困難，需要要引起足夠注注意少部分中高層層管理人員對對聯(lián)合重組持持懷疑甚至否否定態(tài)度：有些人認(rèn)為為南航大家庭庭無法克服聯(lián)聯(lián)合重組中將將面臨的困難難，特別是機(jī)機(jī)制方面的問問題；另外也也有人對自己己的個人位置置和利益表示示擔(dān)憂。這種種因個人利益益原因而對重重組持不同看看法（因而可可能成為重組組的障礙）不不能理解為企企業(yè)文化上的的差異，需要要通過果斷的的人事政策加加以解決。部分北航和新新疆航的員工工對聯(lián)合重組組報有過高的的期望，認(rèn)為加入入南航可以很很大程度上解解決他們現(xiàn)有有的問題。比比較一致的看看法是加入南南航后，工資資會有很大增增長，技術(shù)水水平、管理水水平和服務(wù)水水平會有大幅幅提高。這些些期望中有些些是有一定道道理的，有些些則是不切實實際的。南航航在重組中必必須通過系統(tǒng)統(tǒng)性的溝通來來管理各參與與重組公司員員工的期望，，以保證整合合后北航和新新疆航的員工工不至于有大大的反差和失失望。63Documentnumber從本質(zhì)上講，，三家航空企企業(yè)的文化可可以定義為一一種家庭式的的缺乏競爭力力的企業(yè)文化化孵化器制導(dǎo)導(dǎo)彈家庭艾菲爾鐵塔集體主義關(guān)系導(dǎo)向業(yè)績導(dǎo)向共同創(chuàng)造臨時準(zhǔn)備并調(diào)調(diào)和參與對新事務(wù)務(wù)的創(chuàng)造通過熱情進(jìn)行行管理接受新的主意意而不是否定定它地位來自于創(chuàng)創(chuàng)造和增長專家和專長受受到重視隨目標(biāo)變化而而及時調(diào)整方方向業(yè)績導(dǎo)向的獎獎賞目標(biāo)管理建設(shè)性意見被被充分利用，，錯誤及時被被承認(rèn)和得到到改正地位來自于對對公司貢獻(xiàn)的的大小追求平等而不不是公平合理理領(lǐng)導(dǎo)（家長））決定一切抵制變革孩子永遠(yuǎn)是孩孩子主觀管理重視面子，維維護(hù)權(quán)威地位取決于與與領(lǐng)導(dǎo)（家長長）的關(guān)系人是資源規(guī)則和程序可可以改變職位可以不斷斷提升根據(jù)崗位描述述進(jìn)行管理地位來自于遠(yuǎn)遠(yuǎn)距離但有權(quán)權(quán)威的上級個人主義企業(yè)文化模型型64Documentnumber劇烈變化的外外部世界要求求新南航的家家庭式的文化化必需向更先先進(jìn)更有效的的文化模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變隨著社會的發(fā)發(fā)展和競爭環(huán)環(huán)境的變化，，企業(yè)也必需隨隨之變革自己己的企業(yè)文化化社會的動態(tài)性性和復(fù)雜性向信息社會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變價值觀演變生活方式日趨趨多樣化客戶期望不斷斷升高競爭進(jìn)一步加加劇員工背景日益益多樣化組織機(jī)構(gòu)和決決策程序的進(jìn)進(jìn)一步復(fù)雜全球化進(jìn)程加加速了信息的的流動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)術(shù)使更多的人人能夠接觸到到豐富的信息息決策需要建立立在對大量信信息處理的基基礎(chǔ)上從過去服從于于企業(yè)轉(zhuǎn)為尋尋求個人自由由從在乎物質(zhì)激激勵到尋求自自尊和自我實實現(xiàn)更多的選擇帶帶來自我意識識的提高國家和民族自自豪感的增強(qiáng)強(qiáng)解決方案：文化變革制導(dǎo)導(dǎo)彈文化化關(guān)系導(dǎo)向，追追求平等維持現(xiàn)狀，重重視面子任務(wù)驅(qū)動，