某咨詢有關(guān)流程重組問題

有關(guān)流程重組問題探討WittyZhao企業(yè)提高競爭力，如何能達(dá)到如下目標(biāo)？生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實施BPR成功的關(guān)鍵因素我國BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容全球經(jīng)濟(jì)格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進(jìn)管理模式層出不窮，業(yè)務(wù)流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物產(chǎn)品、服務(wù)多元化行業(yè)競爭白熱化需求瞬息萬變IT技術(shù)創(chuàng)新加速產(chǎn)品生命周期縮短1970s1980s1990s勞動分工理論JIT和TQM管理模式業(yè)務(wù)流程重組（BPR)高經(jīng)濟(jì)環(huán)境不確定性低工業(yè)社會初期產(chǎn)品單一競爭以產(chǎn)品為核心規(guī)模化生產(chǎn)賣方市場全球經(jīng)濟(jì)一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進(jìn)入歐美市場；競爭日趨激烈國際經(jīng)濟(jì)衰退IT技術(shù)的發(fā)展買方市場業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)為了適應(yīng)變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應(yīng)商制造企業(yè)分銷體系零售商客戶企業(yè)供應(yīng)鏈以“產(chǎn)品”導(dǎo)向的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代以“客戶”導(dǎo)向的新經(jīng)濟(jì)時代核心競爭力表現(xiàn)產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品成本控制產(chǎn)品質(zhì)量控制……關(guān)注產(chǎn)品關(guān)注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)客戶需求的把握客戶響應(yīng)速度技術(shù)和產(chǎn)品更新速度……職能型管理模式過程型管理模式過渡、轉(zhuǎn)變3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強(qiáng)大，對企業(yè)的影響日益增大顧客(Customer):80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。競爭(Competition):自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進(jìn)而對全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力變化(Change):我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰·里德（JohnReed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實存在，那么他就輸定了”（Forbes1998/6/15）。所以，杰里米·卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune,1998/8/3）。未來企業(yè)在3C的作用下，生存環(huán)境不斷惡化，企業(yè)在很多方面面臨前所未有的挑戰(zhàn)，需要尋求新的生存途徑新興起的另一種通信手段：網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)；快速變動的生意伙伴關(guān)系；公司企業(yè)的策略合并或并購；更加快速的產(chǎn)品周期和淘汱更新；產(chǎn)品與服務(wù)的分野日趨模糊；不知競爭對手來自何處的不確定性。如何應(yīng)對這來自全方位的挑戰(zhàn)？全面的管理更新新經(jīng)濟(jì)時代和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、MRPII管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想

管理多品種、小批量、個性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新

環(huán)境知識經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代

從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進(jìn)的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點(diǎn)客戶職能型特點(diǎn)根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點(diǎn)首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運(yùn)營效率：既以外部顧客的觀點(diǎn)取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點(diǎn)來設(shè)計任務(wù)；流程管理注重過程效率，流程是以時間為尺度來運(yùn)行的，因此這種管理模式在對每一個事件、過程的分解過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點(diǎn)來取代個別部門或個別活動的觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值；強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率.職能型管理模式是金字塔型層級命令控制體系，而過程型管理模式是以流程目標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系兩種管理模式所關(guān)注的重點(diǎn)是不同的，一種是目標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，顧客需求，市場占有率為導(dǎo)向，將企業(yè)的行為視為一個總流程下的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)、目標(biāo)化。職能管理的重要特點(diǎn)是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。職能管理一般缺少時間標(biāo)準(zhǔn)，這一最重要的工作標(biāo)準(zhǔn)一般是由該部門的主管領(lǐng)導(dǎo)臨時確定的，這就大幅加重了主管領(lǐng)導(dǎo)的工作量且標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點(diǎn)，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。而以流程為對象的管理模式的任何一次改變都是業(yè)務(wù)流程的再造，這種再造所關(guān)注的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化，這樣企業(yè)可以根據(jù)市場變化容易地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。職能管理模式中部門職能是相對獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過上一層級來安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時又是下一個階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級。在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標(biāo)的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標(biāo)集合就成為企業(yè)的總目標(biāo)，在這種模式下，高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標(biāo)。過去經(jīng)濟(jì)市市場中的佼佼佼者是那那些能夠推推出新產(chǎn)品品的公司，，在21世紀(jì)，競爭爭優(yōu)勢將取取決于流程程技術(shù)的革革新，在價價值鏈中的的各種活動動的重要性性將完全不不同企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)政后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤潤利流程的廣度和深度導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和和原則BPR設(shè)計和實施施BPR成功的關(guān)鍵鍵因素我國BPR發(fā)展前景展展望BPR歷史沿革BPR概念及研究究內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重重組（BPR）的定定義1990年著名管理理學(xué)家MichaelHammer“ReengineeringWork：Don'tAutomate，ButObliterate”一文中首次次提出了BPR的概念。1993年，MichaelHammer和JamesChampy在“ReengineeringTheCorporation”一書中正式式對BPR做了如下定定義：企業(yè)流程再再造工程是是對企業(yè)的的業(yè)務(wù)流程程作根本性性的思考和和徹底重建建，其目的的是在成本本、質(zhì)量、、服務(wù)和速速度等方面面取得顯著著的改善，，使得企業(yè)業(yè)能最大限限度地適應(yīng)應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)經(jīng)營環(huán)境。此外，，還有許多多學(xué)者對BPR作了不同的的定義，經(jīng)經(jīng)Grover(1993)整理如下表表(見下表)。BPR的定義提出的學(xué)者

對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計Davenport＆ShortBPR是一使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。AlterBPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設(shè)計以開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序做為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計時的限制。Venkatraman徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。SennBPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計以獲致績效上的重大改善。Hammer業(yè)務(wù)流程重重組是對組組織中不同同層級的流流程進(jìn)行重重新設(shè)計來來提高組織織績效戰(zhàn)略性流程運(yùn)營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)第一層第二層第三層高層層組組織織流流程程不同同層層級級的的流流程程示示意意圖圖業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組管管理理模模式式吸吸收收了了以以前前各各種種管管理理模模式式和和思思想想的的精精髓髓比較要素全面質(zhì)量管理（TQM）準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）同步工程（SE）快速循環(huán)反應(yīng)（FCR）業(yè)務(wù)流程重組（BPR）核心（重點(diǎn)）質(zhì)量對用戶態(tài)度減少庫存增加過程投入減少市場時間注重質(zhì)量減少時間（時間＝成本）流程，非增值活動最小化改進(jìn)程度持續(xù)性改善持續(xù)性改善徹底改善徹底改善徹底改善組織貫穿各部門共同目標(biāo)崗位和團(tuán)隊工作方式R&D和生產(chǎn)以單獨(dú)的團(tuán)隊方式工作基于流程基于流程客戶角度內(nèi)外部的滿意需求拉動生產(chǎn)內(nèi)部合作快速反應(yīng)“產(chǎn)出/結(jié)果”驅(qū)動流程角度簡單化，改進(jìn)控制方法國作流/過程效率R&D和生產(chǎn)同步開發(fā)盡量縮減各流程的時間理想化或流線型技術(shù)加工圖標(biāo)桿自我評價SPC圖可視性Kanban小批量快速啟動程序組(CAD/CAM)加工圖標(biāo)桿加工圖標(biāo)桿自我評價IS/IT創(chuàng)新業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組主主要要關(guān)關(guān)心心四四方方面面的的內(nèi)內(nèi)容容根本性徹底性戲劇性流程再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的BPR是不不可可能能從從組組織織的的底底層層或或中中層層開開始始或或延延續(xù)續(xù)下下去去的的，，它它由由位位于于組組織織的的金金字字塔塔頂頂端端的的堅堅信信沒沒有有任任何何事事情情比比BPR更重重要要的的管管理理層層（（或或管管理理者者））推推動動。。同時時，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組是是求求贏贏工工程程，，具具有有以以下下特特點(diǎn)點(diǎn)高層管理人員參與決策層級降低企業(yè)價值觀改造團(tuán)隊合作關(guān)注業(yè)務(wù)流程業(yè)績改進(jìn)量度手段強(qiáng)調(diào)客戶滿意業(yè)務(wù)流程重組特點(diǎn)信息息技技術(shù)術(shù)的的應(yīng)應(yīng)用用，，是是業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組達(dá)達(dá)到到戲戲劇劇性性改改善善效效果果的的保保證證本地化應(yīng)用集成化應(yīng)用業(yè)務(wù)范圍重新定義業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計潛在收益業(yè)務(wù)變化程度低高高變革演變IT技術(shù)在業(yè)務(wù)設(shè)計中的5個等級第1級：本地化應(yīng)用。信息技術(shù)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)、客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)管理效率化。第2級：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時，他們會認(rèn)識到需要將各個獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。應(yīng)用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。第4級：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈（SupplyChain）的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計。第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用擴(kuò)展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品或服務(wù)，或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（服務(wù)）。業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組的的原原則則實現(xiàn)現(xiàn)從從職職能能管管理理到到面面向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變。。BPR強(qiáng)調(diào)調(diào)管管理理面面向向業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，將將業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的審審核核與與決決策策點(diǎn)點(diǎn)定定位位于于業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程執(zhí)執(zhí)行行的的地地方方，，縮縮短短信信息息溝溝通通的的渠渠道道和和時時間間，，從從而而提提高高對對顧顧客客和和市市場場的的反反應(yīng)應(yīng)速速度度。。注重重整整體體流流程程最最優(yōu)優(yōu)的的系系統(tǒng)統(tǒng)思思想想。。BPR要求求理理順順和和優(yōu)優(yōu)化化業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)流流程程中中每每一一個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)上上的的活活動動盡盡可可能能實實現(xiàn)現(xiàn)最最大大化化增增值值，，盡盡可可能能減減少少無無效效的的或或不不增增值值的的活活動動。。并并從從整整體體流流程程全全局局最最優(yōu)優(yōu)（（而而不不是是局局部部最最優(yōu)優(yōu)））的的目目標(biāo)標(biāo)，，設(shè)設(shè)計計和和優(yōu)優(yōu)化化流流程程中中的的各各項項活活動動，，消消除除本本位位主主義義和和利利益益分分散散主主義義。。建立立扁扁平平化化組組織織。。BPR要求求先先設(shè)設(shè)計計流流程程，，而而后后依依流流程程建建立立企企業(yè)業(yè)組組織織，，盡盡量量消消除除純純粹粹的的中中層層““領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)””。。這這不不僅僅降降低低了了管管理理費(fèi)費(fèi)用用和和成成本本，，更更重重要要的的是是提提高高了了組組織織的的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)效效率率及及對對市市場場的的反反應(yīng)應(yīng)速速度度。。充分發(fā)發(fā)揮每每個人人在整整個業(yè)業(yè)務(wù)流流程中中的作作用。。BPR要求權(quán)權(quán)力下下放，，將決決策點(diǎn)點(diǎn)定位位于業(yè)業(yè)務(wù)流流程執(zhí)執(zhí)行地地方，，這要要求業(yè)業(yè)務(wù)處處理流流程上上的人人員素素質(zhì)整整體提提高，，并強(qiáng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)團(tuán)隊合合作精精神，，并將將個人人的成成功與與其所所處流流程的的成功功作為為一個個整體體考慮慮。面向客客戶和和供應(yīng)應(yīng)商整整合企企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流流程。。當(dāng)前前時代代的競競爭不不是單單一企企業(yè)與與單一一企業(yè)業(yè)的競競爭，，而是是一個個企業(yè)業(yè)的供供應(yīng)鏈鏈（供供應(yīng)商商、企企業(yè)制制造車車間、、分銷銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、客客戶組組成一一個企企業(yè)緊緊密的的供應(yīng)應(yīng)鏈））與另另一個個企業(yè)業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈間間的競競爭，，這要要求企企業(yè)在在實施施BPR時不僅僅要考考慮企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)務(wù)處理理流程程，還還要對對客戶戶、企企業(yè)自自身與與供應(yīng)應(yīng)商組組成的的整個個供應(yīng)應(yīng)鏈業(yè)業(yè)務(wù)流流程進(jìn)進(jìn)行重重新設(shè)設(shè)計，，并盡盡量實實現(xiàn)企企業(yè)與與外部部只有有一個個接觸觸點(diǎn)。。利用IT手段協(xié)協(xié)調(diào)分分散與與集中中的矛矛盾。。在設(shè)設(shè)計和和優(yōu)化化企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流流程時時，要要盡可可能利利用IT手段實實現(xiàn)信信息的的一次次處理理與共共享使使用機(jī)機(jī)制，，將串串行工工作流流程改改造為為并行行工作作流程程，協(xié)協(xié)調(diào)分分散與與集中中之間間的矛矛盾。。過去價價值鏈鏈中有有兩種種活動動，主主要活活動和和輔助助活動動；業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組中中，我我們把把工作作分為為三種種類型型企業(yè)業(yè)基基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)設(shè)施施人力力資資源源管管理理技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)采購購內(nèi)政后后勤生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營外部后后勤市場銷銷售服務(wù)利潤潤利主要活活動輔助活活動增值活活動采購促銷銷售非增值值活動動出入庫庫分揀包包裝運(yùn)輸無效活活動失誤過多檢檢查業(yè)務(wù)流流程重重組的的最終終目的的識別核核心的的企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程程，按按照經(jīng)經(jīng)過優(yōu)優(yōu)化的的核心心流程程組織織業(yè)務(wù)務(wù)工作作，該該核心心流程程必須須是能能最大大程度度給企企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造利利益的的。簡化了了或合合并了了非增增值部部分的的流程程，剔剔除了了或減減少了了重復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)和不不需要要的步步驟所所帶來來的浪浪費(fèi)。。全體員員工必必須以以顧客客為中中心，，所有有工作作必須須以滿滿足顧顧客需需求為為核心心。業(yè)務(wù)流流程重重組有有兩種種方式式一是在在研究究和描描述企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行重重新設(shè)設(shè)計；；一是是從一一張白白紙開開始構(gòu)構(gòu)建企企業(yè)理理想的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程，構(gòu)構(gòu)建過過程中中可以以參考考相關(guān)關(guān)企業(yè)業(yè)的管管理水水準(zhǔn)（（Benchmarking）。一一般情情況下下，人人們都都是將將這兩兩種方方法結(jié)結(jié)合使使用。。什么樣樣的企企業(yè)需需要進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)發(fā)明范例關(guān)注業(yè)務(wù)案例較強(qiáng)能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)注重持續(xù)改善培養(yǎng)BPR意識區(qū)域二：準(zhǔn)備推出區(qū)即將推出BPRBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)推出革新管理風(fēng)險投入最大化業(yè)務(wù)需求程度低高低高企業(yè)環(huán)境成熟程度風(fēng)險區(qū)沖擊區(qū)危機(jī)區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務(wù)需需求/環(huán)境成成熟度度分析析框架架業(yè)務(wù)流流程重重組只只有在在企業(yè)業(yè)需要要重新新確定定一個個強(qiáng)化化的戰(zhàn)戰(zhàn)略地地位時時才真真正有有可能能實施施需要實實施業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組的的一些些戰(zhàn)略略指數(shù)數(shù)有：：認(rèn)識到到競爭爭對手手將在在成本本、速速度、、靈活活性、、質(zhì)量量以及及服務(wù)務(wù)等方方面產(chǎn)產(chǎn)生優(yōu)優(yōu)勢；；增強(qiáng)運(yùn)運(yùn)營能能力所所需要要的新新的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景（（Vision）或戰(zhàn)戰(zhàn)略（（Strategy）；重新評評估戰(zhàn)戰(zhàn)略選選擇的的需要要：進(jìn)進(jìn)入新新市場場或重重新定定位產(chǎn)產(chǎn)品與與服務(wù)務(wù)；核心運(yùn)運(yùn)營流流程基基于過過時的的商業(yè)業(yè)假設(shè)設(shè)或技技術(shù)建建立；；企業(yè)的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)似乎乎無法法實現(xiàn)現(xiàn)；市場上上的改改變：：如失失去市市場份份額、、新的的競爭爭對手手、新新的競競爭規(guī)規(guī)則、、產(chǎn)品品生命命周期期縮短短、新新的技技術(shù)得得以應(yīng)應(yīng)用等等。一般來來說，，三類類企業(yè)業(yè)需要要重組組走投無路背水一戰(zhàn)成本高出競爭對手幾倍產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。目前運(yùn)營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。富足殷實前景走勢強(qiáng)勁正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。業(yè)務(wù)流流程重重組的的本質(zhì)質(zhì)業(yè)務(wù)流流程重重組是是一種種管理理改進(jìn)進(jìn)的思思想和和方法法。通通過對對組織織運(yùn)作作中各各個流流程的的重新新設(shè)計計，以以產(chǎn)出出/結(jié)果為為核心心，加加強(qiáng)增增值活活動，，盡量量消減減其他他工作作活動動。這這種方方法適適用于于單個個的流流程，，也適適用于于整個個組織織導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基基礎(chǔ)和和原則則BPR設(shè)計和和實施施BPR成功的的關(guān)鍵鍵因素素我國BPR發(fā)展前前景展展望業(yè)務(wù)流流程重重組與與組織織的三三大支支柱客戶流程技術(shù)人產(chǎn)品/服務(wù)環(huán)境設(shè)計流流程時時，三三種要要素的的調(diào)整整必須須滿足足市場場和客客戶服服務(wù)的的需求求，同同時他他們之之間要要相互互協(xié)調(diào)調(diào)匹配配BPR的驅(qū)動動力----企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略和和過程程理想想模式式驅(qū)動動，顧顧客需需求驅(qū)驅(qū)動BPR的使能能器----信息技技術(shù)和和人與與組織織管理理服務(wù)需需求分分析（（客戶戶需求求分析析）是是業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組的關(guān)關(guān)鍵任務(wù)分分析需求分分析需求形形式樣式數(shù)量質(zhì)地差差異效率目目標(biāo)限制條條件政府、、政策策法規(guī)規(guī)公司政政策制制度資金能能力客戶需需求質(zhì)量靈活度度交貨可可靠性性速度價格關(guān)系管管理企業(yè)運(yùn)運(yùn)作中中三種種高層層流程程中，，我們們重點(diǎn)點(diǎn)探討討運(yùn)營營/操操作流流程戰(zhàn)略性流程運(yùn)營/作業(yè)流程支持流程（enablingprocesses)高層組組織流流程以成本本為驅(qū)驅(qū)動的的產(chǎn)品品設(shè)計計開發(fā)發(fā)流程程的合合理性性是滿滿足需需求達(dá)達(dá)到產(chǎn)產(chǎn)出的的第一一步5％2％3％5％85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計工藝測試加工計劃生產(chǎn)潛在成本設(shè)計在整個開發(fā)過程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動，引起的成本投入（損失）如下：變化階段成本（$）設(shè)計期間1000設(shè)計測試10000加工計劃100000試生產(chǎn)1000000正式生產(chǎn)10000000通過分分析產(chǎn)產(chǎn)品和和服務(wù)務(wù)提供供過程程及主主要活活動者者，識識別核核心業(yè)業(yè)務(wù)流流程及及各種種活動動的性性質(zhì)客戶供應(yīng)商辦公室前臺辦公室后臺訂單管理材料定購詢價生產(chǎn)交貨詢價銷售營銷發(fā)票支付訂單交貨發(fā)票支付注意事項日程安排交貨期能力管理庫存管理質(zhì)量管理績效考核業(yè)務(wù)流流程的的操作作者是是人，，實施施BPR成敗的的關(guān)鍵鍵取決決于企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人人員的的整體體素質(zhì)質(zhì)與水水平公司文文化所需人人的數(shù)數(shù)量和和組織織管理理方式式主觀能能動性性的發(fā)發(fā)揮程程度應(yīng)具備備什么么樣的的個性性技能需需求如何尋尋找公司提提供什什么條條件員工如如何發(fā)發(fā)展信息技技術(shù)的的高速速發(fā)展展為業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組創(chuàng)創(chuàng)造了了良好好的技技術(shù)環(huán)環(huán)境在輔助助業(yè)務(wù)務(wù)處理理中，，避免免信息息的重重復(fù)錄錄入，，極大大提高高效率率；信息共共享，，充分分開發(fā)發(fā)信息息的價價值；；業(yè)務(wù)流流程的的并行行處理理。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基基礎(chǔ)和和原則則BPR設(shè)計和和實施施BPR與ERP關(guān)系我國BPR發(fā)展前前景展展望BPR實施施體系系由三三個層層次構(gòu)構(gòu)成舊體系觀念重組

流程重組面向職能面向流程組織重組新體系觀念重重組首首當(dāng)其其沖，，人的的思維維模式式(Mind-set)決定了了對于于新流流程的的設(shè)計計品質(zhì)質(zhì)，導(dǎo)導(dǎo)入的的接受受程度度，以以及后后續(xù)的的執(zhí)行行成效效與再再創(chuàng)新新組建BPR小組由于BPR要求大大幅度度地變變革基基本信信念、、轉(zhuǎn)變變經(jīng)營營機(jī)制制、重重建組組織文文化、、重塑塑行為為方式式和重重構(gòu)組組織形形式，，這就就需要要有很很好的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和組組織的的保證證。所所以，，在企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部要要成立立專門門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小小組負(fù)負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中中的業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組。。前期的的宣傳傳準(zhǔn)備備工作作它可以以幫助助企業(yè)業(yè)的員員工從從客觀觀的和和整個個企業(yè)業(yè)發(fā)展展的角角度，，來看看待并并理解解業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組及其其對本本企業(yè)業(yè)帶來來的重重要意意義，，以避避免由由于員員工的的不理理解，，造成成的企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的的人心心恐慌慌和對對BPR的抵觸情緒緒。設(shè)置合理目目標(biāo)這是為了給給業(yè)務(wù)流程程重組活動動設(shè)置一個個明確的要要達(dá)到的目目標(biāo)，以便便做到“心心中有數(shù)””。常見的的目標(biāo)有：：降低成本本、縮短時時間、增加加產(chǎn)量、提提高質(zhì)量、、提高顧客客滿意度等等等。在目標(biāo)業(yè)務(wù)務(wù)流程的改改進(jìn)中，為為了實現(xiàn)由由面向“職職能”管理理到面向““流程”管管理的轉(zhuǎn)變變，要注意意以下事項項在正常業(yè)務(wù)務(wù)方面，變變“復(fù)雜流流程”為““簡化”流流程。在例外處理理方面，變變“灰色流流程”為““規(guī)范”流流程。在流程執(zhí)行行方面，變變“模糊流流程”為““明確”流流程。落實實流程中各各項活動的的責(zé)任部門門及責(zé)任崗崗位，在流流程中引入入必要的監(jiān)監(jiān)控環(huán)節(jié)，，以保證流流程的貫徹徹與執(zhí)行。。引入“共享享信息庫””、“邏輯輯管理庫””，以“信信息單點(diǎn)輸輸入、共享享使用”為為原則來進(jìn)進(jìn)行流程之之間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，努力消消除信息孤孤島現(xiàn)象，，增加信息息共享內(nèi)容容、擴(kuò)大信信息共享范范圍、縮短短信息共享享時延，全全面提高信信息共享的的水平與質(zhì)質(zhì)量。流程重組，，BPR的的核心內(nèi)容容在各大類流流程中，改改進(jìn)點(diǎn)主要要集中在：：計劃類流程程：對產(chǎn)品計劃劃的生成、、審核、調(diào)調(diào)整、監(jiān)控控進(jìn)行閉環(huán)環(huán)式管理，，明確并落落實信息來來源責(zé)任；；銷售類流程程：為訂單評審審、貨物發(fā)發(fā)運(yùn)等緊要要環(huán)節(jié)減壓壓，將非正正常銷售業(yè)業(yè)務(wù)的處理理納入規(guī)范范管理；研發(fā)流程采購類流程程：實現(xiàn)對采購購訂單信息息流、實物物流、資金金流的全過過程跟蹤；；生產(chǎn)及庫存存類流程：：減少手工計計劃工作量量，實現(xiàn)計計劃、車間間與銷售、、采購之間間的信息及及時上傳下下達(dá)，形成成雙向溝通通渠道；財務(wù)類流程程：與業(yè)務(wù)的信信息溝通，，從多口徑徑轉(zhuǎn)向一個個口徑，核核算內(nèi)容從從粗放式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為對每一一筆明細(xì)業(yè)業(yè)務(wù)的追溯溯跟蹤式核核算，維護(hù)護(hù)并監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的的正確性，，對企業(yè)管管理及決策策提供意見見?？蛻纛惲鞒坛瘫Ｕ项惲鞒坛探M織重建的的目的，是是要給業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組提供制度度上的維護(hù)護(hù)和保證，，并追求不不斷改進(jìn)BPR成功的組織織保障建立流程管管理機(jī)構(gòu)，，明確其權(quán)權(quán)責(zé)范圍；；制定各流程程內(nèi)部的運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與與各流程之之間的關(guān)系系規(guī)則；逐步用流程程管理圖取取代傳統(tǒng)企企業(yè)中的組組織機(jī)構(gòu)圖圖。建立其與流流程管理相相適應(yīng)的企企業(yè)文化，，加強(qiáng)團(tuán)隊隊精神建設(shè)設(shè)，培養(yǎng)員員工的主人人翁意識，，確保業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組順利實實施高層領(lǐng)導(dǎo)人人以身作則則，明確地地認(rèn)同新的的價值觀；；創(chuàng)設(shè)新的儀儀式、象征征、典故來來取代原有有的；建立新評估估及賞罰制制度；以正式化的的、成文的的條文，取取代非正式式化的、不不成文的規(guī)規(guī)范；以員工參與與的方式，，取得員工工的共識；；業(yè)務(wù)流程重重組的主要要內(nèi)容清除/減少簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團(tuán)隊數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳輸加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程

缺陷/失誤問題區(qū)域

重復(fù)

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檢驗

協(xié)調(diào)

業(yè)務(wù)流程重重組診斷方方法－－績績效重要性性矩陣法技能突出（過剩）？不重要？維持績效？重點(diǎn)注意區(qū)域？低高高績效重要性從何開始？？－－優(yōu)先先考慮順序序業(yè)務(wù)流程重重組診斷方方法－－學(xué)學(xué)習(xí)五角形形法學(xué)習(xí)型標(biāo)桿客戶咨詢師供應(yīng)商員工員工、客戶戶和供應(yīng)商商是業(yè)務(wù)流流程改進(jìn)重重點(diǎn)分析對對象業(yè)務(wù)流程改改進(jìn)需求員工客戶重要嗎？合理嗎？協(xié)調(diào)方便嗎？責(zé)任可追究嗎？滿足需求嗎？服務(wù)響應(yīng)迅捷嗎？投訴渠道暢通嗎？期望如何？供應(yīng)商溝通順暢嗎？了解整個過程嗎？自身價值明確嗎？有何建議嗎？標(biāo)桿方法有有助于拓寬寬眼見，明明確需要改改進(jìn)的流程程部門內(nèi)不同同部分公司內(nèi)不同同部門同行業(yè)不同同公司不同行業(yè)不不同公司預(yù)算/財務(wù)績效客戶服務(wù)體系和手段生產(chǎn)率技術(shù)應(yīng)用計劃和項目管理人力資源管理財務(wù)控制體系使用標(biāo)桿方方法進(jìn)行流流程診斷的的步驟設(shè)計標(biāo)桿調(diào)調(diào)研體系收集信息分析調(diào)研結(jié)結(jié)果設(shè)計和實施施改進(jìn)后的的流程明確清理流流程界定流程和和團(tuán)隊繪制、理解解、分析現(xiàn)現(xiàn)有流程精調(diào)流程：：改變明顯顯不合理的的部分業(yè)務(wù)流程重重組診斷方方法－－質(zhì)質(zhì)量成本評評估法業(yè)務(wù)流程重重組的方法法－－系統(tǒng)統(tǒng)改造法業(yè)務(wù)流程重重組方法－－－一張白白紙，重新新設(shè)計業(yè)務(wù)流程重重組的技術(shù)術(shù)工具－－－IDEFO加工過程輸入原材料信息控制：公司司制度、法法律法規(guī)輸出產(chǎn)品信息機(jī)制：人系統(tǒng)車輛業(yè)務(wù)流程重重組的技術(shù)術(shù)工具－－－面向?qū)ο笙?、工作流流業(yè)務(wù)流程重重組的實施施步驟對其他公司進(jìn)行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當(dāng)前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法；在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距；回顧技術(shù)改造及可選項；與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流；深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進(jìn)行變革將產(chǎn)生的結(jié)果；識別重組的關(guān)鍵流程；任命高級主管并成立專門委員會；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項目的支持；準(zhǔn)備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實施方法以及詳細(xì)的項目進(jìn)度計劃；與高層經(jīng)理人員在項目的目標(biāo)和范圍上取得一致；經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組；精心挑選的咨詢顧問或外部專家；排除會議干擾；向小組主管傳達(dá)項目目標(biāo)，并開始與(企業(yè))組織進(jìn)行溝通；訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組；開始(業(yè)務(wù))變更管理行動并有一個精心準(zhǔn)備的溝通(交流)計劃計劃和啟動相關(guān)活動階段業(yè)務(wù)流程重重組的實施施步驟定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進(jìn)行周期性地評估；評估新流程的效果；對新流程實施持續(xù)改進(jìn)方案；向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認(rèn)可。后續(xù)工作業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細(xì)設(shè)計；詳細(xì)定義新的任務(wù)角色；開發(fā)支撐系統(tǒng)；實施的導(dǎo)航方案及小范圍的實驗；與員工就新的方案進(jìn)行溝通；制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工進(jìn)行培訓(xùn)實施代價與收益分析報告；明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經(jīng)理人員準(zhǔn)備實際案例；爭取評估會以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準(zhǔn)（項目實施）審批創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機(jī)一動），創(chuàng)造性思維；進(jìn)行“如果——那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?~5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開設(shè)計建立再造的的組織策劃委員會創(chuàng)新小組執(zhí)行小組促導(dǎo)員流程主管人員組成要求一般由公司司高級主管管和經(jīng)理、、咨詢顧問問或外部專專家了解公司整整體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，公司司運(yùn)作現(xiàn)狀狀和外部客客戶和供應(yīng)應(yīng)商情況，，能夠把握握全局，并并有一定的的權(quán)威性咨詢顧問、、外部專家家以及內(nèi)部部主管人員員（作為受受訓(xùn)對象，，為以后的的流程重組組培養(yǎng)內(nèi)部部促導(dǎo)員））高層經(jīng)理人人（流程主主管）對業(yè)務(wù)流程程重組具有有豐富的實實踐經(jīng)驗，，掌握促導(dǎo)導(dǎo)技巧，良良好的協(xié)調(diào)調(diào)和溝通能能力機(jī)構(gòu)和公司司優(yōu)秀人才才，精英諳習(xí)公司業(yè)業(yè)務(wù)和上下下游用戶熟悉市場環(huán)環(huán)境具備創(chuàng)新能能力和思維維具備一定的的運(yùn)作能力力項目領(lǐng)導(dǎo)者者項目指導(dǎo)小小組項目任務(wù)團(tuán)團(tuán)隊業(yè)務(wù)流程創(chuàng)創(chuàng)新的的組組織結(jié)構(gòu)策劃指導(dǎo)委委員會：對需要進(jìn)行行創(chuàng)新的流流程制定先先后次序；；決定需要立立即進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)新的流程程；從不同部門門中物色創(chuàng)創(chuàng)新小組成成員；確保有關(guān)部部門能重新新安排工作作，以讓創(chuàng)創(chuàng)新小組的的成員可以以從原崗位位上抽身出出來投入到到有關(guān)工作作中；審議創(chuàng)新小小組草擬的的“計劃方方案”，并并與創(chuàng)新小小組共同定定稿；定期與創(chuàng)新新小組檢討討項目進(jìn)度度；對創(chuàng)新小組組所需資源源進(jìn)行支援援；審議創(chuàng)新小小組提交之之新流程設(shè)設(shè)計及實施施方案；委派流程主主管（ProcessOwner）負(fù)責(zé)督導(dǎo)導(dǎo)及支持執(zhí)執(zhí)行小組的的工作；推動關(guān)于執(zhí)執(zhí)行新流程程的各項配配合工作；；給予創(chuàng)新小小組及執(zhí)行行小組應(yīng)有有之獎賞及及鼓勵；總結(jié)經(jīng)驗及及將業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)新的的浩劫全面面推廣。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)創(chuàng)新的的組組織結(jié)構(gòu)（（續(xù)）創(chuàng)新小組（（BPRTeam––designGroup）：這是業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)新計計劃中最關(guān)關(guān)鍵的部分分。小組成成員必須是是機(jī)構(gòu)中的的“精英””?；镜牡墓ぷ骶褪鞘且谙喈?dāng)當(dāng)短的時間間內(nèi)，對流流程重新設(shè)設(shè)計。創(chuàng)新新小組具體體的工作包包括：草擬“計劃劃方案”，，并與策劃劃指導(dǎo)委員員會共同定定稿；對現(xiàn)有流程程進(jìn)行檢討討；構(gòu)思新流程程；設(shè)計新流程程；建議新流程程實施方案案提出建議議；向策劃指導(dǎo)導(dǎo)委員會進(jìn)進(jìn)行相關(guān)情情況的匯報報。執(zhí)行小組（（BPRTeam––ImplementationGroup）：負(fù)責(zé)執(zhí)行新新設(shè)計出來來的流程。。執(zhí)行小組組的成員與與創(chuàng)新小組組的成員必必須有一定定程度的交交叉重復(fù)，，這樣可以以保持工作作的延續(xù)性性和連貫性性。業(yè)務(wù)流程創(chuàng)創(chuàng)新的的組組織結(jié)構(gòu)（（續(xù)）促導(dǎo)員（Facilitator）：“促導(dǎo)”有有促進(jìn)及引引導(dǎo)之意。。促導(dǎo)員通通常是一位位對業(yè)務(wù)流流程創(chuàng)新有有相當(dāng)實踐踐經(jīng)驗，并并懂得促導(dǎo)導(dǎo)技巧，知知道如何協(xié)協(xié)助創(chuàng)新小小組及執(zhí)行行小組工作作，但又不不過分介入入或替代他他們的工作作的專業(yè)人人士。促導(dǎo)導(dǎo)員要與創(chuàng)創(chuàng)新小組及及執(zhí)行小組組的實際工工作保持距距離，又要要能提出意意見，引導(dǎo)導(dǎo)創(chuàng)新小組組按部就班班地的工作作。一個企企業(yè)在推行行業(yè)務(wù)流程程創(chuàng)新的初初期，往往往要借助外外力，由管管理顧問擔(dān)擔(dān)任促導(dǎo)員員，但要同同時積極培培養(yǎng)內(nèi)部的的促導(dǎo)員，，讓他們可可在第二輪輪的副業(yè)務(wù)務(wù)流程創(chuàng)新新項目中，，擔(dān)當(dāng)促導(dǎo)導(dǎo)員的工作作。流程主管（（ProcessOwner）：流程主管并并不直接參參與流程的的實際運(yùn)作作，而是一一位高級管管理人員，，流程主管管道任務(wù)是是為執(zhí)行小小組提供支支持，以確確保新流程程能夠不折折不扣的得得到執(zhí)行，，，使新流流程在企業(yè)業(yè)運(yùn)作中發(fā)發(fā)揮出預(yù)期期效果。開始組織的的變化公司文化人力資源組織功能團(tuán)隊建設(shè)組織現(xiàn)狀評估外部環(huán)境政策法規(guī)客戶供應(yīng)商變化原因期望達(dá)到的的組織狀態(tài)態(tài)公司文化建建設(shè)目標(biāo)團(tuán)隊建設(shè)目目標(biāo)人力資源建建設(shè)目標(biāo)。。。。。組織織變變革革動動因因變革革重重點(diǎn)點(diǎn)、、起起點(diǎn)點(diǎn)確認(rèn)認(rèn)BPR的的機(jī)機(jī)會會識別別核核心心或或高高層層的的流流程程識別別潛潛在在的的變變化化使使能能者者收集集行行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)的的績績效效矩矩陣陣收集集行行業(yè)業(yè)外外的的績績效效矩矩陣陣選擇擇將將被被再再造造的的流流程程區(qū)分分所所選選流流程程的的先先后后順順序序衡量量以以前前存存在在的的商商業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略和客客戶戶溝溝通通了了解解他他們們的的期期望望決定定客客戶戶的的實實際際需需要要形成成新新的的流流程程績績效效目目標(biāo)標(biāo)建立立關(guān)關(guān)鍵鍵的的流流程程特特征征識別別潛潛在在的的實實現(xiàn)現(xiàn)障障礙礙客戶需求核心流程行業(yè)內(nèi)、外績效分析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)機(jī)能不良重要性可行性支持戰(zhàn)略客戶需求標(biāo)桿關(guān)鍵績效設(shè)施關(guān)鍵流程特征關(guān)鍵成功因素潛在障礙機(jī)會會了解解目目前前的的流流程程繪制制流流程程圖圖現(xiàn)有有流流程程存存在在的的理理性性分分析析現(xiàn)有有流流程程與與目目標(biāo)標(biāo)之之間間的的差差距距理解解目目前前技技術(shù)術(shù)使使用用狀狀況況使用用什什么么樣樣的的技技術(shù)術(shù)？？通過過什什么么方方式式使使用用？？技術(shù)術(shù)如如何何對對施施加加所所謂謂的的限限制制的的？？目前前的的界界面面有有效效嗎嗎？？………理解解目目前前信信息息使使用用狀狀況況全體體成成員員對對基基本本的的信信息息了了解解嗎嗎？？是否否有有些些商商業(yè)業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域域因因為為產(chǎn)產(chǎn)生生重重復(fù)復(fù)的的信信息息而而在在浪浪費(fèi)費(fèi)時時間間和和精精力力？？理解解目目前前組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)目前前的的組組織織界界面面有有效效嗎嗎？？影響響目目前前任任務(wù)務(wù)的的有有效效實實施施嗎嗎？？是直直接接的的還還是是間間接接的的？？目前前流流程程的的系系統(tǒng)統(tǒng)評評估估對每每個個核核心心流流程程的的存存在在合合理理性性分分析析每個個技技術(shù)術(shù)和和信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)的的成成本本、、精精力力和和功功效效評評估估再造造流流程程行動動確確保保再再造造團(tuán)團(tuán)隊隊的的多多樣樣性性對目目前前的的運(yùn)運(yùn)作作價價假假設(shè)設(shè)提提出出疑疑問問用頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法思思考考變變化化的的層層次次用頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴法法思思考考BPR的的原原則則評估估新新技技術(shù)術(shù)的的影影響響考慮慮股股東東的的影影響響用客客戶戶價價值值作作為為焦焦點(diǎn)點(diǎn)設(shè)計計新新的的商商業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)藍(lán)藍(lán)圖圖界定定新新的的工工作作流流模擬擬新新的的流流程程步步驟驟模擬擬新新的的信信息息需需要要證明明新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)描述述新新的的技技術(shù)術(shù)規(guī)規(guī)格格記錄錄新新的的人人事事管管理理制制度度描述述所所需需新新的的價價值值和和文文化化實行行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變列出出一一個個轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移戰(zhàn)戰(zhàn)略略產(chǎn)生生轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移移行行動動的的計計劃劃開發(fā)發(fā)出出在在執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中評評估估績績效效的的系系統(tǒng)統(tǒng)將利利益益相相關(guān)關(guān)的的成成員員納納入入流流程程中中反復(fù)復(fù)地地執(zhí)執(zhí)行行建立立新新的的組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)評估估勞勞動動力力現(xiàn)現(xiàn)有有的的技技能能和和能能力力規(guī)劃劃新新的的任任務(wù)務(wù)和和所所需需的的技技能能重新新分分配配勞勞動動力力開發(fā)發(fā)一一個個訓(xùn)訓(xùn)練練課課程程教育育成成員員關(guān)關(guān)于于新新流流程程的的知知識識教育育成成員員關(guān)關(guān)于于新新技技術(shù)術(shù)的的知知識識教育育成成員員在在協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)技技能能上上的的管管理理知知識識決定定如如何何引引進(jìn)進(jìn)新新的的技技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)向向新新的的技技術(shù)術(shù)將一一些些流流程程改改進(jìn)進(jìn)的的機(jī)機(jī)制制合合并并起起來來業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組成成功功的的關(guān)關(guān)鍵鍵因因素素核心心管管理理層層的的優(yōu)優(yōu)先先關(guān)關(guān)注注（（TopPriorityforTopManagement））企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略引引導(dǎo)導(dǎo)（（CompanyStrategicDirection））可以以量量度度的的重重組組目目標(biāo)標(biāo)（（MeasurableObjectives））可行行的的實實施施方方法法（（ProvenMethodology））業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組是是一一個個過過程程（（BusinessProcessReengineeringisaProcess））升業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的過過程程應(yīng)應(yīng)得得到到持持續(xù)續(xù)的的資資金金支支持持（（TheProcessImprovementProcessisContinuallyFunded））組織為流程程而定，而而不是流程程為組織而而定（OrganizationsWorkforProcesses,ProcessesDon‘tWorkforOrganizations）將客戶與供供應(yīng)商納入入業(yè)務(wù)流程程的重組范范圍（BPRMustIncludeCustomersandSupplies）重組的一致致性優(yōu)先于于完善性（（ConsistencyIsMoreImportantThanPerfectioninApproach）業(yè)務(wù)流程重重組實施中中注意的問問題業(yè)務(wù)流程重重組實施效效果評價案例－－柯柯達(dá)（電子子）再造流流程公司名稱：：柯達(dá)電子（（上海）有有限公司公司性質(zhì)：：美國柯達(dá)公公司（Kodak）全資子公司司建成日期：：1996年年3月建成成投產(chǎn)員工人數(shù)：：400多人人產(chǎn)品品種：：主要負(fù)責(zé)柯柯達(dá)相機(jī)的的生產(chǎn)，銷銷售則由柯柯達(dá)公司上上?？偛控?fù)負(fù)責(zé)；產(chǎn)品品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次次性相機(jī)等等組織結(jié)構(gòu)：：成立之初，，采用了傳傳統(tǒng)的以職職能為取向向的組織結(jié)結(jié)構(gòu)模式。。如下圖所所示。整個公司的生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。再造前的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)流流程問題：原有的組組織結(jié)構(gòu)將將產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)流程嚴(yán)重重割裂—物料計劃劃、生產(chǎn)安安排由生產(chǎn)產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)—物料的采采購與出貨貨由物料部部經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)—工藝過程程與成本控控制由工程程部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)—品質(zhì)管理理則由品管管部經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)各產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)流程的各各環(huán)節(jié)分別別由不同的的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，而無人人對整個產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果：運(yùn)作過程中中問題叢生生，矛盾不不斷，生產(chǎn)產(chǎn)效率有限。?！鞑块T負(fù)負(fù)責(zé)人只負(fù)負(fù)責(zé)本身工工作，對其其他部門的工作作則漠不關(guān)關(guān)心，都單單個地對執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理再對總總經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)?！鞑块T間間的矛盾由由執(zhí)行經(jīng)理理來協(xié)調(diào)，，整個流程出現(xiàn)現(xiàn)了問題同同樣由執(zhí)行行經(jīng)理來處處理解決?！櫩蛯Ξa(chǎn)產(chǎn)品的滿意意度與顧客客滿意度的的制造者--各各部門經(jīng)理理無關(guān)，卻卻成了執(zhí)行行經(jīng)理的事務(wù)。。經(jīng)過再造后后的組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能部門為為主體的組組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)顧客滿滿意度問題題以產(chǎn)品為中中心而組織織起來的流流程小組作作為主體而而構(gòu)筑的組組織架構(gòu)流程小組負(fù)負(fù)責(zé)人或稱稱產(chǎn)品經(jīng)理理則另作安排排職能部門經(jīng)經(jīng)理(不能能勝任者)職能部門經(jīng)經(jīng)理(可以以勝任者)由各產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)顧顧客滿意度度問題三個轉(zhuǎn)變再造后的產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)流流程圖再造后，產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理們們不再是管管理某一職職能部門，，而是承擔(dān)擔(dān)起某一產(chǎn)產(chǎn)品從投入入到產(chǎn)出，，直到顧客客的滿意度度等整個管管理工作。。CBIO經(jīng)理、CAMCO經(jīng)理、一次次性相機(jī)經(jīng)經(jīng)理與APS經(jīng)理均是對對其產(chǎn)品的的整個流程程負(fù)責(zé)。流程不再是是片段化的的碎片連接接，而是一一個完全的的整體。顧客這個在在以往的生生產(chǎn)流程圖圖中被忽視視的對象，，在新的流流程圖中十十分顯赫。。流程再造帶帶來的變化化打破組織藩藩籬將生產(chǎn)流程程中的人，，由從屬于于不同的部部門再造為為同一個小小組中。不不是對生產(chǎn)產(chǎn)流程的再再設(shè)計，而而是打破了了組織的藩藩籬職能經(jīng)理轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變職能流程參與者者們的工作作并沒有發(fā)發(fā)生多大變變化，但職職能經(jīng)理（（或稱產(chǎn)品品經(jīng)理）們們的工作性性質(zhì)與工作作內(nèi)容卻發(fā)發(fā)生了巨大大的變化。。再造前，，他們是流流程運(yùn)作各各環(huán)節(jié)的監(jiān)監(jiān)督者與協(xié)協(xié)調(diào)者，他他們的活動動本身并不不為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值；；再造后，，他們是流流程運(yùn)作的的直接參與與者，他們們工作的本本身也成為為了流程運(yùn)運(yùn)作的一部部分。（1）責(zé)任任擴(kuò)大，工工作強(qiáng)度提提高。（2）產(chǎn)品品經(jīng)理權(quán)力力的擴(kuò)大。。（3）避免免了經(jīng)理人人員之間的的矛盾，部部門間的摩摩擦消除。。（4）工作作效率提高高。（5）顧客客成為第一一服務(wù)對象象。（6）統(tǒng)籌籌、協(xié)調(diào)力力度提高。。切身感受就再造流程程給他們帶帶來的影響響，原工程程部經(jīng)理、、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：：“再造流程前前，我們是是傳聲筒，，充其量是是執(zhí)行經(jīng)理理的'手'和'腳'的功能，，執(zhí)行其身身體的局部部職能；再再造流程后后，我們似似乎成了以以前的一個個執(zhí)行經(jīng)理理。再造流流程使執(zhí)行行經(jīng)理分身身有術(shù)?！薄奔ぐl(fā)活力經(jīng)過再造流流程后，經(jīng)經(jīng)理們工作作強(qiáng)度成倍倍增強(qiáng)，工工作時間普普遍變長，，但在工作作報酬未變變的情況下下，他們的的工作熱情情非但沒減減少，反而而高漲。究究其原因，，用他們自自己的話來來說，我們們自己的工工作滿意度度提高了，，工作的成成就感增強(qiáng)強(qiáng)了，工作作不再僅僅僅是掙薪水水，工作成成了我們生生活的一部部分。局部流成再再造分析局部流程再再造的特點(diǎn)點(diǎn)：（1）再造造的范圍窄窄按組織結(jié)構(gòu)構(gòu)分，柯達(dá)達(dá)電子（上上海）有限限公司可分分生產(chǎn)、財財務(wù)、人事事及研究與與發(fā)展四大部部分。再造造實施的范范圍只是生生產(chǎn)這一部部分，范圍圍相當(dāng)狹窄窄。對整體體組織的沖擊擊力很小，，公司的其其他幾個部部分甚至感感覺不到生生產(chǎn)這一部部分的變化化。（2）牽涉涉面小在該公司的的局部流程程再造中，，所牽涉的的人只是與與生產(chǎn)有關(guān)關(guān)的人員，，并不涉及及財務(wù)、人事事等職能部部門人員。。（3）再造造流程的方方式簡單再造流程有有很多種方方式，并且且大部分都都借助于信信息技術(shù)的的強(qiáng)大威力力，來對流流程進(jìn)行重新新設(shè)計。但但在柯達(dá)公公司的再造造流程過程程中，我們們看不到采采用了什么么復(fù)雜的方式式，只是把把強(qiáng)行分開開的流程參參與者們歸歸并到一起起，對流程程的執(zhí)行者者充分授權(quán)。。（4）實施施阻力小由于再造流流程的過程程，往往是是打破既得得利益者們們的既得利利益而重新新進(jìn)行利益益分配的過程程，因此，，再造流程程所牽涉的的面越廣，，涵蓋的范范圍越寬，，實施過程中的阻力力就越大。。結(jié)論局部流程再再造的力度度是有限的的，其效率率也不可能能很大，其其持久性也也很難保證證。據(jù)一些流程程中人員反反映，他們們現(xiàn)在的工工作干勁與與再造開始始實施時相相比，明顯顯減弱。因此可見，，系統(tǒng)再造造是必然的的。導(dǎo)讀BPR總論BPR理論基礎(chǔ)和和原則BPR設(shè)計和實施施BPR與ERP關(guān)系我國BPR發(fā)展前景展展望ERP是提提升企業(yè)競競爭力的重重要手段，，是經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)展和市場場競爭的產(chǎn)產(chǎn)物ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的的，它的發(fā)發(fā)展經(jīng)歷了了從60年代的開環(huán)環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展展為90年代的ERP。ERP是在知識經(jīng)經(jīng)濟(jì)時代的的背景下面面世的，在在ERP系統(tǒng)設(shè)計中中考慮到僅僅靠自己企企業(yè)的資源源不可能有有效地參與與市場競爭爭，還必須須把經(jīng)營過過程中的有有關(guān)各方如如供應(yīng)商、、制造工廠廠、分銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、客戶戶等納入一一個緊密的的供應(yīng)鏈中中，才能有有效地安排排企業(yè)的產(chǎn)產(chǎn)、供、銷銷活動，滿滿足企業(yè)利利用一切市市場資源快快速高效地地進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的需需求，以進(jìn)進(jìn)一步提高高效率和在在市場上獲獲得競爭優(yōu)優(yōu)勢；同時時也考慮了了企業(yè)為了了適應(yīng)市場場需求變化化，不僅組組織“大批批量生產(chǎn)””，還要組組織“多品品種小批量量生產(chǎn)”。。在這兩種種情況并存存時，需要要用不同的的方法來制制定計劃。。ERP是管管理手段的的變革，其其核心思想想是實現(xiàn)對對供應(yīng)鏈的的有效管理理對供應(yīng)鏈資資源的管理理。在知識識經(jīng)濟(jì)時代代僅靠自己己企業(yè)的資資源不可能能有效地參參與市場競競爭，還必必須把經(jīng)營營過程中的的有關(guān)各方方如供應(yīng)商商、制造工工廠、分銷銷網(wǎng)絡(luò)、客客戶等納入入一個緊密密的供應(yīng)鏈鏈中，才能能有效地安安排企業(yè)的的產(chǎn)、供、、銷活動，，滿足企業(yè)業(yè)利用全社社會一切市市場資源快快速高效地地進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的需需求，以期期進(jìn)一步提提高效率和和在市場上上獲得競爭爭優(yōu)勢。換換句話說，，現(xiàn)代企業(yè)業(yè)競爭不是是單一企業(yè)業(yè)與單一企企業(yè)間的競競爭，而是是一個企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈與與另一個企企業(yè)供應(yīng)鏈鏈之間的競競爭。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對對整個企業(yè)供供應(yīng)鏈的管理理，突破了MRPII僅對企業(yè)內(nèi)部部資源管理的的局限性，適適應(yīng)了企業(yè)在在知識經(jīng)濟(jì)時時代市場競爭爭的需要。ERP系統(tǒng)支持對混混合型生產(chǎn)方方式的管理，，其管理思想想表現(xiàn)在兩個個方面：其一一是“精益生生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想，，即企業(yè)按大大批量生產(chǎn)方方式組織生產(chǎn)產(chǎn)時，把客戶戶、銷售代理理商、供應(yīng)商商、協(xié)作單位位納入生產(chǎn)體體系，企業(yè)同同其銷售代理理、客戶和供供應(yīng)商的關(guān)系系，已不再簡