班組長(zhǎng)培訓(xùn)課程

第一章班組長(zhǎng)角色認(rèn)知班組是制造企業(yè)中最基層的一級(jí)管理組織。班組長(zhǎng)集“兵頭將尾”于一身，是班組行政管理的負(fù)責(zé)人，在企業(yè)生產(chǎn)中肩負(fù)著班組生產(chǎn)作業(yè)的計(jì)劃、組織、落實(shí)、協(xié)調(diào)、指揮、以及各項(xiàng)行政管理工作。在企業(yè)組織架構(gòu)中，班組長(zhǎng)作為最基層的管理者，屬于執(zhí)行層，班組長(zhǎng)既是班組生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)自己也是直接的生產(chǎn)者。班組長(zhǎng)工作的好壞將直接影響車間的整個(gè)工作，它關(guān)系到企業(yè)基礎(chǔ)工作的建立和完善。班組長(zhǎng)在企業(yè)中的地位和作用是十分重要的。第一講班組管理班組是制造企業(yè)的一個(gè)最基本的生產(chǎn)（工作）單位，班組管理工作是班組工作的最基本的內(nèi)容。班組長(zhǎng)要全面掌握組管理所需要的知識(shí)。一、什么是班組1、班組的概念班組組合是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)分工及管理的需要，把有關(guān)人員按一定的管理制度組織在一起。一般來說，班組是按產(chǎn)品、工藝管理的要求所劃分的基本作業(yè)單元，它由同工種員工或性質(zhì)相近、配套協(xié)作的不同工種員工組成。2、班組的組建原則班組的組建一般按照以下原則：（1）生產(chǎn)工藝化原則生產(chǎn)工藝化原則是指企業(yè)集中同類型的工藝設(shè)備和同種技能的員工對(duì)不同產(chǎn)品進(jìn)行相同的工藝加工。他們一般不能完成產(chǎn)品的全部加工工序。這種組織的班組的優(yōu)點(diǎn)是便于班組長(zhǎng)進(jìn)行管理和技術(shù)指導(dǎo)，便于考核班組成員勞動(dòng)成果，能較快地適應(yīng)產(chǎn)品更新?lián)Q代的需要；缺點(diǎn)是每種產(chǎn)品（或零部件）的制造需要經(jīng)過許多班組，加工路線長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，占用資金多，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，容易出差錯(cuò)。（2）對(duì)象專業(yè)化原則對(duì)象專業(yè)化原則是指按照生產(chǎn)某種產(chǎn)品或零部件的需要，集中多種生產(chǎn)設(shè)備和不同工程的技術(shù)員工，對(duì)相同的勞動(dòng)對(duì)象進(jìn)行不同工藝的加工。它的優(yōu)點(diǎn)是可以縮短產(chǎn)品加工路線和生產(chǎn)周期，減少在制品和流動(dòng)資金的占用量，簡(jiǎn)化班級(jí)之間的協(xié)作關(guān)系，減少扯皮；缺點(diǎn)是員工對(duì)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的適應(yīng)能力差，設(shè)備得不到充分利用，班級(jí)內(nèi)部管理復(fù)雜。（3）混合原則混合原則是指生產(chǎn)工藝化原則和對(duì)象專業(yè)化原則相結(jié)合?？傊?，班級(jí)的設(shè)置要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的需要，要有利于生產(chǎn)，有利于管理，有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。班組人數(shù)的多少，要以勞動(dòng)效率的提高和班組長(zhǎng)有效的管理來決定。3、班組的分類企業(yè)班組大致可以分為四類：生產(chǎn)班組、輔助班組、職能班組、服務(wù)性班組4、班級(jí)和特點(diǎn)（1）班組結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)——小一個(gè)班組所屬員工少則幾人，多則幾十人；生產(chǎn)設(shè)備少的只有一二臺(tái)，多的不過十幾臺(tái)；生產(chǎn)的產(chǎn)品有的只有一種，有的只有一種產(chǎn)品中的某幾道工序；生產(chǎn)方式比較單一，有的是班組全體成員從事同一工種，有的從事同一工序，有的是幾個(gè)工種或幾道工序的簡(jiǎn)單組合。因此，再大的班組，與同屬基層的車間、工段（作業(yè)區(qū)）相比較，無(wú)論從哪個(gè)角度看，都顯得小。（2）班組生產(chǎn)管理的特點(diǎn)——細(xì)“細(xì)”是指任務(wù)分配細(xì)，各種考核細(xì)，管理工作細(xì)。比如從生產(chǎn)任務(wù)的分解、落實(shí)過程來看，企業(yè)作為一個(gè)整體，一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)從企業(yè)分解、下達(dá)到各車間，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象是車間；車間把經(jīng)過第一次分解的局部任務(wù)，按照每個(gè)班組不同的生產(chǎn)職能，再分解成若干個(gè)更小的局部任務(wù)下達(dá)到班組，此時(shí)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象是班組。可見，當(dāng)班組接到這個(gè)“小局部任務(wù)”時(shí)，它要把這個(gè)仍然具有綜合性的任務(wù)分解落實(shí)到班組的每個(gè)成員，班組各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核對(duì)象是員工。可見，班組的特點(diǎn)是：面向每一個(gè)人，把任務(wù)落實(shí)到人，考核到人，管理到人，所以是企業(yè)生產(chǎn)管理中最細(xì)的一個(gè)層次。（3）班組工作的特點(diǎn)——全“全”是指企業(yè)的任何工作都要落實(shí)到班組，都要貫徹到班組。如生產(chǎn)工作要通過生產(chǎn)組長(zhǎng)落實(shí)到班組；工會(huì)工作要通過工會(huì)組長(zhǎng)落實(shí)到班組；宣傳學(xué)習(xí)要通過“宣傳員”落實(shí)到班組，成本核算要通過“經(jīng)濟(jì)核算員”落實(shí)到班組；安全生產(chǎn)、勞動(dòng)保護(hù)和環(huán)境衛(wèi)生要通過“安全衛(wèi)生員”落實(shí)到班組；企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)化勞動(dòng)組合，打破大鍋飯的獎(jiǎng)金分配等都要通過班組長(zhǎng)落實(shí)到班組等等。所以，班組工作是企業(yè)全部工作的縮影。（4）班組長(zhǎng)工作的特點(diǎn)——實(shí)“實(shí)”，一是指班組長(zhǎng)不脫離生產(chǎn)；二是指班組長(zhǎng)要解決班組內(nèi)許多具體實(shí)際問題。班組處于“兵頭將尾”的特殊地位。在員工中，班組長(zhǎng)是“將”，在干部中，班組長(zhǎng)又是“兵”。他們是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。班組長(zhǎng)天天與組員、設(shè)備、產(chǎn)品打交道，所接觸的是員工千變?nèi)f化的思想，要解決的形形色色的具體實(shí)際問題。比如在生產(chǎn)中，班組長(zhǎng)一方面要有技術(shù)，有吃苦精神，用榜樣的行為來當(dāng)好“兵”的帶頭人；另一方面，又要在生產(chǎn)勞動(dòng)第一線指揮全班人。因此，班組是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)。企業(yè)的生產(chǎn)工作、技術(shù)工作、質(zhì)量工作及其它各項(xiàng)工作都要在班組中去落實(shí)，并通過班組日?；顒?dòng)來實(shí)現(xiàn)。從各項(xiàng)意義上來說，班組工作好壞，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用，只有班組充滿生機(jī)，企業(yè)才能充滿活力。二、班組管理的特征班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，它是在企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，由班組自身所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)等管理活動(dòng)。它的職能是對(duì)班組中的人、財(cái)、物合理組織，有效利用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和車間所規(guī)定的目標(biāo)和要求。班組管理有自身的特征，即：系統(tǒng)管理是基本要求，基礎(chǔ)管理是基本內(nèi)容，民主管理是基本形式，實(shí)行行政管理與民主管理相結(jié)合，專業(yè)管理與群眾管理相結(jié)合，集中管理與自主管理相結(jié)合。班組管理的最大特點(diǎn)就是員工直接參加管理，如建立以承包為主的多種形式的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，激發(fā)員工生產(chǎn)積極性；實(shí)行班組經(jīng)濟(jì)核算，人人在生產(chǎn)中當(dāng)家理財(cái)；建立質(zhì)量管理小組，開展全員性的“自檢”、“互檢”活動(dòng)，搞好全面質(zhì)量管理等。三、班組管理的基礎(chǔ)工作班組管理的基礎(chǔ)工作主要內(nèi)容包括六個(gè)方面：班組標(biāo)準(zhǔn)化工作、班組定額工作、班組原始記錄、班組計(jì)量工作、班組信息工作、班組規(guī)章制度和班組基礎(chǔ)教育。班組管理基礎(chǔ)工作的各項(xiàng)內(nèi)容在班組管理中既相互聯(lián)系，又各自獨(dú)立，具有重要的地位和作用。1、班組標(biāo)準(zhǔn)化工作班組標(biāo)準(zhǔn)化工作是指以制定和貫徹各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為主要內(nèi)容，使班組工作形成制度化、程序化、科學(xué)化的活動(dòng)過程。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)主要通過班組進(jìn)行貫徹，因此班組長(zhǎng)工作標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。班組標(biāo)準(zhǔn)化工作應(yīng)圍繞日常管理工作進(jìn)行，主要有以下內(nèi)容：(1)日工作標(biāo)準(zhǔn)化班組成員每天的生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)要有一定的程序，形成制度。班組長(zhǎng)每天的工作程序是：班前，查看交班簿和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，檢查班組人員出勤和生產(chǎn)準(zhǔn)備情況，與調(diào)度聯(lián)系工作，召開班前會(huì)等；班中，檢查班生產(chǎn)進(jìn)度和勞動(dòng)紀(jì)律，抽查產(chǎn)品質(zhì)量，處理班中出現(xiàn)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量問題；班后，檢查產(chǎn)品發(fā)交入庫(kù)、在制品儲(chǔ)備、設(shè)備工具使用保養(yǎng)、工作現(xiàn)場(chǎng)等情況，組織好班后會(huì)及其活動(dòng)。班組員工要按崗位工作標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行崗位責(zé)任制，每日工作程序是：班前，看好交班薄、圖紙、了解任務(wù)，對(duì)設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢、加油、試車、檢查工卡量具，清點(diǎn)材料、在制品等；班中，按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作，執(zhí)行“三檢制”做好原始記錄；班后，擦拭設(shè)備，清掃工作場(chǎng)地，保管好工卡量具，填寫交班簿，切斷電源，熄滅火種，參加班后和其他活動(dòng)。（2）周工作標(biāo)準(zhǔn)化如每周召開一次班組會(huì)，研究班組工作，總結(jié)上周工作，落實(shí)本周計(jì)劃，提出完成各項(xiàng)工作的方針和措施，進(jìn)行一次設(shè)備和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)清掃工作等。（3）月工作標(biāo)準(zhǔn)化如每月召開三次班組會(huì)議，月初布置工作，月中檢查工作，月末總結(jié)工作；召開一次工會(huì)會(huì)員民主生活會(huì)，開展自我批評(píng)，增強(qiáng)組織團(tuán)結(jié)，加強(qiáng)班組民主建設(shè)；同時(shí)開展班組質(zhì)量活動(dòng)，安全活動(dòng)、崗位練兵活動(dòng)。（4）原始記錄臺(tái)帳標(biāo)準(zhǔn)化班組原始記錄和匯總臺(tái)帳應(yīng)根據(jù)齊全、準(zhǔn)確、及時(shí)、適用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)便的要求，把原始記錄的內(nèi)容、形式、方法、傳遞程序、時(shí)間、要求、崗位責(zé)任形成標(biāo)準(zhǔn)，便于統(tǒng)計(jì)和檢查。（5）場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)化把班組名稱、生產(chǎn)作業(yè)指示圖表、班組和個(gè)人月度技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況圖表（包括產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、設(shè)備、安全、出勤等）、班組崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、班組活動(dòng)記錄、交接班記錄等在規(guī)定的板面和墻上，按統(tǒng)一的樣式、大小進(jìn)行設(shè)計(jì)布置。（6）工序操作標(biāo)準(zhǔn)化包括按標(biāo)準(zhǔn)操作卡操作；每道工序?qū)嵭凶詸z、互檢、專檢和首件檢查、中間檢查的“雙三檢制”；認(rèn)真填寫工序質(zhì)量檢查卡、不良品檢查卡，控制不良品流入下道工序；對(duì)設(shè)備、工具、夾具、刀具、量具、輔件、毛坯及動(dòng)力方面進(jìn)行檢查，及時(shí)排除各種不良因素，做好工序質(zhì)量信息反饋記錄等。2、班組定額工作班組定額是在主管部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和時(shí)間內(nèi)制訂的有關(guān)班組人力、物力、財(cái)力利用及消耗所應(yīng)遵守或達(dá)到的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。在班組中，凡是能夠計(jì)算和考核工作量的崗位和人員，都要建立平均先進(jìn)的定額。所謂平均先進(jìn)，就是經(jīng)過努力，多數(shù)人可達(dá)到或超過，其余人可以接近的水平。定額的種類，按定額的內(nèi)容可以劃分為勞動(dòng)定額、物質(zhì)消耗定額、期量標(biāo)準(zhǔn)等。（1）勞動(dòng)定額勞動(dòng)定額是指單位產(chǎn)品勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額用時(shí)間表示稱為工時(shí)定額，是指生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間消耗；勞動(dòng)定額用數(shù)量表示稱為產(chǎn)量定額，是指單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量。(2)物資消耗定額物資消耗定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需物資的消耗量。物資消耗定額可分為原材料消耗定額、能源消耗定額、工具消耗定額、勞動(dòng)保護(hù)用品消耗定額等。（3）期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)就是指為編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定在生產(chǎn)過程所需要的在制品、半成品的數(shù)量和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。不同生產(chǎn)類型的班組，需要規(guī)定不同的期量標(biāo)準(zhǔn)。3、班組原始記錄班組生產(chǎn)管理活動(dòng)的原始記錄和統(tǒng)計(jì)報(bào)表是班組工作成果的主要表現(xiàn)形式，是按勞分配的依據(jù)，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的第一手材料，是企業(yè)信息工作的最基本環(huán)節(jié)和工作基礎(chǔ)。因此，搞好班組管理基礎(chǔ)工作首先從抓好班組原始記錄工作入手。班組原始記錄的內(nèi)容包括：（1）產(chǎn)品生產(chǎn)記錄，即各品種的產(chǎn)品產(chǎn)量，包括半成品、在制品、產(chǎn)成品的質(zhì)量，班組個(gè)人的生產(chǎn)記錄，調(diào)整生產(chǎn)工藝、新產(chǎn)品試制、投產(chǎn)通知等原始記錄。（2）班組勞動(dòng)力和勞動(dòng)時(shí)間利用情況記錄，這是指員工人數(shù)增減、變動(dòng)、出勤、工時(shí)利用、工資變動(dòng)、獎(jiǎng)懲記錄等原始記錄。（3）班組原材料、燃料、動(dòng)力消耗記錄，這是指原材料領(lǐng)、退、煤、水、油、氣的消耗，廢料的處理和綜合利用等原始記錄。（4）班組設(shè)備利用和安全生產(chǎn)記錄，這是指班組在生產(chǎn)設(shè)備安裝、投產(chǎn)、修理、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)、溫度、壓力、濕度、設(shè)備事故、員工傷亡等方面的記錄。班組在設(shè)計(jì)原始記錄時(shí)應(yīng)考慮：記錄對(duì)象、時(shí)間、內(nèi)容、格式、方法、傳遞路線等主要內(nèi)容。原始記錄應(yīng)達(dá)到以下幾方面要求：齊全、準(zhǔn)確、及時(shí)、適用、系統(tǒng)、簡(jiǎn)便。班組原始記錄的收集是一項(xiàng)量大面廣而繁瑣的工作，涉及到經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)各個(gè)方面。因此班組必須按原始記錄的內(nèi)容、對(duì)象、范圍、時(shí)間、頻率、數(shù)量等方面的要求，制定嚴(yán)格的管理制度和工作程序，使收集工作做到準(zhǔn)確、可靠、完整。4、班組規(guī)章制度班級(jí)規(guī)章制度是指班組對(duì)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、安全文明生產(chǎn)、生活學(xué)習(xí)等方面所制定的各種規(guī)則、章程和辦法的總稱。它是班組全體員工必須遵守的規(guī)范和準(zhǔn)則，j是實(shí)現(xiàn)班組管理科學(xué)化不可缺少的管理基礎(chǔ)工作。不同類型、不同規(guī)模的班組，規(guī)章制度不盡相同，但必須從符合專業(yè)管理要求，符合生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律的要求出發(fā)，建立一些必要的班組規(guī)章制度。班組規(guī)章制度的重點(diǎn)是崗位責(zé)任制。崗位責(zé)任制是按照生產(chǎn)工藝、工作場(chǎng)所、設(shè)備狀態(tài)和工作量的情況，合理地劃分崗位，明確每個(gè)崗位任務(wù)、責(zé)任和要求，實(shí)現(xiàn)定崗、定員、定責(zé)的工作制度。它主要由以下的制度和內(nèi)容組成：（1）交接班制度交接班制度是一項(xiàng)上、下班之間銜接生產(chǎn)，交清責(zé)任，互相檢查，保證上、下班生產(chǎn)連續(xù)進(jìn)行的一項(xiàng)管理制度；（2）巡回檢查制度巡回檢查制度是對(duì)所控制設(shè)備的要害部門，根據(jù)生產(chǎn)和工藝流程的特點(diǎn)，確定檢查內(nèi)容和要求，運(yùn)用科學(xué)的檢查方法和順序，定時(shí)、定點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)的重要部位進(jìn)行全面檢查、掌握情況、記錄資料、發(fā)現(xiàn)問題、排除隱患的工作制度；（3）質(zhì)量負(fù)責(zé)制度質(zhì)量負(fù)責(zé)制度是以確保產(chǎn)品質(zhì)量按規(guī)定要求和標(biāo)準(zhǔn)而采取必要的生產(chǎn)、技術(shù)措施，即對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行有效控制、檢驗(yàn)、檢查的制度；（4）崗位練兵制度崗位練兵制度是對(duì)員工在生產(chǎn)崗位上按規(guī)定技術(shù)要求進(jìn)行練兵的制度；（5）安全文明生產(chǎn)制度安全文明生產(chǎn)制度是對(duì)每個(gè)生產(chǎn)崗位的安全文明生產(chǎn)規(guī)程，措施和要求作出規(guī)定的一項(xiàng)制度。（6）班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是對(duì)生產(chǎn)崗位規(guī)定量、質(zhì)量、消耗等指標(biāo)，把經(jīng)濟(jì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲的制度。制訂班組規(guī)章制度，要根據(jù)本班組的實(shí)際情況和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要，認(rèn)真總結(jié)班組經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)其他班組先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。規(guī)章制度力求完整統(tǒng)一、簡(jiǎn)明扼要、通俗易懂，便于員工掌握和貫徹執(zhí)行。為了確保規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行，必須搞好員工培訓(xùn)，提高技術(shù)水平。把經(jīng)常進(jìn)行的監(jiān)督檢查同必要的獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來，并隨著生產(chǎn)發(fā)展和客觀條件變化，進(jìn)行適當(dāng)修正。制定和執(zhí)行崗位責(zé)任制度，可以保證班組有秩序地、協(xié)調(diào)地完成各項(xiàng)生產(chǎn)（工作）任務(wù)，明確規(guī)定每個(gè)人在各自崗位上應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)和責(zé)任，消除無(wú)人負(fù)責(zé)、職責(zé)不清和相互扯皮現(xiàn)象。崗位責(zé)任是班組各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)，是進(jìn)行考核、評(píng)比的重要內(nèi)容和依據(jù)。第二講班組的地位和作用一、班組長(zhǎng)的地位制造業(yè)企業(yè)一般由廠部、車間、班組三級(jí)組成，實(shí)行三級(jí)管理。在管理學(xué)理論中，把企業(yè)從縱向結(jié)構(gòu)上相對(duì)應(yīng)劃分為三個(gè)管理層次：經(jīng)營(yíng)層、管理層、執(zhí)行層（見下圖）執(zhí)行層執(zhí)行層企業(yè)縱向管理層次圖管理層經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)層是指董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略和重大決策。管理層指各部門經(jīng)理、主管、部長(zhǎng)、科長(zhǎng)、車間主任等，負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行經(jīng)營(yíng)層的意圖，組織和督促下級(jí)的工作。執(zhí)行層是指工段長(zhǎng)、隊(duì)長(zhǎng)、線長(zhǎng)、領(lǐng)班、班組長(zhǎng)，是企業(yè)最基層的管理者。班組長(zhǎng)的地位是指班組長(zhǎng)在企業(yè)管理中所處的位置。在制造業(yè)企業(yè)中，班組長(zhǎng)是基層的一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，是班組的領(lǐng)導(dǎo)者。班組長(zhǎng)在班組中實(shí)際起著廠部、車間兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的代表作用，具體負(fù)責(zé)廠部、車間所布置任務(wù)的貫徹落實(shí)。同時(shí)，班組長(zhǎng)作為企業(yè)最基層的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，既要直接參加勞動(dòng)，完成自己的計(jì)劃，又要指揮全班組的生產(chǎn)，完成全班組的任務(wù)；既要帶頭遵紀(jì)守規(guī)，又要嚴(yán)格考核，搞好班組管理。由此可見，班組長(zhǎng)在整個(gè)企業(yè)中的地位是十分重要的，他們工作如何，直接關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行和經(jīng)濟(jì)效益的提高。二、班組長(zhǎng)的作用班組是企業(yè)的“細(xì)胞”，班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。無(wú)論什么行業(yè)、工種，它的共性就是擁有共同的勞動(dòng)手段和對(duì)象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，因此，班組長(zhǎng)有三個(gè)重要作用：第一，班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落實(shí)到實(shí)處。所以班組長(zhǎng)影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第二，班組長(zhǎng)既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。第三，班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織和參加者，所以班組長(zhǎng)既應(yīng)是技術(shù)骨干，又應(yīng)是業(yè)務(wù)上的多面手。三、班組長(zhǎng)的產(chǎn)生方式從目前看，班組長(zhǎng)的產(chǎn)生一般有行政任命、公開招聘和民主選舉三種方式：1、行政任命行政任命是產(chǎn)生班組長(zhǎng)的傳統(tǒng)方式，其具體操作辦法是：一般由車間主任提名，經(jīng)一定的會(huì)議研究決定，或由車間主任自行決定任命。這種方式有利于車間主任按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖選任班組長(zhǎng)，其缺點(diǎn)是缺乏必要的群眾基礎(chǔ)，不少企業(yè)已開始改變這一做法。2、公開招聘公開招聘是運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制選拔班組長(zhǎng)的一種方式。它既可以在本班組，也可以在外班組招聘班組長(zhǎng)，也可從人才市場(chǎng)上直接招聘。招聘時(shí)，廠、車間、班組都明確規(guī)定任期和簽訂任期目標(biāo)責(zé)任書（責(zé)任狀）。這種方式有利于廣開才路，選能任賢，有利于管理者意圖和員工意愿相統(tǒng)一，有利于受聘班組長(zhǎng)增強(qiáng)責(zé)任感。3、員工推舉是指由班組成員直接選舉產(chǎn)生班組長(zhǎng)的方式。其一般操作方法是：在班組民間測(cè)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)上下結(jié)合提出候選人，由全體班組成員實(shí)行等額和差額選舉后，由車間主任正式任命生效。這種方式，發(fā)動(dòng)群眾比較充分，班組員工絕大多數(shù)擁護(hù)，當(dāng)選的班組長(zhǎng)依靠群眾民主管理和接受群眾民主監(jiān)督的自覺性隨之較高。四、班組長(zhǎng)的助手在班組管理中，并不是班組長(zhǎng)一個(gè)人獨(dú)木支撐。一般來說班組中有“三大員“，人數(shù)較多的班組還有”六大員“。班組“三大員”：小組長(zhǎng)、質(zhì)量小組長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)核算員。班組“六大員”：技術(shù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)核算、設(shè)備安全、材料工具、生活衛(wèi)生、考勤。這些“大員”們都是班組長(zhǎng)管理活動(dòng)中倚重的好助手。第三講班組長(zhǎng)的職責(zé)與權(quán)限一、班組長(zhǎng)的職責(zé)班組長(zhǎng)是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊(duì)伍，班組長(zhǎng)綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長(zhǎng)能否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長(zhǎng)的職責(zé)主要包括：1、勞務(wù)管理人事調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、衛(wèi)生、福利、保健、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等屬于勞務(wù)管理。2、生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量、成本核算、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。3、輔助上級(jí)班組長(zhǎng)應(yīng)及時(shí)向上級(jí)反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。二、班組長(zhǎng)的管理職能1、計(jì)劃做好計(jì)劃，包括年度計(jì)劃、月計(jì)劃、每天的計(jì)劃、做到有條不紊。2、組織組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅(jiān)持嚴(yán)格的班組規(guī)章制度。3、協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動(dòng)性和工作積極性。4、控制控制生產(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。5、監(jiān)督監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對(duì)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。三、班組長(zhǎng)的管理對(duì)象1、人對(duì)人的管理，也就是對(duì)員工的管理。2、財(cái)對(duì)財(cái)進(jìn)行管理，比如成本核算，資金流向。3、物對(duì)物品的管理，也就是對(duì)生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料。4、信息對(duì)信息的管理，包括生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級(jí)給下級(jí)下達(dá)的指示，下級(jí)向上級(jí)反饋的意見等。5、時(shí)間管理好時(shí)間就是管理好事情，管理者應(yīng)對(duì)每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進(jìn)行時(shí)間管理。一名好的班組長(zhǎng)在時(shí)間上是有條不紊的。四、班組長(zhǎng)的權(quán)利對(duì)任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)利，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、懲罰權(quán)、法定權(quán)。1、權(quán)力的類型（1）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進(jìn)行操作，而且取得了成績(jī)，班組長(zhǎng)有權(quán)進(jìn)行物質(zhì)或精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，目的是激勵(lì)取得成績(jī)的員工爭(zhēng)取做得更好；另一個(gè)更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動(dòng)班組的全體成員都能積極主動(dòng)地工作，把本質(zhì)工作做的更好。班組長(zhǎng)的這種權(quán)力就是獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，這種做法稱為正激勵(lì)，有人將其形容為“哄著朝前走”。（2）懲罰權(quán) 員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從組織紀(jì)律的安排，那么就要懲罰他，嚴(yán)重的可以將其停職，甚至開除，輕微的可以在班組會(huì)上口頭批評(píng)一次，或單獨(dú)對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、遵循規(guī)章制度來完成任務(wù)。這種權(quán)力成為懲罰權(quán)，這種做法稱為負(fù)激勵(lì)，有人將其形容為“打著朝前走”。（3）法定權(quán) 廠規(guī)和制度中賦予班組長(zhǎng)的其他權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級(jí)的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達(dá)，有的暫緩傳達(dá)，甚至不傳達(dá)；下級(jí)反映的情況，如果班組長(zhǎng)能處理，就不必上報(bào)。此外，流程改造權(quán)、設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。2、非權(quán)力因素同樣是一名班組長(zhǎng)，為什么有的班組長(zhǎng)能夠一呼百應(yīng)，而有的班組長(zhǎng)卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個(gè)作用很大的因素——非權(quán)力因素，影響著班組長(zhǎng)的權(quán)力。非權(quán)力因素職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運(yùn)用。非權(quán)力因素包括專長(zhǎng)和個(gè)人的影響力。所謂專長(zhǎng)是指懂技術(shù)，會(huì)管理。個(gè)人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強(qiáng)調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強(qiáng)制性的權(quán)力，而是指管理者靠個(gè)人的人格魅力影響員工的工作。3、如何提高影響力管理者的個(gè)人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長(zhǎng)期共同奮斗形成的，管理者有了個(gè)人影響力之后，要慎用個(gè)人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個(gè)人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時(shí)刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性的任務(wù)、緊急事故。古人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個(gè)道理。（1）力服力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點(diǎn)是解決問題迅速、簡(jiǎn)單，特別是對(duì)付混亂局面時(shí)尤為有效，缺點(diǎn)是下級(jí)容易形成口服心不服，不能持久，一旦上級(jí)權(quán)威減弱，下屬便會(huì)不服并反抗。（2）才服才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌暋＃?）德服德服是靠自己的高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強(qiáng)調(diào)班組長(zhǎng)要以身作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。一名班組長(zhǎng)只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個(gè)班組的靈魂與核心。一名日本的心理學(xué)家在考察一個(gè)班組時(shí)，發(fā)現(xiàn)員工情不自禁地都在模仿著他們的組長(zhǎng)，一舉手，一投足，甚至連梳頭的姿勢(shì)都在模仿。由此請(qǐng)你判斷，這名組長(zhǎng)的影響力是大還是小？作為班組長(zhǎng)的你又將如何提高自己的影響力呢？4、做個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者現(xiàn)在有不少專家學(xué)者對(duì)基層管理都非常強(qiáng)調(diào)不僅要做好一個(gè)一般的管理者，更要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)型的管理者，為什么呢？在這個(gè)劇烈變革和激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，每個(gè)人都會(huì)遇到大量的新情況，因此需要較強(qiáng)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力，一般意義的常規(guī)管理已經(jīng)無(wú)法應(yīng)付當(dāng)前的劇烈變革和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要懂得如何對(duì)部下施加影響，要在工作中不斷有所創(chuàng)新，要有非常強(qiáng)大的靈活應(yīng)變能力。美國(guó)哈佛大學(xué)教授約翰·科特說，一支軍隊(duì)在生產(chǎn)年代時(shí)只需要常規(guī)管理就可以了，但是一旦進(jìn)入了戰(zhàn)時(shí)，則需要很多天才的軍事指揮家?，F(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“生產(chǎn)年代”進(jìn)入了“戰(zhàn)時(shí)”企業(yè)需要更多的“天才軍事指揮家“，因此現(xiàn)在的管理方式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班組管理也要做到與時(shí)俱進(jìn)。五、班組長(zhǎng)的權(quán)限班組長(zhǎng)的權(quán)限，是指在實(shí)際工作中擁有的管理權(quán)力范圍，班組長(zhǎng)的權(quán)限概括起來有以下八項(xiàng)。1、指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)班組長(zhǎng)的指揮管理權(quán)具體體現(xiàn)在：有權(quán)安排計(jì)劃、分解指標(biāo)；有權(quán)布置工作，分配任務(wù)；有權(quán)調(diào)度生產(chǎn)；有權(quán)內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)出指令。班組長(zhǎng)要正確行使生產(chǎn)指揮與管理權(quán)，就必須遵循生產(chǎn)的客觀規(guī)律，服從企業(yè)指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一指揮，落實(shí)車間主任的生產(chǎn)指令，尊重員工的首創(chuàng)精神，抓好上下工序之間的銜接，把握產(chǎn)前、產(chǎn)中和產(chǎn)后三個(gè)環(huán)節(jié)，確保人機(jī)最佳組合，生產(chǎn)負(fù)荷飽和，節(jié)奏均衡緊湊。2、勞動(dòng)組織調(diào)配權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)對(duì)班組內(nèi)部的勞動(dòng)進(jìn)行調(diào)配，實(shí)行優(yōu)化組合；有權(quán)批準(zhǔn)權(quán)限范圍內(nèi)的假期，安排頂班倒休；有權(quán)執(zhí)行勞動(dòng)紀(jì)律，維護(hù)正常生產(chǎn)秩序。3、完善制度權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)根據(jù)本廠的規(guī)章制度制訂班組工作的實(shí)施細(xì)則。班組長(zhǎng)完善制度權(quán)的主要內(nèi)容有：貫徹企業(yè)和車間有關(guān)專業(yè)管理和民主管理的實(shí)施細(xì)則；落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)施細(xì)則；執(zhí)行各工種的崗位責(zé)任制和安全生產(chǎn)責(zé)任制；實(shí)行本班組所規(guī)定的某些制度。班組長(zhǎng)制訂貫徹企業(yè)規(guī)章制度實(shí)施細(xì)則和本班組的制度，實(shí)際上是帶有補(bǔ)充、完善、具體化的性質(zhì)。把企業(yè)和車間所制訂制度的原則要求同本班組的實(shí)際情況緊密結(jié)合起來，既不與統(tǒng)一的制度相抵觸，另立章法，也不要硬搬照抄，要力求標(biāo)準(zhǔn)明確、程序清楚、責(zé)任落實(shí)、做到事事有人管，人人有專責(zé)，管理有章可循，考核有據(jù)可依。在制訂制度時(shí)，必須經(jīng)班組全體成員充分討論通過，使各項(xiàng)制度建立在科學(xué)、民主的基礎(chǔ)上。制度一經(jīng)通過，就必須嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。在執(zhí)行制度的全過程中，要堅(jiān)持在制度面前人人平等的原則。4、拒絕違章指揮和停止違章作業(yè)權(quán)班組長(zhǎng)對(duì)違章指揮，有權(quán)依據(jù)國(guó)家的法規(guī)和政府有關(guān)部門的規(guī)定提出意見，直至拒絕；當(dāng)發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常、工藝文件不齊全以及主要設(shè)備和原材料無(wú)使用說明書或合格證時(shí)，有權(quán)暫停設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)；員工違章操作時(shí)，應(yīng)加以制止，如操作者不聽勸阻，班組長(zhǎng)有權(quán)令其停止工作，直到危害消除。5、員工獎(jiǎng)懲建議權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)向上級(jí)提出對(duì)本班組員工的獎(jiǎng)懲建議。包括晉升工資、頒發(fā)獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金，授予先進(jìn)榮譽(yù)稱號(hào)以及提出經(jīng)濟(jì)處罰和行政處分建議。6、獎(jiǎng)金分配權(quán)班組長(zhǎng)有權(quán)制定班組內(nèi)部獎(jiǎng)金分配方案，對(duì)班組成員的勞動(dòng)成果進(jìn)行定時(shí)和定性考核，并按規(guī)定分配班級(jí)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勤罰懶。7、舉薦權(quán)班組長(zhǎng)根據(jù)員工的德、才、效、有權(quán)向企業(yè)舉才，推薦本班組優(yōu)秀員工深造、晉級(jí)或提拔到合適的崗位。8、維護(hù)員工合法權(quán)益權(quán)在班組生產(chǎn)、生活、工作中，班組長(zhǎng)要依法維護(hù)在勞動(dòng)合同、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)、工資待遇、生活福利、發(fā)明創(chuàng)造、勞動(dòng)休息、民主監(jiān)督、民主管理等方面的員工合法權(quán)益、對(duì)侵犯員工合法權(quán)益的人和事，有權(quán)在弄清事實(shí)、辨清是非的基礎(chǔ)上，依據(jù)有關(guān)政策法律規(guī)定，向上級(jí)主管提出意見和建議，對(duì)侵犯員工合法權(quán)益屢糾不改，甚至打擊報(bào)復(fù)者，要依法抵制。根括班組長(zhǎng)的上述“八權(quán)”，實(shí)質(zhì)上是指揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管好班組、維護(hù)員工合法權(quán)益之權(quán)，這也是權(quán)、責(zé)、利三者的有機(jī)結(jié)合。班組長(zhǎng)的權(quán)力源泉，歸根到底，是企業(yè)和員工賦予的，因此，只能是必須是用這“八權(quán)”全心全意為企業(yè)和員工服務(wù)，而不應(yīng)有什么私心雜念。班組長(zhǎng)的權(quán)威越高，則非權(quán)力的影響就必然越大，班組長(zhǎng)和班組內(nèi)員工的凝聚力就越強(qiáng)，搞好班組建設(shè)也就越有保證。第四講班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范班組長(zhǎng)為企業(yè)的最基層管理者，它的管理職能實(shí)質(zhì)上是執(zhí)行與操作，執(zhí)行公司及車間的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，進(jìn)行崗位分解與操作。這是企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)、提升經(jīng)濟(jì)效率的基礎(chǔ)。必須從規(guī)范班組長(zhǎng)自身行為做起，來規(guī)范班組其他成員的行為。一、什么是班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范，就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的整體出發(fā)，科學(xué)地落實(shí)崗位責(zé)任，使班組長(zhǎng)明確“干什么”、“怎么干”、“什么時(shí)間干”、“按什么路線干”和“干到什么程度”，從而使班組長(zhǎng)能做到按程序、按路線、按時(shí)間、按標(biāo)準(zhǔn)、按指令操作?！拔灏础笔菎徫还ぷ饕?guī)范的基本內(nèi)容；“五干”則是制定崗位工作具體規(guī)范的基本思路和依據(jù)。規(guī)范工作強(qiáng)調(diào)對(duì)人在工作中的行為實(shí)行強(qiáng)化管理。“五按”與“五干”就是要求班組長(zhǎng)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的行為程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，其實(shí)施具有客觀必要和重要的現(xiàn)實(shí)意義。首先，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。其次，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是公平競(jìng)爭(zhēng)的要求。最后，實(shí)行崗位規(guī)范化操作是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的要求。二、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的內(nèi)容班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范包括如下內(nèi)容：1、該崗位所有的操作，即應(yīng)該干什么？2、每項(xiàng)操作的操作方法和操作程序，即應(yīng)該怎樣干？按什么路線干？3、崗位所有操作的時(shí)間安排，即每項(xiàng)操作在什么時(shí)間干？4、執(zhí)行考核細(xì)則，即每項(xiàng)操作怎么干和干么什么程度？這些內(nèi)容實(shí)質(zhì)就是“規(guī)范”的具體化。三、班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范的調(diào)整各崗位的規(guī)范雖然都是運(yùn)用科學(xué)的程序和方法制定出來的，但是并不意味著絕對(duì)不可變更，這是因?yàn)楦鞣N生產(chǎn)條件總會(huì)變化，理論在變化，企業(yè)各種資源要素也處在變動(dòng)之中，所以崗位操作規(guī)范也應(yīng)與生產(chǎn)實(shí)際相適應(yīng)，做出某些調(diào)整。1、臨時(shí)性調(diào)整崗位規(guī)范操作展示板和操作規(guī)程為每個(gè)崗位明確了工作內(nèi)容，但是，生產(chǎn)中總有些特殊情況，如停水、停電、發(fā)生突然事故等，這時(shí)，為使各崗位協(xié)調(diào)有序地工作，必須進(jìn)臨時(shí)性調(diào)整。一般來說，班組長(zhǎng)崗位操作規(guī)范化臨時(shí)性調(diào)整必須由生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一發(fā)出操作指令，并不允許私自隨意變更。2、定期調(diào)整這是制造業(yè)企業(yè)為了保證崗位操作規(guī)范的先進(jìn)性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和實(shí)用性而主動(dòng)進(jìn)行的調(diào)整，一般是每隔1-2年，組織專人對(duì)崗位操作規(guī)范進(jìn)行一次修訂，并組織崗位人員進(jìn)行學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和試行，以便不斷地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但是，各種調(diào)整也是有序可循的，一般是根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)條件和環(huán)境的變化作出的，在不斷收集員工在工作中創(chuàng)造發(fā)明和先進(jìn)操作經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，班組長(zhǎng)本人可對(duì)自己的崗位操作規(guī)范提出積極的、建設(shè)性的意見或建議。第五講班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求班組長(zhǎng)要搞好班組管理，必須具備職業(yè)道德、技術(shù)業(yè)務(wù)、組織管理、文化知識(shí)等方面的基本素質(zhì)。一、職業(yè)道德素質(zhì)班組長(zhǎng)的職業(yè)道德素質(zhì)，是班組長(zhǎng)的最基本素質(zhì)。班組長(zhǎng)的職業(yè)道德素質(zhì)應(yīng)包括下列幾方面內(nèi)容：1、要有強(qiáng)烈的事業(yè)心班組長(zhǎng)要熱愛班組工作，勇于開拓，以搞好班組工作為已任，不斷努力加強(qiáng)班組建設(shè)。在工作中遇到困難和挫折不泄氣、不消極，勇往直前，堅(jiān)信自己的工作是有價(jià)值的。2、要有原則性和民主意識(shí)班組長(zhǎng)是一班之長(zhǎng)，既要果斷處理班組日常工作，又不應(yīng)武斷。要堅(jiān)持民主集中制，經(jīng)常召開班組骨干會(huì)議和班組民主生活會(huì)，聽取組員對(duì)班組工作的意見和建議。在班組里能做到敢于和不良行為斗爭(zhēng)，不做老好人，更不能庇護(hù)錯(cuò)誤思想和錯(cuò)誤行為，要樹新風(fēng)立正氣，使班組工作既有原則性，又有民主意識(shí)。3、要有高尚的情操班組長(zhǎng)為人處事要誠(chéng)實(shí)正直，用現(xiàn)代社會(huì)風(fēng)尚規(guī)范約束自己，做遵守社會(huì)公德和職業(yè)道德的典范；要平等待人，在班組中不厚此薄彼；要胸襟寬大，團(tuán)結(jié)和自己意見不同的同志一道工作；對(duì)自己的缺點(diǎn)錯(cuò)誤不文過飾非。職業(yè)道德素質(zhì)與班組長(zhǎng)所需具備的其他素質(zhì)結(jié)合在一起，將使班組建設(shè)的基礎(chǔ)更加堅(jiān)實(shí)。二、專業(yè)技術(shù)素質(zhì)班組長(zhǎng)的專業(yè)技術(shù)素質(zhì)，是指班組長(zhǎng)對(duì)完成班組的生產(chǎn)（工作）任務(wù)應(yīng)具備的專業(yè)知識(shí)。班組長(zhǎng)要熟悉本工種的基礎(chǔ)理論知識(shí)，熟悉本工種的各種基本操作技能，熟知班組所有工具設(shè)備的性能，并能正確使用、維護(hù)、保養(yǎng)和保管。此外，隨著技術(shù)和信息的快速發(fā)展，企業(yè)技術(shù)更新越來越快，因此，班組長(zhǎng)還要對(duì)本企業(yè)的技術(shù)更新和國(guó)外引進(jìn)新設(shè)備、新技術(shù)、新工藝有較快的消化吸收能力。三、組織管理素質(zhì)組織是按照一定的目的、任務(wù)和形式構(gòu)成的一種系統(tǒng)。組織管理是對(duì)組織按一定程序和要求進(jìn)行管轄治理的總稱。班組是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要，按照不同工藝或產(chǎn)品的要求，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)（工作）過程中相互聯(lián)系的有關(guān)人員組織在一起從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（或工作）的最基本單位，也是企業(yè)的最基層組織。班組長(zhǎng)是不脫產(chǎn)的“將”，指揮一班人的“兵”。古話說：“兵不在多在于精，將不在勇在于謀”。兵要“精悍”，將要“謀略”，班組長(zhǎng)是集“兵”、“將”特色于一身，必須有“兵”的實(shí)干、“將”的韜略。班組長(zhǎng)是企業(yè)的“兵頭將尾”，是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的“管理者”。班組長(zhǎng)在直接從事操作的同時(shí)，主要是組織推動(dòng)組員完成生產(chǎn)工作任務(wù)，這就是人們稱班組長(zhǎng)為“管理者”的理由。因此，班組長(zhǎng)應(yīng)具備以下組織管理的素質(zhì)：1、明確目標(biāo)，有完成任務(wù)的堅(jiān)定信念。2、努力學(xué)習(xí)，不斷提高自己的組織管理能力。3、深思熟慮，有正確的處理問題能力。4、身先士卒，一身正氣，具有團(tuán)結(jié)班組成員的凝聚能力。5、滿腔熱情，具有開拓改革的創(chuàng)新能力。四、文化知識(shí)素質(zhì)班組長(zhǎng)的文化知識(shí)素質(zhì)，是指班組長(zhǎng)應(yīng)具備一定的文化知識(shí)水平。文化知識(shí)素質(zhì)主要包括文化水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等方面內(nèi)容。隨著企業(yè)科技含量越來越高，以及管理科學(xué)的廣泛應(yīng)用，對(duì)處在生產(chǎn)第一線的班組長(zhǎng)的文化知識(shí)要求越來越高。班組長(zhǎng)要努力提高自己的文化知識(shí)，一般要從以下幾個(gè)方面入手：一是提高自己的學(xué)歷水平，要樹立雄心壯志，爭(zhēng)取崗位成才，自學(xué)成才；二是使自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)更趨合理，班組長(zhǎng)既要具備廣泛的一般性知識(shí)，使自己有開闊的視野，又要努力掌握自己的專業(yè)知識(shí)，使自己成為管理的“內(nèi)行”；三是把自己學(xué)到的知識(shí)，創(chuàng)造性運(yùn)用到生產(chǎn)、管理實(shí)踐中去，積累豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自己的分析和解決問題的能力。案例：班長(zhǎng)小王最近有點(diǎn)煩車間為了加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理和保衛(wèi)工作，增設(shè)了“機(jī)動(dòng)保衛(wèi)班”，選小王任班長(zhǎng)，王班長(zhǎng)不負(fù)領(lǐng)導(dǎo)期望，發(fā)現(xiàn)違反現(xiàn)場(chǎng)管理和安全保衛(wèi)制度的人和事，均鐵面無(wú)私，秉公處理。這樣堅(jiān)持幾個(gè)月下來，他發(fā)現(xiàn)車間員工對(duì)他的態(tài)度起了變化。當(dāng)他進(jìn)車間時(shí)，清潔工把灰塵往他身上掃；當(dāng)他要求擋車工小吳要穿好工作服時(shí)，小吳卻破口大罵起來，并沖過來要打他；當(dāng)他下班后，準(zhǔn)備騎摩托車回家，車胎卻被刺破了。王班長(zhǎng)忍氣吞聲，把情況反映給車間領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)了有關(guān)人員，但情況卻并未有大的好轉(zhuǎn)，令他尷尬的事時(shí)有發(fā)生，他感到非常苦惱。你能幫助王班長(zhǎng)排憂解難嗎？課后題：1、作為一名班組長(zhǎng)，你是如何認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)管理中的重要性的？2、你把自己歸為哪種權(quán)力類型的班組長(zhǎng)？3、班組長(zhǎng)的權(quán)限有哪些？4、對(duì)照一下班組長(zhǎng)的素質(zhì)要求，找找自己身上有沒有差距？5、私下問一問其他班組長(zhǎng)，請(qǐng)他們指出自己身上存在哪些不足和缺點(diǎn)？第二章管理基礎(chǔ)管理活動(dòng)概論在人類歷史上，自從有了有組織的活動(dòng)，就有了管理活動(dòng)。管理活動(dòng)的出現(xiàn)促使一些人對(duì)來自這種活動(dòng)的經(jīng)驗(yàn)加以總結(jié)，形成了一些樸素、零散的管理思想。但遺憾的是，只是到了19世紀(jì)末，管理理論才得以出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在西方。管理理論是對(duì)管理思想的提煉與概括，管理理論本身是管理思想，只不過是較成熟、系統(tǒng)化程度較高的管理思想。西方管理理論被劃分為幾個(gè)分支，不同理論分支從不同角度來研究組織及其管理。一、管理的定義對(duì)“管理”一詞人們并不陌生，但是要對(duì)它下一個(gè)確切的定義卻不是一件很容易的事。管理的定義有很多種。早期的管理學(xué)者瑪麗??帕克?福來特（Maryparkerfollett）給管理下了一個(gè)經(jīng)典的定義，她把管理描述為“通過其他人來完成工作的藝術(shù)”（Follett,1942）。這一定義把管理視作藝術(shù)，它強(qiáng)調(diào)了人的因素在管理中的重要性，但要想對(duì)管理有個(gè)較全面的了解，這一定義顯然不夠。下面我們?cè)写硇缘闹型夤芾韺W(xué)教科書對(duì)管理所下的定義，據(jù)此給出管理的定義。斯蒂芬?P.羅賓斯和瑪麗?庫(kù)爾塔（RobbinsandCoultar,1996）對(duì)管理下的定義是，“管理這一術(shù)語(yǔ)指的是和其他人一起并且通過其他人來切實(shí)有效完成活動(dòng)的過程”。這一定義把管理視作過程，它既強(qiáng)調(diào)了人的因素，又強(qiáng)調(diào)了管理的雙重目標(biāo)：既要完成活動(dòng)，又要講究效率，即以最低的投入換取既定的產(chǎn)出。帕梅拉?S.路易斯、斯蒂芬?H.古德曼和帕特麗夏?M.范特（Lewis,GoodmanandFandt,1998）對(duì)管理下的定義是，“管理被定義為切實(shí)有效支配和協(xié)調(diào)資源，并努力達(dá)到組織目標(biāo)的過程”。這一定義與前一定義大同小異，所不同的是它立足于組織資料，原材料、人員、資源、土地、設(shè)備、顧客和信息等都屬于組織資源。沃倫?R.普倫基特和雷蒙德?F.阿特納（PlunkettandAttner,1997）把管理者定義為“對(duì)資源的使用進(jìn)行分配和監(jiān)督的人員”。在此基礎(chǔ)上，他們把管理定義為“一個(gè)或多個(gè)管理者單獨(dú)和集體通過行使相關(guān)職能（計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和控制）和利用各種資源（信息、原材料、貨幣和人員）來制訂并達(dá)到目標(biāo)的活動(dòng)”。這一定義比前一定義更具體一些，它突出了管理的職能。以上考察的是國(guó)外最新流行教材對(duì)管理所下的定義。下面我們考察國(guó)內(nèi)教材的情況。在徐國(guó)華等編著的教材（徐國(guó)華等，1998）中，管理被定義為“通過計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的過程”。這一定義有三層含義：第一層含義說明，管理措施（或職能）有五種——計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。第二層含義是第一層含義的目的，即通過采取上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源。第三層含義又是第二層含義的目的，即通過采取上述措施來協(xié)調(diào)人力、物力和財(cái)力資源來更好地達(dá)成組織目標(biāo)。以上三個(gè)層次環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。在楊文士和張雁主編的教材（楊文士和張雁，1994）中，管理被定義為“組織中的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)的活動(dòng)過程”。該定義與前一定義沒有本質(zhì)上的區(qū)別，只不過它只強(qiáng)調(diào)人的作用，而對(duì)其他資源的作用有所忽視。綜合上述列舉的各種定義，本教材對(duì)管理下的定義是：管理是指組織中的如下活動(dòng)或過程：通過信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)的個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。對(duì)這一定義可作進(jìn)一步解釋（1）管理的載體是組織（楊文士和張雁，1994）。組織包括企事業(yè)單位、國(guó)家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會(huì)團(tuán)體以及宗教組織等。管理不能脫離組織而存在，同樣，組織中必定存在管理。（2）管理的本質(zhì)是活動(dòng)或過程，而不是其他。更具體地說，管理的本質(zhì)是分配、協(xié)調(diào)活動(dòng)的過程。（3）管理的對(duì)象是包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源。可以調(diào)用的資源通常包括原材料、人員、資本、土地、設(shè)備、顧客和信息等。在這些資源中，人員是最重要的。在任何類型的組織中，都同時(shí)存在人與人、人與物的關(guān)系。但人與物的關(guān)系最終仍表現(xiàn)為人與人的關(guān)系，任何資源的分配、協(xié)調(diào)實(shí)際上都是以人為中心的。所以管理要以人為中心。（4）管理的職能是信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。本書之所以把“信息獲取”（informationacquiring）列為管理的職能，是因?yàn)樾畔⒃诂F(xiàn)代管理活動(dòng)中占有特殊的地位。至于把決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新列為管理的職能，則是沿襲其他教科書的做法。（5）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)，而該目標(biāo)僅憑單個(gè)人的力量是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為，本書使用的上述定義較全面的反映了管理這個(gè)概念的內(nèi)涵和外延。同時(shí)，該定義也大體上刻畫了管理的特征，據(jù)此我們可以辨別管理活動(dòng)與人類其他活動(dòng)。有了管理的定義，我們不難對(duì)“管理者”下一個(gè)定義：管理者是指組織中從事管理活動(dòng)的人員。二、管理的職能在“管理的職能”問題上，學(xué)者們的分歧不亞于他們?cè)凇肮芾淼亩x”問題上的分歧。在20世紀(jì)初，法國(guó)工業(yè)家亨利?法約爾（HenriFayol）在其著作《工業(yè)管理與一般管理》中寫道，所有管理者都行使五種管理職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。到50年代中期，美國(guó)UCLA（加州大學(xué)洛山磯分校）兩位教授哈羅德?孔茨和西里爾?奧唐內(nèi)爾在其有關(guān)管理學(xué)的教科書（KoontzandO’Donnell,1955）中，把管理的職能劃分為以下五種：計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)和控制，全書的結(jié)構(gòu)安排基于這種職能劃分。此書一問世就成為最暢銷的教科書，這種情況延續(xù)了20年。大多數(shù)當(dāng)今流行教科書仍是按照這一體系編寫的，只不過在這些教科書中，管理職能一般被壓縮為四種：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制（如RobbinsandCoultar,1996；Lewis；Goodmanandfandt，1998；等）至于國(guó)內(nèi)管理學(xué)教科書，情形類似，所不同的只是對(duì)管理職能的劃分（如楊文士和張雁，1994；徐國(guó)華等，1998；周三多等，1999；等）。在教材中，我們承襲孔茨和奧唐內(nèi)爾及其他多數(shù)人的做法，依據(jù)管理職能來編排教材的結(jié)構(gòu)。所不同的是，根據(jù)前面對(duì)管理下的定義，本教材中的管理職能有七中：信息獲取、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新。（一）信息獲取把“信息獲取”作為管理職能，是本書的特色之處。本書使用的“信息獲取”其實(shí)是“信息獲取、處理、維持和分配”的簡(jiǎn)稱。在信息時(shí)代，為了有效行使信息獲取職能，需要在組織內(nèi)建立信息系統(tǒng)并利用信息技術(shù)。信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用不過是最近40年來的事，但它對(duì)組織管理運(yùn)行的影響卻是深遠(yuǎn)的。信息獲取的能力往往決定著組織管理效率的高低和組織運(yùn)行狀況的好壞。一個(gè)組織，要想維持或增強(qiáng)活力，必須對(duì)電信、計(jì)算機(jī)硬軟件以及與技術(shù)有關(guān)的設(shè)備進(jìn)行投資。（二）決策至于是否把“決策”單獨(dú)列出來作為管理的一種職能，不同的教科書做法不同。在現(xiàn)在的中外教科書中，多數(shù)把決策作為計(jì)劃的一部分而并入“計(jì)劃”職能中，如普倫基特和阿特納（PlunkettandAttner,1997）路易斯、古德曼和范特（Lewis,GoodmanandFandt,1998）、楊文士和張雁（1994）以及肖洪鈞和汪克夷（1998）等。在羅賓斯和庫(kù)爾塔（RobbinsandCoulatr,1996）中，決策被單獨(dú)列出來卻不作為管理的一種職能，決策被認(rèn)為是管理工作的本質(zhì)。還有教科書，如周三多等（1999），把決策作為管理的一種職能卻又把計(jì)劃并入其中。本書摒棄所有這些做法，把“決策”和“計(jì)劃”都單獨(dú)列出來作為管理的職能，這基于以下將要說明的理由。決策是指“管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程”（Lewis,GoodmanandFandt,1998）。決策過程一般包括七個(gè)步驟（詳見第四章）：（1）識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題；（2）識(shí)別目標(biāo)；（3）擬訂備選方案；（4）評(píng)估備選方案；（5）作出決定；（6）選擇實(shí)施戰(zhàn)略；（7）監(jiān)督和評(píng)估。所有這些步驟都離不開信息的作用。管理者在決策過程中需要適時(shí)地獲取適量的信息，以提高決策的質(zhì)量。此處使用“適量”一詞，是因?yàn)樾畔⒘看蠊倘挥兄跊Q策質(zhì)量的提高，但有時(shí)獲取大量的信息對(duì)一個(gè)組織來說是不可行的或不經(jīng)濟(jì)的。所以，管理者在行使信息獲取職能時(shí)，要進(jìn)行成本——收益分析。根據(jù)決策的定義，管理的其他職能（信息獲取、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新）都離不開決策。如在信息獲取上，獲取什么樣的信息、以怎樣的方式獲取、從哪里獲取、何時(shí)獲取等等，都需要管理者作出決策。正是在這種意義上。羅賓斯和庫(kù)爾塔（RobbinsandCoultar,1996）才把決策視作管理工作的本質(zhì)。更有甚者，有人（如決策理論學(xué)派）干脆認(rèn)為管理就是決策。（三）計(jì)劃組織中所有層次的管理者，包括高層管理者（topmanagers）、中層管理者（middlemanagers）和一線（或基層）管理者（frist-linemanagers），都必須從事計(jì)劃活動(dòng)。所謂計(jì)劃，就是指“制定目標(biāo)并確定為達(dá)到這些目標(biāo)所必需的行動(dòng)”（Lewis,GoodmanandFandt,1998）。雖然組織中的高層管理者負(fù)責(zé)制訂總工作計(jì)劃，以便為組織做貢獻(xiàn)。所有管理者必須制訂符合并支持組織總體戰(zhàn)略的目標(biāo)。另外，他們必須制訂一個(gè)支配和協(xié)調(diào)他們所負(fù)責(zé)的資源的計(jì)劃，從而能夠?qū)崿F(xiàn)工作小組的目標(biāo)。（四）組織組織指“確定所要完成的任務(wù)、由誰(shuí)來完成任務(wù)以及如何管理和協(xié)調(diào)這些任務(wù)的過程”（Lewis,GoodmanandFandt,1998）。管理者必須把工作小組和組織中的成員組織起來，以便使信息、資源和任務(wù)能夠在組織內(nèi)順暢流動(dòng)。組織文化和人力資源管理對(duì)這一職能至關(guān)重要。最重要的是，管理者必須根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、配備人員和整合組織力量，以提高組織的應(yīng)變力。（五）領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指“激勵(lì)和引導(dǎo)組織成員以使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做貢獻(xiàn)”（Lewis,GoodmanandFandt,1998）。管理者必須具備領(lǐng)導(dǎo)其工作小組成員朝著組織目標(biāo)女里的能力。為了使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效，管理者必須了解個(gè)人和組織行為的動(dòng)態(tài)特征、激勵(lì)員工以及進(jìn)行有效的溝通。在當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者還必須是富有想象力的——能夠預(yù)見未來、使他人也具有這種想象力以及授權(quán)員工去使想象力變成現(xiàn)實(shí)。只有通過卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)，組織的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。（六）控制管理者必須對(duì)組織的運(yùn)行狀況以及戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督?？刂埔蠊芾碚咦R(shí)別當(dāng)初所計(jì)劃的結(jié)果與實(shí)際取得的結(jié)果之間的偏差。當(dāng)一個(gè)組織的實(shí)際運(yùn)行狀況偏離計(jì)劃時(shí)，管理者必須采取糾偏行動(dòng)。糾偏行動(dòng)可以是采取強(qiáng)有力的措施以確保原先計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，也可以是對(duì)原先文件進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)當(dāng)前的形勢(shì)?？刂剖枪芾磉^程中不可或缺的一種職能，因?yàn)樗拇嬖诳梢源_保組織朝向其目標(biāo)邁進(jìn)。（七）創(chuàng)新所謂創(chuàng)新，就是改變現(xiàn)狀。至于是否把“創(chuàng)新”列為管理職能，學(xué)者們中間有不同看法。孫明燮（1998）認(rèn)為創(chuàng)新不是管理職能，而是管理功能。周三多等（1999）則把創(chuàng)新列為管理職能，并認(rèn)為創(chuàng)新是管理工作的原動(dòng)力。前面提及的所有國(guó)外管理學(xué)教材都沒有把創(chuàng)新列為管理職能。我們采取周三多等（1999）的做法，因?yàn)樵诒环Q為“唯一不變的就是變化”的當(dāng)今世界，要想使組織立于不敗之地，管理者必須具有創(chuàng)新精神，敢于應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。管理者的創(chuàng)新活動(dòng)包括技術(shù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新以上七種管理職能各有自己獨(dú)特的表現(xiàn)形式。如信息獲取職能通過信息的產(chǎn)生和流動(dòng)表現(xiàn)出來，決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來，計(jì)劃職能通過計(jì)劃的制訂表現(xiàn)出來，組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn)出來，領(lǐng)導(dǎo)職能通過領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系表現(xiàn)出來，控制只能通過偏差的識(shí)別和糾正表現(xiàn)出來。至于創(chuàng)新職能，則沒有特定的表現(xiàn)形式，它總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)其存在的，對(duì)一個(gè)有活力的組織來說，創(chuàng)新無(wú)處不在、無(wú)時(shí)不在。以上各種管理職能不是孤立的，它們的相互關(guān)系可以通過下圖看到：信信息獲取創(chuàng)新決策計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制 各種管理職能的相互關(guān)系對(duì)上圖可以解釋如下。第一，信息獲取職能是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)。第二，決策既與其他管理職能有所交叉（管理者在行使其管理職能的過程中或多或少面臨決策問題），又是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的依據(jù)。第三，計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。第四，創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次。三、管理者的角色與技能管理者合格與否在很大程度上取決于上述七種管理職能的履行情況。為了有效履行各種職能，管理者必須明確以下兩點(diǎn)：自己要扮演那些角色？在扮演這些角色的過程中，自己需要具備那些技能？下面我們依次介紹管理者的角色與技能。（一）管理者的角色根據(jù)亨利?明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。明茨伯格的管理者角色理論用下圖表示：正式權(quán)力正式權(quán)力和地位人際角色.代表人.領(lǐng)導(dǎo)者.聯(lián)絡(luò)者信息角色.監(jiān)督者.傳播者.發(fā)言人決策角色.企業(yè)家.干擾對(duì)付者.資源分配者.談判者管理者的角色資料來源:Mintzberg(1974)1、人際角色明茨伯格所確定的第一類角色是人際角色。人際角色直接產(chǎn)生自管理者的正式權(quán)利基礎(chǔ)，管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演人際角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。作為所在單位的頭頭，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。例如，管理者有時(shí)必須出現(xiàn)在社區(qū)的集會(huì)上，參加社會(huì)活動(dòng)，或宴請(qǐng)重要客戶等。在這樣做的時(shí)候，管理者行使著代表人的角色。由于管理者對(duì)所在單位的成敗負(fù)重要責(zé)任，他們必須在工作小組內(nèi)扮演領(lǐng)導(dǎo)者的角色。對(duì)這種角色而言，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。最后，管理者必須扮演組織聯(lián)絡(luò)者的角色。管理者無(wú)論是在與組織內(nèi)的個(gè)人和工作小組一起工作時(shí)，還是在與外部利益相關(guān)者建立良好關(guān)系時(shí)，都起著聯(lián)絡(luò)者的作用。管理者必須對(duì)重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。2、信息角色明茨伯格所確定的第二類管理者角色是信息角色。在信息角色中，管理者負(fù)責(zé)確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。由管理責(zé)任的性質(zhì)決定，管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。整個(gè)組織的人依賴于管理結(jié)構(gòu)和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以便完成工作。管理者必須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。作為監(jiān)督者，管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對(duì)組織有用的信息。管理者通過接觸下屬來搜集信息，并且從個(gè)人關(guān)系網(wǎng)中獲取對(duì)方主動(dòng)提供的信息。根據(jù)這種信息，管理者可以識(shí)別工作小組的潛在機(jī)會(huì)和威脅。在作為傳播者的角色中，管理者把他們作為信息監(jiān)督所獲取的大量信息分配出去。作為傳播者，管理者把重要信息傳遞給工作小組成員，管理者有時(shí)也向工作小組隱藏特定的信息，更重要的，管理者必須保證員工具有必要的信息，以便切實(shí)有效的完成工作。管理者所扮演的最后一種角色是發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給單位或組織以外的個(gè)人，例如，必須向董事會(huì)和股東說明組織的財(cái)務(wù)狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費(fèi)者保證組織在切實(shí)履行社會(huì)義務(wù)，必須讓政府官員對(duì)組織的遵守法律感到滿意等。3、決策角色最后，管理者也起著決策者的作用。在決策角色中，管理者處理信息并得出結(jié)論。如果信息不用于組織的決策，這種信息就喪失其應(yīng)有的價(jià)值。管理者密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化和事態(tài)的發(fā)展，以便發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)家，管理者對(duì)所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)或發(fā)明新工藝等。管理者所扮演的第二種決策角色是干擾對(duì)付者角色。一個(gè)組織不管被管理得多么好，它在運(yùn)行的過程中，總會(huì)遇到或多或少的沖突或問題。管理者必須善于處理沖突或解決問題，如平息客戶的怒氣，同不合作的供應(yīng)商進(jìn)行談判，或者對(duì)員工之間的爭(zhēng)端進(jìn)行調(diào)解等。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于那些項(xiàng)目。盡管我們一想到資源，就會(huì)想到財(cái)力資源或設(shè)備，但其他類型的重要資源也被分配給項(xiàng)目，例如，對(duì)管理者的時(shí)間來說，當(dāng)管理者選擇把時(shí)間花在這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，他（或她）實(shí)際上是在分配一種資源。除時(shí)間以外，信息也是一種重要資源，管理者是否在信息獲取上為他人提供便利，通常決定著項(xiàng)目的成敗。管理者所扮演的最后一種決策角色是談判者角色。對(duì)所有層次管理工作的研究表明，管理者把大量的時(shí)間花費(fèi)在談判上。管理者的談判對(duì)象包括員工、供應(yīng)商、客戶和其他工作小組。無(wú)論是何種工作小組，其管理者都進(jìn)行必要的談判工作，以確保小組朝著組織目標(biāo)邁進(jìn)。（二）管理者的技能根據(jù)羅伯特?卡茨（Katz，1974）的研究，管理者要具備三類技能。管理者在行使七種管理職能何扮演三類角色時(shí)，必須具備這三類技能。1、技術(shù)技能技術(shù)技能是指“運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域種的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力”（PlunkettAttner，1997）。如監(jiān)督會(huì)計(jì)人員的管理者必須懂會(huì)計(jì)盡管管理者未必是技術(shù)專家，但他（或她）必須具備足夠的技術(shù)知識(shí)和技能以便卓有成效地指導(dǎo)員工、組織任務(wù)、把工作小組地需要傳達(dá)給其他小組以及解決問題。技術(shù)技能對(duì)于各種層次管理的重要性可以用下圖來表示。由圖看出，技術(shù)技能對(duì)于基層管理者最重要，對(duì)于中層管理者較重要，對(duì)于高層管理者較不重要。概念技能概念技能技術(shù)技能人際技能高層管理中層管理基層管理各種層次管理所需要的管理技能比例2、人際技能人際技能（有時(shí)稱為人際關(guān)系技能）是指“成功地與別人打交道并與別人溝通地技能”（PlunkettandAttner,1997）。人際技能包括對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力。管理者必須能夠理解個(gè)人和小組、與個(gè)人和小組共事以及同個(gè)人和小組處理好關(guān)系，以便樹立團(tuán)隊(duì)精神。管理者作為小組中的一員，其工作能力取決于人際技能。人際技能對(duì)于各種層次管理的重要性可以從上圖來表示。由圖看出，人際技能對(duì)于所有層次管理的重要性大體相同。3、概念技能概念技能是指“把觀點(diǎn)設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力”（PlunkettandAttner,1997）。具有概念技能的管理者往往把組織視作一個(gè)整體，并且了解組織各個(gè)部分的相互關(guān)系。具有概念技能的管理者能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間、個(gè)人之間和工作單位與個(gè)人之間的相互關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，以及正確行使七種管理職能。很強(qiáng)的概念技能為管理者識(shí)別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案并付諸實(shí)施提供了便利。概念技能對(duì)于各種層次管理的重要性可以用上圖來表示。由圖看出，概念技能對(duì)于高層管理最重要，對(duì)于中間管理較重要，對(duì)于基層管理較不重要。四、管理的屬性馬克思對(duì)管理的屬性作過精辟的論述，他在《資本論》中寫道，“凡是直接生產(chǎn)過程具有社會(huì)結(jié)合過程的形態(tài)，而不是表現(xiàn)獨(dú)立生產(chǎn)者的孤立勞動(dòng)的地方，都必然會(huì)產(chǎn)生監(jiān)督勞動(dòng)和指揮勞動(dòng)。不過它具有二重性。一方面，凡是由許多個(gè)人進(jìn)行協(xié)作的勞動(dòng)，過程的聯(lián)系和統(tǒng)一都必然要表現(xiàn)在一個(gè)指揮的意志上，表現(xiàn)在各種與局部勞動(dòng)無(wú)關(guān)而與工廠全部活動(dòng)有關(guān)的職能上，就像一個(gè)樂隊(duì)要有一個(gè)指揮一樣。這是一種生產(chǎn)勞動(dòng)，是每一種結(jié)合的生產(chǎn)方式中必須進(jìn)行的勞動(dòng)。另一方面，——完全撇開商業(yè)部門不說，——凡是建立在作為直接生產(chǎn)的勞動(dòng)者和生產(chǎn)資料所有者之間的對(duì)立上的生產(chǎn)方式中，都必然會(huì)產(chǎn)生這種監(jiān)督勞動(dòng)。這種對(duì)立越嚴(yán)重，這種監(jiān)督勞動(dòng)所起的作用也就越大。”馬克思還寫道，“資本家的管理不僅是一種由社會(huì)勞動(dòng)過程的性質(zhì)產(chǎn)生并屬于社會(huì)勞動(dòng)過程的特殊職能，它同時(shí)也是剝削社會(huì)勞動(dòng)過程的職能，因而也是由剝削者和他所剝削的原料之間不可避免的對(duì)抗決定的……因此，如果說資本主義的管理就其內(nèi)容來說是二重的，——因?yàn)樗芾淼纳a(chǎn)過程本身具有二重性：一方面是制造產(chǎn)品的社會(huì)勞動(dòng)過程，另一方面是資本的價(jià)值增殖過程，——那么，資本主義的管理就其形式來說是專制的?！睆鸟R克思對(duì)資本主義的管理的論述中可以看出，管理既有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。管理的自然屬性體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，管理是社會(huì)勞動(dòng)過程的一般要求，“一切規(guī)模較大的直接社會(huì)勞動(dòng)或共同勞動(dòng)，都或多或少地需要指揮，以協(xié)調(diào)個(gè)人的活動(dòng)，并執(zhí)行生產(chǎn)總體的運(yùn)動(dòng)——不同于這一總體的獨(dú)立器官的運(yùn)動(dòng)——所產(chǎn)生的各種一般職能。一個(gè)單獨(dú)的提琴手是自己指揮自己，一個(gè)樂隊(duì)就需要一個(gè)樂隊(duì)指揮?！惫芾碇员匾?，是由勞動(dòng)的社會(huì)化決定的。它是共同勞動(dòng)得以順利進(jìn)行的必要條件。共同勞動(dòng)的規(guī)模越大，勞動(dòng)的社會(huì)化程度越高，管理也就越重要。這與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度沒有直接關(guān)系。第二，管理在社會(huì)勞動(dòng)過程中具有特殊的作用，只是通過管理才能把實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程所必須的各種要素組合起來，使各種要素發(fā)揮各自的作用。這也與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度沒有直接的聯(lián)系。管理的社會(huì)屬性體現(xiàn)在管理作為一種社會(huì)活動(dòng)，它只能在一定的社會(huì)歷史條件下和一定的社會(huì)關(guān)系中進(jìn)行。管理具有維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系、實(shí)現(xiàn)特定生產(chǎn)目的的功能。管理的社會(huì)屬性與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度緊密相連。管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總存在于一定的社會(huì)制度、生產(chǎn)關(guān)系中；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會(huì)屬性就成為沒有內(nèi)容的形式。另一個(gè)方面，管理的二重性又是相互制約的。管理的自然屬性要求具有一定社會(huì)屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時(shí)，管理的社會(huì)屬性也必然對(duì)管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。第一講現(xiàn)代管理理念管理即管人、理事，它是組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素，是社會(huì)進(jìn)步的重要力量，是生產(chǎn)力?？茖W(xué)管理是企業(yè)組織成功的保障，其精髓在于那些用現(xiàn)實(shí)打造出來的、經(jīng)?？吹靡姷?、能夠左右人們今天心思和想法的管理理念，管理理念決定一切。一、追求完美品質(zhì)——6σ理論你所做的工作中99%是正確的、無(wú)差錯(cuò)的，你也許會(huì)感到非常滿意吧！那么剩下的1%意味著什么呢？小看板：1%的缺陷就意味著：每小時(shí)丟失20000件郵包每周做錯(cuò)5000例外科手術(shù)大型機(jī)場(chǎng)每天發(fā)生4～5起事故每年有200000張?zhí)幏脚溴e(cuò)藥……（1）什么是“6σ”“6σ”是從全面質(zhì)量管理的理論和最優(yōu)實(shí)踐中發(fā)展而來的。所謂6σ可以從不同的層面來理解，對(duì)整個(gè)企業(yè)來講，6σ是一項(xiàng)策略，引導(dǎo)企業(yè)人力資源由應(yīng)付每天運(yùn)作中的問題，轉(zhuǎn)變到達(dá)成企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的具體實(shí)施過程上，從而推動(dòng)改變企業(yè)的“結(jié)果應(yīng)變文化”成為“過程改善文化”來增加企業(yè)運(yùn)作的效率。對(duì)管理人員來講，6σ是一個(gè)完整的計(jì)量性管理系統(tǒng)，從而使工程技術(shù)人員具備的計(jì)量決策技術(shù)與方法，讓企業(yè)的持續(xù)性改善活動(dòng)變得容易且有效。對(duì)工程技術(shù)人員來講，6σ是以一個(gè)獨(dú)特且強(qiáng)而有力的技術(shù)來面對(duì)變異（variation）的問題。它能讓不良率、動(dòng)作周期及生產(chǎn)能力有突破性的改善?！?σ”為“6倍標(biāo)準(zhǔn)偏差”，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率少于3.4，它意味著每100萬(wàn)件產(chǎn)品中只有3.4件是殘次品，生產(chǎn)質(zhì)量合格率達(dá)到99.9997%。小看板：σ原文為希臘字母sigma。術(shù)語(yǔ)σ用來描述任一過程參數(shù)的平均值的分布或離散程度，“σ”含義為“標(biāo)準(zhǔn)偏差”，管理上被用來標(biāo)志質(zhì)量所達(dá)到的等級(jí)水平。（2）“6σ”理論的核心內(nèi)容“6σ”以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無(wú)暇的質(zhì)量管理活動(dòng)，它不僅僅關(guān)注品質(zhì)，同時(shí)也站在顧客及策略的角度來思考，它不僅是遠(yuǎn)景、目標(biāo)、方法及工具，同時(shí)也是一套明確的管理方式，讓所有的人更明了需要做什么事？做到什么程度！它告訴人們目前的產(chǎn)品、服務(wù)和過程的真實(shí)水平如何，使人們將自己與其他類似產(chǎn)品、服務(wù)和過程進(jìn)行比較，以確定自己所處位置以及努力的方向。“6σ”測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)提供給人們一個(gè)精確測(cè)量自己產(chǎn)品、服務(wù)和過程的“微型標(biāo)尺”?！?σ”理論涵蓋的內(nèi)容非常廣泛，對(duì)班組管理來講以下五個(gè)理念更為突出。=1\*GB3①“用數(shù)據(jù)說話”是“6σ”管理理念和原則的一個(gè)突出的特點(diǎn)。班組經(jīng)濟(jì)核算是建立在各種數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或服務(wù)中的消耗和成果、或者是對(duì)投入和產(chǎn)出之比進(jìn)行核算，從而對(duì)班組生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行全面的對(duì)比分析，便于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)找出差距，提出改進(jìn)措施。“6σ”理論是由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理方法，一切建立在數(shù)據(jù)和事實(shí)基礎(chǔ)上。數(shù)據(jù)是測(cè)量的結(jié)果，同時(shí)也是分析、決策和改進(jìn)的依據(jù)。=2\*GB3②“6σ”管理強(qiáng)調(diào)從“了解你的客戶”開始，從“確定顧客的關(guān)鍵要求”開始，真誠(chéng)地以客戶為中心，一切以客戶滿意和創(chuàng)造客戶價(jià)值為中心。作為連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，在班組里，“客戶”就是上道工序和下道工序，班組的生產(chǎn)工作即要為上道工序負(fù)責(zé)，又要為下道工序服務(wù)，對(duì)下道工序指導(dǎo)。需求是動(dòng)態(tài)變化的，只有對(duì)“顧客”真正的關(guān)注，傾聽顧客的聲音，站在顧客的立場(chǎng)上。才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來明顯的利潤(rùn)，并提升顧客的滿意度。=3\*GB3③“6σ”管理強(qiáng)化了“過程管理”的概念，通過過程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力提高的核心理念。它體現(xiàn)在班組工作中，就是要控制好每一道工序，控制好流程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，把握好工作中的每一道關(guān)，注重班組管理工作和生產(chǎn)工作的細(xì)節(jié)，從而全面保障工作質(zhì)量。管理方法的改進(jìn)模型D（定義）、M（評(píng)估）、A（分析）、I（改進(jìn)）、C（控制）是建立在PDCA循環(huán)的基礎(chǔ)上的，質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠過程的不斷優(yōu)化，而不是靠嚴(yán)格的檢驗(yàn)把關(guān)。=4\*GB3④“6σ”管理強(qiáng)調(diào)將組織作為系統(tǒng)來看待，提倡“無(wú)邊界”合作，而不是一些獨(dú)立的部門和孤立的過程的集合?！?σ”強(qiáng)調(diào)班組與班組之間的密切合作，強(qiáng)調(diào)班組成員之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)管理系統(tǒng)的整合，如此才能使班組的工作能力得到改善。=5\*GB3⑤“6σ”管理既追求完美，又容忍失誤。“6σ”理念倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡班組成員的創(chuàng)新意識(shí)、提倡班組成員的主人翁意識(shí)，提倡班組員工為班組、企業(yè)的發(fā)展多提合理的、有建設(shè)性的意見和建議。“6σ”并非無(wú)法達(dá)成，它需要對(duì)顧客需求的理解，對(duì)事實(shí)、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明工作流程的密切關(guān)注。它是一種思考的模式。是一種精神、目標(biāo)以及做事的態(tài)度和方法。與傳統(tǒng)管理方式不同，它的運(yùn)作是由上而下，適合與所有企業(yè)流程，管理非常全面。小看板：6σ追求的目標(biāo)減少不良品提高生產(chǎn)率縮短生產(chǎn)運(yùn)作周期降低成本提高客戶滿意度提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力二、學(xué)習(xí)促進(jìn)卓越——?jiǎng)?chuàng)建學(xué)習(xí)型班組學(xué)習(xí)型組織這一理論是由信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)間催生的。當(dāng)今社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入了信息時(shí)代，企業(yè)要想在社會(huì)變革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)已成為必然趨勢(shì)。每個(gè)企業(yè)必須比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快、更好，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。（1）什么是學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織得學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造型思維而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。（2）學(xué)習(xí)型組織的真諦=1\*GB3①全體成員全身心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織；=2\*GB3②讓成員體驗(yàn)到工作中生命意義的組織；=3\*GB3③通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展未來能量的組織；=4\*GB3④由用人干工作變到用工作育人的組織。小看板：彼得?圣吉針對(duì)如何創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”的企業(yè)提出了五項(xiàng)修煉，即改善心智模式、自我超越、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。（3）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型班組班組建設(shè)的內(nèi)容之一就是將班組建設(shè)成為學(xué)習(xí)型班組。在班組工作中，班組長(zhǎng)要致力于創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)的良好環(huán)境，使班組成員由要我學(xué)變成我要學(xué)，在班組中營(yíng)造人人愛學(xué)習(xí)、人人主動(dòng)學(xué)習(xí)、人人互相學(xué)習(xí)的氛圍，同時(shí)，班組也應(yīng)制定有效的保障措施。班組成員個(gè)人自身的技術(shù)、創(chuàng)造力、對(duì)變革的反應(yīng)和對(duì)學(xué)習(xí)方法的掌握等是服務(wù)于個(gè)人的技能，同時(shí)也是服務(wù)于班組的技能，學(xué)習(xí)型班組需要那些能駕馭自我的人。班組長(zhǎng)要帶頭學(xué)習(xí)！沒有人可以強(qiáng)迫你，只有你本人對(duì)自己的工作和學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)。學(xué)習(xí)意味著在實(shí)踐中應(yīng)用你所學(xué)的知識(shí)，并根據(jù)你所學(xué)的知識(shí)改變你和你班組成員的行為。無(wú)論你是否滿足于現(xiàn)狀，現(xiàn)在都是該重新開始的時(shí)候了，對(duì)學(xué)習(xí)保持開放的心態(tài)、敢于冒險(xiǎn)、個(gè)人承擔(dān)的學(xué)習(xí)責(zé)任、主動(dòng)創(chuàng)造。學(xué)習(xí)型組織中提出的學(xué)習(xí)有其自身的特點(diǎn)。一是強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)工作化和工作學(xué)習(xí)化，要求員工把工作的過程看成是學(xué)習(xí)的過程。要不斷對(duì)工作過程進(jìn)行反思，并把反思看成是最好的學(xué)習(xí)。同時(shí)要求把學(xué)習(xí)與工作一樣對(duì)待，要求“學(xué)”就要有“新行為”。一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)不可能把重要的工作交給一個(gè)不愛學(xué)習(xí)、不善學(xué)習(xí)的人。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)所有的人員必須不斷學(xué)習(xí)，不斷提升學(xué)習(xí)力，才能不斷超越自我，不斷挑戰(zhàn)極限，不斷創(chuàng)造輝煌。案例：堅(jiān)持開展創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”上海航天局800所唐建平班組，是一個(gè)以精加工為主的數(shù)控加工班組，2002年以組長(zhǎng)唐建平同志的名字命名。班組現(xiàn)有成員26人，其中高級(jí)工程師1人，高級(jí)技師1人，技師1人，高級(jí)工3人，中專以上學(xué)歷12人，組員平均年齡28歲。組長(zhǎng)唐建平是一位從初中生成長(zhǎng)為航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天高科技領(lǐng)域從事數(shù)控加工的高級(jí)技師，航天部特級(jí)技師；獲得過全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)技術(shù)能手、中國(guó)技術(shù)能手、中華技能大獎(jiǎng)等榮譽(yù)，他是班組的核心人物。班組成員在唐建平的帶領(lǐng)下，堅(jiān)持開展創(chuàng)新活動(dòng)，積極探索創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型班組”的有效途徑和方法，以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)為基本形式，不斷提高組員的文化層次、專業(yè)技能、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新本領(lǐng)，提高了班組建設(shè)的層次，為確保完成國(guó)防武器裝備，特別是“神州號(hào)”飛船的研制和生產(chǎn)中的急、難任務(wù)做出了重大貢獻(xiàn)。一、以“打造一流班組”為目標(biāo)。抓學(xué)習(xí)創(chuàng)新這幾年，唐建平班組積極開展班組創(chuàng)新活動(dòng)，提高班組成員的操作技能、學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新精神，為圓滿完成各項(xiàng)航天產(chǎn)品的高難度加工任務(wù)做出了貢獻(xiàn)。為了提高班組成員的操作技能。他們采取了“四個(gè)堅(jiān)持”的方法，即：堅(jiān)持開展“明師帶徒”活動(dòng)，由技術(shù)骨干與新進(jìn)班組的年輕同志結(jié)對(duì)，通過直接傳授、使年輕組員盡快掌握崗位技能；堅(jiān)持每周五班組學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)制度，討論一周生產(chǎn)加工中遇到的疑難問題，尋找解決方法，提高組員解決實(shí)際問題的能力和水平；堅(jiān)持開展“自我培訓(xùn)”活動(dòng)，由組內(nèi)經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)骨干擔(dān)任授課老師，擴(kuò)展組員的崗位知識(shí)，促使班組成員向“一專多能”發(fā)展；堅(jiān)持外送培訓(xùn)制度，兩年多來，班組已有8人9次到國(guó)外進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，有6人參加國(guó)外的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，有11人參加崗位操作技能培訓(xùn)，全面提高了班組成員的技能水平。他們?cè)O(shè)立了班組讀書柜，開展“我為班組捐書”活動(dòng)，讀書柜已有書籍100多冊(cè)，在班組園地設(shè)立“讀書長(zhǎng)廊”；班組內(nèi)建立了“英語(yǔ)角”，請(qǐng)組內(nèi)技術(shù)人員授課；唐建平主動(dòng)拿出個(gè)人獎(jiǎng)金2萬(wàn)元，設(shè)立班組學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)基金，并采取調(diào)班、頂班、互助等方式、確保大家學(xué)習(xí)工作兩不誤。班組成員積極參加業(yè)余文化學(xué)習(xí)和專業(yè)技能培訓(xùn)，組內(nèi)已有1人通過自學(xué)考試取得本科學(xué)歷，4人正在自修大專課程。1人晉升為技師，3人通過高級(jí)工的培訓(xùn)考試，還有2人正在參加高級(jí)工的培訓(xùn)班，形成了班組成員人人崇尚學(xué)習(xí)、個(gè)個(gè)參加學(xué)習(xí)，互相激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)的新氣象。二、以提高經(jīng)濟(jì)效益為宗旨，抓技術(shù)創(chuàng)新在新時(shí)期，唐建平班組更加重視知識(shí)和團(tuán)隊(duì)的作用，積極推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)。他們堅(jiān)持組織開展提出合理化建議活動(dòng)，成立技術(shù)革新和技術(shù)攻關(guān)小組。兩年來，班組承接和完成17個(gè)技術(shù)項(xiàng)目，其中有一項(xiàng)直接關(guān)系到國(guó)家急需裝備部隊(duì)產(chǎn)品的工藝攻關(guān)項(xiàng)目，為加快生產(chǎn)進(jìn)度，小組成員運(yùn)用學(xué)到的知識(shí)和平時(shí)掌握的操作技能，摸索出一套行之有效的工藝方法，保證了產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率近十倍?！吧裰厶?hào)”飛船的研制，充滿著對(duì)為知技術(shù)領(lǐng)域探索的艱辛和坎坷。唐建平班組承擔(dān)了飛船推進(jìn)艙關(guān)鍵零部件的加工任務(wù)，這些零部件都具有形狀結(jié)構(gòu)復(fù)雜、精度要求高、加工難度大，任務(wù)重、時(shí)間緊，且無(wú)加工先例的特點(diǎn)。唐建平班組改變單一加工的生產(chǎn)方式，積極參與技術(shù)攻關(guān)，在加工推進(jìn)劑儲(chǔ)箱的金屬膜片和上、下殼體的過程中，經(jīng)歷了上百次實(shí)驗(yàn)，解決了一個(gè)又一個(gè)加工工藝和工裝設(shè)計(jì)、制造中的關(guān)鍵問題，最終加工出具有相當(dāng)剛性、又具有一定變形能力、超薄純鋁的復(fù)雜零件，為順利完成這一攻關(guān)項(xiàng)目起到了重要作用。該攻關(guān)項(xiàng)目獲得了國(guó)防科工委科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，為“神舟號(hào)”飛船發(fā)射成功做出了積極貢獻(xiàn)。，三、以確保產(chǎn)品質(zhì)量為目的，抓質(zhì)量創(chuàng)新質(zhì)量創(chuàng)新是唐建平班組的集體理念。他們?cè)陂_展創(chuàng)新活動(dòng)中，強(qiáng)化“質(zhì)量是航天產(chǎn)品生命”的質(zhì)量觀念，在嚴(yán)格執(zhí)行“首件三檢制”等各項(xiàng)質(zhì)量管理要求和規(guī)定的基礎(chǔ)上，積極開展“零缺陷”勞動(dòng)競(jìng)賽，激勵(lì)組員創(chuàng)新工作方法，形成零件加工前工藝、編程、操作三方聯(lián)合分析制，預(yù)先找出加工中的重點(diǎn)、難點(diǎn)，避免加工中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，有效防止了質(zhì)量事故的發(fā)生。這兩年，全組有8人獲得了“質(zhì)量預(yù)防獎(jiǎng)”。他們還積極開展QC小組活動(dòng)，定期組織討論交流，解決生產(chǎn)加工中影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵問題。近兩年來共發(fā)表QC成果4篇，論文3篇，并獲得不同獎(jiǎng)項(xiàng)，班組連續(xù)三年獲得上海航天局“質(zhì)量信得過示范班組”稱號(hào)。四、以提升綜合素質(zhì)為方向，抓管理創(chuàng)新唐建平班組從組織建制、班組理念、民主管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等入手，不斷地進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。他們根據(jù)設(shè)備、人員增加，管理幅度越來越大的情況下，對(duì)班組的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，增設(shè)了技術(shù)組長(zhǎng)；對(duì)班組的崗位職責(zé)、現(xiàn)場(chǎng)管理、生產(chǎn)安全、考核獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)制度進(jìn)行了修訂，使它們更合理、更協(xié)調(diào)、更具有可執(zhí)行性和可考核性。班組在所內(nèi)率先推行了6S管理模式，加強(qiáng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)所有設(shè)備進(jìn)行定期檢查，促進(jìn)組員從“單純勞動(dòng)型”向“勞動(dòng)管理型”轉(zhuǎn)變，倡導(dǎo)智能化勞動(dòng)。唐建平班組有一個(gè)非常好的民主氛圍和文化氛圍，兩年來共收到合理化建議80多條，并付諸運(yùn)用，其中《以“6S”管理模式為基礎(chǔ)，規(guī)范班組現(xiàn)場(chǎng)管理》在系統(tǒng)內(nèi)獲得“金點(diǎn)子”獎(jiǎng)。在開展“降本增效”活動(dòng)中，提出的成本管理“五法”，即：指標(biāo)