管理學(xué)第8章組織設(shè)計課件

第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計1概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化思考題2概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集2組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設(shè)計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題3組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)3組織設(shè)計的必要性分析（續(xù)）組織設(shè)計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題4組織設(shè)計的必要性分析（續(xù)）組織設(shè)計的目的：44組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題5組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃5組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題6組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)6例：系統(tǒng)示意圖7總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管例：系統(tǒng)示意圖7總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣7組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題8組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責對待原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟原則組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：88組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題9組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響99組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段——單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題10組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響1010組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型——高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動探險者型——柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題11組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(11組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題12研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響1212組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題13組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：1313組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率

組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題14組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響1414帕金森定律帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”，源于英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。帕金森定律帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主15帕金森在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。第一條路是走不通的，因為那樣會喪失權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員16帕金森舉例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個人的工作就變成七個人干，A君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡。帕金森舉例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別17帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多18組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題19組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)1919組織設(shè)計的部門化（續(xù)）組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題20組織設(shè)計的部門化（續(xù)）組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則2020組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題21總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化21總經(jīng)理人事部總經(jīng)理21組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習的積極性簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題22組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：2222組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題23總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化23總經(jīng)理人事部23組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題24組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：2424組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題25總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化25總經(jīng)理研發(fā)部日本市25組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題26組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：2626組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題27市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化27市場經(jīng)理部零售商部27組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題28總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化28總經(jīng)理維修部燃煤供28組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題29組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結(jié)構(gòu)2929組織設(shè)計的部門化（續(xù)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題30總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D組織設(shè)計的部門化（續(xù)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：30總經(jīng)理研發(fā)30組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題31獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)31獨立的研發(fā)和咨31組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題32組織的層級化組織層級化的概念：3232組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理幅度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題33假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～6層）：1396幅度：8非管理人員人數(shù)：4096管理人員人數(shù)（1～4層）：585組織的層級化與管理幅度管理幅度與組織層級的互動：33假定組織33組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計的影響因素：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題34工作條件

工作環(huán)境工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素

穩(wěn)定的環(huán)境多變的環(huán)境主管所處管理層次下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少主管的能力下屬的能力助手的配備情況信息手段配備情況工作地點的相近性組織的層級化與管理幅度（續(xù)）管理幅度設(shè)計的影響因素：34工作34集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：性質(zhì)：職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這些決定一旦下達，下屬必須服從特征：職權(quán)跟組織層級化設(shè)計中的職位緊密相關(guān)，跟個人特質(zhì)無關(guān)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題35集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)與特征：3535集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)管理中職權(quán)的來源：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題36集權(quán)與分權(quán)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)3636集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有以下五種：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題37影響因素政策的統(tǒng)一性組織規(guī)模的大小組織的可控性員工數(shù)量和基本素質(zhì)組織所處的成長階段集權(quán)與分權(quán)（續(xù)）組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)：37影響政策的37組織層級設(shè)計中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責任授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別：分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機構(gòu)和部門負責人組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題38組織層級設(shè)計中的授權(quán)含義：授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員38組織層級設(shè)計中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：信息共享提高授權(quán)對象的知識與技能充分放權(quán)獎勵績效授權(quán)的原則：重要性原則適度原則權(quán)責統(tǒng)一原則級差制授權(quán)原則組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題39組織層級設(shè)計中的授權(quán)有效授權(quán)的要素：3939組織設(shè)計的任務(wù)是什么?組織設(shè)計受到哪些因素的影響?何謂部門化?部門化的形式有哪些?這些不同形式有何特征?何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度?組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些?為什么要分權(quán)?如何進行有效的分權(quán)?組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化思考題40思考題組織設(shè)計的任務(wù)是什么?組織設(shè)計受到哪些因素的影響?40思考題40第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部門化第三節(jié)組織的層級化第八章組織設(shè)計第一節(jié)組織與組織設(shè)計41概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集合體為了保證目標與計劃的有效實現(xiàn)，管理者就必須設(shè)計合理的組織架構(gòu)，整合這個架構(gòu)中不同員工在不同時空的工作并使之轉(zhuǎn)換成對組織有用的貢獻組織設(shè)計涉及兩個方面的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計縱向的管理層級設(shè)計組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化思考題42概述組織是兩個以上的人在一起為實現(xiàn)某個共同目標而協(xié)同行動的集42組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計個體勞動者和作坊式手工業(yè)組織——不存在組織設(shè)計的問題現(xiàn)代化的大型組織——需要進行細致的組織設(shè)計管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動管理者無法安排組織中每一個人的每一項具體工作組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題43組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的概念：對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)43組織設(shè)計的必要性分析（續(xù)）組織設(shè)計的目的：通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔負的責任有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題44組織設(shè)計的必要性分析（續(xù)）組織設(shè)計的目的：444組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動范圍并編制職務(wù)說明書組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題45組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的任務(wù)：設(shè)計清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃45組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題46組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)46例：系統(tǒng)示意圖47總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）研發(fā)部經(jīng)理廣告部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理制造部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管制造主管運輸主管例：系統(tǒng)示意圖7總經(jīng)理副總經(jīng)理銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理廣47組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題48組織設(shè)計原則統(tǒng)一指揮原則專業(yè)化分工原則權(quán)責對待原則控制幅度原則柔性經(jīng)濟原則組織設(shè)計的任務(wù)和原則（續(xù)）組織設(shè)計過程中應(yīng)遵循的基本原則：848組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分組織設(shè)計者可以通過以下幾種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應(yīng)的調(diào)整根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)通過加強計劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題49組織設(shè)計的影響因素（一）環(huán)境的影響949組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴大階段——單一組織結(jié)構(gòu)地區(qū)開拓階段——建立職能部門縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立職能結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題50組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（二）戰(zhàn)略的影響1050組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型：防御者型——高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標準化的作業(yè)活動探險者型——柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)分析者型——一方面需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)反應(yīng)者型——這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題51組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(51組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響技術(shù)是指把原材料等資源轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)(unitproduction)大批量生產(chǎn)技術(shù)(massproduction)流程生產(chǎn)技術(shù)(processproduction)組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題52研究表明：不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān)組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（三）技術(shù)的影響1252組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題53組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)特性與技術(shù)類型的關(guān)系：1353組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度集權(quán)化程度復(fù)雜化程度人員結(jié)構(gòu)比率

組織生命周期各個階段的特點：創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征精細階段：僵化、衰退組織與組織設(shè)計組織設(shè)計的必要性分析組織設(shè)計的任務(wù)和原則組織設(shè)計的影響因素組織的部門化組織的層級化思考題54組織設(shè)計的影響因素（續(xù)）（四）組織規(guī)模與生命周期的影響1454帕金森定律帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主義或官僚主義現(xiàn)象的一種別稱，也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”，源于英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。帕金森定律帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主55帕金森在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。第一條路是走不通的，因為那樣會喪失權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員56帕金森舉例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別和能力都低的C先生和D先生當他的助手，把自己的工作分成兩份分給C、D，自己掌握全面。C和D還要互相制約，不能和自己競爭。當C工作也累也忙時，A就要考慮給C配二名助手；為了平衡，也要給D配兩名助手，于是一個人的工作就變成七個人干，A君的地位也隨之抬高。當然，七個人會給彼此制造許多工作，比如一份文件需要七個人共同起草圈閱，每個人的意見都要考慮、平衡。帕金森舉例說：當官的A君感到工作很累很忙時，一定要找比他級別57帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。帕金森得出結(jié)論：在行政管理中，行政機構(gòu)會像金字塔一樣不斷增多58組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)按照勞動分工的原則將組織中的活動專業(yè)化，而勞動分工又要求組織活動保持高度的協(xié)調(diào)一致性。組織的部門化按照職能相似性、任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題59組織設(shè)計的部門化組織設(shè)計任務(wù)的實質(zhì)1959組織設(shè)計的部門化（續(xù)）組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則精簡高效的部門設(shè)計原則組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題60組織設(shè)計的部門化（續(xù)）組織部門化應(yīng)遵循以下基本原則2060組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題61總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（一）職能部門化21總經(jīng)理人事部總經(jīng)理61組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學(xué)習的積極性簡化了培訓(xùn)，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)缺點：不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題62組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：2262組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題63總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（二）產(chǎn)品或服務(wù)部門化23總經(jīng)理人事部63組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題64組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：2464組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題65總經(jīng)理研發(fā)部日本市場部財務(wù)部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財務(wù)部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（三）地域部門化25總經(jīng)理研發(fā)部日本市65組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：可以把責權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制各地區(qū)可能會因存在職能機構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題66組織設(shè)計的部門化（續(xù)）優(yōu)點：2666組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題67市場經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團體部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（四）顧客部門化27市場經(jīng)理部零售商部67組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題68總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機部發(fā)電機部送配電部生產(chǎn)部財務(wù)部人事部組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（五）流程部門化28總經(jīng)理維修部燃煤供68組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結(jié)構(gòu)概念：由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題69組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（六）矩陣型結(jié)構(gòu)2969組織設(shè)計的部門化（續(xù)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題70總經(jīng)理研發(fā)部產(chǎn)品部經(jīng)理生產(chǎn)部市場部財務(wù)部人事部產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D組織設(shè)計的部門化（續(xù)）矩陣式組織結(jié)構(gòu)示意圖：30總經(jīng)理研發(fā)70組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)概念：以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織形式組織與組織設(shè)計組織的部門化組織部門化的基本原則組織部門化的基本形式與特征比較組織的層級化思考題71獨立的研發(fā)和咨詢機構(gòu)廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組組織設(shè)計的部門化（續(xù)）（七）動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)31獨立的研發(fā)和咨71組織的層級化組織層級化的概念：

指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責關(guān)系，最終形成一個能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。組織與組織設(shè)計組織的部門化組織的層級化組織的層級化與管理速度層級設(shè)計需要解決的主要問題組織層級設(shè)計中的授權(quán)思考題72組織的層級化組織層級化的概念：3272組織的層級化與管理幅度管