群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)概述課件

第十一章群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)第十一章§1領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)是什么？

1.美國(guó)學(xué)者約翰?？铺兀侯I(lǐng)導(dǎo)“主要是通過一些不易察覺的方法，鼓動(dòng)一個(gè)群體的人們朝著某個(gè)方向、目標(biāo)努力的過程”?！邦I(lǐng)導(dǎo)者”制定組織的發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略安排，促進(jìn)成員間合作，激發(fā)人們的積極性。

2.美國(guó)管理學(xué)家哈羅德?？状模骸鞍杨I(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，這是影響人們心甘情愿地、和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)（名詞）領(lǐng)導(dǎo)者（動(dòng)詞）領(lǐng)導(dǎo)行為§1領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)（名詞）領(lǐng)導(dǎo)者（動(dòng)詞）領(lǐng)導(dǎo)行

（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者在組織或群體中實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者把組織或群體中的人吸引到他的周圍；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者獲取組織或群體成員的信任；從而心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此，擁有影響力的人才稱得上是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，是對(duì)人們施加影響的過程；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨干變?nèi)f化的組織或群體的內(nèi)外環(huán)境，特別是面對(duì)著各種各樣的人，他們的身分不同，有著各種不同的教育、文化和經(jīng)歷背景，他們進(jìn)入組織或群體的目的和需要各不相同，而且人們的需要、目的等都處在動(dòng)態(tài)的變化之中。要在這樣的前提下，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，藝術(shù)性是不可或缺的。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的----使人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工作所追求的目的。

（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者二、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素

1．有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力。（1）追求和使用積極的權(quán)力。

（2）不可濫用權(quán)力。

A．不炫耀自己的權(quán)力。B．客觀一致地使用權(quán)力。C．牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。

2．對(duì)人類在不同時(shí)間和不同情景下有不同的激勵(lì)因素能夠了解的能力。

3．鼓舞人的能力。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有這類素質(zhì)：有魅力，能激發(fā)追隨者的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)精神和強(qiáng)烈的希望來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的目標(biāo)。

4．以某種活動(dòng)方式創(chuàng)造一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。二、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素三、領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)----權(quán)力

權(quán)力職權(quán)感情權(quán)感召權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)三、領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)----權(quán)力權(quán)職權(quán)感情權(quán)感召權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)四、領(lǐng)導(dǎo)工作的過程或內(nèi)容

1.先行

(1)設(shè)計(jì)、（

2）決策、（3）榜樣

2.激勵(lì)

3.溝通與指導(dǎo)

4.澆灌

5.獎(jiǎng)懲四、領(lǐng)導(dǎo)工作的過程或內(nèi)容五、領(lǐng)導(dǎo)與管理

1.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”在理論上的聯(lián)系

有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的能力是作為一個(gè)有效地管理者的必要條件之一；有效的管理者必須首先是一位具備較高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的人。計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制管理五、領(lǐng)導(dǎo)與管理計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)2.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的區(qū)別

管理者:是由組織任命的、在組織中有一定職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權(quán)力。對(duì)組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權(quán)；

領(lǐng)導(dǎo)者：可能是任命的，也可能是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn)生的。既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。領(lǐng)導(dǎo)者也可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。2.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)：變革、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造、愿景、動(dòng)態(tài)（關(guān)注未來、做正確的事）

管理：計(jì)劃、效率、程序、規(guī)則、控制、穩(wěn)定（關(guān)注當(dāng)前、正確地做事）

管理者：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)新

管理者：維持領(lǐng)導(dǎo)者：變革

管理者：控制領(lǐng)導(dǎo)者：鼓舞

管理者：關(guān)注短期領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注長(zhǎng)期

管理者：模仿領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)造

管理者：接受現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)者：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

管理者：詢問怎么發(fā)生、何時(shí)發(fā)生？

領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)生了什么、為什么發(fā)生？領(lǐng)導(dǎo)：變革、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造、愿景、動(dòng)態(tài)

§2領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)特征

---------領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣的人

一、區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)異者的六項(xiàng)特質(zhì)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------1．進(jìn)取心

領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自已所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神。

2．領(lǐng)導(dǎo)愿望

領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。

3．誠(chéng)實(shí)與正直

領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠(chéng)與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系

4.領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的了解他人、激勵(lì)他人的能力，優(yōu)秀的溝通、談判、說服能力以及愛護(hù)下屬、體貼他人的能力

5．自信

下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確，必須表現(xiàn)出高度的自信

6．智慧

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)，解決問題和作出正確的決策

7．工作相關(guān)知識(shí)

有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于組織行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平、廣博的知識(shí)，能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策并能理解這種決策的意義

------------------------------------------------------------------------------------------------------------§2領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)特征

實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求------------------------------------------------------------------------------------------------------------1）

行業(yè)和組織知識(shí)

廣泛的行業(yè)知識(shí)、對(duì)組織情況的了解

2）

在組織和行業(yè)中的人際關(guān)系

在組織和行業(yè)中建立了廣泛而穩(wěn)固的相互信賴、支持的人際關(guān)系

3）

信譽(yù)和記錄

在組織活動(dòng)中有很高的聲望和出色的工作記錄

4）

能力和技能

思維敏捷、很強(qiáng)的分析能力，良好的判斷能力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題、解決問題的能力。

5）很強(qiáng)的人際交往能力

迅速建立起良好的工作關(guān)系，激勵(lì)人們與他共同工作，有說服力，注重對(duì)人及人性的了解。

6）個(gè)人價(jià)值觀

十分正直、公平、公正地評(píng)價(jià)所有的人和組織，公平地對(duì)待所有下級(jí)

7）進(jìn)取精神

自信、有充沛的精力、有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)，在自信心的基礎(chǔ)上對(duì)權(quán)力和成就的追求。

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摘自（美）約翰。科特《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》

成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)從哪里來？

1．天生的能力

1．進(jìn)取精神

2．幼兒時(shí)期

2．個(gè)人的價(jià)值觀

（形成或補(bǔ)充天生的能力）

3．正規(guī)教育

3．能力和技能

（形成或補(bǔ)充在1．2．點(diǎn)中

已具備的個(gè)人素質(zhì)）

4．信譽(yù)和工作記錄

4．工作經(jīng)歷

5．在組織或行業(yè)中的

（形成或補(bǔ)充在1．2．3．點(diǎn)中

人際關(guān)系

已具備的個(gè)人素質(zhì)）

6．行業(yè)和組織知識(shí)摘自（美）約翰。科特《現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)從哪里來？摘自（美）約翰?？铺亍冬F(xiàn)代企業(yè)有損于領(lǐng)導(dǎo)者成功的個(gè)人品質(zhì)

美國(guó)管理學(xué)家彼特（PETER）認(rèn)為人們可以找到確定的證據(jù)證明某些特性是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，這些難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)可以歸納為以下幾點(diǎn)：（1）

對(duì)他人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；（2）

冷漠、孤僻、驕傲自大；（3）

背信棄義；（4）

野心過大，玩弄權(quán)術(shù)；（5）

管頭管腳，獨(dú)斷專行；（6）

缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的能力；（7）

心胸狹窄，挑選無能之輩擔(dān)任下屬；（8）

目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；（9）

犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；（10）偏聽偏信，過分依賴一個(gè)顧問；

（11）懦弱無能，不敢行動(dòng)；

（12）猶豫不決，無法行動(dòng)。有損于領(lǐng)導(dǎo)者成功的個(gè)人品質(zhì)

仔細(xì)考慮下述問題，選擇一個(gè)符合你自己情況的選項(xiàng)。選項(xiàng)共有七個(gè)：強(qiáng)烈反對(duì)反對(duì)比較反對(duì)既不同意也不反對(duì)比較同意同意非常同意

1234567問題如下：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）我將會(huì)：

1。幫助下屬解決個(gè)人問題；

2。確保下級(jí)有明確要完成的目標(biāo)；

3。使人們對(duì)所從事的工作保持了解；

4。確保下級(jí)知道工作任務(wù)是什么；

5。把下級(jí)當(dāng)做普通人看待；

6。明確他們應(yīng)如何工作；

7。在他們的工作太糟糕之前幫助他們發(fā)現(xiàn)問題；

8。認(rèn)為每個(gè)下級(jí)作為一個(gè)個(gè)體都很重要；

9。幫助他們解決與工作相關(guān)的問題；

將1、5、8題的答案相加，除以3；記分為A----。支持員工（2.5OR5.5)2、4、6題的答案相加，除以3；記分為B----。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)

3、7、9題的答案相加，除以3；記分為C----。方便工作仔細(xì)考慮下述問題，選擇一個(gè)符合你自己情況的選

§3領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論

----------什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論A：以工作為中心與以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式

1947年美國(guó)密西根大學(xué)的RensisLikert教授主持進(jìn)行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有效性問題的研究中，將群體成員的生產(chǎn)率，工作滿意度，離職率、缺勤率、抱怨率，成本，廢料的丟失，員工和管理者的動(dòng)機(jī)作為領(lǐng)導(dǎo)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，研究發(fā)現(xiàn)：存在兩種典型的、截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它們的有效性也是不同的。

1。以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于完成任務(wù)，對(duì)下屬采取嚴(yán)格的監(jiān)督，使得下屬在完成工作時(shí)采用特定的工作程序。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者依賴于威脅、獎(jiǎng)勵(lì)和法定權(quán)力影響下屬的行為和工作業(yè)績(jī)。他們認(rèn)為對(duì)人的關(guān)心是多余的?！?領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論

2。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于人，關(guān)心下屬的成長(zhǎng)、發(fā)展和成就，相信通過授權(quán)和創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境幫助下屬滿足他們的需要。這種領(lǐng)導(dǎo)者期望強(qiáng)調(diào)個(gè)體和群體的發(fā)展能夠產(chǎn)生有效的工作業(yè)績(jī)。研究結(jié)果認(rèn)為：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式與高生產(chǎn)率和高滿意度有較強(qiáng)的聯(lián)系。而以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式則相反。二、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論B：結(jié)構(gòu)維度與關(guān)懷維度美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的研究最早提出了劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的思想。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式從兩個(gè)方面加以確定，這就是結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷緯度。

1。結(jié)構(gòu)維度：領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度。包括在規(guī)劃工作、工作關(guān)系和目標(biāo)方面做出的努力。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人被描述為具有下述特點(diǎn)：向下屬分派具體的工作、期望下屬達(dá)到明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。2。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于人，關(guān)心下

2。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問題十分關(guān)心。他們幫助下屬解決個(gè)人問題、友善而平易近人、公平地對(duì)待每一個(gè)下屬。高

結(jié)構(gòu)維度低低關(guān)懷維度高

研究發(fā)現(xiàn)：高--高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比其他三種風(fēng)格更能帶來下屬的高績(jī)效和高滿意度。但是，“高結(jié)構(gòu)”風(fēng)格對(duì)于員工從事的為例行性常規(guī)任務(wù)時(shí)，導(dǎo)致高抱怨率、高缺勤率、高離職率。“高關(guān)懷”風(fēng)格容易引起上級(jí)主管的負(fù)性評(píng)價(jià)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)2。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與§4

領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三方的互動(dòng)過程：情景（權(quán)變）領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)的情景（權(quán)變）理論模型領(lǐng)導(dǎo)者組織情景追隨者領(lǐng)導(dǎo)有效性§4領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三方領(lǐng)導(dǎo)者組織情景追隨一、費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

美國(guó)伊利諾斯大學(xué)的費(fèi)德勒教授認(rèn)為：不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，抽象地講某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效或者無效是沒有意義的。決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與他面對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)情景特征相匹配。有三個(gè)關(guān)鍵性的因素構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)情景：

職位權(quán)力：指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力能使下屬遵從他的指揮的程度，也即領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職權(quán)對(duì)下屬的影響程度。我們可以通過下述問題來判斷職位權(quán)力的大?。?/p>

1。監(jiān)管者能夠決定獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰下屬嗎？

2。監(jiān)管者能夠向上級(jí)提議給下屬升職或降職嗎？

3。監(jiān)管者能夠向決策者提議對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰嗎？群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)概述

任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化（程序化）程度。這可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：

1。工作任務(wù)與責(zé)任是否清楚地說明及讓任務(wù)承擔(dān)者了解的程度。

2。工作中發(fā)生的問題通過各種程序和方法得到解決的程度。

3。工作中遇到的問題的復(fù)雜性及解決方案的多樣性。

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尊重、信任和情愿追隨的程度。一般來講，如果領(lǐng)導(dǎo)者受到下屬的組織尊重、信任和追隨，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要依靠任務(wù)取向的行為；反之，就必須依靠任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)行為來保證組織工作的完成。上述三種因素的任意組合都構(gòu)成一個(gè)特定的領(lǐng)導(dǎo)情景，對(duì)于特定的領(lǐng)導(dǎo)情景而言，必須采取特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才可能取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化（程序化）程度。這可

領(lǐng)

導(dǎo)任務(wù)取向的有效性

關(guān)系取向ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱

按照該理論，只有當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情景相匹配時(shí)才能取得好的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。但是，對(duì)于一個(gè)特定的管理者來講，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很大程度上是穩(wěn)定的。那么，要保證一個(gè)群體領(lǐng)導(dǎo)的有效性，有如下兩種途徑：第一，更換不合適的管理者，以適應(yīng)情景要求。

第二，管理者改變情景，以使情景適應(yīng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?？赡艿拇胧┯校?/p>

1。改變領(lǐng)導(dǎo)者—成員的關(guān)系：花更多的或更少的非正式時(shí)間（午餐、休閑）與下屬在一起；主動(dòng)關(guān)心、指導(dǎo)有困難或有問題的下屬；建議或調(diào)動(dòng)特定的下屬進(jìn)或出群體；通過為下屬提供正反饋（獎(jiǎng)金、休假、吸引力的工作）鼓勵(lì)士氣。按照該理論，只有當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情景

2。改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)：1）提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：將任務(wù)分解，使之具體化、簡(jiǎn)單化；請(qǐng)上級(jí)分配較多的結(jié)構(gòu)化任務(wù)或者給予更多的明確指示。2）降低任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：向大家提出或向組織爭(zhēng)取更多的新的、不同尋常的問題，要求群體共同加以解決；

3。改變職位權(quán)力：1）增強(qiáng)管理者的職權(quán)。如：通過充分行使組織賦予的權(quán)力向下屬表明你的權(quán)力威力；盡量使信息都要經(jīng)過你才能到達(dá)群體成員。2）減少管理者的權(quán)力。如：更多地向下屬（副手）授權(quán)；實(shí)施員工參與管理。二、赫塞-布蘭查德情景領(lǐng)導(dǎo)理論

赫塞-布蘭查德認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的主要因素是員工的成熟度水平，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是隨著員工的“成熟度”水平的變化而變化的。2。改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)：1）提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：將

員工的成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度：是指一個(gè)人的知識(shí)和技能水平，工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。心理成熟度指的是一個(gè)人做事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。

下屬成熟度分四種情況：

M1:下屬對(duì)于執(zhí)行、完成任務(wù)即無能力又無意愿。他們既不勝任工作又不能被信任。

M2:下屬缺乏能力但卻愿意從事必要的工作、完成任務(wù)。他們有工作的積極性，但目前缺乏足夠的技能。

M3:下屬有能力卻缺乏工作的積極性，不愿意完成任務(wù)。

M4:下屬既有能力、又有意愿來積極工作，完成任務(wù)。員工的成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能

赫塞-布蘭查德還定義了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：

指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)—低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該作什麼、怎麼干以及何時(shí)何地去干。

推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)—高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為和支持性的行為。

參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)—高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)—低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。赫塞-布蘭查德還定義了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)者行為高關(guān)系行為(支持行為)

低任務(wù)行為(指導(dǎo)行為)高

成熟(下屬的成熟度)不成熟授權(quán)參與

推銷指示M4能并M3能但M2不能M1不能且愿意不愿意但愿意不愿意赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)者行為高三、目標(biāo)---路徑領(lǐng)導(dǎo)理論另外一個(gè)廣受人們關(guān)注的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由美國(guó)人羅伯特·豪斯（RobertHouse）提出的路徑—目標(biāo)理論。該理論提出：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他的主要職能是為下屬澄清和設(shè)置目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，清除障礙；并且確保個(gè)體的各自的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。

1．該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為四種：（1）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：對(duì)下屬的目標(biāo)和需要以及他們的幸福表示關(guān)切，并努力使工作條件舒適和公正，努力營(yíng)造愉快的組織氣氛。當(dāng)下屬處于受挫折和不滿意時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的業(yè)績(jī)能產(chǎn)生最大的影響。（2）參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：在制定決策和實(shí)施行動(dòng)過程中，與下屬共同磋商、征求意見。允許下屬對(duì)上級(jí)的決策施加影響，能產(chǎn)生提高激勵(lì)力的效果。

三、目標(biāo)---路徑領(lǐng)導(dǎo)理論

（3）成就型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)業(yè)績(jī)的方法，并對(duì)下屬實(shí)現(xiàn)最佳水平表現(xiàn)出高度的期望。

（4）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：讓下屬知道對(duì)他們的期望是什麼，對(duì)于下屬應(yīng)該做哪些工作和如何完成任務(wù)給予指導(dǎo)。確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和完成工作的時(shí)間安排，喚起下屬對(duì)工作程序和制度要求的注意力。

2．該理論提出了兩類情景權(quán)變因素作為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的中間變量。（1）下屬的特性：他們的經(jīng)驗(yàn)、知覺能力和控制點(diǎn)；（2）工作環(huán)境：這包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體等。（3）成就型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，

路徑---目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)知覺能力下屬對(duì)激勵(lì)的知覺結(jié)果

績(jī)效滿意度環(huán)境的權(quán)變因素領(lǐng)導(dǎo)者的行為下屬的權(quán)變因素下屬對(duì)激勵(lì)結(jié)果

該理論提出了一些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境匹配的假設(shè)范例：

1）相對(duì)于高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來講，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)可導(dǎo)致更高的滿意度。

2）當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工高績(jī)效和高滿意度。

3）對(duì)于知覺能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來講，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)可能被視為累贅多余。

4）組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性領(lǐng)導(dǎo)行為，降低指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為。

5）當(dāng)下屬為內(nèi)控型人格特征時(shí)，對(duì)指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為滿意。

6）當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。

該理論提出了一些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與環(huán)境匹配的假設(shè)范例智商（IQ）情商（EQ）人格特質(zhì)和偏好價(jià)值觀、興趣動(dòng)機(jī)/目標(biāo)§4當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究與實(shí)踐的最新發(fā)展一、成功領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)模型：如何成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者相關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)經(jīng)歷下屬信任權(quán)力基礎(chǔ)技能和任職能力領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）智商（IQ）人格特質(zhì)價(jià)值觀、興趣§4當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)理論研究與實(shí)踐能力一貫性忠誠(chéng)開放二、獲得群體成員的信任是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基石信任與領(lǐng)導(dǎo)具有密切的關(guān)系，它是領(lǐng)導(dǎo)的基石。一個(gè)管理者如果不能獲得群體成員對(duì)他的信任，那么，他就無法領(lǐng)導(dǎo)大家---因?yàn)椋@樣的人不會(huì)得到大家對(duì)他的尊重和追隨，當(dāng)然也就不會(huì)接受他的影響了。管理或領(lǐng)導(dǎo)的效果在很大程度上取決于能否贏得大家的信任。

1?！靶湃巍卑ㄎ宕缶S度

正直

二、獲得群體成員的信任是實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的基石

2。組織關(guān)系中信任的類型

（1）基于威懾的信任：這種信任的建立是以擔(dān)心違背信任時(shí)會(huì)受到對(duì)方的報(bào)復(fù)為基礎(chǔ)的。只有當(dāng)懲罰是存在的、結(jié)果是清晰的、違背信任必將受到懲罰時(shí)威懾基礎(chǔ)上的信任才會(huì)有效。維持這種信任的兩個(gè)條件是：第一，個(gè)體違背信任時(shí)所造成的潛在損失必須超過他所獲得的潛在收益；第二，受到傷害的一方必須愿意對(duì)踐踏信任的另一方實(shí)施制裁、進(jìn)行反傷害。這種信任關(guān)系是很脆弱的。

（2）基于了解的信任：這種信任的建立是基于對(duì)方行為的可預(yù)測(cè)性，它來自于雙方相互作用的歷史過程。當(dāng)你掌握了對(duì)方足夠的信息，足以很好地了解他甚至可以精確地預(yù)測(cè)出他的行為時(shí)，這種信任就產(chǎn)生了。這種信任隨著雙方了解的加深而增強(qiáng)，基礎(chǔ)比較牢固。2。組織關(guān)系中信任的類型

（3）基于認(rèn)可的信任：當(dāng)雙方之間存在感情的紐帶，彼此理解各自的意圖，并且能夠體察對(duì)方的需求和渴望時(shí)，這種信任就建立起來了。這種信任是高水平、高牢固度的。它使一方能夠有效地代理另一方。三、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)列寧、毛澤東、甘地、馬丁。路德金、納爾遜。曼德拉、喬布斯、格魯夫、韋爾奇、柳傳志等，作為出色的政治、社會(huì)或者組織領(lǐng)導(dǎo)人他們的個(gè)人行為特點(diǎn)各不相同，但他們都在本質(zhì)上影響和改變了社會(huì)或者一個(gè)組織。他們?cè)诤芏喾矫娑即嬖诓町?，但是，他們有一點(diǎn)是共同的：被人們稱之為“具有領(lǐng)袖魅力”的領(lǐng)導(dǎo)人---他們身上都具有共同的特性：領(lǐng)袖魅力。

1。什么是領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)？這種領(lǐng)導(dǎo)者富有激情，有巨大的動(dòng)力；他們?yōu)槿藗児串嫵鲆粋€(gè)富有吸引力的未來愿景，并清晰、生動(dòng)地向人們描述這個(gè)目標(biāo)，從而激起追隨者的高度興奮；他們?cè)敢鉃閷?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)勇敢前進(jìn)、不懼失??；他們對(duì)環(huán)境限制和下屬需要十分敏感；他們能夠與追隨者建立起特別牢固的情感依附關(guān)系，他們的行為表現(xiàn)常超乎尋常，與眾不同。（3）基于認(rèn)可的信任：當(dāng)雙方之間存在感情的紐

2。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響下屬的？有人研究認(rèn)為可以描述為一個(gè)四步過程：第一，清晰地為下屬描述一個(gè)引人入勝的遠(yuǎn)景規(guī)劃，這種遠(yuǎn)景規(guī)劃將組織的現(xiàn)狀與美好的未來聯(lián)系在一起，反映著組織和人們發(fā)展的需要；第二，領(lǐng)導(dǎo)者向下屬表達(dá)高績(jī)效期望，并對(duì)下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信心，以提高下屬的自尊和自信；第三，領(lǐng)導(dǎo)者通過語(yǔ)言和活動(dòng)向下屬傳遞一種新的價(jià)值系統(tǒng)，并通過自己的行動(dòng)為下屬樹立仿效的榜樣；最后，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為，來表明他們的勇氣和對(duì)未來前景的堅(jiān)定信念。

3。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)的有效性：研究證實(shí)：領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間具有顯著的相關(guān)性。在領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下，員工因受到的激勵(lì)而付出更多的工作努力，同時(shí)，由于他們喜愛和尊重自己的領(lǐng)導(dǎo)，而表現(xiàn)出更高的滿意度。2。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是如何影響下屬的？有人研

4。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)是如何造就出來的？研究認(rèn)為：一個(gè)領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)是領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的價(jià)值觀以及特定的情景因素多個(gè)因素綜合作用的結(jié)果。而且，領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)可以在任何一個(gè)群體或者組織中產(chǎn)生。但是他們更多的出現(xiàn)在當(dāng)環(huán)境具有很大的壓力或者具有不確定性時(shí)。動(dòng)蕩和變革的時(shí)代更容易產(chǎn)生魅力型領(lǐng)導(dǎo)人。4。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)是如何造就出來的？研究認(rèn)為四、變革型領(lǐng)導(dǎo)

1。20世紀(jì)90年代末，許多世界知名企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人紛紛落馬，包括：IBM、通用汽車、西屋電器、柯達(dá)等企業(yè)的首腦都失去了他們的職務(wù)工作。主要的原因就是：面對(duì)迅速變化的環(huán)境，他們未能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)環(huán)境所必需的成功變革。同一時(shí)期，另一些企業(yè)領(lǐng)袖卻領(lǐng)導(dǎo)他們的公司成功地實(shí)施了變革；如通用電氣的杰克韋爾奇，他將通用電氣從一個(gè)傳統(tǒng)的電氣設(shè)備生產(chǎn)制造商變革為適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的服務(wù)型企業(yè)，使通用電氣保持近20年的連續(xù)增長(zhǎng)。變革型領(lǐng)導(dǎo)就是針對(duì)這種迅速變革的時(shí)代背景下提出來的。伯恩斯（Burns）是最早提出變革型領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)的人。他認(rèn)為，實(shí)踐中存在兩種類型的領(lǐng)導(dǎo)：交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。四、變革型領(lǐng)導(dǎo)

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者以某種交換關(guān)系來滿足需要時(shí)，交易型領(lǐng)導(dǎo)就出現(xiàn)了。這種交換在本質(zhì)上可能是經(jīng)濟(jì)、政治或心理方面的；例如：通過工作來?yè)Q得金錢、用政治上的利益來?yè)Q取選票、用關(guān)懷來?yè)Q取忠誠(chéng)等。伯恩斯認(rèn)為，盡管交易型領(lǐng)導(dǎo)也可能相當(dāng)有效，它卻無法導(dǎo)致組織或社會(huì)層面的變革。交易型領(lǐng)導(dǎo)通過澄清工作角色和任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。

變革型領(lǐng)導(dǎo)利用下屬的價(jià)值觀和更高層次的目標(biāo)來改變現(xiàn)狀。他闡明當(dāng)前制度下存在的問題，構(gòu)思出關(guān)于新社會(huì)（新組織）引人注目的愿景，并且這一愿景與領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的價(jià)值觀緊密相連。他鼓勵(lì)下屬為了組織利益而超越自身利益，關(guān)注于下屬的價(jià)值、信念和需要的提升，并對(duì)下屬產(chǎn)生超乎尋常的影響。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者以某種交換關(guān)系來滿足需要時(shí)，交2。交易型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)：

1。對(duì)成就的獎(jiǎng)勵(lì)：承諾對(duì)努力提供獎(jiǎng)勵(lì)的交換，對(duì)好的績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)并認(rèn)可成就。

2。例外管理（積極的）：觀察并尋找背離準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并采取糾正行動(dòng)。

3。例外管理（消極的）：僅在不符合標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才實(shí)施干預(yù)。

4。放任：放棄正式責(zé)任，回避做出決策。3。變革型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)：

1。領(lǐng)袖魅力：提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感、贏得尊重和信任。通過激發(fā)和滿足下屬高層次的需要來激勵(lì)他們。并且鼓勵(lì)下屬超越個(gè)人利益而為組織利益付出努力。

2。感染力：持續(xù)地傳達(dá)高期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，用簡(jiǎn)單的方式表達(dá)重要的意圖。

3。智慧刺激：激發(fā)、提升智慧、理性和謹(jǐn)慎地解決問題。

4。個(gè)性化關(guān)懷：關(guān)注個(gè)體、個(gè)性化地對(duì)待員工，有針對(duì)性地進(jìn)行培訓(xùn)和建議。2。交易型領(lǐng)導(dǎo)的行為特點(diǎn)：4。Tichy和Devanna通過一項(xiàng)對(duì)美國(guó)大公司的頂級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的面談，發(fā)現(xiàn)有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)人擁有下列的特征：

1。他們把自己作為變革代言人

2。他們是勇敢的

3。他們信任人

4。他們是價(jià)值驅(qū)動(dòng)的

5。他們是終生學(xué)習(xí)者

6。他們具有應(yīng)付復(fù)雜性、模糊性和不確定性的能力

7。他們是有遠(yuǎn)見的人

我們前面所講的那些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式大都是交易型的。但不能將變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)割裂和對(duì)立起來----實(shí)際上，變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的，只是變革型領(lǐng)導(dǎo)比交易型領(lǐng)導(dǎo)更具有領(lǐng)袖魅力---所以，變革型領(lǐng)導(dǎo)也都是具有領(lǐng)袖魅力特征的。與交易型領(lǐng)導(dǎo)相比，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以帶來更高的生產(chǎn)率、高的上司及員工滿意度和低的離職率，給組織帶來超額績(jī)效。有研究證明，大五人格理論中的外傾性、隨和性、責(zé)任心人格特質(zhì)與變革型領(lǐng)導(dǎo)正相關(guān)。4。Tichy和Devanna通過一項(xiàng)對(duì)美國(guó)大公司

5。哪些方面可以作為變革目標(biāo)？一般由最高層的領(lǐng)導(dǎo)者引發(fā)在策略、結(jié)構(gòu)、管理和文化、人員方面的變革，并且自上而下的進(jìn)行；而技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的變革則往往是從下而上的。策略和結(jié)構(gòu)人員技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)文化管理方式5。哪些方面可以作為變革目標(biāo)？一般由最高層的領(lǐng)導(dǎo)者引策

6。變革的實(shí)施過程認(rèn)識(shí)到變革的需要診斷變革和策劃變革規(guī)劃變革目標(biāo)分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者的需求分析研究推動(dòng)力量和阻礙力量考慮可能發(fā)生的緊急情況設(shè)計(jì)最佳的干涉方式控制和管理變革衡量結(jié)果和維持變革

7。對(duì)變革的抵制及其克服組織實(shí)施變革時(shí)，不可避免地會(huì)出現(xiàn)來自員工或者組織的阻力，這些阻力產(chǎn)生的原因主要在以下一些方面。員工：選擇性認(rèn)知、缺乏信息和了解、對(duì)未知事物的恐懼、習(xí)慣、對(duì)倡導(dǎo)變革的人懷有不滿。組織：維持既有的權(quán)利、結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性、組織的文化、團(tuán)隊(duì)的規(guī)范。

克服、處理對(duì)變革的抵制的方法大致有如下一些：

1。教育和溝通2。參加和參與3。鼓勵(lì)和支持

3。談判和協(xié)議4。操縱和求同存異5。明顯的和隱晦的強(qiáng)制

領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)變革的技能：

1。制造（宣傳）危機(jī)感2。建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)盟

3。提出有吸引力的發(fā)展前景和策略4。廣泛地溝通

5。對(duì)員工的發(fā)動(dòng)和授權(quán)6。制造短期可見的成功

7。鞏固已經(jīng)得到的成功，創(chuàng)造更大的變革

8。使變革融入組織文化7。對(duì)變革的抵制及其克服五、愿景與愿景領(lǐng)導(dǎo)者

什么是愿景？愿景是一個(gè)組織制定的誘人的、具有豐富想象力的、但又是可信的、現(xiàn)實(shí)的組織前景目標(biāo)。它以組織追求的價(jià)值觀為核心，它應(yīng)該反映時(shí)代和環(huán)境的要求、同時(shí)又體現(xiàn)組織的特性。愿景與一般的目標(biāo)的不同之處在于：愿景具有引人注目的鮮明形象，它能激發(fā)人們通過創(chuàng)造性的方式改善現(xiàn)有狀況，它能夠?qū)θ藗儺a(chǎn)生吸引，它撞擊人們的情感，調(diào)動(dòng)人們的精力。它一旦被人們接受，就會(huì)使人產(chǎn)生巨大的熱情、動(dòng)力，并把充沛地精力和奉獻(xiàn)精神帶入工作中。彼得。圣吉在他的學(xué)習(xí)型組織理論中最系統(tǒng)地提出了“愿景”的概念。并且認(rèn)為愿景是引導(dǎo)組織成長(zhǎng)的一個(gè)重要的因素。但愿景必須為組織成員所認(rèn)可，成為“共同愿景”才可以發(fā)揮作用。組織成員對(duì)待組織提出的愿景的認(rèn)可程度可以表示如下：

五、愿景與愿景領(lǐng)導(dǎo)者

[例]索尼公司（20世紀(jì)50年代初期）的愿景：成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。

[例]通用電氣（20世紀(jì)80年代）的愿景：在我們所服務(wù)的每一個(gè)市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但具有大型公司的實(shí)力，還具有小型企業(yè)的瘦身和靈活。

共同愿景進(jìn)階圖真正遵從適度遵從不遵從勉強(qiáng)冷漠投入風(fēng)險(xiǎn)[例]索尼公司（20世紀(jì)50年代初期）的愿景

愿景領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特點(diǎn)一個(gè)愿景領(lǐng)導(dǎo)者不但要審時(shí)度世，提出恰當(dāng)?shù)脑妇?，而且還必須具備下屬技能。第一，向他人解釋愿景的能力，使愿景清晰易懂，被每一個(gè)成員所理解、認(rèn)可；第二，不但通過語(yǔ)言更要通過行動(dòng)表達(dá)愿景的能力；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不間斷地向人們傳遞并強(qiáng)化愿景；第三，在不同領(lǐng)導(dǎo)情景中體現(xiàn)愿景的能力。愿景領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)特點(diǎn)

討論題：

1。目前為止，你遇到過給你留下深刻印象、并且非常有效的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？請(qǐng)總結(jié)描述一下他的特征、行為特點(diǎn)。

2。請(qǐng)總結(jié)描述一下你的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)狀況、領(lǐng)導(dǎo)行為特點(diǎn)、你認(rèn)為對(duì)你領(lǐng)導(dǎo)有效性有積極或消極影響的因素有哪些？你應(yīng)該采取什么行動(dòng)來改善你的領(lǐng)導(dǎo)？討論題：群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)概述

第十一章群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)第十一章§1領(lǐng)導(dǎo)概述一、領(lǐng)導(dǎo)是什么？

1.美國(guó)學(xué)者約翰。科特：領(lǐng)導(dǎo)“主要是通過一些不易察覺的方法，鼓動(dòng)一個(gè)群體的人們朝著某個(gè)方向、目標(biāo)努力的過程”?！邦I(lǐng)導(dǎo)者”制定組織的發(fā)展目標(biāo)，戰(zhàn)略安排，促進(jìn)成員間合作，激發(fā)人們的積極性。

2.美國(guó)管理學(xué)家哈羅德。孔茨：“把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力，這是影響人們心甘情愿地、和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。”領(lǐng)導(dǎo)（名詞）領(lǐng)導(dǎo)者（動(dòng)詞）領(lǐng)導(dǎo)行為§1領(lǐng)導(dǎo)概述領(lǐng)導(dǎo)（名詞）領(lǐng)導(dǎo)者（動(dòng)詞）領(lǐng)導(dǎo)行

（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者在組織或群體中實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)行為；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者把組織或群體中的人吸引到他的周圍；靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者獲取組織或群體成員的信任；從而心甘情愿地追隨領(lǐng)導(dǎo)者。因此，擁有影響力的人才稱得上是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

（2）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)過程，是對(duì)人們施加影響的過程；同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)還是一種藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者面臨干變?nèi)f化的組織或群體的內(nèi)外環(huán)境，特別是面對(duì)著各種各樣的人，他們的身分不同，有著各種不同的教育、文化和經(jīng)歷背景，他們進(jìn)入組織或群體的目的和需要各不相同，而且人們的需要、目的等都處在動(dòng)態(tài)的變化之中。要在這樣的前提下，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)工作，藝術(shù)性是不可或缺的。

（3）領(lǐng)導(dǎo)的目的----使人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而努力。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工作所追求的目的。

（1）領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。正是靠著影響力，領(lǐng)導(dǎo)者二、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素

1．有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力。（1）追求和使用積極的權(quán)力。

（2）不可濫用權(quán)力。

A．不炫耀自己的權(quán)力。B．客觀一致地使用權(quán)力。C．牢記使用權(quán)力的目的是為了建立所期望的行為模式。

2．對(duì)人類在不同時(shí)間和不同情景下有不同的激勵(lì)因素能夠了解的能力。

3．鼓舞人的能力。一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有這類素質(zhì)：有魅力，能激發(fā)追隨者的忠誠(chéng)、奉獻(xiàn)精神和強(qiáng)烈的希望來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者所需要的目標(biāo)。

4．以某種活動(dòng)方式創(chuàng)造一種有利的氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。二、領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素三、領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)----權(quán)力

權(quán)力職權(quán)感情權(quán)感召權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)專家權(quán)三、領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)----權(quán)力權(quán)職權(quán)感情權(quán)感召權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)四、領(lǐng)導(dǎo)工作的過程或內(nèi)容

1.先行

(1)設(shè)計(jì)、（

2）決策、（3）榜樣

2.激勵(lì)

3.溝通與指導(dǎo)

4.澆灌

5.獎(jiǎng)懲四、領(lǐng)導(dǎo)工作的過程或內(nèi)容五、領(lǐng)導(dǎo)與管理

1.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”在理論上的聯(lián)系

有效地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的能力是作為一個(gè)有效地管理者的必要條件之一；有效的管理者必須首先是一位具備較高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和能力的人。計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)控制管理五、領(lǐng)導(dǎo)與管理計(jì)劃組織人事領(lǐng)導(dǎo)2.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的區(qū)別

管理者:是由組織任命的、在組織中有一定職位并負(fù)有責(zé)任的人，他存在于正式組織之中，擁有合法的權(quán)力。對(duì)組織成員的影響力，主要來源于其所在職位所擁有的職權(quán)；

領(lǐng)導(dǎo)者：可能是任命的，也可能是從一個(gè)群體中自發(fā)產(chǎn)生的。既可以存在于組織中，也可能存在于一定的群體中，既可以存在于正式組織中，也可能存在于非正式組織中。領(lǐng)導(dǎo)者也可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，管理者也并不一定是領(lǐng)導(dǎo)者。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)該是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，只有這樣，他們的管理才會(huì)真正有效。一個(gè)人處在組織的管理崗位是一回事，是否具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力又是一回事。2.“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)：變革、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造、愿景、動(dòng)態(tài)（關(guān)注未來、做正確的事）

管理：計(jì)劃、效率、程序、規(guī)則、控制、穩(wěn)定（關(guān)注當(dāng)前、正確地做事）

管理者：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)新

管理者：維持領(lǐng)導(dǎo)者：變革

管理者：控制領(lǐng)導(dǎo)者：鼓舞

管理者：關(guān)注短期領(lǐng)導(dǎo)者：關(guān)注長(zhǎng)期

管理者：模仿領(lǐng)導(dǎo)者：創(chuàng)造

管理者：接受現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)者：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

管理者：詢問怎么發(fā)生、何時(shí)發(fā)生？

領(lǐng)導(dǎo)者：發(fā)生了什么、為什么發(fā)生？領(lǐng)導(dǎo)：變革、風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造、愿景、動(dòng)態(tài)

§2領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)特征

---------領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣的人

一、區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)異者的六項(xiàng)特質(zhì)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------1．進(jìn)取心

領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自已所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神。

2．領(lǐng)導(dǎo)愿望

領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。

3．誠(chéng)實(shí)與正直

領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠(chéng)與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系

4.領(lǐng)導(dǎo)者都表現(xiàn)出強(qiáng)烈的了解他人、激勵(lì)他人的能力，優(yōu)秀的溝通、談判、說服能力以及愛護(hù)下屬、體貼他人的能力

5．自信

下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確，必須表現(xiàn)出高度的自信

6．智慧

領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)，解決問題和作出正確的決策

7．工作相關(guān)知識(shí)

有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于組織行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平、廣博的知識(shí)，能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策并能理解這種決策的意義

------------------------------------------------------------------------------------------------------------§2領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)特征

實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)要求------------------------------------------------------------------------------------------------------------1）

行業(yè)和組織知識(shí)

廣泛的行業(yè)知識(shí)、對(duì)組織情況的了解

2）

在組織和行業(yè)中的人際關(guān)系

在組織和行業(yè)中建立了廣泛而穩(wěn)固的相互信賴、支持的人際關(guān)系

3）

信譽(yù)和記錄

在組織活動(dòng)中有很高的聲望和出色的工作記錄

4）

能力和技能

思維敏捷、很強(qiáng)的分析能力，良好的判斷能力，以及能從戰(zhàn)略上、全局上考慮問題、解決問題的能力。

5）很強(qiáng)的人際交往能力

迅速建立起良好的工作關(guān)系，激勵(lì)人們與他共同工作，有說服力，注重對(duì)人及人性的了解。

6）個(gè)人價(jià)值觀

十分正直、公平、公正地評(píng)價(jià)所有的人和組織，公平地對(duì)待所有下級(jí)

7）進(jìn)取精神

自信、有充沛的精力、有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)，在自信心的基礎(chǔ)上對(duì)權(quán)力和成就的追求。

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------

摘自（美）約翰?？铺亍冬F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》

成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)從哪里來？

1．天生的能力

1．進(jìn)取精神

2．幼兒時(shí)期

2．個(gè)人的價(jià)值觀

（形成或補(bǔ)充天生的能力）

3．正規(guī)教育

3．能力和技能

（形成或補(bǔ)充在1．2．點(diǎn)中

已具備的個(gè)人素質(zhì)）

4．信譽(yù)和工作記錄

4．工作經(jīng)歷

5．在組織或行業(yè)中的

（形成或補(bǔ)充在1．2．3．點(diǎn)中

人際關(guān)系

已具備的個(gè)人素質(zhì)）

6．行業(yè)和組織知識(shí)摘自（美）約翰?？铺亍冬F(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》成功領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)從哪里來？摘自（美）約翰?？铺亍冬F(xiàn)代企業(yè)有損于領(lǐng)導(dǎo)者成功的個(gè)人品質(zhì)

美國(guó)管理學(xué)家彼特（PETER）認(rèn)為人們可以找到確定的證據(jù)證明某些特性是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，這些難以勝任領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)可以歸納為以下幾點(diǎn)：（1）

對(duì)他人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠狂妄；（2）

冷漠、孤僻、驕傲自大；（3）

背信棄義；（4）

野心過大，玩弄權(quán)術(shù)；（5）

管頭管腳，獨(dú)斷專行；（6）

缺乏建立一支同心協(xié)力的隊(duì)伍的能力；（7）

心胸狹窄，挑選無能之輩擔(dān)任下屬；（8）

目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦；（9）

犟頭倔腦，無法適應(yīng)不同的上司；（10）偏聽偏信，過分依賴一個(gè)顧問；

（11）懦弱無能，不敢行動(dòng)；

（12）猶豫不決，無法行動(dòng)。有損于領(lǐng)導(dǎo)者成功的個(gè)人品質(zhì)

仔細(xì)考慮下述問題，選擇一個(gè)符合你自己情況的選項(xiàng)。選項(xiàng)共有七個(gè)：強(qiáng)烈反對(duì)反對(duì)比較反對(duì)既不同意也不反對(duì)比較同意同意非常同意

1234567問題如下：作為一名領(lǐng)導(dǎo)者（管理者）我將會(huì)：

1。幫助下屬解決個(gè)人問題；

2。確保下級(jí)有明確要完成的目標(biāo)；

3。使人們對(duì)所從事的工作保持了解；

4。確保下級(jí)知道工作任務(wù)是什么；

5。把下級(jí)當(dāng)做普通人看待；

6。明確他們應(yīng)如何工作；

7。在他們的工作太糟糕之前幫助他們發(fā)現(xiàn)問題；

8。認(rèn)為每個(gè)下級(jí)作為一個(gè)個(gè)體都很重要；

9。幫助他們解決與工作相關(guān)的問題；

將1、5、8題的答案相加，除以3；記分為A----。支持員工（2.5OR5.5)2、4、6題的答案相加，除以3；記分為B----。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)

3、7、9題的答案相加，除以3；記分為C----。方便工作仔細(xì)考慮下述問題，選擇一個(gè)符合你自己情況的選

§3領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論

----------什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論A：以工作為中心與以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式

1947年美國(guó)密西根大學(xué)的RensisLikert教授主持進(jìn)行的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)有效性問題的研究中，將群體成員的生產(chǎn)率，工作滿意度，離職率、缺勤率、抱怨率，成本，廢料的丟失，員工和管理者的動(dòng)機(jī)作為領(lǐng)導(dǎo)有效性的標(biāo)準(zhǔn)，研究發(fā)現(xiàn)：存在兩種典型的、截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，它們的有效性也是不同的。

1。以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于完成任務(wù)，對(duì)下屬采取嚴(yán)格的監(jiān)督，使得下屬在完成工作時(shí)采用特定的工作程序。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者依賴于威脅、獎(jiǎng)勵(lì)和法定權(quán)力影響下屬的行為和工作業(yè)績(jī)。他們認(rèn)為對(duì)人的關(guān)心是多余的。§3領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論

2。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于人，關(guān)心下屬的成長(zhǎng)、發(fā)展和成就，相信通過授權(quán)和創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境幫助下屬滿足他們的需要。這種領(lǐng)導(dǎo)者期望強(qiáng)調(diào)個(gè)體和群體的發(fā)展能夠產(chǎn)生有效的工作業(yè)績(jī)。研究結(jié)果認(rèn)為：以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式與高生產(chǎn)率和高滿意度有較強(qiáng)的聯(lián)系。而以工作任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式則相反。二、領(lǐng)導(dǎo)者的行為理論B：結(jié)構(gòu)維度與關(guān)懷維度美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)進(jìn)行的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)問題的研究最早提出了劃分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的思想。他們把領(lǐng)導(dǎo)方式從兩個(gè)方面加以確定，這就是結(jié)構(gòu)維度和關(guān)懷緯度。

1。結(jié)構(gòu)維度：領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)自己與下屬的角色進(jìn)行界定和建構(gòu)的程度。包括在規(guī)劃工作、工作關(guān)系和目標(biāo)方面做出的努力。高結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人被描述為具有下述特點(diǎn)：向下屬分派具體的工作、期望下屬達(dá)到明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。2。以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)注于人，關(guān)心下

2。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感、建立相互信任的工作關(guān)系的程度。高關(guān)懷特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的生活、幸福、地位、滿意度等問題十分關(guān)心。他們幫助下屬解決個(gè)人問題、友善而平易近人、公平地對(duì)待每一個(gè)下屬。高

結(jié)構(gòu)維度低低關(guān)懷維度高

研究發(fā)現(xiàn)：高--高型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比其他三種風(fēng)格更能帶來下屬的高績(jī)效和高滿意度。但是，“高結(jié)構(gòu)”風(fēng)格對(duì)于員工從事的為例行性常規(guī)任務(wù)時(shí)，導(dǎo)致高抱怨率、高缺勤率、高離職率?！案哧P(guān)懷”風(fēng)格容易引起上級(jí)主管的負(fù)性評(píng)價(jià)低關(guān)懷高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷低結(jié)構(gòu)高關(guān)懷高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷低結(jié)構(gòu)2。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與§4

領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三方的互動(dòng)過程：情景（權(quán)變）領(lǐng)導(dǎo)理論

領(lǐng)導(dǎo)的情景（權(quán)變）理論模型領(lǐng)導(dǎo)者組織情景追隨者領(lǐng)導(dǎo)有效性§4領(lǐng)導(dǎo)是涉及領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情景三方領(lǐng)導(dǎo)者組織情景追隨一、費(fèi)德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

美國(guó)伊利諾斯大學(xué)的費(fèi)德勒教授認(rèn)為：不同的領(lǐng)導(dǎo)者有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，抽象地講某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效或者無效是沒有意義的。決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否與他面對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)情景特征相匹配。有三個(gè)關(guān)鍵性的因素構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)情景：

職位權(quán)力：指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力能使下屬遵從他的指揮的程度，也即領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的職權(quán)對(duì)下屬的影響程度。我們可以通過下述問題來判斷職位權(quán)力的大?。?/p>

1。監(jiān)管者能夠決定獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰下屬嗎？

2。監(jiān)管者能夠向上級(jí)提議給下屬升職或降職嗎？

3。監(jiān)管者能夠向決策者提議對(duì)下屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰嗎？群體與組織中的領(lǐng)導(dǎo)概述

任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化（程序化）程度。這可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行判斷：

1。工作任務(wù)與責(zé)任是否清楚地說明及讓任務(wù)承擔(dān)者了解的程度。

2。工作中發(fā)生的問題通過各種程序和方法得到解決的程度。

3。工作中遇到的問題的復(fù)雜性及解決方案的多樣性。

領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系：群體成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者尊重、信任和情愿追隨的程度。一般來講，如果領(lǐng)導(dǎo)者受到下屬的組織尊重、信任和追隨，領(lǐng)導(dǎo)者就不需要依靠任務(wù)取向的行為；反之，就必須依靠任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)行為來保證組織工作的完成。上述三種因素的任意組合都構(gòu)成一個(gè)特定的領(lǐng)導(dǎo)情景，對(duì)于特定的領(lǐng)導(dǎo)情景而言，必須采取特定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才可能取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。任務(wù)結(jié)構(gòu)：指工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)化（程序化）程度。這可

領(lǐng)

導(dǎo)任務(wù)取向的有效性

關(guān)系取向ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱

按照該理論，只有當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情景相匹配時(shí)才能取得好的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效。但是，對(duì)于一個(gè)特定的管理者來講，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格很大程度上是穩(wěn)定的。那么，要保證一個(gè)群體領(lǐng)導(dǎo)的有效性，有如下兩種途徑：第一，更換不合適的管理者，以適應(yīng)情景要求。

第二，管理者改變情景，以使情景適應(yīng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。可能的措施有：

1。改變領(lǐng)導(dǎo)者—成員的關(guān)系：花更多的或更少的非正式時(shí)間（午餐、休閑）與下屬在一起；主動(dòng)關(guān)心、指導(dǎo)有困難或有問題的下屬；建議或調(diào)動(dòng)特定的下屬進(jìn)或出群體；通過為下屬提供正反饋（獎(jiǎng)金、休假、吸引力的工作）鼓勵(lì)士氣。按照該理論，只有當(dāng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)情景

2。改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)：1）提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：將任務(wù)分解，使之具體化、簡(jiǎn)單化；請(qǐng)上級(jí)分配較多的結(jié)構(gòu)化任務(wù)或者給予更多的明確指示。2）降低任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：向大家提出或向組織爭(zhēng)取更多的新的、不同尋常的問題，要求群體共同加以解決；

3。改變職位權(quán)力：1）增強(qiáng)管理者的職權(quán)。如：通過充分行使組織賦予的權(quán)力向下屬表明你的權(quán)力威力；盡量使信息都要經(jīng)過你才能到達(dá)群體成員。2）減少管理者的權(quán)力。如：更多地向下屬（副手）授權(quán)；實(shí)施員工參與管理。二、赫塞-布蘭查德情景領(lǐng)導(dǎo)理論

赫塞-布蘭查德認(rèn)為影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有效性的主要因素是員工的成熟度水平，最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是隨著員工的“成熟度”水平的變化而變化的。2。改變?nèi)蝿?wù)結(jié)構(gòu)：1）提高任務(wù)的結(jié)構(gòu)性：將

員工的成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度：是指一個(gè)人的知識(shí)和技能水平，工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)。心理成熟度指的是一個(gè)人做事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)，他們靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。

下屬成熟度分四種情況：

M1:下屬對(duì)于執(zhí)行、完成任務(wù)即無能力又無意愿。他們既不勝任工作又不能被信任。

M2:下屬缺乏能力但卻愿意從事必要的工作、完成任務(wù)。他們有工作的積極性，但目前缺乏足夠的技能。

M3:下屬有能力卻缺乏工作的積極性，不愿意完成任務(wù)。

M4:下屬既有能力、又有意愿來積極工作，完成任務(wù)。員工的成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能

赫塞-布蘭查德還定義了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：

指示型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)—低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該作什麼、怎麼干以及何時(shí)何地去干。

推銷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：高任務(wù)—高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為和支持性的行為。

參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)—高關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低任務(wù)—低關(guān)系型。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。赫塞-布蘭查德還定義了四種領(lǐng)導(dǎo)方式：赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)者行為高關(guān)系行為(支持行為)

低任務(wù)行為(指導(dǎo)行為)高

成熟(下屬的成熟度)不成熟授權(quán)參與

推銷指示M4能并M3能但M2不能M1不能且愿意不愿意但愿意不愿意赫塞-布蘭查德情境領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)導(dǎo)者行為高三、目標(biāo)---路徑領(lǐng)導(dǎo)理論另外一個(gè)廣受人們關(guān)注的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型是由美國(guó)人羅伯特·豪斯（RobertHouse）提出的路徑—目標(biāo)理論。該理論提出：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，他的主要職能是為下屬澄清和設(shè)置目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，清除障礙；并且確保個(gè)體的各自的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相一致。

1．該理論將領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格