企業(yè)文化與企業(yè)績效管理教材課件

企業(yè)文化與企業(yè)績效管理于軍洋2013.6.26

周三業(yè)務(wù)學習講義企業(yè)文化與企業(yè)績效管理于軍洋大綱疑問1什么是企業(yè)文化2什么是績效管理3兩者之間的關(guān)系4企業(yè)應(yīng)用5大綱疑問1什么是企業(yè)文化2什么是績效管理3兩者之間的關(guān)1疑問領(lǐng)導說：你怎么搞成了這樣?。繉F隊也有很大的負面影響！

員工說：你看我天天加班，把公司的事當成我自己的事一樣干，不行我就不做了吧。結(jié)論：“死豬不怕開水燙”，他沒有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。

1疑問領(lǐng)導說：你怎么搞成了這樣??？對團隊也有很大的負面影響領(lǐng)導說：明天我要出趟差，3天后就回來了，你們要負起責任，好好干！

員工說：（你前腳出門他后腳就說）出差時間越長越好，最好別回來了！結(jié)論：你只能當沒聽見，裝糊涂，但真的氣的肝兒疼。領(lǐng)導說：明天我要出趟差，3天后就回來了，你們要負起責任，好好員工說：天天開會，天天開會，總是給我們洗腦，也不來點兒實際的！

領(lǐng)導感嘆：我就差點兒把心掏出來給員工看了，他依然沒有責任心，依然認為：這不是他自己的事，跟他沒關(guān)系，反正是給我打工！結(jié)論：沒有進取心，沒有擔當，你都快吐血了。員工說：天天開會，天天開會，總是給我們洗腦，也不來點兒實際的員工說：你別給我畫餅，我們出來打工就是要多賺錢，你到底給我多少錢？

領(lǐng)導感嘆：我給的工資已經(jīng)不低了，員工永遠認為：干的多掙的少。還總是給我拋一堆問題，抱怨一堆問題，我要你是來解決問題的，不是讓你來找問題的啊！結(jié)論：作為領(lǐng)導，已經(jīng)無語了員工說：你別給我畫餅，我們出來打工就是要多賺錢，你到底給我多這樣的現(xiàn)象，你最痛恨

員工給你當面一套背后一套，總是散播負面，影響別人，然后還去鼓勵別人說：你要好好干。之后他一臉無辜的樣子跟你說：我都總在鼓勵別人，他們不好好干，我也沒辦法！結(jié)論：你已經(jīng)被氣死了這樣的現(xiàn)象，你最痛恨

員工給你當面一套背后一套，總是散播負企業(yè)文化定義企業(yè)文化是在一定歷史條件下，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，培育形成的共同價值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和，在這個體系中共同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，對其他文化要素有決定性影響，共同的價值觀體系包括企業(yè)經(jīng)營哲學、價值觀、企業(yè)精神、優(yōu)良傳統(tǒng)、行為規(guī)范等，其表現(xiàn)形式是價值觀的外在表現(xiàn)，包括企業(yè)文化教育活動、職工行為準則、企業(yè)規(guī)章制度等。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)企業(yè)文化定義企業(yè)文化是在一定歷史條件下，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營物質(zhì)文化制度文化精神文化物質(zhì)文化制度文化精神文化企業(yè)文化的特點作為社會文化大系統(tǒng)中一種亞文化，企業(yè)文化雖然在某些方面表現(xiàn)出與社會文化交叉或相交疊的特性，但是它與社會文化有明顯不同，表現(xiàn)在企業(yè)文化是某一特定群體的文化，它所涵蓋的范圍比社會文化相對小。具體講企業(yè)文化有如下特點：(1)經(jīng)濟性企業(yè)作為一經(jīng)濟組織，追求經(jīng)濟利益是其重要目標，作為該組織的成員的首要任務(wù)是經(jīng)濟行為，而非其它。因而，企業(yè)文化不可避免的具有經(jīng)濟性，并非純文化，特別是企業(yè)的價值觀，為企業(yè)的經(jīng)濟管理提供了指南。企業(yè)文化的特點作為社會文化大系統(tǒng)中一種亞文化，企業(yè)文化雖然在(2)人文性企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理哲學，它將經(jīng)濟活動中最具能動性和可塑性的人放在首位，在經(jīng)營管理中更為重視人的因素、人的管理與培訓，使人在生產(chǎn)經(jīng)營中更為主動。(3)群體性企業(yè)是人的群體，是一種經(jīng)濟組織。雖然企業(yè)文化的形成中企業(yè)家發(fā)揮著重要的作用，但是企業(yè)家的價值觀必須為企業(yè)成員接受才能形成企業(yè)共同的價值觀。(2)人文性(4)特異性企業(yè)文化認為人性是復雜的，世上無一成不變的理論和方法，因而不同企業(yè)的企業(yè)文化也不同，在不同國度，企業(yè)間的企業(yè)文化更具民族性，如美國企業(yè)富有求實精神、獨立精神；日本企業(yè)則以效忠精神、團隊精神著稱。(4)特異性(5)積沉性企業(yè)文化涉及到一段時間內(nèi)對知識、信仰、行為方式的了解和傳播，是一個逐步積沉的過程，并非一蹴而就，一旦形成，企業(yè)文化就具有相對穩(wěn)定性。(5)積沉性企業(yè)文化的作用(1)導向作用樹立企業(yè)價值觀，并把員工價值觀高度統(tǒng)到企業(yè)價值觀上來，引導員工的工作行為，使之符合企業(yè)本身的理念要求；確立企業(yè)的經(jīng)營目標，并把員工個人的需求和目標同企業(yè)的總體目標結(jié)合起來，使企業(yè)的每個人都明確努力奮斗的方向。企業(yè)文化的作用(1)導向作用(2)約束作用企業(yè)文化通過統(tǒng)一思想來約束員工行為，營造一種符合觀念相通和習慣一致的活動氛圍即工作環(huán)境，使得生在其中的每一位成員都遵守共同規(guī)則，并形成溝通和配合默契。這是一種從內(nèi)心出發(fā)的自我約束，具有潛意識性并深受同化，是滿足人的歸屬感的一種自我需求。(2)約束作用(3)激勵作用企業(yè)文化的形成使企業(yè)員工有了共同的價值觀念和奮斗目標，員工受到尊重和重視，獲得群體的社會歸屬感，就會從內(nèi)心自覺而又充分地發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造性，來加強企業(yè)對自己的認同感，展現(xiàn)自身價值。企業(yè)文化正式通過這種精神激勵，來滿足人的本質(zhì)需求，從而產(chǎn)生出物質(zhì)效果的，比其他方式更有效。(3)激勵作用(4)凝聚作用企業(yè)文化的價值觀一旦被企業(yè)成員認識，它就會成為一種豁合劑，就好比是一條紐帶，從各方面把其成員團結(jié)起來，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，企業(yè)員工就把個人的思想感情和命運與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生對企業(yè)的強烈的歸屬感，是深層凝聚力的主要來源。(4)凝聚作用(5)協(xié)調(diào)作用企業(yè)文化的自我協(xié)調(diào)作用比組織領(lǐng)導的人為協(xié)調(diào)要有效得多，企業(yè)員工在共同價值觀和追求的引導下，會主動積極地相互協(xié)調(diào)，推動工作任務(wù)的完成，從而獲得共同的成就感。企業(yè)文化的協(xié)調(diào)作用還表現(xiàn)在與制度規(guī)范強制執(zhí)行的不同和優(yōu)越性，文化的協(xié)調(diào)很多時候展現(xiàn)出的是一種默契配合，協(xié)調(diào)內(nèi)容可能是制度所無法表達出來的，在這種狀況下，各項工作的開展就好比是得到了企業(yè)文化潤滑劑的無間嚙合。(5)協(xié)調(diào)作用(6)輻射作用．．企業(yè)文化的輻射功能與其滲透性是一致的，就是說，企業(yè)文化不只在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生作用，它也通過各種渠道對外部社會產(chǎn)生影響。產(chǎn)品、服務(wù)行為、員工生活、傳播媒體、公共關(guān)系活動等都是企業(yè)文化向社會產(chǎn)生輻射作用的載體或形式。在企業(yè)日益重視形象和聲譽的今天，電視、廣播等各類廣告越來越多，鋪天蓋地，不斷向社會散發(fā)出百花齊放的文化信息，構(gòu)成了社會文化的重要組成部分。(6)輻射作用．．一年成功靠機遇，五年成功靠領(lǐng)導，十年發(fā)展靠制度，百年長青靠文化。一年成功靠機遇，舉例中礦金業(yè)企業(yè)文化理念經(jīng)營方針：科學決策、科學技術(shù)、科學管理。企業(yè)精神：奮斗、創(chuàng)新、持久、發(fā)展，忠孝、仁義、博愛、善待。團隊精神：視權(quán)力為責任，視事業(yè)為生命，視死如歸，執(zhí)著追求，追求卓越。發(fā)展觀念：增值才是發(fā)展。用人觀念：德才兼?zhèn)洌聻榛A(chǔ)，才為參與舉例中礦金業(yè)企業(yè)文化理念關(guān)系準則：真誠相待，互惠互利，共同發(fā)展。只有奉獻才能發(fā)展。實實在在做人，扎扎實實工作。以道育人長成信，以術(shù)治人久成恨。產(chǎn)品—人品。企業(yè)靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠質(zhì)量，質(zhì)量靠人品，人品靠意識，意識靠制度，制度靠文化?？茖W管理就是合理分配。注重領(lǐng)導干部非權(quán)力影響力。今天任職不管人，明天免職被人管。布置——責任——表面，落實——使命——根本。把公事當私事做。觀念決定命運，愛心創(chuàng)造幸福。成功就在于堅持之下的努力之中。關(guān)系準則：價值觀念：小私為私，大私為公，愛人利己，利私肥公。資源有限，創(chuàng)造無限。管理講人性，不能講人情。己所不欲，勿施于人。認識事物必須突破視覺感官，享受人生貴在體驗過程。經(jīng)歷就是財富，感恩的心離財富最近。管理就是管自己。人生最困難的事就是認識自己，控制自己；人生最值得投資的事就是磨煉自己。價值觀念：社會具有“上帝”功能、“合同”功能和“保險”功能“小孝”是贍養(yǎng)，“中孝”是感恩，“大孝”是盡忠。小勝靠智，大勝靠勢，長勝靠德。管理是嚴肅的愛，教育是永久的福利。團結(jié)的最高境界是志同道合。認真做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。缺乏責任感就是最不道德。責任心就是能力，責任勝過能力。領(lǐng)導干部就是規(guī)章制度。言有物，行有恒，智圓行方。對企業(yè)文化要“真信、真學、真用社會具有“上帝”功能、“合同”功能和“保險”功能其他單位的企業(yè)文化微軟：充滿激情、迎接挑戰(zhàn)自由平等、以德服人自我批評、追求卓越責任至上、善始善終虛懷若谷、服務(wù)客戶其他單位的企業(yè)文化阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀體現(xiàn)在以下三個方面：(1)阿里巴巴的夢想通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界。(2)遠景目標成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀體現(xiàn)在以下三個方面：(3)使命讓天下沒有難做的生意!(4)阿里巴巴“六脈神劍"的價值體系；客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長：團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上：敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。(3)使命山東黃金的企業(yè)文化“關(guān)懷、公平、忠誠、責任"的核心價值觀“讓盡可能多的個人和盡可能大的范圍因山東黃金集團的存在而受益”的終極目標，“尊重創(chuàng)新、尊重創(chuàng)造、尊重人才、寬容失誤”的文化氛圍山東黃金的企業(yè)文化績效管理工程師怒殺女上司如何避免職場血案再次重演？一、案件梗概2012年2月9日《檢查日報》刊載了《工程師迷信職場潛規(guī)則殺害女上司》一文，講述了一個慘烈的職場血案：軟件工程師因工作糾紛、獎金分配等問題長期結(jié)怨，并最終因一次由工作引發(fā)的激烈爭吵而怒殺女上司。血案的男主角名為曾杰，三十多歲，碩士畢業(yè)的軟件工程師，自負狹隘，敏感多疑。女主角名為黎莉，四十多歲，為曾杰直接上司，工作上追求完美，說話直接，不懂得給人留情面。工作上意見不合常有發(fā)生，當曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本驕傲的心屢受打擊。偏偏曾杰不懂得疏解不良情緒，偏偏黎莉又不懂得“退讓”和“鼓勵”，兩人的怨氣就這么一步步越積越大，再加上公司方面缺乏規(guī)范的管理制度以及相應(yīng)的預警和疏導機制，最終導致血案的發(fā)生。績效管理工程師怒殺女上司如何避免職場血案再次重演？案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？看似“正?！薄ⅰ捌毡椤钡穆殘黾m葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業(yè)人士認為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋：1、對員工的評價。該公司“人治”的影子隨處可見。我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。作為應(yīng)當在公司戰(zhàn)略層面對人力資源進行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應(yīng)當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時，也應(yīng)對其實施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導的人力資源？答案很明顯是前者。既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調(diào)配，而不能受某個部門領(lǐng)導的控制。適當?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉(zhuǎn)機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經(jīng)濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎金分配結(jié)果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。事實上，公司應(yīng)當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導個人的喜惡。假如員工有業(yè)績卻拿不到獎金，那么他恨的應(yīng)當是制度，而不是制度的執(zhí)行者。4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產(chǎn)生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的"設(shè)計師"和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個人脾氣秉性如何，應(yīng)當特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？看似“正?！薄ⅰ捌毡椤钡穆殘黾m葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業(yè)人士認為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋：1、對員工的評價。該公司“人治”的影子隨處可見。我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。作為應(yīng)當在公司戰(zhàn)略層面對人力資源進行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應(yīng)當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時，也應(yīng)對其實施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導的人力資源？答案很明顯是前者。既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調(diào)配，而不能受某個部門領(lǐng)導的控制。適當?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉(zhuǎn)機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經(jīng)濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎金分配結(jié)果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。事實上，公司應(yīng)當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導個人的喜惡。假如員工有業(yè)績卻拿不到獎金，那么他恨的應(yīng)當是制度，而不是制度的執(zhí)行者。4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產(chǎn)生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的"設(shè)計師"和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個人脾氣秉性如何，應(yīng)當特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？看似“正常”、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋：1、對員工的評價。該公司“人治”的影子隨處可見。我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。作為應(yīng)當在公司戰(zhàn)略層面對人力資源進行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，看不到人力資源部有任何作為。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？案件能給我們帶來哪些管我們按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應(yīng)當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時，也應(yīng)對其實施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。我們按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導的人力資源？答案很明顯是前者。既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調(diào)配，而不能受某個部門領(lǐng)導的控制。適當?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉(zhuǎn)機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經(jīng)濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎金分配結(jié)果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。事實上，公司應(yīng)當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導個人的喜惡。假如員工有業(yè)績卻拿不到獎金，那么他恨的應(yīng)當是制度，而不是制度的執(zhí)行者。3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產(chǎn)生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的"設(shè)計師"和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個人脾氣秉性如何，應(yīng)當特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方總結(jié)無論你是公司的中高層管理者，還是HR工作者，都非常必要來以此血案來警惕自己，以在日常的工作中防微杜漸、盡早掐滅潛在的“起火點”。要明白兼聽則明的道理。我們不得不說，是公司規(guī)范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、員工個人不健康的心態(tài)，使這一血案的發(fā)生“命中注定”。為了避免此類案件再次發(fā)生，一方面公司需要有清晰、規(guī)范的管理體系和制度，包括客觀公正的員工評價機制、員工換崗制度、員工績效獎金發(fā)放制度等，另一方面，人力資源部也需要充分發(fā)揮自己的職能，對員工情緒和公司內(nèi)的人際關(guān)系有敏銳的洞察力，以在合適的時候出面進行協(xié)調(diào)，將大事化小小事化了，確保公司正常運轉(zhuǎn)、高效運轉(zhuǎn)。總結(jié)績效管理的含義所謂績效管理，是指按照一定的指標和標準，對被評對象在一定時期內(nèi)的工作進行考察、評定、獎勵以及相關(guān)的培訓活動，實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標的一系列管理活動。績效管理主要以績效產(chǎn)出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現(xiàn)。目標管理是其有效的管理方法。績效管理的含義績效管理的目的

①實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變；②在實現(xiàn)企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展；③對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價；④從績效考評的結(jié)果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢；⑤解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除。績效管理的目的

①實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變；績效管理的功能

績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。績效管理的功能

績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而①績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。同時，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。①績效管理促進組織和個人績效的提升②績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。在績效管理過程中，各級管理者都從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。②績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化③績效管理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，績效管理體系通過對關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，可以有效地保證企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。③績效管理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)企業(yè)文化與績效管理的相互關(guān)系

1、企業(yè)文化與績效管理的聯(lián)系企業(yè)文化是一種組織文化，它是企業(yè)的靈魂，是區(qū)別于競爭對手最根本的標志。優(yōu)秀的企業(yè)文化不但可以保證企業(yè)績效的提高，而且可以促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。良好的企業(yè)績效從表象講來源于卓越的管理，而從根本上說則來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)的越好，管理的成本就會越低，管理的效率就會越高，企業(yè)績效也會因此而增長。

企業(yè)文化與績效管理的相互關(guān)系

1、企業(yè)文化與績效管理的聯(lián)系影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)，在這四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，企業(yè)文化作為企業(yè)的“軟實力”，在很大程度上對企業(yè)員工有一種激勵作用，使他們從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神，促進企業(yè)績效的提高，同時，企業(yè)文化必須通過績效管理體系來發(fā)揮其功能的最大化。企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則；而績效管理對企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能；績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵作用的工作氣氛，以文化的方式提高人員素質(zhì)和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，因此企業(yè)文化與績效管理之間是一種相輔相成的關(guān)系。影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)2、企業(yè)文化與績效管理的區(qū)別從范圍上講，績效管理是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)塑造企業(yè)文化的實施手段之一。從時間上看，企業(yè)文化具有長期性的，是基于企業(yè)長遠發(fā)展方向和愿景的基礎(chǔ)上建立。而績效管理相對企業(yè)文化的整個過程而言，有變化性和階段性，根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段有所改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，利于企業(yè)管理，從而更快更迅速的形成良好的企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N方法，企業(yè)文化建設(shè)是一種方向，企業(yè)必須將這兩個方面很好地結(jié)合起來，在工作當中不斷總結(jié)和提高，不斷完善和發(fā)展，將企業(yè)文化建設(shè)統(tǒng)一到員工的績效上來，積極創(chuàng)建一種基于績效的企業(yè)文化。2、企業(yè)文化與績效管理的區(qū)別資料來源：約翰·科特勒《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，華夏出版社，第212頁企業(yè)文化分值純收益增長指數(shù)1977年收益（10億美元）1988年收益（10億美元）1977年股票市場價格1988年股票市場價格美洲航空公司1.423.52.38.8121/251銀行信托投資公司1.8745.31.452.7935安毫澤—布希公司1.6343.71.849.731/232百事可樂公司1.7522.23.5513.09391/2惠普公司1.9340.21.369.81048康納格拉公司1.91103.10.549.5228殼牌石油公司1.320.726.0547.041457艾克森公司1.8634.11.806.84371/2戴敦哈德公司2.4532.12.1712.291/2411/2沃爾瑪公司1.12139.00.6820.61/231資料來源：約翰·科特勒《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，華夏出版社，第如何將企業(yè)文化與績效管理相結(jié)合并應(yīng)用于企業(yè)實際

①科學培育企業(yè)文化，使以績效為導向的企業(yè)文化深入人心企業(yè)文化作為一種管理思想，可以預防企業(yè)在運行中面臨的問題，可以通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化來化解績效考核過程中的矛盾與沖突。建設(shè)績效文化氛圍需要讓績效管理深入人心，從而全面促進企業(yè)發(fā)展。因此，一個企業(yè)要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種以績效為導向的文化氛圍。如何將企業(yè)文化與績效管理相結(jié)合并應(yīng)用于企業(yè)實際

①科學培育為什么要強調(diào)績效導向呢?一方面,我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企業(yè)文化中,就是一種“老好人”文化,大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價,所作的考評必定是含糊不清的,無法對員工形成正確有效的引導,使評價難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另一方面,我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響,企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。以上兩種文化導致的后果就是,多數(shù)員工認為考核不公平,他們的上級并沒有真正客觀、準確地評價他們的績效,而是想方設(shè)法,努力尋找平衡。因此,一個企業(yè)要是使績效管理體系得到順利實施和有效運行,必須建立一種績效導向的文化氛圍,必須把有關(guān)“人”的各項決定———崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇,看成是一個組織的真正“控制手段”。為什么要強調(diào)績效導向呢?因為,有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明,管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。在這方面,聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作,正正當當拿錢”,反映到具體的管理措施上,就是用人不唯學歷重能力,不唯資歷重業(yè)績,一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上,他們有一套規(guī)范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇,而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上,把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標到組織到崗位責任的可操作化要求,針對業(yè)績管理制定出可衡量指標和激勵機制,在賽馬中識別好馬。因為,有關(guān)人的各項決定將向組織中的每一個成員表明,管理層真正二、塑造無縫溝通的文化溝通是績效管理的一個重要特點。在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中,作者們大都不約而同地強調(diào)了溝通對效管理的作用,更有人把溝通稱作績效管理的“靈魂”,可見溝通對績效管理的作用是極為重要的。為什么溝通如此重要?這是因為在設(shè)定績效目標時,管理者只有同員工溝通,雙方目標才能達成一致;績效目標制定以后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標。績效目標往往略高于員工的實際能力,員工需要跳一跳才能夠得著,所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外,由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化,企業(yè)的經(jīng)營方針,經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預料的調(diào)整,隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起,通過溝通幫助員工改進業(yè)績,提升水平。二、塑造無縫溝通的文化這個時候,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導員工改進和提高業(yè)績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能,使績效目標朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后,管理者還需要同員工進行一次溝通,通過溝通讓員工明白自己的長處和短處,長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚,短處在以后的工作中注意克服,這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性,而且可以通過有效的績效管理發(fā)揮績效管理的激勵作用。然而,在企業(yè)實際的績效管理過程中,溝通卻往往是績效管理最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。在筆者調(diào)查的幾家企業(yè)之中,有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標時同員工做過簡單的溝通,有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。這個時候,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化員工的積極表現(xiàn),給員工一個認可的機會。在員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作的時候,也應(yīng)及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候,管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息一味不管不問,不管不問的最終結(jié)果,只能是既傷害員工,也影響企業(yè)發(fā)展。因此,我們必須強調(diào):溝通應(yīng)貫穿于績效管理的整個過程，需要持續(xù)不斷地進行,這對管理者來說,可能是一個挑戰(zhàn),可能不太愿意做。但必須這樣做，否則,影響績效管理的實施。而不進行有效的績效管理,必然影響企業(yè)的健康發(fā)展。所以,企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶。要塑造這種文化氛圍,首先,企業(yè)高層領(lǐng)導應(yīng)該身體力行,養(yǎng)成主動溝通的好習慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者,也是企業(yè)文化的傳播者,他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同。我們一些企業(yè)的高管人員不妨學學前通用總裁韋爾奇的做法:抽出時間到你“大廈”的建筑現(xiàn)場看看那些辛勤工作的“工人”們,慰問一下他們,并適時地傳播你的文化,這對搞好工作非常有效。通用電器在自己的價值觀里,明確提出痛恨“官僚主義”,提倡管理人員深入基層,進行調(diào)查走訪,韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進行溝通,他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。在溝通的同時,形成一種高層領(lǐng)導的定期溝通制度,這對于無縫溝通的企業(yè)文化的形成能起到很好的促進作用。。要塑造這種文化氛圍,首先,企業(yè)高層領(lǐng)導應(yīng)該身體力行,養(yǎng)成主不管是大型公司,還是小型企業(yè),作為高層管理人員安排一些時間,單獨會見一下那些來自公司基層的員工,是非常必要的。當然,會見的職工可以是表現(xiàn)突出的,也可以是問題員工,傾聽他們的意見和建議,了解基層的真實情況,保持溝通的順暢,不僅能使您更具親和力,而且能使組織減少官僚作風。對一些中層或基層的管理人員來講,要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分,我認為需要做以下兩個方面的工作:一是開展卓有成效的培訓,在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義,另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧,消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化,通過設(shè)置這方面的指標引導管理人員重視溝通。總之,企業(yè)文化對績效管理體系的建立和實施運行起著一種無形的指導、影響作用。深刻認識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系,對企業(yè)管理者提高管理質(zhì)量有著非常重要和現(xiàn)實的意義不管是大型公司,還是小型企業(yè),作為高層管理人員安排一些時間,③將精神激勵和物質(zhì)滿足相結(jié)合，使績效結(jié)果與員工薪酬掛鉤企業(yè)建立績效文化需要建立績效考核基礎(chǔ)上的福利來支持。薪酬、晉升和獎勵制度應(yīng)體現(xiàn)公正合理的原則，注重引導員工的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該將精神激勵和物質(zhì)滿足有機地結(jié)合，切實使員工感受到來自企業(yè)的溫暖和關(guān)懷，精神激勵和物質(zhì)激勵應(yīng)與公司的實際情況相結(jié)合，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是必要，只有將精神激勵和物質(zhì)滿足相結(jié)合，企業(yè)文化才會為企業(yè)績效的持續(xù)提高發(fā)揮作用。

③將精神激勵和物質(zhì)滿足相結(jié)合，使績效結(jié)果與員工薪酬掛鉤總之，企業(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的前提，為績效管理提供一種道德約束和行為準則；而績效管理對企業(yè)文化也產(chǎn)生很大的影響，可以產(chǎn)生維持和優(yōu)化企業(yè)文化的效果。績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立以績效為導向的企業(yè)文化，形成具有激勵作用的工作氣氛，提高企業(yè)的競爭能力，促進企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展?？傊髽I(yè)文化是績效管理體系設(shè)計和運作的前提，為績效管理提供案例分析——海航集團海航集團簡介1993年1000萬2008年700億航空、地產(chǎn)、旅游、物流、酒店、商業(yè)、金融年收入300億，員工3萬余案例分析——海航集團海航集團簡介海航的企業(yè)文化精神文化企業(yè)宗旨：至誠、至善、至精、至美企業(yè)理念：為社會做點事，為他人做點事，為自己做點事企業(yè)目標：創(chuàng)立一個公司、創(chuàng)造一批人才、創(chuàng)造一種制度、創(chuàng)造一種文化企業(yè)精神：大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享海航的企業(yè)文化精神文化海航的企業(yè)文化行為文化員工行為：修身養(yǎng)性，大業(yè)后成員工與工作：發(fā)善念、用心力、盡人力而順天命員工與企業(yè)：找準舞臺，演好角色，奉獻作品員工與員工：緣分、造化工作方法：把握工作藝術(shù)，追求“上善若水”海航的企業(yè)文化行為文化海航企業(yè)文化提升企業(yè)績效的原因企業(yè)宗旨提高海航凝聚力企業(yè)理念增強海航員工的奉獻精神企業(yè)精神提高海航員工的積極性和創(chuàng)造性行為文化構(gòu)建了海航新型的人際關(guān)系制度文化奠定了成功的基礎(chǔ)物質(zhì)文化打造知名的海航品牌科學的戰(zhàn)略保障企業(yè)文化對績效的提升海航企業(yè)文化提升企業(yè)績效的原因企業(yè)宗旨提高海航凝聚力海航的企業(yè)文化制度文化建立現(xiàn)代企業(yè)制度嫁接國際先進制度實行嚴格的規(guī)范化管理推行嚴格高效的用人制度海航的企業(yè)文化制度文化海航的企業(yè)文化物質(zhì)文化海航企業(yè)形象：被譽為“中國最新銳的航空公司”海航的產(chǎn)品：全系列產(chǎn)品，個性化服務(wù)海航的獨特構(gòu)思：海航文化滲透到建筑物的每個角落海航的企業(yè)文化物質(zhì)文化敬請指導！敬請指導！企業(yè)文化與企業(yè)績效管理于軍洋2013.6.26

周三業(yè)務(wù)學習講義企業(yè)文化與企業(yè)績效管理于軍洋大綱疑問1什么是企業(yè)文化2什么是績效管理3兩者之間的關(guān)系4企業(yè)應(yīng)用5大綱疑問1什么是企業(yè)文化2什么是績效管理3兩者之間的關(guān)1疑問領(lǐng)導說：你怎么搞成了這樣！？對團隊也有很大的負面影響！

員工說：你看我天天加班，把公司的事當成我自己的事一樣干，不行我就不做了吧。結(jié)論：“死豬不怕開水燙”，他沒有任何歉意，你只能打掉牙往肚子里咽。

1疑問領(lǐng)導說：你怎么搞成了這樣??？對團隊也有很大的負面影響領(lǐng)導說：明天我要出趟差，3天后就回來了，你們要負起責任，好好干！

員工說：（你前腳出門他后腳就說）出差時間越長越好，最好別回來了！結(jié)論：你只能當沒聽見，裝糊涂，但真的氣的肝兒疼。領(lǐng)導說：明天我要出趟差，3天后就回來了，你們要負起責任，好好員工說：天天開會，天天開會，總是給我們洗腦，也不來點兒實際的！

領(lǐng)導感嘆：我就差點兒把心掏出來給員工看了，他依然沒有責任心，依然認為：這不是他自己的事，跟他沒關(guān)系，反正是給我打工！結(jié)論：沒有進取心，沒有擔當，你都快吐血了。員工說：天天開會，天天開會，總是給我們洗腦，也不來點兒實際的員工說：你別給我畫餅，我們出來打工就是要多賺錢，你到底給我多少錢？

領(lǐng)導感嘆：我給的工資已經(jīng)不低了，員工永遠認為：干的多掙的少。還總是給我拋一堆問題，抱怨一堆問題，我要你是來解決問題的，不是讓你來找問題的??！結(jié)論：作為領(lǐng)導，已經(jīng)無語了員工說：你別給我畫餅，我們出來打工就是要多賺錢，你到底給我多這樣的現(xiàn)象，你最痛恨

員工給你當面一套背后一套，總是散播負面，影響別人，然后還去鼓勵別人說：你要好好干。之后他一臉無辜的樣子跟你說：我都總在鼓勵別人，他們不好好干，我也沒辦法！結(jié)論：你已經(jīng)被氣死了這樣的現(xiàn)象，你最痛恨

員工給你當面一套背后一套，總是散播負企業(yè)文化定義企業(yè)文化是在一定歷史條件下，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，培育形成的共同價值觀體系及其表現(xiàn)形式的總和，在這個體系中共同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，對其他文化要素有決定性影響，共同的價值觀體系包括企業(yè)經(jīng)營哲學、價值觀、企業(yè)精神、優(yōu)良傳統(tǒng)、行為規(guī)范等，其表現(xiàn)形式是價值觀的外在表現(xiàn)，包括企業(yè)文化教育活動、職工行為準則、企業(yè)規(guī)章制度等。企業(yè)文化是組織成員思想、行為的依據(jù)企業(yè)文化定義企業(yè)文化是在一定歷史條件下，企業(yè)與職工在生產(chǎn)經(jīng)營物質(zhì)文化制度文化精神文化物質(zhì)文化制度文化精神文化企業(yè)文化的特點作為社會文化大系統(tǒng)中一種亞文化，企業(yè)文化雖然在某些方面表現(xiàn)出與社會文化交叉或相交疊的特性，但是它與社會文化有明顯不同，表現(xiàn)在企業(yè)文化是某一特定群體的文化，它所涵蓋的范圍比社會文化相對小。具體講企業(yè)文化有如下特點：(1)經(jīng)濟性企業(yè)作為一經(jīng)濟組織，追求經(jīng)濟利益是其重要目標，作為該組織的成員的首要任務(wù)是經(jīng)濟行為，而非其它。因而，企業(yè)文化不可避免的具有經(jīng)濟性，并非純文化，特別是企業(yè)的價值觀，為企業(yè)的經(jīng)濟管理提供了指南。企業(yè)文化的特點作為社會文化大系統(tǒng)中一種亞文化，企業(yè)文化雖然在(2)人文性企業(yè)文化強調(diào)以人為中心的管理哲學，它將經(jīng)濟活動中最具能動性和可塑性的人放在首位，在經(jīng)營管理中更為重視人的因素、人的管理與培訓，使人在生產(chǎn)經(jīng)營中更為主動。(3)群體性企業(yè)是人的群體，是一種經(jīng)濟組織。雖然企業(yè)文化的形成中企業(yè)家發(fā)揮著重要的作用，但是企業(yè)家的價值觀必須為企業(yè)成員接受才能形成企業(yè)共同的價值觀。(2)人文性(4)特異性企業(yè)文化認為人性是復雜的，世上無一成不變的理論和方法，因而不同企業(yè)的企業(yè)文化也不同，在不同國度，企業(yè)間的企業(yè)文化更具民族性，如美國企業(yè)富有求實精神、獨立精神；日本企業(yè)則以效忠精神、團隊精神著稱。(4)特異性(5)積沉性企業(yè)文化涉及到一段時間內(nèi)對知識、信仰、行為方式的了解和傳播，是一個逐步積沉的過程，并非一蹴而就，一旦形成，企業(yè)文化就具有相對穩(wěn)定性。(5)積沉性企業(yè)文化的作用(1)導向作用樹立企業(yè)價值觀，并把員工價值觀高度統(tǒng)到企業(yè)價值觀上來，引導員工的工作行為，使之符合企業(yè)本身的理念要求；確立企業(yè)的經(jīng)營目標，并把員工個人的需求和目標同企業(yè)的總體目標結(jié)合起來，使企業(yè)的每個人都明確努力奮斗的方向。企業(yè)文化的作用(1)導向作用(2)約束作用企業(yè)文化通過統(tǒng)一思想來約束員工行為，營造一種符合觀念相通和習慣一致的活動氛圍即工作環(huán)境，使得生在其中的每一位成員都遵守共同規(guī)則，并形成溝通和配合默契。這是一種從內(nèi)心出發(fā)的自我約束，具有潛意識性并深受同化，是滿足人的歸屬感的一種自我需求。(2)約束作用(3)激勵作用企業(yè)文化的形成使企業(yè)員工有了共同的價值觀念和奮斗目標，員工受到尊重和重視，獲得群體的社會歸屬感，就會從內(nèi)心自覺而又充分地發(fā)揮個人的主動性和創(chuàng)造性，來加強企業(yè)對自己的認同感，展現(xiàn)自身價值。企業(yè)文化正式通過這種精神激勵，來滿足人的本質(zhì)需求，從而產(chǎn)生出物質(zhì)效果的，比其他方式更有效。(3)激勵作用(4)凝聚作用企業(yè)文化的價值觀一旦被企業(yè)成員認識，它就會成為一種豁合劑，就好比是一條紐帶，從各方面把其成員團結(jié)起來，形成巨大的向心力和凝聚力。通過這種凝聚作用，企業(yè)員工就把個人的思想感情和命運與企業(yè)的興衰緊密聯(lián)系起來，產(chǎn)生對企業(yè)的強烈的歸屬感，是深層凝聚力的主要來源。(4)凝聚作用(5)協(xié)調(diào)作用企業(yè)文化的自我協(xié)調(diào)作用比組織領(lǐng)導的人為協(xié)調(diào)要有效得多，企業(yè)員工在共同價值觀和追求的引導下，會主動積極地相互協(xié)調(diào)，推動工作任務(wù)的完成，從而獲得共同的成就感。企業(yè)文化的協(xié)調(diào)作用還表現(xiàn)在與制度規(guī)范強制執(zhí)行的不同和優(yōu)越性，文化的協(xié)調(diào)很多時候展現(xiàn)出的是一種默契配合，協(xié)調(diào)內(nèi)容可能是制度所無法表達出來的，在這種狀況下，各項工作的開展就好比是得到了企業(yè)文化潤滑劑的無間嚙合。(5)協(xié)調(diào)作用(6)輻射作用．．企業(yè)文化的輻射功能與其滲透性是一致的，就是說，企業(yè)文化不只在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生作用，它也通過各種渠道對外部社會產(chǎn)生影響。產(chǎn)品、服務(wù)行為、員工生活、傳播媒體、公共關(guān)系活動等都是企業(yè)文化向社會產(chǎn)生輻射作用的載體或形式。在企業(yè)日益重視形象和聲譽的今天，電視、廣播等各類廣告越來越多，鋪天蓋地，不斷向社會散發(fā)出百花齊放的文化信息，構(gòu)成了社會文化的重要組成部分。(6)輻射作用．．一年成功靠機遇，五年成功靠領(lǐng)導，十年發(fā)展靠制度，百年長青靠文化。一年成功靠機遇，舉例中礦金業(yè)企業(yè)文化理念經(jīng)營方針：科學決策、科學技術(shù)、科學管理。企業(yè)精神：奮斗、創(chuàng)新、持久、發(fā)展，忠孝、仁義、博愛、善待。團隊精神：視權(quán)力為責任，視事業(yè)為生命，視死如歸，執(zhí)著追求，追求卓越。發(fā)展觀念：增值才是發(fā)展。用人觀念：德才兼?zhèn)?，德為基礎(chǔ)，才為參與舉例中礦金業(yè)企業(yè)文化理念關(guān)系準則：真誠相待，互惠互利，共同發(fā)展。只有奉獻才能發(fā)展。實實在在做人，扎扎實實工作。以道育人長成信，以術(shù)治人久成恨。產(chǎn)品—人品。企業(yè)靠產(chǎn)品，產(chǎn)品靠質(zhì)量，質(zhì)量靠人品，人品靠意識，意識靠制度，制度靠文化?？茖W管理就是合理分配。注重領(lǐng)導干部非權(quán)力影響力。今天任職不管人，明天免職被人管。布置——責任——表面，落實——使命——根本。把公事當私事做。觀念決定命運，愛心創(chuàng)造幸福。成功就在于堅持之下的努力之中。關(guān)系準則：價值觀念：小私為私，大私為公，愛人利己，利私肥公。資源有限，創(chuàng)造無限。管理講人性，不能講人情。己所不欲，勿施于人。認識事物必須突破視覺感官，享受人生貴在體驗過程。經(jīng)歷就是財富，感恩的心離財富最近。管理就是管自己。人生最困難的事就是認識自己，控制自己；人生最值得投資的事就是磨煉自己。價值觀念：社會具有“上帝”功能、“合同”功能和“保險”功能“小孝”是贍養(yǎng)，“中孝”是感恩，“大孝”是盡忠。小勝靠智，大勝靠勢，長勝靠德。管理是嚴肅的愛，教育是永久的福利。團結(jié)的最高境界是志同道合。認真做事只能把事做對，用心做事才能把事做好。缺乏責任感就是最不道德。責任心就是能力，責任勝過能力。領(lǐng)導干部就是規(guī)章制度。言有物，行有恒，智圓行方。對企業(yè)文化要“真信、真學、真用社會具有“上帝”功能、“合同”功能和“保險”功能其他單位的企業(yè)文化微軟：充滿激情、迎接挑戰(zhàn)自由平等、以德服人自我批評、追求卓越責任至上、善始善終虛懷若谷、服務(wù)客戶其他單位的企業(yè)文化阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀體現(xiàn)在以下三個方面：(1)阿里巴巴的夢想通過發(fā)展新的生意方式創(chuàng)造一個截然不同的世界。(2)遠景目標成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)；成為全球十大網(wǎng)站之一；只要是商人就一定要用阿里巴巴阿里巴巴的企業(yè)文化和價值觀體現(xiàn)在以下三個方面：(3)使命讓天下沒有難做的生意!(4)阿里巴巴“六脈神劍"的價值體系；客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長：團隊合作：共享共擔，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上：敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。(3)使命山東黃金的企業(yè)文化“關(guān)懷、公平、忠誠、責任"的核心價值觀“讓盡可能多的個人和盡可能大的范圍因山東黃金集團的存在而受益”的終極目標，“尊重創(chuàng)新、尊重創(chuàng)造、尊重人才、寬容失誤”的文化氛圍山東黃金的企業(yè)文化績效管理工程師怒殺女上司如何避免職場血案再次重演？一、案件梗概2012年2月9日《檢查日報》刊載了《工程師迷信職場潛規(guī)則殺害女上司》一文，講述了一個慘烈的職場血案：軟件工程師因工作糾紛、獎金分配等問題長期結(jié)怨，并最終因一次由工作引發(fā)的激烈爭吵而怒殺女上司。血案的男主角名為曾杰，三十多歲，碩士畢業(yè)的軟件工程師，自負狹隘，敏感多疑。女主角名為黎莉，四十多歲，為曾杰直接上司，工作上追求完美，說話直接，不懂得給人留情面。工作上意見不合常有發(fā)生，當曾杰碰到了追求完美的上司黎莉，原本驕傲的心屢受打擊。偏偏曾杰不懂得疏解不良情緒，偏偏黎莉又不懂得“退讓”和“鼓勵”，兩人的怨氣就這么一步步越積越大，再加上公司方面缺乏規(guī)范的管理制度以及相應(yīng)的預警和疏導機制，最終導致血案的發(fā)生?？冃Ч芾砉こ處熍瓪⑴纤救绾伪苊饴殘鲅冈俅沃匮?？案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？看似“正?！?、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業(yè)人士認為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋：1、對員工的評價。該公司“人治”的影子隨處可見。我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。作為應(yīng)當在公司戰(zhàn)略層面對人力資源進行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應(yīng)當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時，也應(yīng)對其實施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導的人力資源？答案很明顯是前者。既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調(diào)配，而不能受某個部門領(lǐng)導的控制。適當?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉(zhuǎn)機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經(jīng)濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎金分配結(jié)果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。事實上，公司應(yīng)當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導個人的喜惡。假如員工有業(yè)績卻拿不到獎金，那么他恨的應(yīng)當是制度，而不是制度的執(zhí)行者。4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產(chǎn)生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的"設(shè)計師"和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個人脾氣秉性如何，應(yīng)當特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？看似“正?！?、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，太和顧問的專業(yè)人士認為，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋：1、對員工的評價。該公司“人治”的影子隨處可見。我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。作為應(yīng)當在公司戰(zhàn)略層面對人力資源進行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，我們看不到人力資源部有任何作為。按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應(yīng)當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時，也應(yīng)對其實施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導的人力資源？答案很明顯是前者。既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調(diào)配，而不能受某個部門領(lǐng)導的控制。適當?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉(zhuǎn)機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經(jīng)濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎金分配結(jié)果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。事實上，公司應(yīng)當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導個人的喜惡。假如員工有業(yè)績卻拿不到獎金，那么他恨的應(yīng)當是制度，而不是制度的執(zhí)行者。4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產(chǎn)生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的"設(shè)計師"和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個人脾氣秉性如何，應(yīng)當特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？看似“正?！?、“普遍”的職場糾葛竟然釀成慘案，這反映出該公司在管理方面存在一些巨大的漏洞或軟肋：1、對員工的評價。該公司“人治”的影子隨處可見。我們從新聞中看到，在該公司里，一名員工干得好，還是不好，都由其直線經(jīng)理說了算。當黎莉信任曾杰時，就對他另眼相看，十分器重，當后來因為工作上的沖突，黎莉不再信任曾杰時，就可以對他完全棄之不用。作為應(yīng)當在公司戰(zhàn)略層面對人力資源進行合理優(yōu)化和配置的“總協(xié)調(diào)師”，人力資源部這時候在哪里呢？從新聞描述中，看不到人力資源部有任何作為。案件能給我們帶來哪些管理方面的啟示？案件能給我們帶來哪些管我們按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人有個起碼的備案，應(yīng)當有一套完整的對員工進行評價的機制，這樣才能全盤統(tǒng)籌公司內(nèi)所有人力資源的調(diào)配和使用。而在該公司中，給予直線上司的生殺權(quán)力過大，導致一個員工的成長只一線牽于他的直線上司，這就難免導致人力資源的不合理配置甚至浪費的現(xiàn)象出現(xiàn)。事實上，公司在賦予直線上司權(quán)力的同時，也應(yīng)對其實施適度的監(jiān)督和制衡，以避免這種權(quán)力被濫用并導致不良后果發(fā)生。也就是說，公司的“人治”和“法制”應(yīng)當相互配合，協(xié)調(diào)共存，不能顧此失彼。我們按理說，人力資源部應(yīng)當對員工具體工作怎樣、是個什么樣的人2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上司說了算之外，員工能否轉(zhuǎn)崗，也是直線上司說了算。曾杰曾幾次提出調(diào)離黎莉的部門，可上級的答復是，這事必須征得黎莉同意。這里就需要回答一個問題：人力資源到底是公司的人力資源，還是部門領(lǐng)導的人力資源？答案很明顯是前者。既然人力資源是公司的人力資源，那么，所有員工都可以在公司層面進行調(diào)配，而不能受某個部門領(lǐng)導的控制。適當?shù)霓D(zhuǎn)崗是人力資源增值的一個過程，有可能導致人力資源配置效率的提升。但是，在曾杰需要幫助的時候，人力資源部門并沒有出現(xiàn)，而是直接推到其直屬上司那里，這使得曾杰力爭有所轉(zhuǎn)機的希望破滅，從而使積怨進一步加深。2、轉(zhuǎn)崗。除了員工工作行不行、能否重用、能否晉升都由直線上3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓曾杰涼透了心。曾杰本來期望年終獎能緩解一下家庭的經(jīng)濟壓力，但是因為被上司黎莉認為“能力差做不好”，一分錢的年終獎也沒得著。僅靠直線上司說了算的的年終獎分配方式合理么？答案是不盡合理。因為這可能會導致兩個比較嚴重的后果：一、由于個人好惡以及近因效應(yīng)等原因，獎金分配結(jié)果未免主觀；二、下級知道彼此的獎金額度后，覺得自己拿得少的難免心里不平衡，進而可能對上司產(chǎn)生怨恨之情并影響到今后和上司的工作配合等。事實上，公司應(yīng)當在獎金分配上有著公平、透明的分配依據(jù)和體系。在該體系下，員工多勞多得，少勞少得。其獎金額度大小可根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)情況直接算出，而不是取決于領(lǐng)導個人的喜惡。假如員工有業(yè)績卻拿不到獎金，那么他恨的應(yīng)當是制度，而不是制度的執(zhí)行者。3、獎金分配。升遷升不得，轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)不得，而年終獎分配，再次讓4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方面“人治”遠多于“法制”，這些管理體系上的缺陷是引發(fā)曾杰和黎莉產(chǎn)生沖突的“引線”，而兩人性格上的缺陷，又促使沖突進一步升級。我們從新聞的描述中看到，曾杰的性格軟弱多疑，不善于溝通、協(xié)調(diào)，比較容易產(chǎn)生負面情緒的累積，導致偏激情緒。而其上司黎莉則過于強勢，不懂得融通和關(guān)心下屬，她有時像個粗暴的推土機，只照顧原則，而不會考慮到別人的感受。當這二人之間產(chǎn)生矛盾時，問題很有可能會越鬧越不可收拾。而無為的HR也在客觀上成了血案的又一“幕后推手”。該案中，曾杰出現(xiàn)了這么大的偏激情緒，殺人的心都有了，HR竟然毫無知覺，這顯然是失職行為。作為企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的"設(shè)計師"和“調(diào)節(jié)師”，HR要有很敏銳的人際洞察力。企業(yè)內(nèi)部人和人之間是什么關(guān)系，怎樣調(diào)節(jié)，哪個人脾氣秉性如何，應(yīng)當特別警惕的雷區(qū)在哪里等等，HR雖然不能說了如指掌，至少也得知道個大概，以求防微杜漸，將過分激烈和具有強破壞力的行為扼殺在萌芽之中。4、員工情緒管理。該公司在員工評價、轉(zhuǎn)崗、獎金分配等諸多方總結(jié)無論你是公司的中高層管理者，還是HR工作者，都非常必要來以此血案來警惕自己，以在日常的工作中防微杜漸、盡早掐滅潛在的“起火點”。要明白兼聽則明的道理。我們不得不說，是公司規(guī)范的流程制度的欠缺、HR功能的缺位、員工個人不健康的心態(tài)，使這一血案的發(fā)生“命中注定”。為了避免此類案件再次發(fā)生，一方面公司需要有清晰、規(guī)范的管理體系和制度，包括客觀公正的員工評價機制、員工換崗制度、員工績效獎金發(fā)放制度等，另一方面，人力資源部也需要充分發(fā)揮自己的職能，對員工情緒和公司內(nèi)的人際關(guān)系有敏銳的洞察力，以在合適的時候出面進行協(xié)調(diào)，將大事化小小事化了，確保公司正常運轉(zhuǎn)、高效運轉(zhuǎn)?？偨Y(jié)績效管理的含義所謂績效管理，是指按照一定的指標和標準，對被評對象在一定時期內(nèi)的工作進行考察、評定、獎勵以及相關(guān)的培訓活動，實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標的一系列管理活動?？冃Ч芾碇饕钥冃Мa(chǎn)出來衡量員工的績效水平，而不僅是能力與行為表現(xiàn)。目標管理是其有效的管理方法?？冃Ч芾淼暮x績效管理的目的

①實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變；②在實現(xiàn)企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展；③對于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執(zhí)行力評價；④從績效考評的結(jié)果，進行績效分析，找出企業(yè)的弱點與優(yōu)勢；⑤解決員工執(zhí)行力的障礙，并加以排除?？冃Ч芾淼哪康?/p>

①實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，并且能隨需而變；績效管理的功能

績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而且還能促進管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾淼墓δ?/p>

績效管理不僅能促進組織和個人績效提升，而①績效管理促進組織和個人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現(xiàn)。同時，績效管理通過對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。通過績效管理能使內(nèi)部人才得到成長，同時能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足組織發(fā)展的需要，促進組織績效和個人績效的提升。①績效管理促進組織和個人績效的提升②績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。在績效管理過程中，各級管理者都從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。②績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化③績效管理保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營計劃及投資計劃，在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營目標向各個部門分解成為部門的年度業(yè)績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標，績效管理體系通過對關(guān)鍵業(yè)績指標的考核，可以有效地保