企業(yè)戰(zhàn)略的選擇評價與控制教材課件

第六章:企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、評價與控制第六章:企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、評價與控制1.引入:企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟(見圖)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)的使命與愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價選擇企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略實施效果與評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施.引入:企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟(見圖)企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部確定企業(yè)的2第一節(jié)戰(zhàn)略制定與評價第一節(jié)戰(zhàn)略制定與評價3第一節(jié)戰(zhàn)略制定的程序和方法一、企業(yè)戰(zhàn)略的形成企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略活動的起點。企業(yè)戰(zhàn)略制定在整個戰(zhàn)略管理過程中居于首要地位。研究戰(zhàn)略的形成：＊必須明確企業(yè)的使命＊應(yīng)該清楚企業(yè)所處的外部環(huán)境＊企業(yè)戰(zhàn)略形成時必須了解所需資源的情況以及本身擁有資源的情況二、戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略制定應(yīng)按以下幾項原則：1.積極穩(wěn)妥原則（既要考慮企業(yè)的發(fā)展又要考慮可能發(fā)生的風(fēng)險）2.全局性原則（戰(zhàn)略的制定必須從全局出發(fā)）3.多方案選擇原則（針對可能的環(huán)境變化，制定多種方案）4.明確性原則（戰(zhàn)略方案要有主攻方向與目標(biāo)）5.長遠(yuǎn)性原則（考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，要有預(yù)見性和超前性）6.一致性原則（總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的一致性）7.預(yù)防原則（作最壞的打算并要有預(yù)防、風(fēng)險管理）8.可調(diào)整性原則（權(quán)變原則）第一節(jié)戰(zhàn)略制定的程序和方法4三、戰(zhàn)略制定的程序

(一)識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略

在企業(yè)的運作過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略亦應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略巳不適用時，才有必要制定新戰(zhàn)略。同時，也只有在認(rèn)清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎(chǔ)上，才能制定出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。（二）分析企業(yè)外部環(huán)境調(diào)查、分析和預(yù)測對企業(yè)外部環(huán)境的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的發(fā)展動向，以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。（三）測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)（優(yōu)勢與劣勢）企業(yè)通過測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)摸清自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。三、戰(zhàn)略制定的程序5（四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案（根據(jù)上述分析制定多種方案）

（五）評價和比較戰(zhàn)略方案企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團體的價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項備選方案加以評價和比較。

（六）確定戰(zhàn)略方案在評價比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個滿意的方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，企業(yè)可選一個或多個方案作為備選方案。四、戰(zhàn)略制定的方法根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為4種形式（內(nèi)部形成）：自上而下的方法自下而上的方法戰(zhàn)略小組的方法

（四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案（根據(jù)上述分析制定多種方案）6第二節(jié)戰(zhàn)略的評價

美國的斯坦納＆麥納提出評價戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮的6個要素

(1)戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應(yīng)。(2)戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。(3)競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略方案必須能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，保證企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。(4)預(yù)期的收益性。企業(yè)要選擇能夠獲取最大的利潤的戰(zhàn)略方案。需要注意的是，這里所說的戰(zhàn)略利潤是長期利潤而不是短期利潤。其指標(biāo)很簡單，用投資利潤率來評價。(5)資源的配套性。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須有一系列戰(zhàn)略資源作保證，這些資源不僅要具備，而且要配套，暫時不具備而經(jīng)過努力能夠具備的資源也是可取的。(6)戰(zhàn)略的風(fēng)險性。未來具有不確定性，戰(zhàn)略具有風(fēng)險性，在決策時要適當(dāng)對待風(fēng)險。一方面，在態(tài)度上要有敢于承擔(dān)風(fēng)險的勇氣：另一方面，在手段上，要事先科學(xué)地預(yù)測風(fēng)險，并制訂出應(yīng)變的對策，盡量避免孤注一擲。第二節(jié)戰(zhàn)略的評價7第二節(jié)戰(zhàn)略制定的方法第二節(jié)戰(zhàn)略制定的方法8一、威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢矩陣（SWOT）威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢矩陣是管理人員制定四種戰(zhàn)略的重要匹配方法：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外部機會；劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略的目的在于借助利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢；優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊；劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略是一種努力彌補內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。一、威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢矩陣（SWOT）9

圖6-3給出了一張SWOT矩陣示意圖。一個TOWS矩陣由9個單元格組成，包括4個因素格（S、W、O、T），4個戰(zhàn)略格（SO、WO、WT、ST）．(空白)S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣勢（列出劣勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O機會（列出機會）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢把握機會）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WO戰(zhàn)略（利用機會克服劣勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10T威脅（列出威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢回避威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WT戰(zhàn)略（將劣勢降到最小并避免威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10圖6-3TOWS矩陣圖6-3給出了一張SWOT矩陣示意圖。一個TOWS矩陣由910(空白)S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣勢（列出劣勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O機會（列出機會）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略T威脅（列出威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略S優(yōu)勢W劣勢O機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略11構(gòu)建一個SWOT矩陣通常需要8個步驟：1.列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機會。2.列出企業(yè)的關(guān)鍵外部威脅。3.列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢。5.內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會匹配，將結(jié)果填入SO戰(zhàn)略對應(yīng)的單元格中。6.內(nèi)部劣勢與外部機會匹配，將結(jié)果填入WO戰(zhàn)略對應(yīng)單元格中。7.內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅匹配，將結(jié)果填入ST戰(zhàn)略對應(yīng)單元格中。8.內(nèi)部劣勢與外部威脅匹配，將結(jié)果填入WT戰(zhàn)略對應(yīng)單元格中。構(gòu)建一個SWOT矩陣通常需要8個步驟：12(空白)S優(yōu)勢1.坐落在人口密集的中心區(qū)2.3年來現(xiàn)金流量充足3.在產(chǎn)業(yè)衰退的情況下仍然使業(yè)務(wù)量翻了一番4.采取了一系列削減成本的措施5.將許多劇院的音響升級6.在加拿大市場利潤豐厚W劣勢1.緊張的勞工關(guān)系2.流動比率0.253.在收入減少過程中運營成本保持平穩(wěn)4.卡密爾克分部的費用開支增加了2倍5.在美國市場虧損嚴(yán)重6.管理的重點集中在市場份額7.債權(quán)人對公司提出了諸多限制性條款O機會1.大部分主要的連鎖影劇院具有并購的傾向2.東歐各國經(jīng)濟開放3.上座率回升(上升6.4個百分點)4.錄象放片產(chǎn)業(yè)容量估計有180億美元,電影片產(chǎn)業(yè)有64億美元5.其他國家的人均收入增長速度超過了美國SO戰(zhàn)略1.在東歐國家開設(shè)電影院(S1,O1,O5)WO戰(zhàn)略1.謀求與美國電影公司(AmericanCinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)T威脅1.全部美國家庭中的80%家庭擁有錄象機(VCR)2.人口老化3.有賴于成功的影片4.從競標(biāo)轉(zhuǎn)向了許可經(jīng)營5.電影發(fā)行的季節(jié)性蕭條6.電影展中不斷加劇的競爭ST戰(zhàn)略1.在10個市場區(qū)域設(shè)立50家錄象出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.建立20家多功能娛樂場(S1,T3,T5,T6)WT戰(zhàn)略1.縮減公司管理費開支(W3,W4,T3,T5,T6)2.剝離在美國的業(yè)務(wù)(W2,W3,W4,W5,W6,T6)美國最大電影公司CineplexOdeon的TOWS的矩陣實例S優(yōu)勢W劣勢O機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略美13SWOT戰(zhàn)略結(jié)合優(yōu)勢（Strength）S1豐富的物質(zhì)資源基礎(chǔ)S2完善的公路運輸網(wǎng)絡(luò)體系S3獨立的汽車維修及配件市場S4人力資源豐富S5考核制度較合理S6良好的社會知名度與信譽度劣勢（Weakness）W1物流技術(shù)不完善W2融資能力差W3現(xiàn)金流動性差W4汽車品種單一W5客運服務(wù)質(zhì)量不高W6房地產(chǎn)投入成本過高機會（Opportunity）O1國家十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃O2物流業(yè)政策扶持O3國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長O4邯鄲市人口增長快速O5行業(yè)進入壁壘高O6汽車、物流新技術(shù)的出現(xiàn)SO戰(zhàn)略利用國家政策擴大公路運輸網(wǎng)絡(luò)體系（O1O2S2）利用豐富的物質(zhì)資源擴大市場占有率（O1O3O4O5S3S4）將新技術(shù)廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)及產(chǎn)品中，提升集團競爭力（O6S4S5S6）WO戰(zhàn)略利用國家政策支持進行融資，調(diào)整資本比例（O1O2O3W2W3W6）汽車品牌多樣化，滿足不同需求（O3O4W4）將新技術(shù)廣泛應(yīng)用于企業(yè)中（O6W1）提升客運服務(wù)質(zhì)量（O3O4W5）威脅（Threaten）T1國家對客運車輛標(biāo)準(zhǔn)的提高T2車輛購置稅的上漲T3貸款利率的上調(diào)T4人們安全意識的增強T5火車提速、機票打折T6市內(nèi)出租公司發(fā)展迅速ST戰(zhàn)略利用豐富的物質(zhì)資源提高客運車輛標(biāo)準(zhǔn)（T1S1S4）擴大客運網(wǎng)絡(luò)，提供全面的交通運輸體系（T2T3T5S2）整合相應(yīng)的資源，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大市場覆蓋率（T3T4T6S3S4S5S6）WT戰(zhàn)略引進先進技術(shù)，提升工作效率，增強競爭力（W1T1）上市融資，改善資金比例（W2W3T2T3）產(chǎn)品多樣化，滿足不同人群需求（T4T5T6W4W5）合理招投標(biāo)，加強成本控制（T3W6）SWOT優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness14二、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）企業(yè)各個自主經(jīng)營的事業(yè)部共同組成了企業(yè)的業(yè)務(wù)組合單元(businessportfolio)。當(dāng)企業(yè)的事業(yè)部在不同產(chǎn)業(yè)中進行競爭時，每個事業(yè)部都必須分別制定各自戰(zhàn)略。波士頓咨詢集團矩陣（BostonConsultingGroup,BCG）：以圖示的方法通過市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度描繪了各個事業(yè)部的差異。BCG矩陣是專門為幫助多部門企業(yè)制定戰(zhàn)略而設(shè)計的。有利于多部門企業(yè)通過對企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元相對巿場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度的考察來管理其業(yè)務(wù)組合。BCG矩陣是以產(chǎn)業(yè)銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的相對市場份額為橫軸，按高低兩個標(biāo)準(zhǔn)交叉形成四個象限。二、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）15戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–16

戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣分析法兩個分析變量橫坐標(biāo)——相對市場占有率

縱坐標(biāo)——產(chǎn)業(yè)增長率兩個分析變量戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–16戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣16戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–17

7.3.3戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣分析法20181614121086420問題明星現(xiàn)金牛瘦狗其余放棄少量轉(zhuǎn)變放棄（清算）產(chǎn)業(yè)增長率（%）高1.0中0低1.0相對市場占有率波士頓咨詢集團（BCG）矩陣圖戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–177.3.3戰(zhàn)略選擇的方法——17問題（questionmarks）：位于第一象限的業(yè)務(wù)部門，處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對市場份額較低。企業(yè)可采用強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或?qū)⑵涑鍪壑g做出抉擇。明星（star）：位于第二象限業(yè)務(wù)部門，表明該業(yè)務(wù)部門正處于能夠長期增長和獲利時期，這類部門可采用向前、向后和水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資經(jīng)營戰(zhàn)略。金牛（cashcows）：位于第三象限的業(yè)務(wù)部門，相對市場份額很高，但在低增長產(chǎn)業(yè)中進行競爭，業(yè)務(wù)部門可采用產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略。瘦狗（dogs）：位于第四象限的業(yè)務(wù)部門，相對市場份額低，且在低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。這類業(yè)務(wù)部門往往是企業(yè)進行清算、剝離或通過收縮而被削弱的對象。問題（questionmarks）：位于第一象限的業(yè)務(wù)部門18第二節(jié)戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié)戰(zhàn)略實施與控制19一.企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則和模式1.企業(yè)戰(zhàn)略實施的含義

企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源,沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑,自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略,以其更好地達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程.

2.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系:挽救或遭受失敗成功失敗收效甚微戰(zhàn)略制定壞好好壞戰(zhàn)略實施一.企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則和模式挽救或遭受失敗成功失敗收效甚微戰(zhàn)203.企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則A.適度的合理性原則①由于戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的制訂過程中受到信息、環(huán)境以及認(rèn)識能力等因素的局限，對未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，所制訂的企業(yè)戰(zhàn)略也不可能是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此，只要基本上達到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。②在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實現(xiàn)就是合理的。B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般說來，他們要比企業(yè)中下層管理人員及一般員工掌握的信息更多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面要求及相互關(guān)系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深，因此戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運轉(zhuǎn)。3.企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則21C.權(quán)變原則企業(yè)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件下的假設(shè)，在戰(zhàn)略實施中事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，以致原定戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可能，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。C.權(quán)變原則224.企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)234567814.企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)2345678123二.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系(見圖)二.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)24實施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)會計R+D市場營銷市場營銷是主要功能,跟蹤新產(chǎn)品需求強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)多數(shù)功能分散,但R+D及市場營銷集中管理人員彼此合作探索新產(chǎn)品不搞規(guī)范化,以利建立新產(chǎn)品觀念產(chǎn)生的企業(yè)文化整個組織是有機的,工作制度靈活實施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營25實施多國戰(zhàn)略的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)多國公司總部北美洲歐洲中東/非洲澳洲拉丁美洲亞洲區(qū)域分散性運作滿足當(dāng)?shù)匦枨蠡驀椅幕?重視差別化公司總部協(xié)調(diào)財務(wù)資源分散化決策實施多國戰(zhàn)略的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)多國公司北美洲歐洲中東/非洲澳洲拉26上述說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如下:1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2.原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制訂和實施3.沒有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性的創(chuàng)新一個戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的潛力取決于組織結(jié)構(gòu)本身是否能使戰(zhàn)略有效地執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)本身不能形成競爭優(yōu)勢,而要與戰(zhàn)略相結(jié)合才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢選擇組織結(jié)構(gòu)與控制,用以實施所選擇的戰(zhàn)略是對決策者的一個挑戰(zhàn)上述說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如下:27四.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化1.什么是企業(yè)文化？目前企業(yè)界及學(xué)術(shù)界還沒有一致的認(rèn)識，綜合國內(nèi)外的研究，我們認(rèn)為企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營及發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。從企業(yè)文化的性質(zhì)來看，它是一種管理文化、經(jīng)濟文化及微觀組織文化。2.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個方面：（一）優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件:優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。（二）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段企業(yè)制訂戰(zhàn)略以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗。。四.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化28精神層制度層物質(zhì)層導(dǎo)向作用(個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一）愿景與使命約束作用（共同的價值取向產(chǎn)生共同的行為）制度以外的效果－軟約束凝聚作用（將不同的人統(tǒng)一思想產(chǎn)生共鳴）激勵作用（良好的文化氛圍產(chǎn)生激勵作用）輻射作用（文化塑造形象具有傳播作用）名稱;廠容廠貌;產(chǎn)品的特色,外觀與包裝;旗幟,服裝等.工作制度,管理制度;責(zé)任制度;規(guī)范行為信守的基本信念;價值標(biāo)準(zhǔn);職業(yè)道德;精神風(fēng)貌等精神層制度層物質(zhì)層導(dǎo)向作用約束作用凝聚作用激勵作用輻射29

海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越在黨的十六次代表大會上，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏光榮入選主席團成員，并當(dāng)選十六屆中央候補委員。全面創(chuàng)新，全面創(chuàng)世界名牌！2002年，海爾業(yè)績是世界500強入圍線的4/5。海爾已經(jīng)位居世界白色家電五強，在此基礎(chǔ)上，海爾將向該領(lǐng)域的頂峰沖擊。01996199719981999200020011/1/61/1920021/12海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越在黨的十六次代表大會上，海30實例：張瑞敏談海爾的企業(yè)文化張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧?，他認(rèn)為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。”實際上，海爾擴張主要是一種文化擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。

海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；

實例：張瑞敏談海爾的企業(yè)文化張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對31五.企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制1.實施控制的概念A(yù):原因:企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個基本矛盾是既定戰(zhàn)略同變化著的環(huán)境之間的矛盾。企業(yè)戰(zhàn)略實施結(jié)果并不一定與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，產(chǎn)生這種偏差的原因很多，主要有三方面的原因：1．制訂企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化。例如：在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機會或遇到意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資源條件產(chǎn)生了意想不到的變化，使原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。2．在戰(zhàn)略實施過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃預(yù)期的目標(biāo)。例如：某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。B.含義:企業(yè)戰(zhàn)略實施控制是指：在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標(biāo)所進行的各項活動的進展情況，評價實施戰(zhàn)略后企業(yè)的績效,把它與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分折產(chǎn)生偏差的原因．糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。五.企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制322.控制的過程(模式)評價2.控制的過程(模式)評價33六.企業(yè)戰(zhàn)略實施的績效管理工具—平衡計分卡

1.概念平衡計分卡（balancedscrecard）是由哈佛人學(xué)教授羅伯·柯普朗與諾朗諾頓研究所的CEO大衛(wèi)·諾頓（DavidP．Norton）共同研究提出的一種衡量企業(yè)戰(zhàn)略管理績效的工具。平衡計分卡是以平衡為目的，尋求企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、財務(wù)度量績效與非財務(wù)度量績效之間、企業(yè)內(nèi)部成長與企業(yè)外部滿足顧客需求之間的平衡狀態(tài)，是全面衡量企業(yè)戰(zhàn)略管理績效、進行戰(zhàn)略控制的重要工具和方法。六.企業(yè)戰(zhàn)略實施的績效管理工具—平衡計分卡34目標(biāo)測評我們在哪些內(nèi)部管理流程需要改善：公司戰(zhàn)略和目標(biāo)顧客滿意維度公司內(nèi)部管理維度員工學(xué)習(xí)成長維度財務(wù)維度目標(biāo)測評如何滿足股東/董事會的要求目標(biāo)測評如何滿足顧客的要求？目標(biāo)測評員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和成長？目標(biāo)測評我們在哪些內(nèi)部管理流程需要改善：公司顧客滿意公司內(nèi)部35企業(yè)戰(zhàn)略的選擇評價與控制教材36企業(yè)戰(zhàn)略的選擇評價與控制教材37七.企業(yè)戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者

1.企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者的管理任務(wù)(1)．對戰(zhàn)略實施的現(xiàn)狀、存在問題、發(fā)展趨勢要了如指掌，及時地掌握正確的信息。(2)．努力營造支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化和組織氛圍。(3)．保持企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境變化的快速反應(yīng)能力，對新機會的敏感，使企業(yè)不斷產(chǎn)生革新觀念，在發(fā)展新核心能力方面領(lǐng)先于競爭對手。(4)．在企業(yè)內(nèi)部建立協(xié)調(diào)、和諧的關(guān)系，抑制“權(quán)力斗爭”，正確處理在實施戰(zhàn)略中的政治行為。(5)．適時進行戰(zhàn)略調(diào)整，努力提企業(yè)的整體業(yè)績。2、企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)(1)．要有強烈的事業(yè)心和堅定的信心。(2)．要有領(lǐng)導(dǎo)才能，尤其是要有計劃、組織、指揮、決策、協(xié)調(diào)、控制、激勵等方面的能力。(3)．有深刻的洞察力，善于創(chuàng)造及發(fā)現(xiàn)機遇，有創(chuàng)造及尋找機遇的執(zhí)著，而不管目前可利用的資源是否充足。(4)．對風(fēng)險和不確定性的承受力。(5)．善于調(diào)動全體員工的主動性、積極性，有創(chuàng)新能力。6．超越自我的能力。有的學(xué)者認(rèn)為，與發(fā)達國家的企業(yè)家相比，中國企業(yè)家在強烈的事業(yè)心和堅定的信心、領(lǐng)導(dǎo)才能、超越自我的能力等方面沒有差別，中國企業(yè)家缺乏的是創(chuàng)造并尋找機遇的執(zhí)著、對風(fēng)險和不確定性的承受力以及創(chuàng)新能力，這是中國企業(yè)家值得注意的。七.企業(yè)戰(zhàn)略實施的領(lǐng)導(dǎo)者383.企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)遵循的原則美國管理學(xué)家德魯克曾給美國總統(tǒng)規(guī)定了6條規(guī)則，這6條規(guī)則對企業(yè)家來講也是可以借鑒的。(1)．不要頑固地堅持要做的事。對企業(yè)來講，環(huán)境的變化需要對企業(yè)戰(zhàn)略作及時的調(diào)整。(2)．集中精力，不要分散。對企業(yè)來講，企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是有限的，要將有限的資源投人到戰(zhàn)略重點上去，不要分散資源。(3)．決不對一件肯定的事情過于自信。對企業(yè)家來講，戰(zhàn)略的實施不能憑經(jīng)驗，企業(yè)過去的經(jīng)驗并不能保證未來的成功。(4)．一個卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理。對企業(yè)家來講，要做自己應(yīng)該做的事，即企業(yè)家要做的最重要的事就是戰(zhàn)略管理，要把自己的主要精力放到戰(zhàn)略管理上，要控制自己的管理幅度，不要使自己的管理幅度過寬而分散精力。但目前中國相當(dāng)多的企業(yè)家管理幅度過寬，而戰(zhàn)略管理水平很低。(5)．總統(tǒng)在政府中沒有朋友。對企業(yè)家來講，就是要在企業(yè)營造一個公正、公平的文化。對我國的私營企業(yè)來講，大多數(shù)為家族企業(yè)，在家族企業(yè)中，無論是對親屬還是非親屬員工，在企業(yè)管理制度面前一定要嚴(yán)格按制度辦事，堅持公正、公平原則，絕對不能因照顧親緣、血緣、地緣等關(guān)系而親一邊疏一邊，如果是這樣，家族企業(yè)絕對辦不好。在國有企業(yè)中，也有親緣、血緣、地緣關(guān)系問題，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在處理企業(yè)管理問題時也應(yīng)堅持公正、公平原則。(6)．一旦當(dāng)選了,立即停止競選的那一套?？偨y(tǒng)在競選過程中往往發(fā)表感情色彩很濃的競選演說，而對企業(yè)家來講，在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中絕對不能感情用事，而是要堅持理性地分析環(huán)境、務(wù)實地實施戰(zhàn)略。3.企業(yè)戰(zhàn)略實施領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)遵循的原則39第六章:企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、評價與控制第六章:企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、評價與控制40.引入:企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟(見圖)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)的使命與愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價選擇企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略實施效果與評價戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施.引入:企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟(見圖)企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部確定企業(yè)的41第一節(jié)戰(zhàn)略制定與評價第一節(jié)戰(zhàn)略制定與評價42第一節(jié)戰(zhàn)略制定的程序和方法一、企業(yè)戰(zhàn)略的形成企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略活動的起點。企業(yè)戰(zhàn)略制定在整個戰(zhàn)略管理過程中居于首要地位。研究戰(zhàn)略的形成：＊必須明確企業(yè)的使命＊應(yīng)該清楚企業(yè)所處的外部環(huán)境＊企業(yè)戰(zhàn)略形成時必須了解所需資源的情況以及本身擁有資源的情況二、戰(zhàn)略制定的原則戰(zhàn)略制定應(yīng)按以下幾項原則：1.積極穩(wěn)妥原則（既要考慮企業(yè)的發(fā)展又要考慮可能發(fā)生的風(fēng)險）2.全局性原則（戰(zhàn)略的制定必須從全局出發(fā)）3.多方案選擇原則（針對可能的環(huán)境變化，制定多種方案）4.明確性原則（戰(zhàn)略方案要有主攻方向與目標(biāo)）5.長遠(yuǎn)性原則（考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，要有預(yù)見性和超前性）6.一致性原則（總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的一致性）7.預(yù)防原則（作最壞的打算并要有預(yù)防、風(fēng)險管理）8.可調(diào)整性原則（權(quán)變原則）第一節(jié)戰(zhàn)略制定的程序和方法43三、戰(zhàn)略制定的程序

(一)識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略

在企業(yè)的運作過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略亦應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略巳不適用時，才有必要制定新戰(zhàn)略。同時，也只有在認(rèn)清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎(chǔ)上，才能制定出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。（二）分析企業(yè)外部環(huán)境調(diào)查、分析和預(yù)測對企業(yè)外部環(huán)境的，是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的發(fā)展動向，以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。（三）測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)（優(yōu)勢與劣勢）企業(yè)通過測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)摸清自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。三、戰(zhàn)略制定的程序44（四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案（根據(jù)上述分析制定多種方案）

（五）評價和比較戰(zhàn)略方案企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團體的價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項備選方案加以評價和比較。

（六）確定戰(zhàn)略方案在評價比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個滿意的方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，企業(yè)可選一個或多個方案作為備選方案。四、戰(zhàn)略制定的方法根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為4種形式（內(nèi)部形成）：自上而下的方法自下而上的方法戰(zhàn)略小組的方法

（四）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案（根據(jù)上述分析制定多種方案）45第二節(jié)戰(zhàn)略的評價

美國的斯坦納＆麥納提出評價戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮的6個要素

(1)戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應(yīng)性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應(yīng)。(2)戰(zhàn)略要有目標(biāo)的一致性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。(3)競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略方案必須能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，保證企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。(4)預(yù)期的收益性。企業(yè)要選擇能夠獲取最大的利潤的戰(zhàn)略方案。需要注意的是，這里所說的戰(zhàn)略利潤是長期利潤而不是短期利潤。其指標(biāo)很簡單，用投資利潤率來評價。(5)資源的配套性。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須有一系列戰(zhàn)略資源作保證，這些資源不僅要具備，而且要配套，暫時不具備而經(jīng)過努力能夠具備的資源也是可取的。(6)戰(zhàn)略的風(fēng)險性。未來具有不確定性，戰(zhàn)略具有風(fēng)險性，在決策時要適當(dāng)對待風(fēng)險。一方面，在態(tài)度上要有敢于承擔(dān)風(fēng)險的勇氣：另一方面，在手段上，要事先科學(xué)地預(yù)測風(fēng)險，并制訂出應(yīng)變的對策，盡量避免孤注一擲。第二節(jié)戰(zhàn)略的評價46第二節(jié)戰(zhàn)略制定的方法第二節(jié)戰(zhàn)略制定的方法47一、威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢矩陣（SWOT）威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢矩陣是管理人員制定四種戰(zhàn)略的重要匹配方法：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。優(yōu)勢-機會（SO）戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢來把握外部機會；劣勢-機會（WO）戰(zhàn)略的目的在于借助利用外部機會來彌補內(nèi)部劣勢；優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的沖擊；劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略是一種努力彌補內(nèi)部劣勢并規(guī)避外部威脅的防御性舉措。一、威脅-機會-劣勢-優(yōu)勢矩陣（SWOT）48

圖6-3給出了一張SWOT矩陣示意圖。一個TOWS矩陣由9個單元格組成，包括4個因素格（S、W、O、T），4個戰(zhàn)略格（SO、WO、WT、ST）．(空白)S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣勢（列出劣勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O機會（列出機會）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢把握機會）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WO戰(zhàn)略（利用機會克服劣勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10T威脅（列出威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢回避威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10WT戰(zhàn)略（將劣勢降到最小并避免威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10圖6-3TOWS矩陣圖6-3給出了一張SWOT矩陣示意圖。一個TOWS矩陣由949(空白)S優(yōu)勢（列出優(yōu)勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10W劣勢（列出劣勢）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10O機會（列出機會）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10SO戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略T威脅（列出威脅）1.2.3.4.5.6.7.8.9.10ST戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略放棄型戰(zhàn)略清理型戰(zhàn)略S優(yōu)勢W劣勢O機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略50構(gòu)建一個SWOT矩陣通常需要8個步驟：1.列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機會。2.列出企業(yè)的關(guān)鍵外部威脅。3.列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢。4.列出企業(yè)的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢。5.內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會匹配，將結(jié)果填入SO戰(zhàn)略對應(yīng)的單元格中。6.內(nèi)部劣勢與外部機會匹配，將結(jié)果填入WO戰(zhàn)略對應(yīng)單元格中。7.內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅匹配，將結(jié)果填入ST戰(zhàn)略對應(yīng)單元格中。8.內(nèi)部劣勢與外部威脅匹配，將結(jié)果填入WT戰(zhàn)略對應(yīng)單元格中。構(gòu)建一個SWOT矩陣通常需要8個步驟：51(空白)S優(yōu)勢1.坐落在人口密集的中心區(qū)2.3年來現(xiàn)金流量充足3.在產(chǎn)業(yè)衰退的情況下仍然使業(yè)務(wù)量翻了一番4.采取了一系列削減成本的措施5.將許多劇院的音響升級6.在加拿大市場利潤豐厚W劣勢1.緊張的勞工關(guān)系2.流動比率0.253.在收入減少過程中運營成本保持平穩(wěn)4.卡密爾克分部的費用開支增加了2倍5.在美國市場虧損嚴(yán)重6.管理的重點集中在市場份額7.債權(quán)人對公司提出了諸多限制性條款O機會1.大部分主要的連鎖影劇院具有并購的傾向2.東歐各國經(jīng)濟開放3.上座率回升(上升6.4個百分點)4.錄象放片產(chǎn)業(yè)容量估計有180億美元,電影片產(chǎn)業(yè)有64億美元5.其他國家的人均收入增長速度超過了美國SO戰(zhàn)略1.在東歐國家開設(shè)電影院(S1,O1,O5)WO戰(zhàn)略1.謀求與美國電影公司(AmericanCinemas)合并(O1,O2,W3,W4,W5,W6)T威脅1.全部美國家庭中的80%家庭擁有錄象機(VCR)2.人口老化3.有賴于成功的影片4.從競標(biāo)轉(zhuǎn)向了許可經(jīng)營5.電影發(fā)行的季節(jié)性蕭條6.電影展中不斷加劇的競爭ST戰(zhàn)略1.在10個市場區(qū)域設(shè)立50家錄象出租店(S1,S6,T1,T3,T5)2.建立20家多功能娛樂場(S1,T3,T5,T6)WT戰(zhàn)略1.縮減公司管理費開支(W3,W4,T3,T5,T6)2.剝離在美國的業(yè)務(wù)(W2,W3,W4,W5,W6,T6)美國最大電影公司CineplexOdeon的TOWS的矩陣實例S優(yōu)勢W劣勢O機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略T威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略美52SWOT戰(zhàn)略結(jié)合優(yōu)勢（Strength）S1豐富的物質(zhì)資源基礎(chǔ)S2完善的公路運輸網(wǎng)絡(luò)體系S3獨立的汽車維修及配件市場S4人力資源豐富S5考核制度較合理S6良好的社會知名度與信譽度劣勢（Weakness）W1物流技術(shù)不完善W2融資能力差W3現(xiàn)金流動性差W4汽車品種單一W5客運服務(wù)質(zhì)量不高W6房地產(chǎn)投入成本過高機會（Opportunity）O1國家十大產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃O2物流業(yè)政策扶持O3國民經(jīng)濟穩(wěn)定增長O4邯鄲市人口增長快速O5行業(yè)進入壁壘高O6汽車、物流新技術(shù)的出現(xiàn)SO戰(zhàn)略利用國家政策擴大公路運輸網(wǎng)絡(luò)體系（O1O2S2）利用豐富的物質(zhì)資源擴大市場占有率（O1O3O4O5S3S4）將新技術(shù)廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)及產(chǎn)品中，提升集團競爭力（O6S4S5S6）WO戰(zhàn)略利用國家政策支持進行融資，調(diào)整資本比例（O1O2O3W2W3W6）汽車品牌多樣化，滿足不同需求（O3O4W4）將新技術(shù)廣泛應(yīng)用于企業(yè)中（O6W1）提升客運服務(wù)質(zhì)量（O3O4W5）威脅（Threaten）T1國家對客運車輛標(biāo)準(zhǔn)的提高T2車輛購置稅的上漲T3貸款利率的上調(diào)T4人們安全意識的增強T5火車提速、機票打折T6市內(nèi)出租公司發(fā)展迅速ST戰(zhàn)略利用豐富的物質(zhì)資源提高客運車輛標(biāo)準(zhǔn)（T1S1S4）擴大客運網(wǎng)絡(luò)，提供全面的交通運輸體系（T2T3T5S2）整合相應(yīng)的資源，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴大市場覆蓋率（T3T4T6S3S4S5S6）WT戰(zhàn)略引進先進技術(shù)，提升工作效率，增強競爭力（W1T1）上市融資，改善資金比例（W2W3T2T3）產(chǎn)品多樣化，滿足不同人群需求（T4T5T6W4W5）合理招投標(biāo)，加強成本控制（T3W6）SWOT優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness53二、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）企業(yè)各個自主經(jīng)營的事業(yè)部共同組成了企業(yè)的業(yè)務(wù)組合單元(businessportfolio)。當(dāng)企業(yè)的事業(yè)部在不同產(chǎn)業(yè)中進行競爭時，每個事業(yè)部都必須分別制定各自戰(zhàn)略。波士頓咨詢集團矩陣（BostonConsultingGroup,BCG）：以圖示的方法通過市場份額和產(chǎn)業(yè)增長速度兩個維度描繪了各個事業(yè)部的差異。BCG矩陣是專門為幫助多部門企業(yè)制定戰(zhàn)略而設(shè)計的。有利于多部門企業(yè)通過對企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元相對巿場份額地位和產(chǎn)業(yè)增長速度的考察來管理其業(yè)務(wù)組合。BCG矩陣是以產(chǎn)業(yè)銷售增長率為縱軸，以企業(yè)產(chǎn)品的相對市場份額為橫軸，按高低兩個標(biāo)準(zhǔn)交叉形成四個象限。二、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）54戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–55

戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣分析法兩個分析變量橫坐標(biāo)——相對市場占有率

縱坐標(biāo)——產(chǎn)業(yè)增長率兩個分析變量戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–16戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣55戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–56

7.3.3戰(zhàn)略選擇的方法——BCG矩陣分析法20181614121086420問題明星現(xiàn)金牛瘦狗其余放棄少量轉(zhuǎn)變放棄（清算）產(chǎn)業(yè)增長率（%）高1.0中0低1.0相對市場占有率波士頓咨詢集團（BCG）矩陣圖戰(zhàn)略管理：思維與要徑7–177.3.3戰(zhàn)略選擇的方法——56問題（questionmarks）：位于第一象限的業(yè)務(wù)部門，處于高速增長產(chǎn)業(yè)中，相對市場份額較低。企業(yè)可采用強化戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)或產(chǎn)品開發(fā)）來扶植他們或?qū)⑵涑鍪壑g做出抉擇。明星（star）：位于第二象限業(yè)務(wù)部門，表明該業(yè)務(wù)部門正處于能夠長期增長和獲利時期，這類部門可采用向前、向后和水平一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)及合資經(jīng)營戰(zhàn)略。金牛（cashcows）：位于第三象限的業(yè)務(wù)部門，相對市場份額很高，但在低增長產(chǎn)業(yè)中進行競爭，業(yè)務(wù)部門可采用產(chǎn)品開發(fā)或同心多元化戰(zhàn)略。瘦狗（dogs）：位于第四象限的業(yè)務(wù)部門，相對市場份額低，且在低增長或零增長的產(chǎn)業(yè)中競爭。這類業(yè)務(wù)部門往往是企業(yè)進行清算、剝離或通過收縮而被削弱的對象。問題（questionmarks）：位于第一象限的業(yè)務(wù)部門57第二節(jié)戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié)戰(zhàn)略實施與控制58一.企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則和模式1.企業(yè)戰(zhàn)略實施的含義

企業(yè)戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是動員企業(yè)全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源,沿著企業(yè)戰(zhàn)略的方向和途徑,自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略,以其更好地達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程.

2.戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系:挽救或遭受失敗成功失敗收效甚微戰(zhàn)略制定壞好好壞戰(zhàn)略實施一.企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則和模式挽救或遭受失敗成功失敗收效甚微戰(zhàn)593.企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則A.適度的合理性原則①由于戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略的制訂過程中受到信息、環(huán)境以及認(rèn)識能力等因素的局限，對未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，所制訂的企業(yè)戰(zhàn)略也不可能是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實施過程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此，只要基本上達到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實施是成功的。②在戰(zhàn)略實施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實現(xiàn)就是合理的。B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則對企業(yè)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般說來，他們要比企業(yè)中下層管理人員及一般員工掌握的信息更多，對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面要求及相互關(guān)系了解得更全面，對戰(zhàn)略意圖體會最深，因此戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下來進行，只有這樣其資源的分配、組織機構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運轉(zhuǎn)。3.企業(yè)戰(zhàn)略實施的基本原則60C.權(quán)變原則企業(yè)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件下的假設(shè)，在戰(zhàn)略實施中事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實施過程本身就是解決問題的過程，如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化，以致原定戰(zhàn)略的實現(xiàn)成為不可能，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實施的權(quán)變問題。C.權(quán)變原則614.企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)234567814.企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要任務(wù)2345678162二.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)1.企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系(見圖)二.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)63實施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)會計R+D市場營銷市場營銷是主要功能,跟蹤新產(chǎn)品需求強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)多數(shù)功能分散,但R+D及市場營銷集中管理人員彼此合作探索新產(chǎn)品不搞規(guī)范化,以利建立新產(chǎn)品觀念產(chǎn)生的企業(yè)文化整個組織是有機的,工作制度靈活實施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營64實施多國戰(zhàn)略的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)多國公司總部北美洲歐洲中東/非洲澳洲拉丁美洲亞洲區(qū)域分散性運作滿足當(dāng)?shù)匦枨蠡驀椅幕?重視差別化公司總部協(xié)調(diào)財務(wù)資源分散化決策實施多國戰(zhàn)略的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)多國公司北美洲歐洲中東/非洲澳洲拉65上述說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如下:1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)2.原有的組織結(jié)構(gòu)制約著新戰(zhàn)略的制訂和實施3.沒有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上的重大變革，很難在戰(zhàn)略上實現(xiàn)實質(zhì)性的創(chuàng)新一個戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的潛力取決于組織結(jié)構(gòu)本身是否能使戰(zhàn)略有效地執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)本身不能形成競爭優(yōu)勢,而要與戰(zhàn)略相結(jié)合才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢選擇組織結(jié)構(gòu)與控制,用以實施所選擇的戰(zhàn)略是對決策者的一個挑戰(zhàn)上述說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系如下:66四.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化1.什么是企業(yè)文化？目前企業(yè)界及學(xué)術(shù)界還沒有一致的認(rèn)識，綜合國內(nèi)外的研究，我們認(rèn)為企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期的經(jīng)營及發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)，基本信念及行為規(guī)范。從企業(yè)文化的性質(zhì)來看，它是一種管理文化、經(jīng)濟文化及微觀組織文化。2.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三個方面：（一）優(yōu)秀企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制訂獲得成功的重要條件:優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。（二）企業(yè)文化是戰(zhàn)略實施的重要手段企業(yè)制訂戰(zhàn)略以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施，正是企業(yè)文化具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發(fā)了員工的熱情，統(tǒng)一了企業(yè)成員的意志及欲望，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力奮斗。。四.企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化67精神層制度層物質(zhì)層導(dǎo)向作用(個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一）愿景與使命約束作用（共同的價值取向產(chǎn)生共同的行為）制度以外的效果－軟約束凝聚作用（將不同的人統(tǒng)一思想產(chǎn)生共鳴）激勵作用（良好的文化氛圍產(chǎn)生激勵作用）輻射作用（文化塑造形象具有傳播作用）名稱;廠容廠貌;產(chǎn)品的特色,外觀與包裝;旗幟,服裝等.工作制度,管理制度;責(zé)任制度;規(guī)范行為信守的基本信念;價值標(biāo)準(zhǔn);職業(yè)道德;精神風(fēng)貌等精神層制度層物質(zhì)層導(dǎo)向作用約束作用凝聚作用激勵作用輻射68

海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越在黨的十六次代表大會上，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏光榮入選主席團成員，并當(dāng)選十六屆中央候補委員。全面創(chuàng)新，全面創(chuàng)世界名牌！2002年，海爾業(yè)績是世界500強入圍線的4/5。海爾已經(jīng)位居世界白色家電五強，在此基礎(chǔ)上，海爾將向該領(lǐng)域的頂峰沖擊。01996199719981999200020011/1/61/1920021/12海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越在黨的十六次代表大會上，海69實例：張瑞敏談海爾的企業(yè)文化張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J(rèn)為“第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來?！睂嶋H上，海爾擴張主要是一種文化擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。

海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；

實例：張瑞敏談海爾的企業(yè)文化張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對70五.企業(yè)戰(zhàn)略實施的控制