中山大學(xué)嶺南學(xué)院802管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)歷年考研真題及詳解

中山大學(xué)嶺南學(xué)院802管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)歷年考研真題及詳解2015年中山大學(xué)嶺南學(xué)院802管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考研真題2014年中山大學(xué)嶺南學(xué)院802管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考研真題及詳解中山大學(xué)二〇一四年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題科目代碼：802科目名稱：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考試時(shí)間：1月5日下午考生須知：全部答案一律寫在答題紙上，答在試題紙上的不計(jì)分！答題要寫清題號(hào)，不必抄題。管理經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（75分）一、填空題（10分）請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上畫出以下表格，然后在空格處填入適當(dāng)?shù)臄?shù)值。 產(chǎn)量 變動(dòng)成本 平均成本 邊際成本 總成本 0 0 / / 5 200 60 10 400 20 600 25 40 30 1400 50 二、計(jì)算題（每題10分，共30分）1．在一個(gè)雙頭壟斷的市場(chǎng)上，市場(chǎng)的逆需求函數(shù)為P=100－2Q，Q為兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量之和。設(shè)兩個(gè)企業(yè)具有相同的成本函數(shù)：Ci=10+2qi，i=1.2。求均衡時(shí)的企業(yè)產(chǎn)量和產(chǎn)品價(jià)格。2．某公司為兩個(gè)分隔開的市場(chǎng)提供同一種產(chǎn)品。兩個(gè)市場(chǎng)的需求函數(shù)分別為Q1=20-P1和Q2=30－2P2。提供產(chǎn)品的邊際成本為2元/件，并保持不變。求對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)行差別定價(jià)的利潤(rùn)最大時(shí)的價(jià)格。如果在兩個(gè)市場(chǎng)上實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)最大時(shí)的利潤(rùn)與差別定價(jià)時(shí)的利潤(rùn)相差多少？3．一企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，所需設(shè)備的加工工時(shí)和各種設(shè)備允許使用的最大工時(shí)數(shù)如下表所示。請(qǐng)列出該線性規(guī)劃問題的數(shù)學(xué)模型，并計(jì)算最優(yōu)解。 品設(shè)備\\ 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 工時(shí)最大使用量 車床（時(shí)） 2 1 10 銑床（時(shí)） 3 3 18 刨床（時(shí)） 1 3 15 利潤(rùn)（元） 2 3 三、問答題（每題10分，共20分）1．行業(yè)中兩個(gè)寡頭企業(yè)面臨的價(jià)格決策選擇以及相應(yīng)的支付如下表所示，表中的數(shù)值為利潤(rùn)（萬元）。如果博弈是一次性的，哪種狀態(tài)會(huì)成為實(shí)際中的結(jié)果？為什么？ 企業(yè)2 降價(jià) 價(jià)格不變 企業(yè)1 降價(jià) 20，,25 100，15 價(jià)格不變 10,120 80，902．用回歸分析方法對(duì)商品的需求進(jìn)行估計(jì)時(shí)，有可能出現(xiàn)哪些問題？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？一般應(yīng)如何解決這些問題？四、數(shù)值說明題（15分）企業(yè)的生產(chǎn)可能狀態(tài)如下表 金額（百元） 12345678910 產(chǎn)品1的利潤(rùn) 20385468809098104108110 利潤(rùn)率（%） 產(chǎn)品1的利潤(rùn) 10192734404549525455 利潤(rùn)率（%） 表中的第1行代表投入規(guī)模，一共有1000元，最小改變單位是100元。第2行和第4行代表對(duì)應(yīng)投入規(guī)模時(shí)的利潤(rùn)（元）。請(qǐng)?jiān)囁?000元預(yù)算如何在兩種產(chǎn)品中分配得到的總利潤(rùn)最大，然后計(jì)算出兩種產(chǎn)品的利潤(rùn)率（只要計(jì)算最優(yōu)投入狀態(tài)）。請(qǐng)說明為什么預(yù)算的最優(yōu)分配不能以利潤(rùn)率為標(biāo)準(zhǔn)？管理學(xué)部分（75分）一、名詞解釋（每小題5分，共15分）1．創(chuàng)造力與創(chuàng)新2．工作專門化與部門化3．組織承諾與組織支持感二、簡(jiǎn)答題（每小題10，共40分）1．組織A要求員工嚴(yán)格遵循該企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，管理者嚴(yán)密地監(jiān)管員工，以確保一切都處于掌控范圍之內(nèi)；組織B則沒有什么規(guī)章制度可供員工去遵循，而且監(jiān)管也是非常松散的，管理者認(rèn)為正確善待員工，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍，這樣更能提高生產(chǎn)率。你認(rèn)為這兩個(gè)組織的管理者分別是什么樣的管理風(fēng)格？其管理風(fēng)格對(duì)組織績(jī)效有何影響？2．試述企業(yè)拓展型（或成長(zhǎng)型）戰(zhàn)略中幾種方式的內(nèi)涵。3．什么是工作團(tuán)隊(duì)？工作團(tuán)隊(duì)有幾種類型？4．什么叫控制？試述控制過程的步驟。三、計(jì)算題（8分）為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，某無線電廠提出了擴(kuò)大再生產(chǎn)的3種方案：①對(duì)原廠進(jìn)行擴(kuò)建。②對(duì)原廠進(jìn)行技術(shù)改造。③建設(shè)新廠。具體資料如下表所示。（提示：必須列出數(shù)據(jù)的依據(jù)）擴(kuò)大再生產(chǎn)方案的損益值單位：萬元 擴(kuò)大生產(chǎn)方案 自然狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 擴(kuò)建原廠 15 13 -4 技術(shù)改造 8 7 4 建設(shè)新廠 17 12 -6要求：分別用大中取大法、小中取大法、最小后悔值法進(jìn)行決策，分別采取不同決策法時(shí)應(yīng)該選擇哪一種擴(kuò)大再生產(chǎn)方案。四、案例分析題（12分）恒順醋業(yè)：回歸主業(yè)抑或繼續(xù)多元化？淅江省鎮(zhèn)江市的恒順醋業(yè)是一家創(chuàng)建于1840年的釀造食醋制造的百年老字號(hào)企業(yè)。是鎮(zhèn)江香醋的發(fā)源地和龍頭生產(chǎn)企業(yè)，也是目前中國(guó)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的食醋生產(chǎn)企業(yè)、國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。公司主要生產(chǎn)香醋、醬油、醬菜和色酒等八大品類近200個(gè)品種的系列調(diào)味品。產(chǎn)品暢銷全國(guó)和世界43個(gè)國(guó)家及地區(qū)，供應(yīng)我國(guó)駐外160個(gè)國(guó)家的200多個(gè)使（領(lǐng)）館。近年來，恒順在壯大醬醋主業(yè)的同時(shí)，通過“集團(tuán)化、規(guī)模化、股份化”的戰(zhàn)略步伐，逐步涉足光電、房地產(chǎn)、生物保健、制藥等全新領(lǐng)域。目前，恒順下屬有60余家分公司和子公司。然而，近些年的國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和調(diào)味品市場(chǎng)的變化，以及公司在涉足其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的實(shí)踐，公司目前面臨一個(gè)困境：回歸主業(yè)，抑或繼續(xù)多元化擴(kuò)張？請(qǐng)回答：（1）恒順目前采用的是什么企業(yè)戰(zhàn)略？恒順醋業(yè)采用這一戰(zhàn)略的基本動(dòng)因是什么？（2）如果你是該集團(tuán)管理者，你應(yīng)該從哪些方面來判斷下一步的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向？（3）你認(rèn)為采用兩種決策的可能利弊是怎樣的？參考答案中山大學(xué)二〇一四年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題科目代碼：802科目名稱：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考試時(shí)間：1月5日下午考生須知：全部答案一律寫在答題紙上，答在試題紙上的不計(jì)分!答題要寫清題號(hào)，不必抄題。管理經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（75分）一、填空題（10分）請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上畫出以下表格，然后在空格處填入適當(dāng)?shù)臄?shù)值。 產(chǎn)量 變動(dòng)成本 平均成本 邊際成本 總成本 0 0 / / 5 200 60 10 400 20 600 25 40 30 1400 50 【答案】 產(chǎn)量 變動(dòng)成本 平均成本 邊際成本 總成本 0 0 / / 5 200 60 40 300 10 400 50 40 500 20 600 35 20 700 25 900 40 60 1000 30 1400 50 100 1500【解析】由產(chǎn)量Q為5時(shí)平均成本AC為60可以得出總成本TC為300，已知變動(dòng)成本為200，得出固定成本為100。用變動(dòng)成本的變化量除以產(chǎn)量的變化量可以得出邊際成本。二、計(jì)算題（每題10分，共30分）1．在一個(gè)雙頭壟斷的市場(chǎng)上，市場(chǎng)的逆需求函數(shù)為P=100－2Ｑ為兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量之和。設(shè)兩個(gè)企業(yè)具有相同的成本函數(shù)：Ci=10+2qi，i=1.2.。求均衡時(shí)的企業(yè)產(chǎn)量和產(chǎn)品價(jià)格。2．某公司為兩個(gè)分隔開的市場(chǎng)提供同一種產(chǎn)品。兩個(gè)市場(chǎng)的需求函數(shù)分別為Q1=20-P1和Q2=30-2P2。提供產(chǎn)品的邊際成本為2元/件，并保持不變。求對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)行差別定價(jià)的利潤(rùn)最大時(shí)的價(jià)格。如果在兩個(gè)市場(chǎng)上實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)最大時(shí)的利潤(rùn)與差別定價(jià)時(shí)的利潤(rùn)相差多少？（中山大學(xué)2014年研）答：1.設(shè)兩個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量分別為q1、q2，市場(chǎng)總需求Q=q1+q2在一個(gè)雙頭壟斷的市場(chǎng)上，根據(jù)古諾模型，對(duì)于企業(yè)1和企業(yè)2，市場(chǎng)價(jià)格為P=100-2q1-2q2企業(yè)1的利潤(rùn)函數(shù)為π1=Pq1-c1=q1（100-2q1-2q2)-（10+2q1)=98q1-2q12-2q1q2-10企業(yè)1利潤(rùn)最大化時(shí)的條件為邊際成本等于邊際收入，即dπ1=0對(duì)企業(yè)1的利潤(rùn)函數(shù)求導(dǎo)可得，dπ1=98-4q1-2q2=0①同理，企業(yè)2的利潤(rùn)函數(shù)為π2=Pq2-c2=q2（100-2q1-2q2)-（10+2q2)=98q2-2q22-2q1q2-10企業(yè)2利潤(rùn)最大化時(shí)的條件為邊際成本等于邊際收入，即dπ2=0求導(dǎo)可得，dπ2=98-4q2-2q1=0②由①②聯(lián)立方程組可解得q1=q2=16P=68均衡時(shí)的企業(yè)產(chǎn)量為16，價(jià)格為682.企業(yè)對(duì)兩個(gè)市場(chǎng)實(shí)行差別定價(jià)時(shí)，在每個(gè)市場(chǎng)都取得利潤(rùn)最大化對(duì)于市場(chǎng)1，邊際收入MR1=20-2p1=MC=2,即p1=9Q1=11對(duì)于市場(chǎng)2，邊際收入MR2=30-4p2=MC=2，即p2=7Q2=16兩個(gè)市場(chǎng)的利潤(rùn)之和為π1=P1Q1+P2Q2-C=157當(dāng)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)時(shí)，總收入為R=P（20-P)+P（30-2P)=50P-3P2當(dāng)邊際收入等于邊際成本時(shí)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化MR=50-6P=MC=2,即P=8Q=（20-P)+（30-2P)=26利潤(rùn)為π2=PQ-C=156如果在兩個(gè)市場(chǎng)上實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)最大時(shí)的利潤(rùn)與差別定價(jià)時(shí)相差1元3．一企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，所需設(shè)備的加工工時(shí)和各種設(shè)備允許使用的最大工時(shí)數(shù)如下表所示。請(qǐng)列出該線性規(guī)劃問題的數(shù)學(xué)模型，并計(jì)算最優(yōu)解。 品設(shè)備\\ 產(chǎn)品1 產(chǎn)品2 工時(shí)最大使用量 車床（時(shí)） 2 1 10 銑床（時(shí)） 3 3 18 刨床（時(shí)） 1 3 15 利潤(rùn)（元） 2 3 答：設(shè)產(chǎn)品1的產(chǎn)量為x,產(chǎn)品2的產(chǎn)量為y（x,y≥0)數(shù)學(xué)模型為max2x+3ys.t.2x+y≤10,3x+3y≤18,x+3y≤15述數(shù)學(xué)模型，用作圖法來求最優(yōu)解。上述約束條件依次對(duì)應(yīng)上圖的l1、l2和l3，這三條線與坐標(biāo)軸圍成的區(qū)域OABCD就是可行域，其中O（0，0），A（0，5），B（2，4），C（4.5，1.5），D（5，0）。令2q1+3q2=P，則其對(duì)應(yīng)為上圖的虛線組l4。令此虛線組向右上方平移，如上圖所示，當(dāng)l4到達(dá)C點(diǎn)時(shí)利潤(rùn)P值達(dá)到最大P*=2×1.5+3×4.5=16.5。因?yàn)榇藭r(shí)的最優(yōu)解肯定在邊界頂點(diǎn)上，所以通過分別計(jì)算在各邊界頂點(diǎn)上的P值也可以求出最優(yōu)解。在O（0，0）點(diǎn)，PO=0；在A（0，5）點(diǎn)，PA=10；在B（2，4）點(diǎn)，PB=14；在C（4.5，1.5）點(diǎn)，PC=16.5；在D（5，0）點(diǎn)，PD=15。所以在C（4.5，1.5）點(diǎn)，PC=16.5=P*，為最優(yōu)解。三、問答題（每題10分，共20分）1．行業(yè)中兩個(gè)寡頭企業(yè)面臨的價(jià)格決策選擇以及相應(yīng)的支付如下表所示，表中的數(shù)值為利潤(rùn)（萬元）。如果博弈是一次性的，哪種狀態(tài)會(huì)成為實(shí)際中的結(jié)果？為什么？ 企業(yè)2 降價(jià) 價(jià)格不變 企業(yè)1 降價(jià) 20，,25 100，15 價(jià)格不變 10,120 80，90 答：如果博弈是一次性的，實(shí)際中的結(jié)果是企業(yè)1和企業(yè)2都降價(jià)。對(duì)于企業(yè)1來說，企業(yè)2降價(jià)，企業(yè)1選擇降價(jià)獲得利潤(rùn)更大；企業(yè)2價(jià)格不變，企業(yè)1選擇降價(jià)的利潤(rùn)更大。不管企業(yè)2是否降價(jià)，企業(yè)1選擇降價(jià)獲得的利潤(rùn)更大，所以企業(yè)1會(huì)選擇降價(jià)。對(duì)于企業(yè)2來說，企業(yè)1降價(jià)，企業(yè)2選擇降價(jià)獲得利潤(rùn)更大；企業(yè)1價(jià)格不變，企業(yè)2選擇降價(jià)的利潤(rùn)更大，所以不管企業(yè)1是否降價(jià)，企2選會(huì)選擇降價(jià)。所以在一次博弈中，企業(yè)1和企業(yè)2會(huì)同時(shí)選擇降價(jià)。2．用回歸分析方法對(duì)商品的需求進(jìn)行估計(jì)時(shí)，有可能出現(xiàn)哪些問題？產(chǎn)生這些問題的原因是什么？一般應(yīng)如何解決這些問題？（中山大學(xué)2014年研）答：可能會(huì)出現(xiàn)的問題包括：1、變量遺漏，原因是由于經(jīng)濟(jì)理論確定哪些變量存在與回歸模型中，但是如果有變量被遺漏的話，回歸結(jié)果會(huì)有較大誤差。解決方法是完善回歸模型，在回歸方程中添加遺漏的變量。2.識(shí)別問題。在回歸中，由于供給和需求之間存在同時(shí)性，即需求和供給都受到價(jià)格變化的影響，因此無法確定價(jià)格對(duì)供給和需求的影響。解決方法是介入分別只影響供給和需求的變量。3.多重共線性。有些多元回歸模型中，存在多個(gè)自變量，有兩個(gè)或者兩個(gè)以上的自變量之間存在高度相關(guān)性，很難把多個(gè)自變量因變量的影響區(qū)分開來。解決方法是從方程中取消一個(gè)高度相關(guān)的變量。四、數(shù)值說明題（15分）企業(yè)的生產(chǎn)可能狀態(tài)如下表 金額（百元） 12345678910 產(chǎn)品1的利潤(rùn) 20385468809098104108110 利潤(rùn)率（%） 產(chǎn)品2利潤(rùn) 10192734404549525455 利潤(rùn)率（%） 表中的第1行代表投入規(guī)模，一共有1000元，最小改變單位是100元。第2行和第4行代表對(duì)應(yīng)投入規(guī)模時(shí)的利潤(rùn)（元）。請(qǐng)?jiān)囁?000元預(yù)算如何在兩種產(chǎn)品中分配得到的總利潤(rùn)最大，然后計(jì)算出兩種產(chǎn)品的利潤(rùn)率（只要計(jì)算最優(yōu)投入狀態(tài)）。請(qǐng)說明為什么預(yù)算的最優(yōu)分配不能以利潤(rùn)率為標(biāo)準(zhǔn)？（中山大學(xué)2014年研）答： 金額（百元） 12345678910 產(chǎn)品1的利潤(rùn) 20385468809098104108110 利潤(rùn)的邊際增加量 2018161412108642 產(chǎn)品2利潤(rùn) 10192734404549525455 利潤(rùn)的邊際增加量 10987654321對(duì)于企業(yè)來說，要使利潤(rùn)最大化，每增加一位投入時(shí)，會(huì)選擇生產(chǎn)能帶來最大邊際收入的產(chǎn)品。由上表可知，企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)7單位的產(chǎn)品1和3單位的產(chǎn)品2，此時(shí)總利潤(rùn)最大，為98+27=125元。從產(chǎn)品1中獲得的利潤(rùn)為98元，投入成本為700元，利潤(rùn)率為14%；從產(chǎn)品2獲得的利潤(rùn)為27投入成本為300元，利潤(rùn)率為9%。預(yù)算的最優(yōu)分配不能以利潤(rùn)率為標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)槠髽I(yè)的目標(biāo)是追求利潤(rùn)最大化。利潤(rùn)率最大時(shí)，增加產(chǎn)量可能會(huì)降低利潤(rùn)率，但是會(huì)使企業(yè)的收益增加。利潤(rùn)率反映的是投入的產(chǎn)出效率，卻不能反映每增加一單位產(chǎn)品所帶來的收益。如上表中所示，生產(chǎn)10單位產(chǎn)品的利潤(rùn)率為11%，而生產(chǎn)一單位產(chǎn)品2的利潤(rùn)率為10%，如果以利潤(rùn)率為標(biāo)準(zhǔn)分配產(chǎn)量總利潤(rùn)值為110元小于生產(chǎn)7單位的產(chǎn)品1和3單位的產(chǎn)品2的利潤(rùn)125元。所以預(yù)算的最優(yōu)分配不能以利潤(rùn)率為標(biāo)準(zhǔn)，而是依據(jù)邊際收益和邊際成本來確定。管理學(xué)部分（75分）一、名詞解釋（每小題5分，共15分）1．創(chuàng)造力與創(chuàng)新（中山大學(xué)2014年研）答：創(chuàng)造力是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的這樣一種能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織會(huì)開發(fā)出獨(dú)特的工作方式或新穎的問題解決方案。但是，僅有創(chuàng)造力本身是不夠的。創(chuàng)造過程得出的結(jié)果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法，這就是創(chuàng)新。因此，創(chuàng)新型組織的特征是把創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為有用結(jié)果的能力。當(dāng)管理者談到對(duì)組織實(shí)施變革以使其變得更有創(chuàng)造力的時(shí)候，他們通常指的是他們想要激發(fā)和培育創(chuàng)新。2．工作專門化與部門化（中山大學(xué)2014年研）答：工作專門化是指組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來完成。各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。而部門化是指將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個(gè)組織都可以有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式。通常有三種常用的部門化形式可供使用，職能部門化、地區(qū)部門化和過程部門化。3．組織承諾與組織支持感（中山大學(xué)2014年研）答：組織承諾是指員工認(rèn)同所在組織及其目標(biāo)并愿意留在該組織中的程度。組織承諾會(huì)導(dǎo)致更低的缺勤率和離職率，在預(yù)測(cè)離職率時(shí)，它實(shí)際上是比工作滿意度更好的指標(biāo)。組織支持感的研究表明，組織對(duì)員工的承諾也是有益的。組織支持感是指員工對(duì)組織多么重視他們的貢獻(xiàn)并關(guān)心他們切身利益的總體看法。高水平的組織支持感會(huì)導(dǎo)致更高的工作滿意度和更低的離職率。二者的落腳點(diǎn)是不同的，組織承諾是以員工對(duì)組織的認(rèn)同為基礎(chǔ)的；組織支持感是員工對(duì)組織是怎樣對(duì)待員工的感受和看法，其落腳點(diǎn)是組織善待員工的程度。二、簡(jiǎn)答題（每小題10，共40分）1．組織A要求員工嚴(yán)格遵循該企業(yè)制定的各項(xiàng)規(guī)章制度，管理者嚴(yán)密地監(jiān)管員工，以確保一切都處于掌控范圍之內(nèi)；組織B則沒有什么規(guī)章制度可供員工去遵循，而且監(jiān)管也是非常松散的，管理者認(rèn)為正確善待員工，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍，這樣更能提高生產(chǎn)率。你認(rèn)為這兩個(gè)組織的管理者分別是什么樣的管理風(fēng)格？其管理風(fēng)格對(duì)組織績(jī)效有何影響？（中山大學(xué)2014年研）答：（1）兩個(gè)組織的管理方式A組織的管理者是指令式的管理風(fēng)格。即由管理者來指定下屬或團(tuán)隊(duì)的具體工作，做什么事，如何做，何時(shí)做，在何處做，做到什么程度，事無巨細(xì)，無微不至。其管理行為模式是“我來決定，你來做”。其使用的管理工具是告知、指示、指導(dǎo)和建立。B組織管理者實(shí)行的是授權(quán)式管理風(fēng)格。即管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權(quán)，在管理過程中更多地使用高支持（關(guān)系）行為。（2）兩種管理方式對(duì)組織績(jī)效的影響A組織的管理方式適用于組織剛剛起步階段或者組織變革階段，為了統(tǒng)一行動(dòng)，減少阻力，加強(qiáng)集權(quán)化管理，可以取得良好的績(jī)效，但是在企業(yè)步入正軌后，就會(huì)束縛員工的行為和創(chuàng)造力，影響員工工作積極性和企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。B組織的管理方式，能夠很好的激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力，這樣的企業(yè)會(huì)比較有活力，工作效果可能會(huì)出人意料。但是，這種管理風(fēng)格有可能是組織整體比較渙散，容易失控，在重要問題的決策和執(zhí)行上效率較低。有時(shí)授權(quán)型風(fēng)格比指令型風(fēng)格會(huì)帶來更高的工作績(jī)效。但另一些時(shí)候，授權(quán)型風(fēng)格導(dǎo)致的工作績(jī)效更低或二者之間沒有差別。不過，如果使用下屬的工作滿意度作為測(cè)量指標(biāo)，得到的結(jié)果更趨于一致?？傮w來說，相比指令型領(lǐng)導(dǎo)者，授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體中，下屬有更高的滿意度。2．試述企業(yè)拓展型（或成長(zhǎng)型）戰(zhàn)略中幾種方式的內(nèi)涵。（中山大學(xué)2014年研）答：成長(zhǎng)戰(zhàn)略是指組織通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大它所服務(wù)的市場(chǎng)數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量。組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括集中化、多元化、縱向一體化或橫向一體化4種方式。（1）集中化戰(zhàn)略是指組織聚焦于自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，并通過擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)中所提供的產(chǎn)品數(shù)量和所服務(wù)的市場(chǎng)范圍來發(fā)展時(shí)，通過集中化就能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。（2）多元化戰(zhàn)略包括相關(guān)行業(yè)多元化和非相關(guān)行業(yè)多元化。相關(guān)多元化是指公司通過合并或收購(gòu)相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)；非相關(guān)多元化是指公司通過收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。（3）縱向—體化戰(zhàn)略包括后向一體化或者前向一體化兩種形式。在后向一體化中，公司成為自己的供應(yīng)商，從而能夠控制自己的輸入；在前向一體化中，公司成為自己的經(jīng)銷商，從而能夠控制自己的輸出。（4）橫向一體化戰(zhàn)略是指公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)的其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，即合并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)務(wù)。但是橫向一體化一般都會(huì)受到嚴(yán)密的審查，以判斷消費(fèi)者利益是否會(huì)因?yàn)樯碳腋?jìng)爭(zhēng)削弱而受損。防止企業(yè)經(jīng)過橫向一體化形成壟斷，影響公平競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者權(quán)益。3．什么是工作團(tuán)隊(duì)？工作團(tuán)隊(duì)有幾種類型？（中山大學(xué)2014年研）答：工作團(tuán)隊(duì)是由成員通過他們正面的協(xié)同效應(yīng)、個(gè)人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來努力完成某個(gè)特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。工作團(tuán)隊(duì)可以從事各種工作。他們可以設(shè)計(jì)產(chǎn)品、提供服務(wù)、談判交易、協(xié)調(diào)項(xiàng)目、提供建議以及制定決策。最普遍的工作團(tuán)隊(duì)類型包括問題解決團(tuán)隊(duì)、自我管理型工作團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)、虛擬團(tuán)隊(duì)4種。（1）問題解決團(tuán)隊(duì)。作為最普遍的類型，它們由來自同一個(gè)部門或職能領(lǐng)域的員工組成，其目的是改進(jìn)工作實(shí)踐或解決具體問題。在問題解決團(tuán)隊(duì)中，成員針對(duì)如何改進(jìn)工作程序和工作方法互相交流看法或提出建議。但是，這些團(tuán)隊(duì)幾乎無權(quán)根據(jù)這些建議單方面采取行動(dòng)。（2）自我管理型工作團(tuán)隊(duì)。它是由員工組成的一種正式群體，在運(yùn)行中沒有一名經(jīng)理，而且單獨(dú)負(fù)責(zé)一個(gè)完整的工作程序或部門。一個(gè)自我管理型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)完成工作，并進(jìn)行自我管理，通常包括對(duì)工作進(jìn)行規(guī)劃和排程，為團(tuán)隊(duì)成員安排工作任務(wù)，集體控制工作節(jié)奏，制定業(yè)務(wù)決策以及針對(duì)問題采取行動(dòng)。（3）跨職能團(tuán)隊(duì)。它是由來自不同職能領(lǐng)域的專家組成的混合體。（4）虛擬團(tuán)隊(duì)。這是利用信息技術(shù)把分散在不同地方的成員連接起來以實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。在一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)中，成員通過各種工具（例如，寬帶網(wǎng)絡(luò)、視頻會(huì)議、、電子郵件，或者可以讓該團(tuán)隊(duì)舉行在線會(huì)議的網(wǎng)站)進(jìn)行在線協(xié)作。虛擬團(tuán)隊(duì)可以完成其他各種工作團(tuán)隊(duì)能夠完成的所有工作——共享信息，制定決策以及完成工作任務(wù)；不過，他們?nèi)鄙倭送ǔＣ鎸?duì)面進(jìn)行的“說與聽的互換式”討論。正因?yàn)槿绱?，虛擬團(tuán)隊(duì)往往更加以任務(wù)為導(dǎo)向，尤其當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員素未謀面時(shí)。4．什么叫控制？試述控制過程的步驟。（中山大學(xué)2014年研）答：控制是對(duì)工作情況進(jìn)行監(jiān)督、對(duì)比并糾正的過程。所有管理者都應(yīng)當(dāng)實(shí)施控制職能，即便他們部門的表現(xiàn)完全符合計(jì)劃，因?yàn)槌枪芾碚咭呀?jīng)評(píng)估實(shí)際的工作績(jī)效并且把實(shí)際績(jī)效與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，否則他們無法真正知曉這個(gè)結(jié)果。有效的控制可以保證各項(xiàng)活動(dòng)圓滿完成并導(dǎo)致目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，控制措施是否有效就取決于它們?nèi)绾螏椭鷨T工和管理者實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。控制過程可以劃分三個(gè)步驟：測(cè)量實(shí)際績(jī)效；將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較；采取管理行動(dòng)來糾正偏差或調(diào)整不合適的標(biāo)準(zhǔn)?？刂七^程假定行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)存在。這些標(biāo)準(zhǔn)是在計(jì)劃過程中產(chǎn)生的特定目標(biāo)，可以根據(jù)這些目標(biāo)對(duì)實(shí)際行動(dòng)進(jìn)行衡量。（1）為了判斷實(shí)際績(jī)效究竟如何，管理者首先必須收集關(guān)于實(shí)際績(jī)效的信息。因此，控制的第一個(gè)步驟是測(cè)量。管理者可以采用個(gè)人觀察、統(tǒng)計(jì)報(bào)告、口頭匯報(bào)、書面報(bào)告四種方法來測(cè)量和報(bào)告實(shí)際績(jī)效。（2）將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較是判斷實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差。所有工作活動(dòng)都可能會(huì)出現(xiàn)某種績(jī)效偏差，因而確定一種可接受的偏差范圍極為關(guān)鍵。處于該范圍之外的偏差需要引起管理者的關(guān)注。（3）控制過程的第三個(gè)或最后一個(gè)步驟就是采取管理行動(dòng)。在此階段，管理者可以在以下三種可能的行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇：什么也不做；糾正實(shí)際績(jī)效；修改標(biāo)準(zhǔn)。如果不合格的工作是導(dǎo)致績(jī)效偏差的原因，那么管理者可以通過培訓(xùn)計(jì)劃、紀(jì)律措施、薪酬體系改革等措施來予以糾正。管理者必須作出的一項(xiàng)決策是決定采取直接糾正行動(dòng)。如果績(jī)效偏差是某種不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)所導(dǎo)致的結(jié)果——制定的目標(biāo)過高或過低。在這種情況下，需要對(duì)標(biāo)準(zhǔn)而不是績(jī)效實(shí)施糾正行動(dòng)。三、計(jì)算題（8分）為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，某無線電廠提出了擴(kuò)大再生產(chǎn)的3種方案：①對(duì)原廠進(jìn)行擴(kuò)建。②對(duì)原廠進(jìn)行技術(shù)改造。③建設(shè)新廠。具體資料如下表所示。（提示：必須列出數(shù)據(jù)的依據(jù)）擴(kuò)大再生產(chǎn)方案的損益值單位：萬元 擴(kuò)大生產(chǎn)方案 自然狀態(tài) 銷路好 銷路一般 銷路差 擴(kuò)建原廠 15 13 -4 技術(shù)改造 8 7 建設(shè)新廠 17 12 -6要求：分別用大中取大法、小中取大法、最小后悔值法進(jìn)行決策，分別采取不同決策法時(shí)應(yīng)該選擇哪一種擴(kuò)大再生產(chǎn)方案。（中山大學(xué)2014年研）答：（1）大中取大法是按樂觀、冒險(xiǎn)原則評(píng)選投資方案的一種方法。決策時(shí)，決策者不放棄任何一個(gè)獲得最好結(jié)果的機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取好中最好。具體做法是：對(duì)贏利性方案而言，先確定各備選方案的最大可能盈利值，然后從中選擇一個(gè)能獲得最大盈利的方案。由題意，首先判斷在銷路好、銷路一般和銷路差三種狀態(tài)下，擴(kuò)建原廠最大收益是15萬；技術(shù)改造最大收益是8萬；建設(shè)新廠最大收益是17萬。然后，再?gòu)娜齻€(gè)最大收益中選擇相對(duì)最大的，即是建設(shè)新廠17萬。所以，大中取大法選擇建設(shè)新廠方案。（2）小中取大法又稱悲觀法、保守法。采用這種方法的管理者對(duì)未來持悲觀的看法，認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此不論采取哪種方案，都只能獲取該方案的最小收益。具體做法是：決策者將每一種方案在各種自然狀態(tài)下的收益值中的最小值選出，然后比較各種方案在不同的自然狀態(tài)下所可能取得的最小收益，從各個(gè)最小收益中選出最大者對(duì)應(yīng)的方案就是采用悲觀決策法所要選用的方案。由題意，首先判斷在銷路好、銷路一般和銷路差三種狀態(tài)下，擴(kuò)建原廠最小收益是-4萬；技術(shù)改造最小收益是4萬；建設(shè)新廠最小收益是-6萬。然后，再?gòu)娜齻€(gè)最小收益中選擇相對(duì)最大的，即是技術(shù)改造4萬。所以，小中取大法選擇技術(shù)改造方案。（3）最小后悔值法是一種根據(jù)機(jī)會(huì)成本進(jìn)行決策的方法，它以各方案機(jī)會(huì)損失大小來判斷方案的優(yōu)劣。具體做法是：①計(jì)算每個(gè)方案在各種情況下的后悔值；（后悔值=各個(gè)方案在該情況下的最優(yōu)收益－該情況下該方案最小收益）②找出各方案的最大后悔值；③選擇最大后悔值中的最小方案作為最優(yōu)方案。根據(jù)題意，三種方案的最大后悔值如下： 擴(kuò)大生產(chǎn)方案 自然狀態(tài) 最大后悔值 銷路好 銷路一般 銷路差 擴(kuò)建原廠 15 13 -4 19 技術(shù)改造 8 7 4 4 建設(shè)新廠 17 12 -6 23由此可見，三種方案中最大后悔值中最小的是4，即技術(shù)改造方案為最優(yōu)方案。綜上分析可知，采取大中取大法應(yīng)選擇建設(shè)新廠方案；采取小中取大法選擇技術(shù)改造方案；采取最小后悔值法選擇技術(shù)改造方案。四、案例分析題（12分）恒順醋業(yè)：回歸主業(yè)抑或繼續(xù)多元化？江蘇省鎮(zhèn)江市的恒順醋業(yè)是一家創(chuàng)建于1840年的釀造食醋制造的百年老字號(hào)企業(yè)。是鎮(zhèn)江香醋的發(fā)源地和龍頭生產(chǎn)企業(yè)，也是目前中國(guó)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的食醋生產(chǎn)企業(yè)、國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。公司主要生產(chǎn)香醋、醬油、醬菜和色酒等八大品類近200個(gè)品種的系列調(diào)味品。產(chǎn)品暢銷全國(guó)和世界43個(gè)國(guó)家及地區(qū)，供應(yīng)我國(guó)駐外160個(gè)國(guó)家的200多個(gè)使（領(lǐng)）館。近年來，恒順在壯大醬醋主業(yè)的同時(shí)，通過“集團(tuán)化、規(guī)?；?、股份化”的戰(zhàn)略步伐，逐步涉足光電、房地產(chǎn)、生物保健、制藥等全新領(lǐng)域。目前，恒順下屬有60余家分公司和子公司。然而，近些年的國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和調(diào)味品市場(chǎng)的變化，以及公司在涉足其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的實(shí)踐，公司目前面臨一個(gè)困境：回歸主業(yè)，抑或繼續(xù)多元化擴(kuò)張？請(qǐng)回答：（1）恒順目前采用的是什么企業(yè)戰(zhàn)略？恒順醋業(yè)采用這一戰(zhàn)略的基本動(dòng)因是什么？（2）如果你是該集團(tuán)管理者，你應(yīng)該從哪些方面來判斷下一步的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向？（3）你認(rèn)為采用兩種決策的可能利弊是怎樣的？（1）恒順目前采用的是什么企業(yè)戰(zhàn)略？恒順醋業(yè)采用這一戰(zhàn)略的基本動(dòng)因是什么？（中山大學(xué)2014年研）答：①恒順目前采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指公司通過收購(gòu)和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。②恒順醋業(yè)采用這一戰(zhàn)略的基本動(dòng)因如下：a．企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。雖然恒順醋業(yè)是目前中國(guó)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的食醋生產(chǎn)企業(yè)、國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)。但是，在多元化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，市場(chǎng)機(jī)會(huì)的不斷出現(xiàn)，需要企業(yè)適時(shí)抓住機(jī)會(huì)，才能獲得更高的利潤(rùn)回報(bào)。并且恒順醋業(yè)現(xiàn)有的聲譽(yù)也為其進(jìn)入市場(chǎng)提供了便利。b．分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，集中于某一個(gè)行業(yè)、領(lǐng)域是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，選擇進(jìn)入多個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)，有利于企業(yè)分散風(fēng)險(xiǎn)。c．能更方便的從資本市場(chǎng)獲得融資。在企業(yè)發(fā)展過程中，會(huì)需要大量的資金投入，單靠企業(yè)自有資金是無法滿足需要的，這就需要向外界融資，同時(shí)要滿足外界的投資需求。因而發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)滿足外界多元化投資需求，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得融資是必須的。d．充分利用盈余資金和資源。恒順醋業(yè)作為經(jīng)濟(jì)效益最好的食醋生產(chǎn)企業(yè)，擁有充足的資金和資源，企業(yè)的目的就是要充分利用稀缺資源獲得最大收益，為此就要選擇能夠最大限度獲得利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資。（2）如果你是該集團(tuán)管理者，你應(yīng)該從哪些方面來判斷下一步的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向？（中山大學(xué)2014年研）答：作為該集團(tuán)管理者,應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來判斷企業(yè)下一步的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向：①市場(chǎng)環(huán)境。一個(gè)戰(zhàn)略的制定，首先要做的就是對(duì)企業(yè)的環(huán)境進(jìn)行分析，企業(yè)管理者要通過戰(zhàn)略環(huán)境分析工具，如SWOT分析對(duì)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析研究，進(jìn)而決定是回歸主業(yè)還是繼續(xù)多元化。②行業(yè)狀況。雖然恒順醋業(yè)是目前中國(guó)規(guī)模最大、經(jīng)濟(jì)效益最好的食醋生產(chǎn)企業(yè)，但是是否回歸主業(yè)還應(yīng)該慎重選擇，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，恒順醋業(yè)應(yīng)該通過“波特五力分析”來對(duì)醋業(yè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行重新分析。③企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。當(dāng)初恒順醋業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略是為了獲得更多的利潤(rùn)來源，并分散行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，如今行業(yè)狀況和自身的經(jīng)營(yíng)狀況一定發(fā)生了較大的變化，為此企業(yè)要通過對(duì)各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行“波士頓矩陣”分析，決定是否要舍棄某些行業(yè)，專注擅長(zhǎng)行業(yè)。（3）你認(rèn)為采用兩種決策的可能利弊是怎樣的？（中山大學(xué)2014年研）答：①采取回歸主業(yè)的利弊分析a．采取回歸主業(yè)的有利之處。有利于企業(yè)集中人力、物力、財(cái)力做好產(chǎn)品，保持行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。b．采取回歸主業(yè)的不利之處。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)過于單一，這樣不利于分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就顯得十分脆弱；并且企業(yè)資金、資源不能得到充分利用，失去很多良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)利潤(rùn)來源渠道單一。②繼續(xù)采取多元化戰(zhàn)略的利弊分析a．繼續(xù)采取多元化戰(zhàn)略的有利之處。有利于分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；擴(kuò)展經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用現(xiàn)有資源，最大限度的獲得利潤(rùn)。b．繼續(xù)采取多元化戰(zhàn)略的不利之處。企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源和精力更加分散，很難同時(shí)兼顧各個(gè)業(yè)務(wù)，使企業(yè)不能專注做好一件產(chǎn)品，進(jìn)而從另一方面增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2013年中山大學(xué)嶺南學(xué)院802管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考研真題及詳解參考答案中山大學(xué)2013年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題科目代碼：802科目名稱：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考試時(shí)間：1月6日下午管理經(jīng)濟(jì)學(xué)部分75分略。管理學(xué)部分75分一、名詞解釋（每小題5分，共15分）1．大五人格模型答：大五人格模型是指由五項(xiàng)人格維度構(gòu)成的人格框架，這五項(xiàng)人格維度構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)，并囊括了人格當(dāng)中大多數(shù)的重要變量。這五個(gè)因素是：①外傾性，個(gè)體喜愛交際、善于言談、武斷自信；②隨和性，個(gè)體性情隨和、與人合作、值得信任；③責(zé)任意識(shí)，個(gè)體富有責(zé)任感、可靠、始終如一、成就取向；④情緒穩(wěn)定性，個(gè)體平和、熱情、安全（積極的），或緊張、焦慮、失望、不安全（消極的）；⑤經(jīng)驗(yàn)的開放性，個(gè)體富于幻想、具有藝術(shù)方面的敏感性及聰慧性。研究表明這些人格維度與工作績(jī)效之間還存在著重要關(guān)系。2．組織文化與強(qiáng)文化答：組織文化是組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)隨著時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工對(duì)組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們?cè)诮M織中的行為方式。組織文化，即我們做事的方式，將影響員工的行為，并會(huì)影響他們?nèi)绾慰创?、定義、分析和解決問題。強(qiáng)文化是指強(qiáng)烈堅(jiān)持并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化，比弱文化對(duì)雇員的影響更大。雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度。3．交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)答：交易型領(lǐng)導(dǎo)是指主要通過使用社會(huì)交換（或交易）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者。交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過對(duì)工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)是基于交易型領(lǐng)導(dǎo)形成的，激勵(lì)和鼓舞下屬取得輝煌的成就。變革型領(lǐng)導(dǎo)相比交易型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬更高的努力水平和績(jī)效水平。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力，因?yàn)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運(yùn)用那些已有觀念來解決問題，而且要采用新觀點(diǎn)新視角來解決問題。研究發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者得到的評(píng)價(jià)高于交易型領(lǐng)導(dǎo)者，他們效率更高，績(jī)效更優(yōu)，更容易得到晉升，人際交往的意識(shí)也更強(qiáng)。此外，有證據(jù)表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率、員工滿意度、創(chuàng)造力、目標(biāo)的達(dá)成和下屬福利的關(guān)系更密切。二、計(jì)算題（8分）某公司生產(chǎn)B型產(chǎn)品，每月固定成本3萬元，單位變動(dòng)成本10元，單位產(chǎn)品售價(jià)15元。試問：（必須寫出計(jì)算過程）（1）當(dāng)產(chǎn)量為l萬件時(shí)的利潤(rùn)是多少?（2）盈虧平衡時(shí)的生產(chǎn)量應(yīng)該為多少件?（3）盈利目標(biāo)為3.5萬元時(shí)的最小生產(chǎn)量是多少?（4）如果單位產(chǎn)品售價(jià)、固定成本不變，而單位變動(dòng)成本減少2元，產(chǎn)品l萬件時(shí)的利潤(rùn)是多少?答：（1）利潤(rùn)=（單位產(chǎn)品售價(jià)—單位變動(dòng)成本）×產(chǎn)量—固定成本，當(dāng)產(chǎn)量為1萬件時(shí)，利潤(rùn)=（15—10）×10000—30000=20000（元），所以利潤(rùn)為2萬元。（2）根據(jù)公式可知，盈虧平衡點(diǎn)=30000÷（15—10）=6000（件），所以盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量為6000件。（3）根據(jù)利潤(rùn)=（單位產(chǎn)品售價(jià)—單位變動(dòng)成本）×產(chǎn)量—固定成本可知，已知利潤(rùn)，則產(chǎn)量=（利潤(rùn)+固定成本）÷（單位產(chǎn)品售價(jià)—單位變動(dòng)成本）=（35000+30000）÷（15—10）=13000（件），故最小生產(chǎn)量為1.3萬件。（4）利潤(rùn)=（15－10－2）×10000－30000=40000（元），故利潤(rùn)為4萬元。三、簡(jiǎn)答題（每小題10，共40分）1．什么是組織變革?試述組織變革的主要類型及變革內(nèi)容。答：（1）組織變革的含義組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，組織的變革應(yīng)達(dá)到動(dòng)態(tài)平衡的目的。（2）組織變革的主要類型及變革內(nèi)容組織的變革主要包括三種類型：結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、人員變革。①結(jié)構(gòu)變革結(jié)構(gòu)變革包括權(quán)利關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、服務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對(duì)如何選擇組織設(shè)計(jì)模式、如何制定工作計(jì)劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動(dòng)做出決策。現(xiàn)實(shí)中，固化式的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)往往不具有可操作性，需要隨著環(huán)境條件的辯護(hù)而改變，管理者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況靈活改變其中的某些要素組成。②技術(shù)變革技術(shù)變革包括對(duì)作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合，更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。由于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，管理者應(yīng)能與當(dāng)今的信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行一系列的技術(shù)改造。同時(shí)，組織還需要對(duì)組織中各個(gè)部門或各個(gè)層級(jí)的工作任務(wù)進(jìn)行重新組合，如工作任務(wù)的豐富化、工作范圍的擴(kuò)大化等。③人員變革人員變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。組織發(fā)展雖然包括各種變革，但是人是最主要的因素，人即可能是推動(dòng)變革的力量也可能是反對(duì)變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。要想順利實(shí)現(xiàn)這種分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實(shí)際溝通的質(zhì)量。2．試述邁克爾·波特關(guān)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的五力分析模型。答：根據(jù)美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾·波特的觀點(diǎn)，在一個(gè)行業(yè)中，存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的進(jìn)入者、替代品、購(gòu)買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。其關(guān)系如圖1所示。圖1五種力量模型（1）潛在的進(jìn)入者對(duì)于一個(gè)行業(yè)來說，潛在的進(jìn)入者或新加入者會(huì)帶來新的生產(chǎn)能力，帶來新的物質(zhì)資源，從而對(duì)已有的市場(chǎng)份額的格局提出重新分配的要求。特別是，那些進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)從其他的行業(yè)進(jìn)入后，常常運(yùn)用已有的資源優(yōu)勢(shì)對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)有力的沖擊。結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品的價(jià)格下跌或企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。（2）替代品指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相等的情況下，替代品的價(jià)格會(huì)比被替代品的價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力。替代產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，會(huì)使企業(yè)原有產(chǎn)品的價(jià)格處在較高的水平，降低了企業(yè)的收益，替代產(chǎn)品的價(jià)格越具有吸引力，價(jià)格限制的作用就越大，對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅也就越大。（3）購(gòu)買者對(duì)于行業(yè)中的企業(yè)來說，購(gòu)買者是一個(gè)不可忽視的力量。購(gòu)買者所采取的手段主要有：要求降低價(jià)格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務(wù)，甚至迫使作為供應(yīng)者的企業(yè)互相競(jìng)爭(zhēng)等。所有這些都會(huì)降低企業(yè)的獲利能力。重要的購(gòu)買集團(tuán)對(duì)行業(yè)所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)能力，取決于該集團(tuán)所處市場(chǎng)的特性，取決于該集團(tuán)在該行業(yè)的購(gòu)買活動(dòng)與其整個(gè)業(yè)務(wù)相比較的重要程度。（4）供應(yīng)者供應(yīng)者通過揚(yáng)言要抬高產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格或降低出售的質(zhì)量，對(duì)作為購(gòu)買者的企業(yè)進(jìn)行威脅，以發(fā)揮他們討價(jià)還價(jià)的能力。（5）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與程度。常見的抗衡手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)新產(chǎn)品以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等。企業(yè)之間形成抗衡主要是企業(yè)感到競(jìng)爭(zhēng)的壓力或看到了改善其競(jìng)爭(zhēng)地位的機(jī)會(huì)。波特在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五力分析的基礎(chǔ)上制訂了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析模型，從而使企業(yè)管理者可以從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況，以達(dá)到以下兩個(gè)目的：①分析確定五力（潛在的進(jìn)入者、供應(yīng)者、購(gòu)買者、替代產(chǎn)品、行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者）中哪一個(gè)是影響企業(yè)成敗的關(guān)鍵集團(tuán)；②在確定了關(guān)鍵集團(tuán)之后，企業(yè)高層管理者又需從與這一集團(tuán)相關(guān)的各因素中找出需要立即對(duì)付或處理的威脅，以便及時(shí)采取行動(dòng)。3．什么是“授權(quán)”?試述授權(quán)的必要性、作用及方式。答：（1）“授權(quán)”的含義授權(quán)是指擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。授權(quán)是給員工決策自主權(quán)的增加。主管將職責(zé)或職權(quán)授給某位部屬承擔(dān)，責(zé)令其負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。（2）授權(quán)的必要性、作用及方式①授權(quán)的必要性a.快速?zèng)Q策的需要。如果組織想在動(dòng)態(tài)的全球經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須能夠快速?zèng)Q策和迅速變革。只有那些對(duì)問題最了解的人才可能作出快速?zèng)Q策，不過這些人經(jīng)常處于組織的較低層次。b.源自20世紀(jì)末組織精簡(jiǎn)的事實(shí)，其結(jié)果使得很多管理者的管理幅度顯著增加。為了適應(yīng)這種過度的工作要求，管理者不得不授權(quán)給下屬。②授權(quán)的作用授權(quán)管理可以使組織快速?zèng)Q策和迅速變革，同時(shí)，授權(quán)可以降低管理者的工作需求，減輕管理者的工作負(fù)擔(dān)，因此，隨著時(shí)代的發(fā)展，如果員工有足夠的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)完全可以勝任工作任務(wù)，而且員工又是內(nèi)控型并追求工作的自主性，則授權(quán)方式應(yīng)該是有利的。③授權(quán)的方式創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，實(shí)施民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，建立一個(gè)精神境界組織，提倡精神境界文化。4．試述什么是無邊界組織，產(chǎn)生無邊界組織的原因，以及采用哪種組織設(shè)計(jì)才能實(shí)現(xiàn)無邊界組織。答：（1）無邊界組織的含義無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。（2）無邊界組織產(chǎn)生的原因在今天的環(huán)境中要能最有效地運(yùn)營(yíng)，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。對(duì)這些組織而言，理想的結(jié)構(gòu)已不是那種刻板的、預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)。（3）實(shí)現(xiàn)無邊界組織的組織設(shè)計(jì)管理者可以運(yùn)用虛擬或網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)削弱甚至消除這些邊界。虛擬組織由少量核心專職員工組成，此外，組織還會(huì)根據(jù)項(xiàng)目工作的需要臨時(shí)雇用外部專家。對(duì)于管理者而言，還可以采用另一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來削弱甚至消除組織的邊界，這就是網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織通過自身員工的工作活動(dòng)和外部供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)為他人提供所需的產(chǎn)品部件和工作流程。這種組織形式有時(shí)也被稱為模塊組織，特別是在生產(chǎn)型的組織當(dāng)中。這種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)使組織把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給做得最好的公司。許多組織都在使用這種方法開展一定的組織工作活動(dòng)。四、案例分析題（12分）似乎一些企業(yè)的丑聞經(jīng)常成為新聞的頭條，2006年春夏之交，齊齊哈爾第二制藥生產(chǎn)的“亮菌甲素”注射液在全國(guó)部分地區(qū)醫(yī)院使用，致使多名患者出現(xiàn)急性腎功能衰竭、肝昏迷、肝性腦病等癥狀，并造成死亡。假藥事件再次引起社會(huì)各界的高度關(guān)注。試分析：（1）這一事件對(duì)企業(yè)管理者有何潛在影響?（2）企業(yè)的道德和社會(huì)責(zé)任是什么?（3）你能為企業(yè)的決策者提出哪些基本原則?答：（1）這一事件對(duì)企業(yè)管理者的潛在影響是：告誡企業(yè)管理者，企業(yè)想成功，就必須遵循社會(huì)道德，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而不能投機(jī)取巧，違背道德法律，齊齊哈爾第二制藥生產(chǎn)假藥，這和三鹿集團(tuán)的假奶粉事件都同樣給消費(fèi)者造成了難以彌補(bǔ)的傷害。企業(yè)管理者應(yīng)該明白：企業(yè)社會(huì)責(zé)任與企業(yè)發(fā)展之間相互聯(lián)系、相互促進(jìn)。從長(zhǎng)期看，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任既可以提升企業(yè)社會(huì)形象，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，又可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，并最終提升企業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，企業(yè)管理者必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，提高企業(yè)的道德。（2）企業(yè)的道德和社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。這一立場(chǎng)是基于社會(huì)對(duì)企業(yè)的期望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。公司并非只是對(duì)股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體。它們還要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，社會(huì)通過各種法律法規(guī)認(rèn)可了公司的建立，并通過購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)其提供支持。此外，企業(yè)組織不僅僅是經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。社會(huì)接受甚至鼓勵(lì)企業(yè)參與社會(huì)的、政治的和法律的事務(wù)。（3）對(duì)企業(yè)的決策者提出的基本原則包括：①誠(chéng)實(shí)守信，在企業(yè)的運(yùn)行過程中，不僅僅是指在企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作過程中，企業(yè)要保質(zhì)保量的完成企業(yè)目標(biāo)，嚴(yán)格按照生產(chǎn)運(yùn)作的要求進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品，而且在銷售過程中，也要做到不欺騙消費(fèi)者，真正做到產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)過程中，質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)。②公開、公平與公正，保證營(yíng)銷活動(dòng)的公開、公平與公正,以維護(hù)和增進(jìn)全社會(huì)和消費(fèi)者的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,以求得企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。特別是隨著社會(huì)的進(jìn)步,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范化、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等都迫切要求企業(yè)實(shí)施誠(chéng)信營(yíng)銷。③樹立企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)作為社會(huì)成員，在獲得企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，應(yīng)該注意自身所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任：通過消除產(chǎn)生不利影響的活動(dòng)來承擔(dān)社會(huì)責(zé)任；把不利的社會(huì)影響轉(zhuǎn)化成企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)；通過制定各種規(guī)章制度、法律法規(guī)來限制企業(yè)對(duì)社會(huì)的影響。④樹立良好的企業(yè)形象，以人為本。隨著營(yíng)銷觀念的發(fā)展，現(xiàn)在越來越多企業(yè)遵循市場(chǎng)營(yíng)銷觀念，市場(chǎng)營(yíng)銷觀念是一種以顧客需要和欲望為導(dǎo)向的哲學(xué)，是消費(fèi)者主權(quán)論在企業(yè)營(yíng)銷管理中的體現(xiàn)。因此，只有保障消費(fèi)者的權(quán)益，企業(yè)才能取得成功。2012年中山大學(xué)嶺南學(xué)院802管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考研真題及詳解參考答案中山大學(xué)2012年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題科目代碼：802科目名稱：管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)考試時(shí)間：1月8日下午考生須知：全部答案一律寫在答題紙上，答在試題紙上的不得分!請(qǐng)用藍(lán)、黑色墨水筆或圓珠筆作答。答題要寫清題號(hào)，不必抄題。管理經(jīng)濟(jì)學(xué)部分（75分)略。管理學(xué)部分（75分）一、是非判別題，正確的打“√”，錯(cuò)誤的打“×”。請(qǐng)將題號(hào)和對(duì)應(yīng)的答案寫在答題紙上。（每小題1分，共15分）1．組織的強(qiáng)文化會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織的更多承諾，所以會(huì)削弱員工的自主創(chuàng)新力。（）【答案】正確【解析】強(qiáng)文化（strongculture），是指其核心價(jià)值觀被組織成員強(qiáng)烈堅(jiān)持和廣泛共享的文化——對(duì)組織成員的影響要強(qiáng)于弱文化。組織成員對(duì)本組織核心價(jià)值觀的接受程度越高，對(duì)這些價(jià)值觀的認(rèn)可程度越高，這種文化就越強(qiáng)烈。強(qiáng)文化對(duì)組織的影響：①擁有強(qiáng)文化的組織，其員工的忠誠(chéng)度要高于擁有弱文化的組織；②如果價(jià)值觀是清晰的、獲得廣泛接受的，員工知道自己應(yīng)該做什么以及組織對(duì)他們的期望是什么，他們就能夠作出快速應(yīng)對(duì)以解決問題；③強(qiáng)文化也可能會(huì)妨礙員工嘗試新的方法，尤其是在情況發(fā)生持續(xù)、快速的變化時(shí)。2．古典的社會(huì)責(zé)任觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤(rùn)，也應(yīng)該包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】古典觀點(diǎn)認(rèn)為，管理方的唯一社會(huì)責(zé)任就是使利潤(rùn)最大化。這一觀點(diǎn)最直率的支持者是經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman）。他認(rèn)為管理者的首要職責(zé)是根據(jù)公司股東的最佳利益來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而公司股東的首要關(guān)注事項(xiàng)是財(cái)務(wù)狀況。他還提出，當(dāng)管理者決定把本組織的各種資源用于追求“社會(huì)利益”時(shí)，他們就會(huì)增加組織的經(jīng)營(yíng)成本，而這些成本則必然會(huì)通過更高的商品價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者或者通過更少的分紅由公司股東來消化吸收。3．根據(jù)直覺進(jìn)行決策是在獲得很少信息的前提下作出的，往往帶有很大的主觀片面性，容易造成決策的失誤。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】直覺決策（intuitivedecisionmaking）是指憑借經(jīng)驗(yàn)、感覺和所積累的判斷力來制定決策。一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，被調(diào)查的高管中有幾乎一半“在經(jīng)營(yíng)他們的公司時(shí)使用直覺的次數(shù)要多于使用正規(guī)分析的次數(shù)”。無論是理性決策還是有限理性決策，直覺決策都可以與之相輔相成。首先，一個(gè)經(jīng)歷過類似問題或情況的管理者，往往可以憑借以往經(jīng)驗(yàn)在獲得的信息有限時(shí)就迅速行動(dòng)。此外，近期的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在決策時(shí)具有強(qiáng)烈感覺和情感的個(gè)體實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了更高水平的決策績(jī)效，尤其是當(dāng)他們?cè)谥贫Q策時(shí)能夠理解自己的感受時(shí)。認(rèn)為管理者在制定決策時(shí)應(yīng)該忽略各種情感的古老觀點(diǎn)也許并不是最佳建議。4．目標(biāo)管理方法要求制訂目標(biāo)時(shí)保持一定的彈性，所以該方法也適用于動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】在一種不確定的環(huán)境中，管理者應(yīng)該制定具體但卻有彈性的方案。而目標(biāo)管理是一種比較具體、細(xì)致的管理理論和管理方法，它包括制定組織目標(biāo)或戰(zhàn)略、制定部門目標(biāo)、討論部門目標(biāo)、制定個(gè)人目標(biāo)、定期開會(huì)評(píng)議目標(biāo)的完成情況等基本步驟。運(yùn)用目標(biāo)管理法，要求目標(biāo)制定得比較明確，盡量用數(shù)量指標(biāo)表示，并且要規(guī)定完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間。5．在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，應(yīng)該增加企業(yè)的管理層次，加強(qiáng)統(tǒng)一指揮以適應(yīng)多變的外部環(huán)境。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】更加扁平的組織層級(jí)結(jié)構(gòu)有助于企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中有效地計(jì)劃，這意味著允許更低的組織級(jí)別來設(shè)定目標(biāo)和制定方案，因?yàn)樵诋?dāng)今的環(huán)境中，可供最高管理層逐級(jí)下達(dá)目標(biāo)和方案的時(shí)間過于短暫。管理者應(yīng)該更多的授權(quán)于下屬，讓他們更加靈活自主的應(yīng)對(duì)變化來適應(yīng)外部環(huán)境，應(yīng)該教導(dǎo)他們的員工如何設(shè)定目標(biāo)和制定方案，并且相信他們能夠很好地完成。6．根據(jù)戰(zhàn)略管理的理論，一個(gè)公司同時(shí)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是不可能的。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】雖然波特說組織要么追求低成本優(yōu)勢(shì)，要么追求差異化優(yōu)勢(shì)，以防止變得徘徊其間，但許多更近期的研究表明，組織能夠同時(shí)追求低成本優(yōu)勢(shì)和差異化優(yōu)勢(shì)，并實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。毋庸置疑，要想成功地實(shí)現(xiàn)兩者兼?zhèn)洳⒉皇且患菀椎氖虑椤Ｄ惚仨氃诒３值统杀镜耐瑫r(shí)真正地實(shí)現(xiàn)差異化。不過，惠普、聯(lián)邦快遞、英特爾、可口可樂等公司成功地做到了這一點(diǎn)。7．在計(jì)劃工作中，標(biāo)桿比較法是分配資源的技術(shù)之一。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】在計(jì)劃工作中，標(biāo)桿比較法是環(huán)境評(píng)估技術(shù)之一。標(biāo)桿比較法是尋求那些具有杰出績(jī)效的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳實(shí)踐，以此改進(jìn)自身的質(zhì)量。標(biāo)桿比較最基本的思想是，管理者可以通過分析然后復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改進(jìn)績(jī)效。8．矩陣式組織結(jié)構(gòu)違反了傳統(tǒng)管理中“統(tǒng)一指揮”的原則，具有雙重指揮鏈，從而降低了管理效能。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)違反了傳統(tǒng)管理中“統(tǒng)一指揮”的原則，但是這種組織結(jié)構(gòu)仍然是有效的。矩陣組織中的員工擁有兩位經(jīng)理：他們的職能領(lǐng)域經(jīng)理以及他們的產(chǎn)品或項(xiàng)目經(jīng)理，只要這兩位經(jīng)理能夠定期溝通、共同協(xié)調(diào)對(duì)員工的工作要求并且共同解決分歧，那么這種組織結(jié)構(gòu)就能夠而且確實(shí)行之有效。9．在績(jī)效評(píng)估中的360度反饋法可用作指導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展，但不應(yīng)用作計(jì)算報(bào)酬、提升和辭退的決策。（）【答案】正確【解析】360度反饋法（360—degreefeedback）是利用從上司、員工本人及其同事處得來的反饋意見進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的一種方法。這一方法在使用時(shí)應(yīng)當(dāng)注意，它不適用于對(duì)報(bào)酬、提升或辭退的決策，但是，它是職業(yè)指導(dǎo)的一種有效方法，能幫助管理者認(rèn)清自己的長(zhǎng)處和短處。10．組織的正規(guī)化、集權(quán)化和專業(yè)化程度越低，越有利于創(chuàng)新。（）【答案】正確【解析】有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響。因?yàn)檫@類組織的正規(guī)化、集權(quán)化和專業(yè)化程度都較低，可以提高靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力，這些都是創(chuàng)新必備的。11．根據(jù)大五人格模型所作的研究，情緒的穩(wěn)定性與工作績(jī)效之間并無正相關(guān)關(guān)系。（）【答案】正確【解析】大五人格模型的研究結(jié)果表明，在所有五個(gè)職業(yè)群中，責(zé)任意識(shí)這一維度可以預(yù)測(cè)其工作績(jī)效。其他人格維度的預(yù)測(cè)力由于情境和職業(yè)群兩項(xiàng)因素的不同而不同。比如，外向型可以預(yù)測(cè)管理和銷售崗位的工作績(jī)效，因?yàn)檫@種職業(yè)需要較多的社會(huì)交往活動(dòng)。人們發(fā)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)的開放性在預(yù)測(cè)培訓(xùn)效果方面十分重要。但出乎意料的是，情緒的穩(wěn)定性與工作績(jī)效之間并無正相關(guān)。盡管我們都以為一個(gè)情緒平和而穩(wěn)定的入會(huì)比內(nèi)心焦慮的人工作更好，但研究結(jié)果并不如此。當(dāng)然，造成這一結(jié)果的原因也可能是這樣的：情緒穩(wěn)定的員工常常能夠保住自己的工作，而情緒不穩(wěn)定的員工則沒有。由于實(shí)驗(yàn)的所有參與者都是受雇人員，在這一維度的變化幅度很小，因而在統(tǒng)計(jì)上達(dá)不到顯著性水平。12．沖突的交互作用觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動(dòng)力，而且有些沖突對(duì)群體的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。（）【答案】正確【解析】沖突的交互作用觀點(diǎn)認(rèn)為沖突不僅可以成為群體中的一種積極推動(dòng)力，而且有些沖突對(duì)群體的有效運(yùn)作是絕對(duì)必要的。交互作用的觀點(diǎn)并不是說所有的沖突都是好的，有一些沖突被認(rèn)為可以支持工作群體的目標(biāo)，提高群體的業(yè)績(jī)水平，這些是具有建設(shè)性特點(diǎn)的積極沖突（或稱功能正常的沖突，functionalconflict）。另一些沖突則會(huì)妨礙工作群體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，它們具有破壞性，稱為消極沖突（或稱功能失調(diào)的沖突，dysfunctionalconflict）。13．工作擴(kuò)大化和工作豐富化均屬于具有激勵(lì)作用的工作設(shè)計(jì)。（）【答案】錯(cuò)誤【解析】盡管很多組織都采納過工作擴(kuò)大化及工作豐富化方案并嘗試過二者的結(jié)合運(yùn)用，但它們都不能提供有關(guān)工作分析的構(gòu)想框架，也不能對(duì)管理者設(shè)計(jì)具有激勵(lì)作用的工作提供指導(dǎo)。14．路徑-目標(biāo)理論假定：同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（）【答案】正確【解析】路徑—目標(biāo)理論是由羅伯特·豪斯（RobertHouse）提出的。費(fèi)德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者無法改變自己的行為，豪斯卻認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是彈性靈活的。換句話說，路徑—目標(biāo)理論假定，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。15．什么也不做、改進(jìn)實(shí)際工作、修訂標(biāo)準(zhǔn)，均是控制過程可選擇的行動(dòng)方案。（）【答案】正確【解析】控制過程的第三個(gè)或最后一個(gè)步驟就是采取管理行動(dòng)。管理者應(yīng)該在下列三種行動(dòng)方案中進(jìn)行選擇：什么也不做；改進(jìn)實(shí)際工作；修訂標(biāo)準(zhǔn)。二、計(jì)算題（8分）現(xiàn)有一企業(yè)研發(fā)了某產(chǎn)品甲，預(yù)計(jì)市場(chǎng)售價(jià)為150元一件，單位變動(dòng)成本為90元一件，其固定成本為60萬元。試問：如果要達(dá)到盈虧平衡，需要實(shí)現(xiàn)多少銷售額?如果要達(dá)到盈利30萬元的純利潤(rùn)，銷售額應(yīng)為多少?答：（1）會(huì)計(jì)盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（單位售價(jià)－單位變動(dòng)成本）=60×10000/（150－90）=10000（件）；則，要達(dá)到盈虧平衡，需要實(shí)現(xiàn)的銷售額=銷售量×售價(jià)=1500000（元）。（2）單位利潤(rùn)為150－90=60（元/件），如果要達(dá)到盈利30萬元的純利潤(rùn)，則銷售額應(yīng)為1500000＋300000/60×150=2250000（元）。三、簡(jiǎn)答題（每小題10分，共40分）1．什么是組織文化?組織成員是如何學(xué)習(xí)組織文化的（須舉例說明）?答：（1）組織文化的含義組織文化是指組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多數(shù)組織中，這些重要的共有價(jià)值觀和慣例會(huì)隨著時(shí)間演變，在很大程度上決定了員工對(duì)組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們?cè)诮M織中的行為方式，將影響員工的行為，并會(huì)影響他們?nèi)绾慰创?、定義、分析和解決問題。我們對(duì)組織文化的定義有以下三方面的含義：①文化是一種感知。個(gè)人基于在組織中所見、所聞、所經(jīng)歷的一切來感受組織的文化。②盡管個(gè)人具有不同的背景或處于不同的等級(jí)，他們?nèi)酝捎孟嗨频男g(shù)語(yǔ)來描述組織的文化，這就是文化的共有方面。③組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語(yǔ)。它與成員如何看待組織有關(guān)，而無論他們是否喜歡其組織。它是描述而不是評(píng)價(jià)。（2）組織成員學(xué)習(xí)組織文化的途徑組織文化可以通過多種途徑傳遞給員工，其中最為重要的是故事、儀式、信條和語(yǔ)言。①故事組織的“故事”通常講述重大的事件或重要的人物，如組織的創(chuàng)始人、打破慣例、對(duì)歷史錯(cuò)誤的反思等。例如，在3M公司，產(chǎn)品創(chuàng)新的故事頗具傳奇色彩。故事講述的是3M的一位科學(xué)家C把化學(xué)物品傾倒在自己的網(wǎng)球鞋里，從而想出了思高潔吸濕易去污處理系列商C品（SCotChgard）這個(gè)點(diǎn)子。還有關(guān)于研究員阿特·弗賴伊（ArtFry）的故C事。他想用更好的方法來標(biāo)明教堂贊美詩(shī)集的頁(yè)數(shù)，于是，他發(fā)明了報(bào)事貼便條紙。這些故事都反映了使3M取得成功并將再續(xù)輝煌的因素。為了幫助雇員學(xué)習(xí)文化，組織的故事以過去作為現(xiàn)在的支點(diǎn)，為公司當(dāng)前的慣例提供合理合法的解釋，并舉例說明對(duì)于組織來說什么是重要的。②儀式公司儀式是一組重復(fù)性的活動(dòng)，由這組活動(dòng)表述和灌輸公司的價(jià)值觀：什么目標(biāo)是最重要的?什么人重如泰山?而什么人輕如鴻毛?眾人皆知的一個(gè)公司儀式是玫琳凱化妝品公司（MaryKay）為銷售代表舉辦的年會(huì)。這個(gè)頒獎(jiǎng)典禮就像“大競(jìng)技場(chǎng)”一樣。此項(xiàng)“盛會(huì)”通過公開表彰卓越的銷售業(yè)績(jī)來激發(fā)員工的積極性。此外，這一儀式證實(shí)了創(chuàng)始人瑪麗·凱的決心和樂觀精神，正是這些品質(zhì)激勵(lì)她克服困難，創(chuàng)立自己的公司，并獲得了物質(zhì)上的成功。儀式向她的銷售人員傳達(dá)了這樣的信息，實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)是舉足輕重的，通過努力的工作和激勵(lì)，她們一樣能獲得成功。玫琳凱公司的銷售代表富有感染力的熱情和激情顯然表明，這種年度儀式在激發(fā)理想的動(dòng)機(jī)和行為期望方面起到了重要作用，而這就是組織文化應(yīng)該做到的。③信條當(dāng)你走進(jìn)幾家不同的企業(yè)，你是否會(huì)對(duì)這些地方產(chǎn)生一種“感覺”——正規(guī)、隨意、有趣、嚴(yán)肅等等?你獲得的這些感覺證明有形信條在創(chuàng)造組織個(gè)性方面的能力。組織設(shè)施的布局、員工的穿著、提供給高層的轎車，以及公司提供的機(jī)票類型都是有形信條的例子。WorldNow是當(dāng)?shù)貍髅焦净ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的提供者，其一個(gè)重要的有形信條就是，公司創(chuàng)建者在廉價(jià)品商店花2美元所購(gòu)買的一個(gè)凹陷的舊鉆頭。這個(gè)鉆頭象征著“鉆研到底，解決問題”的公司文化。當(dāng)一位員工被贈(zèng)予鉆頭以示對(duì)他杰出工作的認(rèn)可時(shí)，人們希望鉆頭能體現(xiàn)其個(gè)人的色彩。一位員工在上面安裝了超級(jí)偶像（BartSimpson）啟動(dòng)裝置，另一位則加了一根天線制成了無線電鉆頭。在公司發(fā)生變革的時(shí)候，公司的“偶像”堅(jiān)持了公司的文化。這些有形信條給雇員傳遞這樣的信息：誰是重要人物，高層管理人員要求平等的程度，以及怎樣的行為（如冒險(xiǎn)、謹(jǐn)慎、服從、參與、個(gè)人主義等）是符合要求的、恰當(dāng)?shù)?。④語(yǔ)言許多組織和組織中的單位使用語(yǔ)言來標(biāo)識(shí)一種文化中的成員。通過學(xué)習(xí)這種語(yǔ)言，組織成員證明他們接受了這種文化，并愿意幫助維護(hù)它。例如，微軟擁有自己獨(dú)一無二的詞匯：工作柔道（workjud0，把工作任務(wù)轉(zhuǎn)交給他人卻不讓他人發(fā)覺你在逃避工作的一門藝術(shù)）；享用你自己的狗食（eat—ingyourowndogfood，在開發(fā)初期使用你自己的軟件程序或產(chǎn)品以對(duì)其進(jìn)行測(cè)試的戰(zhàn)略，即使這個(gè)過程令人生厭）；扁平食品（flatfood，自動(dòng)售貨機(jī)的美食，可以從門下溜到同事的手中，而該同事正熱火朝天地趕工期）；頭像郵件（faCemail，實(shí)際上是面對(duì)面交談，微軟的雇員將其視為技術(shù)倒退的交流方式）；急行軍（deathmarCh，交付新產(chǎn)品的倒計(jì)時(shí)階段），等等。隨著時(shí)間的推移，組織常常會(huì)設(shè)計(jì)出獨(dú)一無二的術(shù)語(yǔ)來描述其設(shè)備、關(guān)鍵人物、供應(yīng)商、顧客，或與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的產(chǎn)品。新雇員通常會(huì)因縮略詞和行話而不知所措，但是經(jīng)過很短的一段時(shí)間，這些措辭就會(huì)自然而然地成為其語(yǔ)言的一部分。一旦學(xué)會(huì)，這些語(yǔ)言就會(huì)成為團(tuán)結(jié)某個(gè)文化中的成員的紐帶。2．什么是利益相關(guān)群體?如何管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系?答：（1）利益相關(guān)群體的定義利益相關(guān)群體（stakeholders）是指組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)群體。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關(guān)群體既包括組織內(nèi)部的群體也包括組織外部的群體，二者都能夠影響組織采取什么行動(dòng)以及如何運(yùn)作。（2）管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系分為四個(gè)步驟：①第一步是確定誰是組織的利益相關(guān)群體。面對(duì)形形色色的外部群體，究竟哪個(gè)群體可能受管理者決策的影響，而哪個(gè)群體有可能影響到管理者的決策呢?那些有可能受組織決策影響并能影響組織決策的群體就是組織的利益相關(guān)群體。②第二步是由管理者確定這些利益相關(guān)群體可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么——產(chǎn)品質(zhì)量?財(cái)務(wù)問題?安全或工作條件?環(huán)境保護(hù)?③接下來，管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)群體對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵。換言之，管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制時(shí)，考慮該利益相關(guān)群體的利益具有何種程度的關(guān)鍵意義。利益相關(guān)群體這一概念與組織行為具有利益關(guān)系的群體恰如其分地表明了這一群體的重要性。但其中一些利益相關(guān)群體對(duì)組織的決策和行動(dòng)來說更為關(guān)鍵。例如，由社會(huì)公眾支持的州立大學(xué)的關(guān)鍵利益相關(guān)群體或許就是州議會(huì)，因?yàn)樗刂浦髮W(xué)每年的預(yù)算資金。相比之下，該大學(xué)的計(jì)算機(jī)硬件和軟件供應(yīng)商雖然重要但并不關(guān)鍵。④最后一步就是決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)群體關(guān)系。這一決策取決于外部利益相關(guān)群體的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。利益相關(guān)群體越關(guān)鍵，環(huán)境越不確定，管理者越是需要依賴與利益相關(guān)群體建立明確的伙伴關(guān)系，而不是僅僅承認(rèn)它們的存在。3．假如你是斯蒂夫·喬布斯的接班人，你將如何分析目前蘋果公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?答：如果我是斯蒂夫·喬布斯的接班人，我將從宏觀、中觀、微觀方面對(duì)蘋果公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分別做如下分析:（1）宏觀環(huán)境分析①經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析蘋果一直屬于高端行列，其價(jià)格自然也很可觀。就目前在中國(guó)的大環(huán)境而言，這使得蘋果公司在中國(guó)市場(chǎng)定位在了一個(gè)較小比例的客戶群上。售價(jià)過高是影響iPhone在中國(guó)大規(guī)模普及的主要障礙。但是隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人民可支配收入的提高，再加上蘋果在中國(guó)日益擴(kuò)大的fans群體，價(jià)格方面的劣勢(shì)并不會(huì)對(duì)蘋果的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生很大影響。②政治環(huán)境分析隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，蘋果的市場(chǎng)環(huán)境也在不斷得到改善。各種對(duì)企業(yè)營(yíng)銷影響較大的法律法規(guī)的出臺(tái)和修正，將會(huì)對(duì)iPhone的買方和賣方提供更多的保證，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)蘋果掃除入華道路上的障礙。（2）中觀環(huán)境分析①行業(yè)環(huán)境分析根據(jù)五力模型，要分析潛在進(jìn)入者力量、替代品力量、購(gòu)買者力量、供應(yīng)商力量和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。從這一方面來說蘋果在中國(guó)的處境相對(duì)比較艱難，潛在進(jìn)入者很多，比如諾基亞正在研制的Linux基礎(chǔ)的MeeGo操作系統(tǒng)等等；可以替代的競(jìng)爭(zhēng)品也很多，如Android系統(tǒng)的google、windowsmobile的微軟系統(tǒng)以及一直游離于主流之外卻為商務(wù)人士鐘愛的黑莓等等；智能的行業(yè)內(nèi)部具有一個(gè)比較年輕和廣闊的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，許多巨頭都在力圖推出自己的智能系列搶占市場(chǎng)，獲得消費(fèi)者的口碑和忠誠(chéng)。②技術(shù)環(huán)境分析蘋果基本保持每年更新的速度，現(xiàn)已出蘋果四代。技術(shù)進(jìn)步的加快使產(chǎn)品生命周期不斷縮短，產(chǎn)品成熟期縮短，在行業(yè)尤是如此。新技術(shù)的出現(xiàn)對(duì)整個(gè)行業(yè)都會(huì)產(chǎn)生巨大的影響，誰能更準(zhǔn)確地把握時(shí)機(jī)，迎合消費(fèi)者的新需求，就能屹立不倒。蘋果公司一向在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域走在前端，在看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡(jiǎn)，讓消費(fèi)者輕易使用。（3）微觀環(huán)境分析①企業(yè)內(nèi)部分析蘋果公司由內(nèi)而外的創(chuàng)新文化可以說和喬布斯的個(gè)人行事作風(fēng)密不可分。正是在他苛求完美的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)形成的強(qiáng)大壓力下，所有的人都從內(nèi)心重新審視創(chuàng)新，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個(gè)概念變成行動(dòng)，從行動(dòng)變成習(xí)慣，從習(xí)慣變成文化，從文化變成性格。經(jīng)歷十余年的痛苦磨合，創(chuàng)新已與蘋果融為了一體，形成一種路徑依賴的慣性，推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。因此，與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，蘋果懂得人們的心理，其產(chǎn)品總能以驚奇和愉悅引起注意、刺激欲望。另一方面，蘋果的設(shè)計(jì)對(duì)中國(guó)人而言存在文化隔閡。為iPhone開發(fā)的軟件以及iTunes上的音樂都基本上是英文的，與中國(guó)消費(fèi)者的需求差異很大。iPhone也很難適應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的使用習(xí)慣，早期的產(chǎn)品甚至連短信的轉(zhuǎn)發(fā)功能都不提供。②營(yíng)銷中介分析蘋果進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)面臨著和主流運(yùn)營(yíng)商的合作，蘋果的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式成為其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)最大的障礙，也是其最初與中國(guó)移動(dòng)談判崩盤的原因。在國(guó)外，蘋果跟運(yùn)營(yíng)商的合作通常是這樣的：依靠強(qiáng)大的品牌號(hào)召力和研發(fā)能力和幾個(gè)運(yùn)營(yíng)商中的一個(gè)展開排他性合作。這樣iPhone就幫助了運(yùn)營(yíng)商從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中搶來高端客戶。當(dāng)然，運(yùn)營(yíng)商也要付出高昂的代價(jià)，一方面是支付給蘋果的高額收入分成，一方面也失去了對(duì)用戶的掌控能力。與這個(gè)扁平化的世界不同，蘋果的商業(yè)模式是縱向一體化的。在蘋果看來，iPhone最大的意義不是，而是上網(wǎng)的終端。向iPhone用戶銷售音樂和電影，才是蘋果公司現(xiàn)在和未來最大的金礦。這樣的經(jīng)營(yíng)方式一旦可以大范圍推廣，就可以使得蘋果既控制了上游眾多的音樂廠商和電影公司，也擁有了下游數(shù)以億計(jì)的廣大消費(fèi)者。而這在擁有很大市場(chǎng)力量的中國(guó)移動(dòng)看來，是完全不可以接受的。經(jīng)過艱難談判，蘋果選擇了受眾相對(duì)較小的中國(guó)聯(lián)通，這在一定程度上也影響了iPhone在中國(guó)的銷售。③競(jìng)爭(zhēng)者分析iPhone在技術(shù)上并非只此一家，介入智能操作系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的廠商還有微軟、谷歌、諾基亞等等。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止到六月底，iPhone在美國(guó)市場(chǎng)的銷量并沒有趕超其競(jìng)爭(zhēng)者。到目前為止蘋果共售出100萬臺(tái)iPhone，而諾基亞一天的銷量就可以達(dá)到這個(gè)數(shù)字。蘋果高端的設(shè)計(jì)和價(jià)格定位導(dǎo)致忠實(shí)消費(fèi)者固定在一個(gè)相對(duì)較小的圈子里，競(jìng)爭(zhēng)者們完全可以利用這一點(diǎn)搶占更廣闊的市場(chǎng)。④公眾分析蘋果的前期產(chǎn)品如ipod已經(jīng)為其在中國(guó)的消費(fèi)者中建立了一個(gè)對(duì)其旗下產(chǎn)品非常熟悉的群體，由于蘋果的獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)模式，各種蘋果產(chǎn)品通過iTunes連接在一起，擁有一件蘋果產(chǎn)品的用戶會(huì)忍不住想要擁有更多。iPhone面臨的挑戰(zhàn)是必須設(shè)法吸引更多核心用戶群之外的其他用戶。隨著中國(guó)人消費(fèi)觀的不斷改變，商務(wù)人士越來越重視的功能和品牌，蘋果成為身份的象征。這一消費(fèi)人群也將成為蘋果在華擴(kuò)張重點(diǎn)發(fā)展的對(duì)象，且潛在購(gòu)買力很強(qiáng)。4．在管理實(shí)踐中，你認(rèn)為應(yīng)該采取哪些積極的措施激勵(lì)員工?答：在管理實(shí)踐中，可采取下列三種激勵(lì)措施激勵(lì)員工：物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)，具體分析如下：（1）對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)利益激勵(lì)物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過調(diào)節(jié)被管理者物質(zhì)利益來刺激其物質(zhì)需要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式與手段。根據(jù)員工對(duì)物質(zhì)的不同需要提供不同的物質(zhì)激勵(lì)以調(diào)動(dòng)他們的積極性。（2）對(duì)員工進(jìn)行社會(huì)心理激勵(lì)，可以采取以下方式：①目標(biāo)激勵(lì)。幫助員工設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)并調(diào)動(dòng)其積極性。②教育激勵(lì)。通過政治教育和思想工作手段對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。③表?yè)P(yáng)與批評(píng)。當(dāng)員工做出成績(jī)時(shí)給予表?yè)P(yáng)，當(dāng)員工犯錯(cuò)時(shí)給予批評(píng)。④尊重激勵(lì)。管理者應(yīng)利用各種機(jī)會(huì)信任、鼓勵(lì)、支持下級(jí)，努力滿足其尊重的需要，以激勵(lì)其工作積極性。要包括以下三方面內(nèi)容。a.員工參加管理。管理者在不同程度上讓員工和下級(jí)參加企業(yè)決策以及各級(jí)管理工作的研究和討論可使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益和企業(yè)發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。b.榜樣激勵(lì)。運(yùn)用榜樣激勵(lì)，首先要樹立榜樣。選擇榜樣時(shí)要注意榜樣的行為確實(shí)是企業(yè)中的佼佼者，這樣才能使人信服；其次要對(duì)榜樣的事跡廣為宣傳，使企業(yè)的員工都能知曉，使學(xué)習(xí)的目標(biāo)更加明確。c.競(jìng)賽（競(jìng)爭(zhēng)）激勵(lì)。制定不同的競(jìng)賽來激勵(lì)員工并精心選好獎(jiǎng)品，比較公平和公開的進(jìn)行競(jìng)賽，而且競(jìng)賽完了一定要公布出來，才能達(dá)到最后激勵(lì)員工的效果。（3）對(duì)員工進(jìn)行工作激勵(lì)管理者必須善于調(diào)整和調(diào)動(dòng)各種工作因素，搞好工作設(shè)計(jì)，千方百計(jì)地使下級(jí)滿意于自己的工作，以實(shí)現(xiàn)最有效的激勵(lì)，不僅要給員工發(fā)工資，還要給員工的工作增添意義，使他們覺得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們經(jīng)常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的工作強(qiáng)度，促使他們對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的樂趣。四、案例分析題（12分）當(dāng)A·P·斯隆接受通用汽車公司時(shí)，幼稚的汽車市場(chǎng)完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利·福特帶領(lǐng)他的公司率先掌握了大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色T型車占據(jù)了60％的市場(chǎng)份額，通用公司僅僅占有12％。在這種情況下，人們普遍認(rèn)為與福特競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場(chǎng)，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當(dāng)時(shí)尚未形成的中間市場(chǎng)。斯隆的目標(biāo)就是為“各種錢包和各種目的”供應(yīng)汽車。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司極難控制，這家由多個(gè)公司組成的集合體生產(chǎn)八種型號(hào)的汽車，彼此相爭(zhēng)的激烈程度絕對(duì)不亞于總公司和福特之間的競(jìng)爭(zhēng)。斯隆下定決心要把這個(gè)成分雜亂的集合體改造成聯(lián)系緊密的組織。1920年，斯隆將公司按八個(gè)事業(yè)部的形式組織起來——五個(gè)汽車事業(yè)部和三個(gè)配件事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動(dòng)負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財(cái)務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營(yíng)業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個(gè)系統(tǒng)：“每個(gè)營(yíng)業(yè)單位負(fù)責(zé)人所負(fù)的責(zé)任都寸分廣泛。每個(gè)這樣由負(fù)責(zé)人所領(lǐng)導(dǎo)的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進(jìn)行合理發(fā)展?！边@項(xiàng)被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”政策的實(shí)施標(biāo)志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會(huì)推出新款車型，而后者始終堅(jiān)持毫無變化的黑色T型車。各事業(yè)部的良性競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。試問：1．斯隆主要是針對(duì)什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的?（3分）答：斯隆主要是針對(duì)當(dāng)時(shí)通用是由多個(gè)公司組成的集合體且生產(chǎn)八種型號(hào)的汽車，汽車公司極難控制這一問題提出的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)形式。2．由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)?（3分）答：（1）斯隆將公司按八個(gè)事業(yè)部的形式組織起來——五個(gè)汽車事業(yè)部和三個(gè)配件事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動(dòng)負(fù)責(zé)，擁有自己的工程部、生產(chǎn)部和銷售部，但是必須接受負(fù)責(zé)全面政策和財(cái)務(wù)的總部機(jī)關(guān)監(jiān)督。營(yíng)業(yè)單位有半自治權(quán)，但應(yīng)負(fù)責(zé)保持它在特定市場(chǎng)的市場(chǎng)份額和盈利率。這一由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)被斯隆稱之為“聯(lián)邦式分散管理制”，