某汽車薪酬結(jié)構(gòu)管理策略課件

一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案美世&奧迪網(wǎng)絡(luò)部,2008年9月－11月一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案美世&奧迪網(wǎng)絡(luò)部,20主要內(nèi)容薪酬設(shè)計原則運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理建議薪酬理念和薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)方案主要內(nèi)容薪酬設(shè)計原則薪酬設(shè)計原則薪酬設(shè)計原則項目目的美世建議的薪酬方案希望能達到以下幾個目的：根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化

通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學，并發(fā)揮更佳的激勵作用充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性

通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢，保證職位的價值與報酬直接相關(guān)更好的與績效關(guān)聯(lián) 通過建立與不同績效指標的科學關(guān)聯(lián)，以建立激勵效果更好的激勵方案項目目的美世建議的薪酬方案希望能達到以下幾個目的：潛在問題未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，

未能真正體現(xiàn)職位價值職位工資水平與任職者等同按角色和職責定薪

明確職位要求在同一職位上，薪酬體現(xiàn)

任職者勝任程度差異薪酬組成元素

傳遞信息不明確強化所傳遞的信息

提高管理的有效性激勵與約束不匹配浮動工資與個人/團隊/公司

業(yè)績指標掛鉤有效利用薪酬杠桿潛在問題未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，

未能真正體現(xiàn)職位薪酬管理指導原則吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時考慮外部市場競爭性以市場為導向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡導高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓簡單易行，易于管理薪酬管理指導原則吸引和留用適合的和合格的員工關(guān)鍵術(shù)語解釋——全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報酬。短期激勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)。總的來說，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工短期激勵（浮動現(xiàn)金）基本工資（固定薪酬）根據(jù)事先確定的目標進行衡量根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強的激勵作用包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段根據(jù)職位的價值付薪，關(guān)注的重點是個人現(xiàn)金流當員工符合職位的基本任職要求時，即支付基本工資基本工資的增長由員工的績效水平和當前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵的強度也不大長期激勵以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵++關(guān)鍵術(shù)語解釋——全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵之間的區(qū)關(guān)鍵術(shù)語解釋——現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入

年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責和工作技能。年度固定津貼

年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現(xiàn)金收入。年度浮動獎金

年度浮動獎金是年度總現(xiàn)金的變動部分，它主要基于對任職者目標達成狀況的評估結(jié)果，即績效考核結(jié)果。年度全面現(xiàn)金收入

是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動獎金的總和。年度基本現(xiàn)金收入年度浮動獎金年度全面現(xiàn)金收入+=年度固定津貼+關(guān)鍵術(shù)語解釋——現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入

年度基本現(xiàn)金收入是運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)美世的3-P管理模型是一個美世用來幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表以下三個不同的管理方面PayforPosition為崗位付薪同等職級的員工擁有相同的參考工資PayforPerson為個人付薪個人能力決定相對參考工資的實際薪水擁有企業(yè)急需能力者可得到市場津貼PayforPerformance為績效付薪績效薪酬是浮動的為短期和長期績效付薪美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)美世的3-人力資源管理：3-P模型RoleClarification崗位澄清PositionEvaluation崗位評估ObjectiveSetting目標設(shè)定PerformanceReview業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)ersonDevelopment人才發(fā)展人力資源管理：3-P模型RoleClarificationRoleClarification崗位澄清PositionEvaluation崗位評估ObjectiveSetting目標設(shè)定PerformanceReview業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)ersonDevelopment人才發(fā)展3-P管理模型強調(diào)從三個不同的角度來考慮人力資源管理PositionEvaluation崗位評估PerformanceEvaluation業(yè)績評價PersonEvaluation人才評價RoleClarificationPositionEva為3-P付薪–現(xiàn)金績效浮動獎金職位參考工資通過職位評估通過績效審核個人通過個人考核實際工資市場津貼長期激勵為3-P付薪–現(xiàn)金績效浮動獎金職位參考工資通過職位評估通為3-P付薪–非現(xiàn)金職位績效個人以職位為基礎(chǔ)的福利通過職位評估通過績效審核通過個人考核補貼特種福利非現(xiàn)金獎勵為3-P付薪–非現(xiàn)金職位績效個人以職位為基礎(chǔ)的福利通過職建議的薪酬理念和薪酬策略建議的薪酬理念和薪酬策略美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標比較市場的指導原則首先，奧迪經(jīng)銷商應選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對象根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲?，因而建議經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢，再與自己規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)進行比較。具體數(shù)據(jù)參見美世提供的《經(jīng)銷商薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查報告》。在該報告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進行了分類，并分別進行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計分析。美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標比較市場的指導原則首先，奧迪美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導原則成立時間1年以上成立時間不滿1年大規(guī)模經(jīng)銷商中等規(guī)模經(jīng)銷商小規(guī)模經(jīng)銷商初創(chuàng)期經(jīng)銷商基本工資（底薪＋現(xiàn)金津貼）中位中位低于市場低于市場獎金（提成）高于市場高于市場中位靈活福利高于市場中位低于市場低于市場長期激勵（只針對總監(jiān)以上職位）中位低于市場低于市場高于市場美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導原則成立時間1年以上成為崗位付薪,建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)MercerHumanResourceConsulting為崗位付薪,建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)MercerHumanRe以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)。國際職位評估體系IPE3PC41PC55職級薪酬等級

薪酬結(jié)構(gòu)

級別￥公平性/競爭性

分析

根據(jù)市場確定薪酬水平程序:職位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準崗位以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)經(jīng)銷商首先應建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)，即分多少級別然后，確定每一級的幅寬確定從上一級到下一級的中點增加率右圖是一個薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖級別薪酬水平標準工資經(jīng)銷商首先應建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估STCL前期項目中，美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估，獲取第一手的評估資料，建立了一個適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為：遼寧奧通北京運通博奧北京亞之杰浙江奧通深圳奧德內(nèi)蒙古奧捷2008年，又對前期崗位評估結(jié)果進行了審核，對舊有部分崗位進行了調(diào)整，增加了對新增崗位的評估，并邀請近30家經(jīng)銷商組織了驗證研討會。美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類根據(jù)美世IPE的試評估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)模可以分為3、4、5三個級別。根據(jù)IPE的評估規(guī)則，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營業(yè)額和員工數(shù)量決定的。營業(yè)額的計算公式是：營業(yè)額＝銷售收入×5+維修產(chǎn)值×15員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營業(yè)收入作為衡量標準。不同企業(yè)規(guī)模參照的營業(yè)收入如下表。營業(yè)收入的計算需要采用上述公式進行換算。規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入小于13.8億；規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于13.8億，小于27.2億；規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于27.2億。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類根據(jù)美世IPE的試評估結(jié)銷售部和二手車部崗位評估結(jié)果銷售部和二手車部崗位評估結(jié)果服務(wù)部崗位評估結(jié)果服務(wù)部崗位評估結(jié)果其他部門崗位評估結(jié)果其他部門崗位評估結(jié)果完成一個非常重要的轉(zhuǎn)變——經(jīng)銷商應依據(jù)目標總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平依據(jù)員工的目標總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動薪酬的收入水平是一種國際通行的科學做法目標總現(xiàn)金收入水平的確定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點，并參照市場水平?jīng)Q定完成一個非常重要的轉(zhuǎn)變——經(jīng)銷商應依據(jù)目標總現(xiàn)金收入水平和薪如何參照市場薪酬水平美世在項目前期進行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應的薪酬調(diào)查報告。美世在薪酬調(diào)查報告中，分別針對不同的小區(qū)，提供了相應的市場回歸趨勢線。經(jīng)銷商可以參照自己所在小區(qū)報告根據(jù)自身規(guī)模確定薪酬數(shù)據(jù)。經(jīng)銷商的規(guī)模系數(shù)可以根據(jù)美世提供的計算規(guī)則自行計算。如何參照市場薪酬水平美世在項目前期進行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，總體付薪中等

＋部分固定薪酬總體付薪低

＋大部分固定薪酬總體付薪高

＋較高的固定薪酬總體付薪較高＋低或沒有固定薪酬低高高進入工作角色的難度個人對績效的影響力1234美世建議的確定薪酬組合的指導原則美世建議采用以下的銷售影響力分析模型，來確定不同崗位的薪酬組合總體付薪中等

＋總體付薪低

＋總體付薪高

＋總體付薪較高低美世建議的確定薪酬組合的指導原則（續(xù)）通常而言，級別越高，變動薪酬所占比例越高；越靠近經(jīng)營的一線業(yè)務(wù)，變動薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬（底薪/津貼）變動薪酬（獎金/提成）服務(wù)總監(jiān)服務(wù)經(jīng)理服務(wù)顧問首席服務(wù)顧問高級服務(wù)顧問助理服務(wù)顧問服務(wù)支持首席維修技師主任/高級維修技師備件經(jīng)理備件銷售銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理首席銷售顧問銷售顧問銷售計劃員備件計劃員前臺技師美世建議的確定薪酬組合的指導原則（續(xù)）通常而言，級別越高，變美世建議的薪酬組合崗位類別建議薪酬組合固定：變動銷售總監(jiān)二手車總監(jiān)大客戶經(jīng)理50:50銷售經(jīng)理二手車經(jīng)理二手車銷售顧問收購評估師檢測整備技師40:60首席顧問資深顧問銷售顧問大客戶銷售顧問30:70助理顧問儲運管理員銷售計劃員銷售前臺60:40新車銷售支持二手車銷售支持大客戶文員二手車信息員70:30銷售部和二手車部薪酬組合方案崗位類別建議薪酬組合固定：變動服務(wù)總監(jiān)50:50服務(wù)經(jīng)理首席服務(wù)顧問資深顧問顧問首席技師主任技師高級技師技師40:60技術(shù)經(jīng)理技術(shù)培訓師備件經(jīng)理索賠員質(zhì)檢員服務(wù)前臺60:40助理顧問助理技師備件計劃員備件管理員售后信息員70:30精品附件銷售員30:70工具資料管理員80:20崗位類別建議薪酬組合固定：變動市場總監(jiān)50:50財務(wù)總監(jiān)客服經(jīng)理60:40人力資源經(jīng)理綜合部經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理市場專員70:30行政、總務(wù)專員安保專員、司機人力資源專員客戶回訪員客戶檔案管理員會計、出納收銀員IT管理員客戶接待員80:20服務(wù)部薪酬組合方案其他部薪酬組合方案美世建議的薪酬組合崗位類別建議薪酬組合銷售總監(jiān)50:50銷售美世建議的薪酬等級通常而言，依據(jù)國際職位評估系統(tǒng)評估出來的職位等級，將直接作為企業(yè)構(gòu)建薪酬等級的基礎(chǔ)4014124234344454564674784894910501151125213531454155516PC（IPE評估結(jié)果）薪酬等級美世建議的薪酬等級通常而言，依據(jù)國際職位評估系統(tǒng)評估出來的職薪酬結(jié)構(gòu)的細化與人崗匹配薪酬結(jié)構(gòu)的細化與人崗匹配薪酬結(jié)構(gòu)的細化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個薪酬等級又將細化為5個等級。如右下圖美世基于此次經(jīng)銷商薪酬回歸數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推薦的每一級薪酬幅寬為20%-50%美世將完整的薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)過程均制作成為自動化填充的工具表格，以供經(jīng)銷商使用XXXXXABCDE第十一級（PC50）幅寬＝30%薪酬結(jié)構(gòu)的細化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個薪酬等級又人崗匹配方案建議示例根據(jù)美世建議的人崗匹配方案，每個銷售和服務(wù)人員都會有一個從90%－110%的人崗匹配率。其中100%表示完全勝任，110%表示顯著超過勝任要求，90%表示部分勝任，有一定差距如右圖，根據(jù)不同的人崗匹配比率，建議對應到不同的薪酬等級超過110%；需考慮升級110%；顯著超過勝任要求105%；部分超過勝任要求100%；勝任95%；基本勝任90%；部分勝任低于90%；不勝任（需單獨考慮）XXXXXABCDE第十一級（PC50)人崗匹配方案建議示例根據(jù)美世建議的人崗匹配方案，每個銷售和服薪酬結(jié)構(gòu)的細化假設(shè)某大規(guī)模經(jīng)銷商屬于北京小區(qū)，采取的薪酬分位為60分位。根據(jù)美世提供的薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)工具，可以得到以下形式的數(shù)據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)的細化假設(shè)某大規(guī)模經(jīng)銷商屬于北京小區(qū)，采取的薪酬分位經(jīng)銷商薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)工具介紹經(jīng)銷商薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)工具介紹謝謝！謝謝！一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案美世&奧迪網(wǎng)絡(luò)部,2008年9月－11月一汽-大眾奧迪經(jīng)銷商薪酬激勵方案美世&奧迪網(wǎng)絡(luò)部,20主要內(nèi)容薪酬設(shè)計原則運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理建議薪酬理念和薪酬策略薪酬結(jié)構(gòu)方案主要內(nèi)容薪酬設(shè)計原則薪酬設(shè)計原則薪酬設(shè)計原則項目目的美世建議的薪酬方案希望能達到以下幾個目的：根據(jù)美世的方法論，制定適合自身的薪酬策略薪酬體系的結(jié)構(gòu)化和規(guī)范化

通過美世建議的薪酬結(jié)構(gòu)方案，能夠?qū)⒔?jīng)銷商當前缺乏結(jié)構(gòu)化和體系化的薪酬方案更加規(guī)范和科學，并發(fā)揮更佳的激勵作用充分體現(xiàn)內(nèi)部的公平性

通過薪酬結(jié)構(gòu)使崗位的薪酬與崗位級別保持一致的趨勢，保證職位的價值與報酬直接相關(guān)更好的與績效關(guān)聯(lián) 通過建立與不同績效指標的科學關(guān)聯(lián)，以建立激勵效果更好的激勵方案項目目的美世建議的薪酬方案希望能達到以下幾個目的：潛在問題未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，

未能真正體現(xiàn)職位價值職位工資水平與任職者等同按角色和職責定薪

明確職位要求在同一職位上，薪酬體現(xiàn)

任職者勝任程度差異薪酬組成元素

傳遞信息不明確強化所傳遞的信息

提高管理的有效性激勵與約束不匹配浮動工資與個人/團隊/公司

業(yè)績指標掛鉤有效利用薪酬杠桿潛在問題未來方向職位工資實際上與職銜掛鉤，

未能真正體現(xiàn)職位薪酬管理指導原則吸引和留用適合的和合格的員工在合理的成本范圍內(nèi)，有效地吸引和留住公司的關(guān)鍵人才為關(guān)鍵職位和關(guān)鍵貢獻人提供更具吸引力的薪酬待遇多種方式來吸引、激勵、留住優(yōu)秀人才確保內(nèi)部公平性，同時考慮外部市場競爭性以市場為導向，反映外部市場的薪酬水平、結(jié)構(gòu)和操作方案倡導高績效文化，將薪酬與業(yè)績相聯(lián)系與公司、部門和個人的績效相聯(lián)系鼓勵團隊協(xié)作，共同分享公司的成功多元化、靈活的薪酬管理制度(包容性、適應性)支持公司的快速成長開放和透明的溝通，對管理人員進行必要的薪酬管理培訓簡單易行，易于管理薪酬管理指導原則吸引和留用適合的和合格的員工關(guān)鍵術(shù)語解釋——全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵之間的區(qū)別基本工資作為固定薪酬，是對員工從事某職位工作的一種報酬。短期激勵作為變動薪酬，與績效相關(guān)?？偟膩碚f，基本工資的作用是保留員工，短期激勵的作用是激勵員工短期激勵（浮動現(xiàn)金）基本工資（固定薪酬）根據(jù)事先確定的目標進行衡量根據(jù)業(yè)績支付。支付的水平依據(jù)各級業(yè)績的高低和員工的能力和努力程度相關(guān)，因而具有較強的激勵作用包括利潤分享、收益分享、及時激勵等多種手段根據(jù)職位的價值付薪，關(guān)注的重點是個人現(xiàn)金流當員工符合職位的基本任職要求時，即支付基本工資基本工資的增長由員工的績效水平和當前的工資水平?jīng)Q定。但一般而言，這種增長不僅僅與績效相關(guān)，激勵的強度也不大長期激勵以股權(quán)或現(xiàn)金形式提供的一種激勵++關(guān)鍵術(shù)語解釋——全面薪酬的基本組成基本工資與短期激勵之間的區(qū)關(guān)鍵術(shù)語解釋——現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入

年度基本現(xiàn)金收入是年度總現(xiàn)金中的固定部分，它基于任職者的崗位職責和工作技能。年度固定津貼

年度固定津貼是年度總現(xiàn)金中的固定現(xiàn)金福利部分。年度基本薪酬和年度固定津貼之和為年度固定現(xiàn)金收入。年度浮動獎金

年度浮動獎金是年度總現(xiàn)金的變動部分，它主要基于對任職者目標達成狀況的評估結(jié)果，即績效考核結(jié)果。年度全面現(xiàn)金收入

是年度固定現(xiàn)金收入和年度浮動獎金的總和。年度基本現(xiàn)金收入年度浮動獎金年度全面現(xiàn)金收入+=年度固定津貼+關(guān)鍵術(shù)語解釋——現(xiàn)金收入年度基本現(xiàn)金收入

年度基本現(xiàn)金收入是運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理運用3-P管理模型，全面思考人力資源管理美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)美世的3-P管理模型是一個美世用來幫助客戶了解人力資源管理，并開發(fā)全面薪酬方案的基礎(chǔ)性管理工具。它分別代表以下三個不同的管理方面PayforPosition為崗位付薪同等職級的員工擁有相同的參考工資PayforPerson為個人付薪個人能力決定相對參考工資的實際薪水擁有企業(yè)急需能力者可得到市場津貼PayforPerformance為績效付薪績效薪酬是浮動的為短期和長期績效付薪美世的3-P管理模型是開發(fā)適合企業(yè)的薪酬方案的基礎(chǔ)美世的3-人力資源管理：3-P模型RoleClarification崗位澄清PositionEvaluation崗位評估ObjectiveSetting目標設(shè)定PerformanceReview業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)ersonDevelopment人才發(fā)展人力資源管理：3-P模型RoleClarificationRoleClarification崗位澄清PositionEvaluation崗位評估ObjectiveSetting目標設(shè)定PerformanceReview業(yè)績評估Compensation薪酬P(guān)ersonDevelopment人才發(fā)展3-P管理模型強調(diào)從三個不同的角度來考慮人力資源管理PositionEvaluation崗位評估PerformanceEvaluation業(yè)績評價PersonEvaluation人才評價RoleClarificationPositionEva為3-P付薪–現(xiàn)金績效浮動獎金職位參考工資通過職位評估通過績效審核個人通過個人考核實際工資市場津貼長期激勵為3-P付薪–現(xiàn)金績效浮動獎金職位參考工資通過職位評估通為3-P付薪–非現(xiàn)金職位績效個人以職位為基礎(chǔ)的福利通過職位評估通過績效審核通過個人考核補貼特種福利非現(xiàn)金獎勵為3-P付薪–非現(xiàn)金職位績效個人以職位為基礎(chǔ)的福利通過職建議的薪酬理念和薪酬策略建議的薪酬理念和薪酬策略美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標比較市場的指導原則首先，奧迪經(jīng)銷商應選擇同行業(yè)（同一品牌或同一檔次的汽車經(jīng)銷商）作為比較對象根據(jù)美世的研究，經(jīng)銷商所處區(qū)域?qū)π匠晁降挠绊懽畲?，因而建議經(jīng)銷商在確定薪酬數(shù)據(jù)時，首先參照自己所在區(qū)域的總體薪酬趨勢，再與自己規(guī)模相當?shù)钠髽I(yè)進行比較。具體數(shù)據(jù)參見美世提供的《經(jīng)銷商薪酬激勵現(xiàn)狀調(diào)查報告》。在該報告中，美世根據(jù)經(jīng)銷商所在小區(qū)進行了分類，并分別進行薪酬數(shù)據(jù)方面的統(tǒng)計分析。美世建議的奧迪經(jīng)銷商選擇薪酬目標比較市場的指導原則首先，奧迪美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導原則成立時間1年以上成立時間不滿1年大規(guī)模經(jīng)銷商中等規(guī)模經(jīng)銷商小規(guī)模經(jīng)銷商初創(chuàng)期經(jīng)銷商基本工資（底薪＋現(xiàn)金津貼）中位中位低于市場低于市場獎金（提成）高于市場高于市場中位靈活福利高于市場中位低于市場低于市場長期激勵（只針對總監(jiān)以上職位）中位低于市場低于市場高于市場美世建議的奧迪經(jīng)銷商確定薪酬水平的指導原則成立時間1年以上成為崗位付薪,建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)MercerHumanResourceConsulting為崗位付薪,建立科學的薪酬結(jié)構(gòu)MercerHumanRe以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)。國際職位評估體系IPE3PC41PC55職級薪酬等級

薪酬結(jié)構(gòu)

級別￥公平性/競爭性

分析

根據(jù)市場確定薪酬水平程序:職位評估委員會/咨詢顧問人力資源部/咨詢顧問現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準崗位以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)經(jīng)銷商首先應建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商首先應建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級結(jié)構(gòu)，即分多少級別然后，確定每一級的幅寬確定從上一級到下一級的中點增加率右圖是一個薪酬結(jié)構(gòu)的示意圖級別薪酬水平標準工資經(jīng)銷商首先應建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬等級作為薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，經(jīng)銷商美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估STCL前期項目中，美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進行了職位評估，獲取第一手的評估資料，建立了一個適用于全網(wǎng)絡(luò)的職位等級系統(tǒng)。6家經(jīng)銷商分別為：遼寧奧通北京運通博奧北京亞之杰浙江奧通深圳奧德內(nèi)蒙古奧捷2008年，又對前期崗位評估結(jié)果進行了審核，對舊有部分崗位進行了調(diào)整，增加了對新增崗位的評估，并邀請近30家經(jīng)銷商組織了驗證研討會。美世運用國際職位評估系統(tǒng)工具（IPE3），對一共6家經(jīng)銷商進根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類根據(jù)美世IPE的試評估結(jié)果，經(jīng)銷商的企業(yè)規(guī)?？梢苑譃?、4、5三個級別。根據(jù)IPE的評估規(guī)則，企業(yè)規(guī)模是由企業(yè)的營業(yè)額和員工數(shù)量決定的。營業(yè)額的計算公式是：營業(yè)額＝銷售收入×5+維修產(chǎn)值×15員工數(shù)量是指經(jīng)銷商全體正式員工的數(shù)量考慮到在奧迪經(jīng)銷商之間企業(yè)性質(zhì)相同，在相等營業(yè)收入的情況下，員工數(shù)量越多，反而會造成人均效率的下降。因而，在本次方案中，建議僅考慮營業(yè)收入作為衡量標準。不同企業(yè)規(guī)模參照的營業(yè)收入如下表。營業(yè)收入的計算需要采用上述公式進行換算。規(guī)模系數(shù)為3的小規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入小于13.8億；規(guī)模系數(shù)為4的中等規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于13.8億，小于27.2億；規(guī)模系數(shù)為5的大規(guī)模經(jīng)銷商：換算后營業(yè)收入大于27.2億。根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模大小，將經(jīng)銷商分為3類根據(jù)美世IPE的試評估結(jié)銷售部和二手車部崗位評估結(jié)果銷售部和二手車部崗位評估結(jié)果服務(wù)部崗位評估結(jié)果服務(wù)部崗位評估結(jié)果其他部門崗位評估結(jié)果其他部門崗位評估結(jié)果完成一個非常重要的轉(zhuǎn)變——經(jīng)銷商應依據(jù)目標總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合為員工制定底薪和提成水平依據(jù)員工的目標總現(xiàn)金收入水平和薪酬組合來制定其固定薪酬和變動薪酬的收入水平是一種國際通行的科學做法目標總現(xiàn)金收入水平的確定，通常需要結(jié)合企業(yè)自身特點，并參照市場水平?jīng)Q定完成一個非常重要的轉(zhuǎn)變——經(jīng)銷商應依據(jù)目標總現(xiàn)金收入水平和薪如何參照市場薪酬水平美世在項目前期進行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，并完成了相應的薪酬調(diào)查報告。美世在薪酬調(diào)查報告中，分別針對不同的小區(qū)，提供了相應的市場回歸趨勢線。經(jīng)銷商可以參照自己所在小區(qū)報告根據(jù)自身規(guī)模確定薪酬數(shù)據(jù)。經(jīng)銷商的規(guī)模系數(shù)可以根據(jù)美世提供的計算規(guī)則自行計算。如何參照市場薪酬水平美世在項目前期進行了奧迪經(jīng)銷商薪酬調(diào)查，總體付薪中等

＋部分固定薪酬總體付薪低

＋大部分固定薪酬總體付薪高

＋較高的固定薪酬總體付薪較高＋低或沒有固定薪酬低高高進入工作角色的難度個人對績效的影響力1234美世建議的確定薪酬組合的指導原則美世建議采用以下的銷售影響力分析模型，來確定不同崗位的薪酬組合總體付薪中等

＋總體付薪低

＋總體付薪高

＋總體付薪較高低美世建議的確定薪酬組合的指導原則（續(xù)）通常而言，級別越高，變動薪酬所占比例越高；越靠近經(jīng)營的一線業(yè)務(wù)，變動薪酬所占比例也越高低高高固定薪酬（底薪/津貼）變動薪酬（獎金/提成）服務(wù)總監(jiān)服務(wù)經(jīng)理服務(wù)顧問首席服務(wù)顧問高級服務(wù)顧問助理服務(wù)顧問服務(wù)支持首席維修技師主任/高級維修技師備件經(jīng)理備件銷售銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理首席銷售顧問銷售顧問銷售計劃員備件計劃員前臺技師美世建議的確定薪酬組合的指導原則（續(xù)）通常而言，級別越高，變美世建議的薪酬組合崗位類別建議薪酬組合固定：變動銷售總監(jiān)二手車總監(jiān)大客戶經(jīng)理50:50銷售經(jīng)理二手車經(jīng)理二手車銷售顧問收購評估師檢測整備技師40:60首席顧問資深顧問銷售顧問大客戶銷售顧問30:70