某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材課件

通過(guò)強(qiáng)有力的組織管控實(shí)施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團(tuán)一體化管理平臺(tái)機(jī)密通過(guò)強(qiáng)有力的組織管控實(shí)施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團(tuán)一體化管理平臺(tái)機(jī)密和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中考慮集團(tuán)公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)一、定義和邊界組織管控指通過(guò)組織設(shè)計(jì)、模式選擇、功能確立和流程、崗位等最關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握，從而實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。第一、組織管控的關(guān)鍵說(shuō)第二、組織管控的管理說(shuō)第三、組織管控的組織說(shuō)二、問(wèn)題：1、組織管控是否等于企業(yè)管控，是否等于戰(zhàn)略管控2、組織管控與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系討論：所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團(tuán)事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元法人結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織管理結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域：占用資本回報(bào)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利能力法人結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域：股東價(jià)值最大化、稅賦最小化、財(cái)務(wù)費(fèi)用最小化=/全資子公司控股子公司參股子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團(tuán)事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運(yùn)營(yíng)單元下和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？組織管控不僅是戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績(jī)執(zhí)行機(jī)制管理控制人力資源文化組織結(jié)構(gòu)組織管控不僅是戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績(jī)執(zhí)行機(jī)制管理控制人力……，更是增強(qiáng)集團(tuán)控制能力的關(guān)鍵舉措集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3有限的資源如何分配？業(yè)務(wù)單元與總裁進(jìn)行博弈！后果總部官僚主義、秘書班子；會(huì)哭的孩子有奶喝；母子同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、多子同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；好的業(yè)務(wù)單元資源內(nèi)部循環(huán)，總部無(wú)法滲透，是總部的心??；不好的業(yè)務(wù)單元滲入總部的資源循環(huán)，同樣是總部的心病。常見的情況是：“革命有賴于革命的組織”……，更是增強(qiáng)集團(tuán)控制能力的關(guān)鍵舉措集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目1項(xiàng)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)階段5合作階段小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維規(guī)?？刂莆C(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重大多數(shù)中國(guó)企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革12和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個(gè)步驟將集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)與策略性業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在時(shí)間軸上展開，確定業(yè)務(wù)增長(zhǎng)層次為不同性質(zhì)、不同層次的業(yè)務(wù)選擇不同的管控模式確定業(yè)務(wù)增長(zhǎng)層次選定業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)甄選管控手段確定管理流程依據(jù)管控模式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)管控模式選擇管控手段及其管控要素通過(guò)流程固化管控手段及其要素內(nèi)容目標(biāo)促使集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)使管控模式利于該類業(yè)務(wù)發(fā)展建立承擔(dān)管控功能的部門為管控部門提供管控手段固化管控手段，建立程序與流程體系組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個(gè)步驟將集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)實(shí)或未來(lái)銷售收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源；戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既要堅(jiān)定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動(dòng)跟進(jìn)，調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可以改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，獲取投資收益；策略性業(yè)務(wù)往往基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)策略性業(yè)務(wù)要明確退出機(jī)制和通道。對(duì)不清晰業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元往往也定義為策略性業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性出口部或公司讀者俱樂(lè)部世圖音像科文音像音像部萬(wàn)迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖書文獻(xiàn)部報(bào)刊部總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司零售業(yè)務(wù)部外服業(yè)務(wù)部例：中圖集團(tuán)組織設(shè)計(jì)---戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元中圖集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)將業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元出讀世科音萬(wàn)物興晶北文中一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖報(bào)總經(jīng)理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時(shí)間軸展開可分為三個(gè)層面選擇方案價(jià)值銷售收入利潤(rùn)價(jià)值觀機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)激勵(lì)理念能力要求可能不十分清楚購(gòu)買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力高瞻遠(yuǎn)矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/想象力營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績(jī)關(guān)鍵成功要素凈現(xiàn)值投資資本回報(bào)衡量標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時(shí)間長(zhǎng)期中期短期利潤(rùn)第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時(shí)間軸展開可分為三個(gè)層面選擇方案價(jià)值銷售收入有三種管控模式可供集團(tuán)總部選擇，不同的管控模式下集團(tuán)總部的功能及管控目標(biāo)各不相同核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場(chǎng)份額客戶服務(wù)品牌財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并財(cái)務(wù)收益新事業(yè)的探索管控目標(biāo)總部功能有三種管控模式可供集團(tuán)總部選擇，不同的管控模式下集團(tuán)總部的功通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)一個(gè)業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資本

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)一個(gè)業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營(yíng)化程度無(wú)論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團(tuán)總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)預(yù)算管理資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)外部公關(guān)業(yè)績(jī)管理內(nèi)部審計(jì)投資管理集團(tuán)管控功能具體內(nèi)容責(zé)任部門確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并發(fā)掘和建立帶來(lái)“協(xié)同效應(yīng)”的經(jīng)營(yíng)方式。包括確定組織架構(gòu)和內(nèi)部交易，目的是建立恰當(dāng)?shù)慕M織和配置財(cái)務(wù)和人力資源。編制年度計(jì)劃與預(yù)算，審核確定各單位年度計(jì)劃預(yù)算，監(jiān)控各單位計(jì)劃與預(yù)算的執(zhí)行情況。通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)不斷導(dǎo)入資本和核心資源，為集團(tuán)的發(fā)展及時(shí)注入優(yōu)良增量；通過(guò)資產(chǎn)重組優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)依靠產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩個(gè)輪子實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。關(guān)注產(chǎn)品市場(chǎng)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，確立研、產(chǎn)、銷一體化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式。監(jiān)控集團(tuán)整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財(cái)務(wù)狀況，考核各單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，決定薪酬政策。對(duì)品牌和聲譽(yù)負(fù)責(zé)，與新聞媒體、中介機(jī)構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商、所在社區(qū)保持良好的關(guān)系。維護(hù)集團(tuán)品牌。對(duì)各單位的貨幣資金進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)視與必要時(shí)的調(diào)度，對(duì)各子公司進(jìn)行定期和不定期審計(jì)。對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目進(jìn)行投入前的調(diào)研、論證，投入后的管理監(jiān)控與及時(shí)糾偏，確保順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。戰(zhàn)略投資部集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資部計(jì)劃財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部運(yùn)營(yíng)監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部人力資源部審計(jì)稽核部品牌管理部例如：無(wú)論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團(tuán)總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略依據(jù)承擔(dān)的功能，集團(tuán)的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門集團(tuán)總部管控部門支持服務(wù)部門戰(zhàn)略投資部運(yùn)營(yíng)監(jiān)督部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部行政部黨群工作部審計(jì)稽核部所謂管控就是抓住職能部門中的管控部門依據(jù)承擔(dān)的功能，集團(tuán)的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門在運(yùn)營(yíng)管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層在運(yùn)營(yíng)管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于獲取財(cái)務(wù)收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。財(cái)務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次：總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。第二層次：由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施采購(gòu)和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息管控人力資源管控財(cái)務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵(lì)高管財(cái)務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊(cè)品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目論證通常有六種管控手段，每種管控手段下又有若干個(gè)要素年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)采購(gòu)和剩余信某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實(shí)規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)鍵總差異利潤(rùn)中心利潤(rùn)差異銷售收入差異成本費(fèi)用差異銷售數(shù)量差異銷售價(jià)格差異直接材料差異直接人工差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異價(jià)格差異工資率差異耗費(fèi)差異效率差異產(chǎn)品組合差異數(shù)量差異效率差異閑置差異戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實(shí)規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)鍵總差異利潤(rùn)銷售收入差異分析是通過(guò)戰(zhàn)略控制員對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的控制，糾偏管理可理解為狹義的組織管控戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制行業(yè)分析項(xiàng)目咨詢規(guī)劃專員業(yè)務(wù)單元控制專員管理助理行業(yè)分析師行業(yè)分析員項(xiàng)目咨詢師對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行控制對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位提供管理建議各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)與合作對(duì)集團(tuán)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的重大收購(gòu)兼并意向以及重大非收購(gòu)性投資進(jìn)行分析和論證以及管理對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的股權(quán)管理差異分析是通過(guò)戰(zhàn)略控制員對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的控制，糾偏管財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部財(cái)務(wù)管控--財(cái)務(wù)委派指業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接領(lǐng)導(dǎo)具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門間接領(lǐng)導(dǎo)具有對(duì)人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán)，若上訴無(wú)效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對(duì)人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接具有人員任免的提名權(quán)及決財(cái)務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運(yùn)作業(yè)務(wù)單位集團(tuán)集中帳戶業(yè)務(wù)單位集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款收支財(cái)務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運(yùn)XXXX年綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編號(hào)：版次：編制：審核：批準(zhǔn)：持有人：發(fā)布日期：實(shí)施日期：全面預(yù)算控制法：會(huì)議目的對(duì)各單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)議規(guī)則各單位呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)參加人員總裁、副總裁等高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、各職能部門負(fù)責(zé)人、各分公司、子公司經(jīng)理營(yíng)業(yè)額預(yù)算表折舊攤銷一覽表固定資產(chǎn)預(yù)算表投資與投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表管理費(fèi)用預(yù)算表重要項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)額預(yù)算表收入項(xiàng)目2005年實(shí)際2006年預(yù)算損益表資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入05年實(shí)際06年預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)成本凈利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)財(cái)務(wù)管控—全面預(yù)算法，將年度財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)按單元、部門、產(chǎn)品、區(qū)域、時(shí)間進(jìn)行分解XXXX年綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編號(hào)：發(fā)布日期：某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨(dú)立評(píng)價(jià)功能，外審則是檢查與評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制制度

經(jīng)營(yíng)審計(jì)對(duì)資金流動(dòng)和會(huì)計(jì)功能具體控制的審計(jì)通常由外部獨(dú)立審計(jì)人員來(lái)做，但可以考慮內(nèi)審人員的工作對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的影響取得ISO9000注冊(cè)資格的組織被要求開展質(zhì)量審計(jì)為確定組織對(duì)政策、程序、標(biāo)準(zhǔn)或者法律和政府 法規(guī)的遵守程度重點(diǎn)集中在效率和效果，并需要建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)檢查和評(píng)價(jià)內(nèi)控系統(tǒng)以及職責(zé)分配的完成情況遵循性審計(jì)績(jī)效審計(jì)質(zhì)量審計(jì)財(cái)務(wù)控制審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨(dú)立評(píng)價(jià)功能，外審則是檢查與評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性財(cái)務(wù)吸引力大小低高凈現(xiàn)值投資項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資資本回報(bào)率與現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的平均投資資本回報(bào)率的差值投資項(xiàng)目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性投資項(xiàng)目與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性重要性投資項(xiàng)目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用投資項(xiàng)目選擇方法——優(yōu)先排序模型投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性投資項(xiàng)目?jī)?yōu)先排序模型：財(cái)務(wù)價(jià)值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合價(jià)值大多少小協(xié)同效果協(xié)同功能戰(zhàn)略協(xié)同矩陣倍增價(jià)值獨(dú)立價(jià)值整合價(jià)值價(jià)值增長(zhǎng)者>行業(yè)平均<行業(yè)平均收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)財(cái)務(wù)價(jià)值矩陣簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者經(jīng)營(yíng)不善者利潤(rùn)尋找者<行業(yè)平均>行業(yè)平均財(cái)務(wù)吸引力戰(zhàn)略協(xié)同性投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法（續(xù)）投資項(xiàng)目?jī)?yōu)先排序模型：財(cái)務(wù)價(jià)值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合大多少小四層次多角度交叉論證投資項(xiàng)目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事會(huì)職業(yè)董事（控制層）執(zhí)行部門控制部門投資委員會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略投資部人力資源部職業(yè)經(jīng)理（執(zhí)行層）項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組產(chǎn)業(yè)論證財(cái)務(wù)論證控制論證試運(yùn)營(yíng)論證第一步第二步第三步第四步第五步由戰(zhàn)略投資部牽頭，成立專門的項(xiàng)目組，對(duì)所報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行篩選，并從產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略研究角度，對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報(bào)告。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭，成立專門的項(xiàng)目組，對(duì)所報(bào)項(xiàng)目從預(yù)算和投入產(chǎn)出及風(fēng)險(xiǎn)控制的角度，對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報(bào)告。由人力資源部牽頭，成立專門的項(xiàng)目組，對(duì)所報(bào)項(xiàng)目從人力資源規(guī)劃的角度，對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報(bào)告。經(jīng)過(guò)以上三個(gè)部門的先期博弈論證，最后形成項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，由總經(jīng)理主持，由綜合部門參加的，給予最終論證，決定是否通過(guò)。投資委員會(huì)對(duì)通過(guò)博奕論證的項(xiàng)目，從試運(yùn)營(yíng)的角度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行模擬投資，通過(guò)模擬投資給予戰(zhàn)略性投資決策。計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合論證投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法（續(xù)）四層次多角度交叉論證投資項(xiàng)目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事人力資源管控（一）：對(duì)高管人員，特別是對(duì)領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)軍人物，內(nèi)部可由人力資源部與管理層長(zhǎng)期觀察得出；企業(yè)外部可由獵頭、企業(yè)內(nèi)部人員、親朋好友推薦，經(jīng)嚴(yán)格調(diào)查，考察后確定！業(yè)內(nèi)人品口碑經(jīng)歷經(jīng)營(yíng)紀(jì)錄知識(shí)、能力、心理測(cè)評(píng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)、影響力判定個(gè)人、家庭財(cái)產(chǎn)、婚姻狀況學(xué)歷、年齡要求任職資格主要通過(guò)任職資格進(jìn)行人力資源管控（一）：對(duì)高管人員，特別是對(duì)領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)外派高管人員（董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事）管理實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的控制總部責(zé)權(quán)權(quán)屬公司責(zé)權(quán)界定責(zé)權(quán)的主要依據(jù)職責(zé)選派合格稱職的外派高管人員職責(zé)為總部選派合格稱職的外派高管人員提供建議外派高管人員代表大股東行使基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)選派總部在對(duì)外派高管人員進(jìn)行人事調(diào)整時(shí)，應(yīng)該聽取權(quán)屬公司的建議提名任免職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)（基于權(quán)屬公司外派高管人員的能力和表現(xiàn)）職責(zé)對(duì)外派高管人員的績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)有效激勵(lì)外派高管人員職責(zé)如實(shí)提供外派高管人員相關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)對(duì)外派人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是充分發(fā)揮其工作積極性和能動(dòng)性的有效措施，由總部負(fù)責(zé)實(shí)施各權(quán)屬公司應(yīng)該積極配合總部開展對(duì)外派高管人員的考核和獎(jiǎng)懲考核獎(jiǎng)懲職權(quán)考核權(quán)獎(jiǎng)懲權(quán)職權(quán)集團(tuán)總部與下屬公司在外派高管人員的權(quán)限劃分示例：集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)外派高管人員（董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事）管理實(shí)現(xiàn)對(duì)下人力資源管控（二）：對(duì)高管人員的績(jī)效考核定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重參照歷史績(jī)效及未來(lái)戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上在全公司創(chuàng)造績(jī)效至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的績(jī)效達(dá)成的嚴(yán)肅性目的是績(jī)效合同是主要通過(guò)績(jī)效合同進(jìn)行人力資源管控（二）：對(duì)高管人員的績(jī)效考核定義公司各管理層的主績(jī)效合同由KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)等部分組成KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)績(jī)效合同要對(duì)比實(shí)際完成績(jī)效與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來(lái)計(jì)算綜合績(jī)效分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報(bào)率稅息前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動(dòng)）銷售收入增長(zhǎng)營(yíng)運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)績(jī)效合同由KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)等部分組成KPIKPI指標(biāo)是通過(guò)尋找價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的原材料人工成本其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽(yù)其他無(wú)形資產(chǎn)收入稅金營(yíng)業(yè)費(fèi)用資本成本投入資本資本成本稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)EVA數(shù)量銷售成本銷售/管理費(fèi)用債務(wù)成本權(quán)益成本固定資本營(yíng)運(yùn)資本其他價(jià)格KPI指標(biāo)是通過(guò)尋找價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的原材料人工成人力資源管控（三）：高管的約束激勵(lì)，績(jī)效合同的結(jié)果與薪酬激勵(lì)掛鉤股票期權(quán)績(jī)效獎(jiǎng)金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)單元經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職能部門科長(zhǎng)以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系比例示例圖人力資源管控（三）：高管的約束激勵(lì)，績(jī)效合同的結(jié)果與薪酬激勵(lì)目標(biāo)獎(jiǎng)金EVA業(yè)績(jī)目標(biāo)要點(diǎn):上不封頂，下不保底獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)自我調(diào)整更大的激勵(lì)力度EVA激勵(lì)方案業(yè)務(wù)單元領(lǐng)軍人物的薪酬激勵(lì)要與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤目標(biāo)獎(jiǎng)金EVA業(yè)績(jī)目標(biāo)要點(diǎn):上不封頂，下不保底獎(jiǎng)金庫(kù)目標(biāo)自通過(guò)推行組織管控，集團(tuán)最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)立體的管理運(yùn)行體系賢者居上智者居后強(qiáng)者居側(cè)能者居中工者居下包括董事長(zhǎng)、總裁具有戰(zhàn)略思維力和眼光勇于承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任有較強(qiáng)人才把控力包括“三會(huì)”在國(guó)有獨(dú)資的情況下，應(yīng)適當(dāng)加大獨(dú)立董事或外部董事比例聘請(qǐng)顧問(wèn)包括職能部門定位于服務(wù)與監(jiān)督高度的職業(yè)化團(tuán)隊(duì)高薪低獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)鍛煉一段時(shí)間后進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)包括各業(yè)務(wù)部門以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的績(jī)效為核心主要干部應(yīng)向職業(yè)企業(yè)家發(fā)展價(jià)值剩余分享強(qiáng)激勵(lì)包括員工就業(yè)的市場(chǎng)化崗位職業(yè)化清晰的職業(yè)成長(zhǎng)通道有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系職業(yè)企業(yè)家職業(yè)董事職業(yè)管理者職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)員工通過(guò)推行組織管控，集團(tuán)最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)立體的管理運(yùn)行體系賢者居上例：中圖集團(tuán)組織設(shè)計(jì)企業(yè)管理部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部經(jīng)理辦公室黨群工作部行政部管控職能部門出口部或公司讀者俱樂(lè)部世圖音像科文音像音像部萬(wàn)迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)零售業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)支持部門一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司英國(guó)美國(guó)香港日本俄羅斯國(guó)外分支機(jī)構(gòu)新加坡圖書文獻(xiàn)部報(bào)刊部庫(kù)管部外服業(yè)務(wù)部德國(guó)客戶呼叫中心*所謂組織管控就是對(duì)關(guān)鍵職能部門和關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的管控，中圖集團(tuán)的管理者管理的重點(diǎn)就是緊緊抓住管控職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。例：中圖集團(tuán)組織設(shè)計(jì)企人計(jì)審經(jīng)黨行管控職能部門出讀世科音萬(wàn)物和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？組織管控項(xiàng)目是一把手工程實(shí)施計(jì)劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與需要各方進(jìn)行利益妥協(xié)經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實(shí)施小組向總裁和高層管理匯報(bào)改革過(guò)程會(huì)遇到方方面面的阻力，因此有效的對(duì)內(nèi)、對(duì)外溝通非常重要IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查所需的信息組織管控項(xiàng)目是一把手工程實(shí)施計(jì)劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工通過(guò)強(qiáng)有力的組織管控實(shí)施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團(tuán)一體化管理平臺(tái)機(jī)密通過(guò)強(qiáng)有力的組織管控實(shí)施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團(tuán)一體化管理平臺(tái)機(jī)密和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中考慮集團(tuán)公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)一、定義和邊界組織管控指通過(guò)組織設(shè)計(jì)、模式選擇、功能確立和流程、崗位等最關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握，從而實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。第一、組織管控的關(guān)鍵說(shuō)第二、組織管控的管理說(shuō)第三、組織管控的組織說(shuō)二、問(wèn)題：1、組織管控是否等于企業(yè)管控，是否等于戰(zhàn)略管控2、組織管控與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系討論：所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管控目標(biāo)，是在管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團(tuán)事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元下屬運(yùn)營(yíng)單元法人結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)對(duì)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織管理結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績(jī)考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域：占用資本回報(bào)、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、盈利能力法人結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過(guò)股權(quán)利益和法律權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域：股東價(jià)值最大化、稅賦最小化、財(cái)務(wù)費(fèi)用最小化=/全資子公司控股子公司參股子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團(tuán)事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運(yùn)營(yíng)單元下和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？組織管控不僅是戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績(jī)執(zhí)行機(jī)制管理控制人力資源文化組織結(jié)構(gòu)組織管控不僅是戰(zhàn)略實(shí)施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績(jī)執(zhí)行機(jī)制管理控制人力……，更是增強(qiáng)集團(tuán)控制能力的關(guān)鍵舉措集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3有限的資源如何分配？業(yè)務(wù)單元與總裁進(jìn)行博弈！后果總部官僚主義、秘書班子；會(huì)哭的孩子有奶喝；母子同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、多子同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；好的業(yè)務(wù)單元資源內(nèi)部循環(huán)，總部無(wú)法滲透，是總部的心病；不好的業(yè)務(wù)單元滲入總部的資源循環(huán)，同樣是總部的心病。常見的情況是：“革命有賴于革命的組織”……，更是增強(qiáng)集團(tuán)控制能力的關(guān)鍵舉措集團(tuán)總部業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目1項(xiàng)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)階段5合作階段小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重大多數(shù)中國(guó)企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革12和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險(xiǎn)？和君的觀點(diǎn)什么是組織管控？組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個(gè)步驟將集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)與策略性業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在時(shí)間軸上展開，確定業(yè)務(wù)增長(zhǎng)層次為不同性質(zhì)、不同層次的業(yè)務(wù)選擇不同的管控模式確定業(yè)務(wù)增長(zhǎng)層次選定業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)組織架構(gòu)甄選管控手段確定管理流程依據(jù)管控模式設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)依據(jù)管控模式選擇管控手段及其管控要素通過(guò)流程固化管控手段及其要素內(nèi)容目標(biāo)促使集團(tuán)持續(xù)增長(zhǎng)使管控模式利于該類業(yè)務(wù)發(fā)展建立承擔(dān)管控功能的部門為管控部門提供管控手段固化管控手段，建立程序與流程體系組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個(gè)步驟將集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)實(shí)或未來(lái)銷售收入和利潤(rùn)的主要來(lái)源；戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈或產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既要堅(jiān)定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動(dòng)跟進(jìn)，調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可以改善企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，獲取投資收益；策略性業(yè)務(wù)往往基于市場(chǎng)機(jī)會(huì)。對(duì)策略性業(yè)務(wù)要明確退出機(jī)制和通道。對(duì)不清晰業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元往往也定義為策略性業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性出口部或公司讀者俱樂(lè)部世圖音像科文音像音像部萬(wàn)迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖書文獻(xiàn)部報(bào)刊部總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司零售業(yè)務(wù)部外服業(yè)務(wù)部例：中圖集團(tuán)組織設(shè)計(jì)---戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元中圖集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)將業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃閼?zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元出讀世科音萬(wàn)物興晶北文中一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖報(bào)總經(jīng)理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時(shí)間軸展開可分為三個(gè)層面選擇方案價(jià)值銷售收入利潤(rùn)價(jià)值觀機(jī)會(huì)財(cái)務(wù)激勵(lì)理念能力要求可能不十分清楚購(gòu)買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力高瞻遠(yuǎn)矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/想象力營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績(jī)關(guān)鍵成功要素凈現(xiàn)值投資資本回報(bào)衡量標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時(shí)間長(zhǎng)期中期短期利潤(rùn)第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時(shí)間軸展開可分為三個(gè)層面選擇方案價(jià)值銷售收入有三種管控模式可供集團(tuán)總部選擇，不同的管控模式下集團(tuán)總部的功能及管控目標(biāo)各不相同核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場(chǎng)份額客戶服務(wù)品牌財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理財(cái)務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并財(cái)務(wù)收益新事業(yè)的探索管控目標(biāo)總部功能有三種管控模式可供集團(tuán)總部選擇，不同的管控模式下集團(tuán)總部的功通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運(yùn)營(yíng)管理戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)管理通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)一個(gè)業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營(yíng)管理控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資本

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)一個(gè)業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營(yíng)化程度無(wú)論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團(tuán)總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)預(yù)算管理資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)外部公關(guān)業(yè)績(jī)管理內(nèi)部審計(jì)投資管理集團(tuán)管控功能具體內(nèi)容責(zé)任部門確定集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)并發(fā)掘和建立帶來(lái)“協(xié)同效應(yīng)”的經(jīng)營(yíng)方式。包括確定組織架構(gòu)和內(nèi)部交易，目的是建立恰當(dāng)?shù)慕M織和配置財(cái)務(wù)和人力資源。編制年度計(jì)劃與預(yù)算，審核確定各單位年度計(jì)劃預(yù)算，監(jiān)控各單位計(jì)劃與預(yù)算的執(zhí)行情況。通過(guò)資本經(jīng)營(yíng)不斷導(dǎo)入資本和核心資源，為集團(tuán)的發(fā)展及時(shí)注入優(yōu)良增量；通過(guò)資產(chǎn)重組優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，使集團(tuán)依靠產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩個(gè)輪子實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。關(guān)注產(chǎn)品市場(chǎng)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，確立研、產(chǎn)、銷一體化的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)模式。監(jiān)控集團(tuán)整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財(cái)務(wù)狀況，考核各單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，決定薪酬政策。對(duì)品牌和聲譽(yù)負(fù)責(zé)，與新聞媒體、中介機(jī)構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商、所在社區(qū)保持良好的關(guān)系。維護(hù)集團(tuán)品牌。對(duì)各單位的貨幣資金進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)視與必要時(shí)的調(diào)度，對(duì)各子公司進(jìn)行定期和不定期審計(jì)。對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略投資項(xiàng)目進(jìn)行投入前的調(diào)研、論證，投入后的管理監(jiān)控與及時(shí)糾偏，確保順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。戰(zhàn)略投資部集團(tuán)決策機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資部計(jì)劃財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部運(yùn)營(yíng)監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部人力資源部審計(jì)稽核部品牌管理部例如：無(wú)論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團(tuán)總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略依據(jù)承擔(dān)的功能，集團(tuán)的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門集團(tuán)總部管控部門支持服務(wù)部門戰(zhàn)略投資部運(yùn)營(yíng)監(jiān)督部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部品牌管理部行政部黨群工作部審計(jì)稽核部所謂管控就是抓住職能部門中的管控部門依據(jù)承擔(dān)的功能，集團(tuán)的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門在運(yùn)營(yíng)管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層在運(yùn)營(yíng)管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于獲取財(cái)務(wù)收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。財(cái)務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次：總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。第二層次：由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實(shí)施采購(gòu)和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)信息管控人力資源管控財(cái)務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵(lì)高管財(cái)務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊(cè)品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目論證通常有六種管控手段，每種管控手段下又有若干個(gè)要素年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)采購(gòu)和剩余信某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實(shí)規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)鍵總差異利潤(rùn)中心利潤(rùn)差異銷售收入差異成本費(fèi)用差異銷售數(shù)量差異銷售價(jià)格差異直接材料差異直接人工差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異固定制造費(fèi)用差異價(jià)格差異工資率差異耗費(fèi)差異效率差異產(chǎn)品組合差異數(shù)量差異效率差異閑置差異戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實(shí)規(guī)劃和計(jì)劃的關(guān)鍵總差異利潤(rùn)銷售收入差異分析是通過(guò)戰(zhàn)略控制員對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的控制，糾偏管理可理解為狹義的組織管控戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制行業(yè)分析項(xiàng)目咨詢規(guī)劃專員業(yè)務(wù)單元控制專員管理助理行業(yè)分析師行業(yè)分析員項(xiàng)目咨詢師對(duì)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行控制對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位提供管理建議各戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間的協(xié)調(diào)與合作對(duì)集團(tuán)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的重大收購(gòu)兼并意向以及重大非收購(gòu)性投資進(jìn)行分析和論證以及管理對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的股權(quán)管理差異分析是通過(guò)戰(zhàn)略控制員對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實(shí)施的控制，糾偏管財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部財(cái)務(wù)管控--財(cái)務(wù)委派指業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部受總部財(cái)務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)計(jì)劃科會(huì)計(jì)科資金科各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)單元直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接領(lǐng)導(dǎo)具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對(duì)人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎(jiǎng)金及其它各項(xiàng)福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費(fèi)用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門間接領(lǐng)導(dǎo)具有對(duì)人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識(shí)、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對(duì)人員任命的上訴權(quán)，若上訴無(wú)效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對(duì)人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績(jī)作為考核的一個(gè)指標(biāo)工資、獎(jiǎng)金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會(huì)、黨團(tuán)組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接具有人員任免的提名權(quán)及決財(cái)務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運(yùn)作業(yè)務(wù)單位集團(tuán)集中帳戶業(yè)務(wù)單位集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團(tuán)集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款收支財(cái)務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運(yùn)XXXX年綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編號(hào)：版次：編制：審核：批準(zhǔn)：持有人：發(fā)布日期：實(shí)施日期：全面預(yù)算控制法：會(huì)議目的對(duì)各單位的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的切實(shí)可行和盡量保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會(huì)議規(guī)則各單位呈報(bào)圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對(duì)質(zhì)詢應(yīng)答以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對(duì)事，不針對(duì)人與會(huì)人員對(duì)各單位計(jì)劃預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對(duì)修正要求有終決權(quán)參加人員總裁、副總裁等高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、各職能部門負(fù)責(zé)人、各分公司、子公司經(jīng)理營(yíng)業(yè)額預(yù)算表折舊攤銷一覽表固定資產(chǎn)預(yù)算表投資與投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表管理費(fèi)用預(yù)算表重要項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)額預(yù)算表收入項(xiàng)目2005年實(shí)際2006年預(yù)算損益表資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表主營(yíng)業(yè)務(wù)收入05年實(shí)際06年預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)成本凈利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)財(cái)務(wù)管控—全面預(yù)算法，將年度財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)按單元、部門、產(chǎn)品、區(qū)域、時(shí)間進(jìn)行分解XXXX年綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編號(hào)：發(fā)布日期：某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材某集團(tuán)組織管控實(shí)施戰(zhàn)略教材內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨(dú)立評(píng)價(jià)功能，外審則是檢查與評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制制度

經(jīng)營(yíng)審計(jì)對(duì)資金流動(dòng)和會(huì)計(jì)功能具體控制的審計(jì)通常由外部獨(dú)立審計(jì)人員來(lái)做，但可以考慮內(nèi)審人員的工作對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的影響取得ISO9000注冊(cè)資格的組織被要求開展質(zhì)量審計(jì)為確定組織對(duì)政策、程序、標(biāo)準(zhǔn)或者法律和政府 法規(guī)的遵守程度重點(diǎn)集中在效率和效果，并需要建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)檢查和評(píng)價(jià)內(nèi)控系統(tǒng)以及職責(zé)分配的完成情況遵循性審計(jì)績(jī)效審計(jì)質(zhì)量審計(jì)財(cái)務(wù)控制審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨(dú)立評(píng)價(jià)功能，外審則是檢查與評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性財(cái)務(wù)吸引力大小低高凈現(xiàn)值投資項(xiàng)目預(yù)計(jì)投資資本回報(bào)率與現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的平均投資資本回報(bào)率的差值投資項(xiàng)目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性投資項(xiàng)目與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性重要性投資項(xiàng)目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用投資項(xiàng)目選擇方法——優(yōu)先排序模型投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性投資項(xiàng)目?jī)?yōu)先排序模型：財(cái)務(wù)價(jià)值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合價(jià)值大多少小協(xié)同效果協(xié)同功能戰(zhàn)略協(xié)同矩陣倍增價(jià)值獨(dú)立價(jià)值整合價(jià)值價(jià)值增長(zhǎng)者>行業(yè)平均<行業(yè)平均收入增長(zhǎng)利潤(rùn)增長(zhǎng)財(cái)務(wù)價(jià)值矩陣簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者經(jīng)營(yíng)不善者利潤(rùn)尋找者<行業(yè)平均>行業(yè)平均財(cái)務(wù)吸引力戰(zhàn)略協(xié)同性投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法（續(xù)）投資項(xiàng)目?jī)?yōu)先排序模型：財(cái)務(wù)價(jià)值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合大多少小四層次多角度交叉論證投資項(xiàng)目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事會(huì)職業(yè)董事（控制層）執(zhí)行部門控制部門投資委員會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略投資部人力資源部職業(yè)經(jīng)理（執(zhí)行層）項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組項(xiàng)目組產(chǎn)業(yè)論證財(cái)務(wù)論證控制論證試運(yùn)營(yíng)論證第一步第二步第三步第四步第五步由戰(zhàn)略投資部牽頭，成立專門的項(xiàng)目組，對(duì)所報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行篩選，并從產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略研究角度，對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報(bào)告。由計(jì)劃財(cái)務(wù)部牽頭，成立專門的項(xiàng)目組，對(duì)所報(bào)項(xiàng)目從預(yù)算和投入產(chǎn)出及風(fēng)險(xiǎn)控制的角度，對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報(bào)告。由人力資源部牽頭，成立專門的項(xiàng)目組，對(duì)所報(bào)項(xiàng)目從人力資源規(guī)劃的角度，對(duì)項(xiàng)目的可實(shí)施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報(bào)告。經(jīng)過(guò)以上三個(gè)部門的先期博弈論證，最后形成項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，由總經(jīng)理主持，由綜合部門參加的，給予最終論證，決定是否通過(guò)。投資委員會(huì)對(duì)通過(guò)博奕論證的項(xiàng)目，從試運(yùn)營(yíng)的角度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行模擬投資，通過(guò)模擬投資給予戰(zhàn)略性投資決策。計(jì)劃財(cái)務(wù)部綜合論證投資管理的核心是投資項(xiàng)目選擇方法和投資項(xiàng)目論證方法（續(xù)）四層次多角度交叉論證投資項(xiàng)目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事人力資源管控（一）：對(duì)高管人員，特別是對(duì)領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)軍人物，內(nèi)部可由人力資源部與管理層長(zhǎng)期觀察得出；企業(yè)外部可由獵頭、企業(yè)內(nèi)部人員、親朋好友推薦，經(jīng)嚴(yán)格調(diào)查，考察后確定！業(yè)內(nèi)人品口碑經(jīng)歷經(jīng)營(yíng)紀(jì)錄知識(shí)、能力、心理測(cè)評(píng)溝通、領(lǐng)導(dǎo)、影響力判定個(gè)人、家庭財(cái)產(chǎn)、婚姻狀況學(xué)歷、年齡要求任職資格主要通過(guò)任職資格進(jìn)行人力資源管控（一）：對(duì)高管人員，特別是對(duì)領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)集團(tuán)總部通過(guò)對(duì)外派高管人員（董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事）管理實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的控制總部責(zé)權(quán)權(quán)屬公司責(zé)權(quán)界定責(zé)權(quán)的主要依據(jù)職責(zé)選派合格稱職的外派高管人員職責(zé)為總部選派合格稱職的外派高管人員提供建議外派高管人員代表大股東行使基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)選派總部在對(duì)外派高管人員進(jìn)行人事調(diào)整時(shí)，應(yīng)該聽取權(quán)屬公司的建議提名任免職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)（基于權(quán)屬公司外派高管人員的能力和表現(xiàn)）職責(zé)對(duì)外派高管人員的績(jī)效進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)有效激勵(lì)外派高管人員職責(zé)如實(shí)提供外派高管人員相關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)對(duì)外派人員進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲是充分發(fā)揮其工作積極性和能動(dòng)性的有效措施，由總部負(fù)責(zé)實(shí)施各權(quán)屬公司應(yīng)該積極配合總部開展對(duì)外派高管人員的考核和獎(jiǎng)懲