洛銅集團(tuán)資本運(yùn)營戰(zhàn)略報告課件

洛陽銅加工集團(tuán)有限責(zé)任公司

資本運(yùn)營戰(zhàn)略北大縱橫管理咨詢公司2002年5月洛陽銅加工集團(tuán)有限責(zé)任公司

資本運(yùn)營戰(zhàn)略北大縱橫管理咨詢公司1導(dǎo)讀：資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資本運(yùn)營界定資本運(yùn)營的目標(biāo)企業(yè)發(fā)展方式資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路導(dǎo)讀：資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資本運(yùn)營界定資本運(yùn)2企業(yè)發(fā)展的兩種方式：內(nèi)向型發(fā)展模式和外向開放型發(fā)展模式強(qiáng)者愈強(qiáng)弱者愈弱資源能力外向型發(fā)展方式內(nèi)向型發(fā)展方式增大投資探尋機(jī)會快速發(fā)展實(shí)力增強(qiáng)資本運(yùn)作自我積累小量投資等待時機(jī)逐步發(fā)展——通過自身產(chǎn)品經(jīng)營不斷積累資本，逐步擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域——傳統(tǒng)方式，發(fā)展速度慢——根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的需要，積極引入外來資本，快速擴(kuò)大規(guī)模，迅速進(jìn)入新的領(lǐng)域，形成競爭優(yōu)勢——現(xiàn)代方式，發(fā)展速度快企業(yè)發(fā)展的兩種方式：內(nèi)向型發(fā)展模式和外向開放型發(fā)展模式強(qiáng)者3資本運(yùn)營和資本運(yùn)營戰(zhàn)略的概念資本運(yùn)營戰(zhàn)略資本運(yùn)營企業(yè)把所擁有的各種社會資源、生產(chǎn)要素(即資本)視為可以經(jīng)營的價值資本，通過組織、管理、并購、重組、參股、控股等途徑，優(yōu)化配置，進(jìn)行有效運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)資本增值和利潤最大化的一種運(yùn)營方式。包括資本的內(nèi)部擴(kuò)張和外部擴(kuò)張，內(nèi)部資本擴(kuò)張是企業(yè)外部資本擴(kuò)張的基礎(chǔ)和前提，只有企業(yè)自身有了強(qiáng)大的實(shí)力，才有能力進(jìn)行外部擴(kuò)張。而且自身的實(shí)力越強(qiáng)，對資本的吸納力、集聚力越強(qiáng)，向外擴(kuò)張的可能性和可行性越大。在資本運(yùn)營條件下，企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)上，在資本運(yùn)營的概念、目標(biāo)和原則指導(dǎo)下制訂長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局的謀劃。資本運(yùn)營和資本運(yùn)營戰(zhàn)略的概念資本運(yùn)營戰(zhàn)略資本運(yùn)營企業(yè)把所擁有4資本運(yùn)營包括兩種模式：資本運(yùn)作和資本經(jīng)營閑置資產(chǎn)投融資短期獲利所有可獲資源重組整合提升核心競爭力資本運(yùn)作資本經(jīng)營資本運(yùn)營適合洛銅實(shí)際情況的資本運(yùn)營方式資本運(yùn)營包括兩種模式：資本運(yùn)作和資本經(jīng)營閑置資產(chǎn)投融5借助資本運(yùn)營，克服自身資源限制，達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)借助資本運(yùn)營，以兼并、收購等方式，一方面可以有效地占領(lǐng)市場，另一方面實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)共享和優(yōu)勢互補(bǔ)，包括在技術(shù)、市場、專利、產(chǎn)品、管理以及經(jīng)驗(yàn)—成本曲線效應(yīng)等各個方面，從而克服企業(yè)自身資源的不足。依靠自身力量洛銅難以達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。洛銅的物質(zhì)資源、網(wǎng)絡(luò)資源和技術(shù)資源是相對的優(yōu)良資產(chǎn)，基本上能夠保證洛銅戰(zhàn)略發(fā)展需要，洛銅的人力資源、隱形資源尤其是財務(wù)資源是戰(zhàn)略發(fā)展的短板。借助資本運(yùn)營，克服自身資源限制，達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)借助資本運(yùn)6借助資本運(yùn)營，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定核心產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降獨(dú)家產(chǎn)品市場有限進(jìn)口替代產(chǎn)品問題不斷除大規(guī)格獨(dú)家生產(chǎn)的產(chǎn)品外，洛銅其他產(chǎn)品并無明顯競爭優(yōu)勢。資本運(yùn)營可以使企業(yè)借助市場高效率地調(diào)整自身生產(chǎn)經(jīng)營方向，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過并購、參股、控股等方式，迅速進(jìn)入有市場潛力的新產(chǎn)品市場，通過產(chǎn)權(quán)出售、公司分立等，剝離無市場前景的舊產(chǎn)品，及時退出萎縮產(chǎn)品市場。借助資本運(yùn)營，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定核心產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降7借助資本運(yùn)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場占用率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力銅加工材市場競爭愈加激烈，洛銅產(chǎn)品在市場所占份額已越來越小。一批機(jī)制好、專業(yè)化強(qiáng)的國內(nèi)企業(yè)發(fā)展迅速，已向洛銅的銅加工老大地位發(fā)起沖擊。國外大型銅加工企業(yè)通過各種方式進(jìn)入中國市場，在中高端市場沖擊洛銅。洛銅在銅加工行業(yè)的地位受到威脅通過股份制組建和上市，兼并、收購其它企業(yè)，用較少的資本調(diào)動和支配較多的社會資本，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)展壯大企業(yè)實(shí)力，鞏固洛銅在銅加工業(yè)的地位，并以此為契機(jī)，將洛銅發(fā)展為中國最大的銅加工綜合性企業(yè)。借助資本運(yùn)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場占用率，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭8洛銅的資本運(yùn)營目標(biāo)目標(biāo)通過資產(chǎn)重組、中外合資合作、并購等各種資本運(yùn)營方式，合理配置洛銅內(nèi)外部資源。擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)將企業(yè)內(nèi)部資源與外部資源相結(jié)合，促使資本集中和生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益。統(tǒng)一布署產(chǎn)品布局，有進(jìn)有退，適時推出新產(chǎn)品，加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，組建股份公司，推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化。洛銅的資本運(yùn)營目標(biāo)目標(biāo)通過資產(chǎn)重組、中外合資合作、并購等各種9導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位SWOT分析戰(zhàn)略定位財務(wù)狀況分析資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位SWOT分析戰(zhàn)略定位財務(wù)狀況分析資本運(yùn)10洛銅總資產(chǎn)流動性較低,現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)為資本運(yùn)營提供了較大的操作空間資料來源：歷年會計(jì)報表資產(chǎn)結(jié)構(gòu)對比1999年2000年2001年總量（萬元）比例%總量（萬元）比例%總量（萬元）比例%流動資產(chǎn)927004011795344.815752850.9固定資產(chǎn)13618758.814279754.214977848.3其它資產(chǎn)26431.127191.025280.8資產(chǎn)總計(jì)2315301002634691003098341001999年2000年2001年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.861.110.89總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.3240.4440.378總資產(chǎn)收益率0.16%0.18%0.11%資產(chǎn)經(jīng)營效率近三年，洛銅資產(chǎn)總量以年均10%的高速度增長，2001年資產(chǎn)總量達(dá)到30多億元。但資產(chǎn)結(jié)構(gòu)卻沒有得到相應(yīng)的改善。固定資產(chǎn)所占比例一直在50%以上，其中，主要為在建工程。2001年固定資產(chǎn)比例有所下降，達(dá)到歷年的最低水平。流動資產(chǎn)比例相應(yīng)提高，但增加的主要是存貨及應(yīng)收項(xiàng)目等流通性不強(qiáng)的流動資產(chǎn)。資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)狀況在一定程度上決定的資產(chǎn)流動速度，導(dǎo)致資產(chǎn)經(jīng)營效率較低，近三年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一直保持較低水平，影響總資產(chǎn)收益。洛銅近三年資產(chǎn)結(jié)構(gòu)情況近三年來，洛銅資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化不大。洛銅總資產(chǎn)流動性較低,現(xiàn)有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)為資本運(yùn)營提供了較大的操作11資本運(yùn)行效率過低，銷售收入增長不穩(wěn)定，必須借助資本運(yùn)營來保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1997年1998年1999年2000年2001年銷售收入（萬元）761015621575097116861121978銷售增長率26.2%-26.1%33.6%55.6%4.4%凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)1.350.971.271.961.17洛銅近5年銷售增長率從凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)看，目前每元凈資產(chǎn)只能帶來1.17元的收入,資本運(yùn)行效率過低。如能將凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)提高到3倍（一般資本運(yùn)營較好的企業(yè)凈資產(chǎn)銷售倍數(shù)能達(dá)到5倍），即使按現(xiàn)在的凈資產(chǎn)規(guī)模計(jì)算，到2006年銷售收入也將達(dá)到31億元。從銷售收入的增長速度看，各年銷售收入波動較大，難以保證其在銅加工市場上的占用及擴(kuò)張。在今后5年內(nèi)，如能按近5年的年均增長速度10%擴(kuò)張，到2006年洛銅銷售收入只能達(dá)到20億元。如要達(dá)到5年后的戰(zhàn)略目標(biāo)28億元，則必須按年均18.5%的規(guī)模增長。要使銷售收入超速增長，必須要借助于高質(zhì)量的資本運(yùn)營才能得以實(shí)現(xiàn)。資本運(yùn)行效率過低，銷售收入增長不穩(wěn)定，必須借助資本運(yùn)營來保證12獲利能力低，按當(dāng)前的發(fā)展趨勢，無法達(dá)到預(yù)定的利潤目標(biāo)資料來源：洛筒2000—2001年會計(jì)報表及外調(diào)資料。洛銅海亮上海金泰寧波興業(yè)新鄉(xiāng)金龍銷售利潤率0.41%5.56%0.98%12.11%3.78%總資產(chǎn)收益率0.18%6.12%0.24%4.77%2.35%2001年2000年總資產(chǎn)

310,448

263,468

銷售收入121,978

116,861凈利潤342.9480.5銷售利潤率0.28%0.41%凈資產(chǎn)收益率0.33%0.98%總資產(chǎn)收益率0.11%0.18%銅加工行業(yè)相關(guān)單位2000年利潤比較洛陽銅加工集團(tuán)2000年—2001年利潤指標(biāo)獲利能力低，按當(dāng)前的發(fā)展趨勢，無法達(dá)到預(yù)定的利潤目標(biāo)資料來源13固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，在建工程比例過大，工期長，導(dǎo)致投資長期不能得以回報從資產(chǎn)結(jié)構(gòu)分析，洛銅固定資產(chǎn)所占比重較大，主要是在建工程長期保持較高的比例。一些在建工程建設(shè)時期往往會比計(jì)劃延遲好幾年，使得大量投資長期不能得以回報。2000年，在建工程總計(jì)達(dá)9.8億元，即總資產(chǎn)的中有近40%的資金不能創(chuàng)造效益。這可以在近幾年不斷下降的資產(chǎn)收益率上得以體現(xiàn)。同時，在建工程長期占用資金，影響了資金使用效率，不斷增加的利息負(fù)擔(dān)也虛增了固定資產(chǎn)的價值，影響了固定資產(chǎn)質(zhì)量。在2001年資本性支出中，在建項(xiàng)目上的利息支出達(dá)3700多萬元。1997年1998年1999年2000年2001年60%61%59%54%48%固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)圖1997年1998年1999年2000年2001年0.26%0.10%0.16%0.18%0.11%總資產(chǎn)收益率情況單位：萬元資料來源：洛銅1999年—2001年會計(jì)報表。多年來，在建工程所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于固定資產(chǎn)凈值。固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，在建工程比例過大，工期長，導(dǎo)致投資長期不能得14調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)管理效率，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，是資本運(yùn)營的第一步。20%32%54%15%53%33%34%46%12%1999年2000年2001年存貨應(yīng)收項(xiàng)目其它流動資產(chǎn)管理效率低下影響了資金使用效果，浪費(fèi)大量流動資金，降低了企業(yè)盈利能力流動資產(chǎn)中，80%以上是存貨和應(yīng)收項(xiàng)目緩慢的存貨周轉(zhuǎn)速度漫長的應(yīng)收帳款回收期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)1999年281天2000年195天2001年225天應(yīng)收帳款回收期1999年82天2000年61天2001年59天流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)圖+營業(yè)周期加長，2001年達(dá)280天。資金在存貨及應(yīng)收帳款上滯留時間太長。資料來源：洛銅1999年—2001年會計(jì)報表。時間1997年1998年1999年2000年2001年流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.020.710.861.110.89流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低。2001年，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不到1。緩慢的周轉(zhuǎn)速度，必然需要追加更多的流動資金，造成資金緊缺，盈利能力削弱。調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)管理效率，加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，是資本運(yùn)營15經(jīng)營現(xiàn)金流入小于經(jīng)營現(xiàn)金流出，資金流轉(zhuǎn)陷入惡性循環(huán)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)圖資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表。現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出技改項(xiàng)目缺乏資金，不得已占用流動資金約3.3億元。經(jīng)營籌資投資投資和生產(chǎn)經(jīng)營所需資金靠籌資活動提供。資金大量沉淀在存貨和應(yīng)收賬款上，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流為-1.35億元。經(jīng)營現(xiàn)金流入小于經(jīng)營現(xiàn)金流出，資金流轉(zhuǎn)陷入惡性循環(huán)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)圖16維持良好的銀企關(guān)系是保證資金融通渠道暢通的關(guān)鍵負(fù)債以銀行借款為主，融資渠道單一。短期負(fù)債較多，長期負(fù)債比例相對較少，每年的償債壓力巨大借款總額短期借款流動負(fù)債長期負(fù)債負(fù)債總額金額比例金額比例金額比例金額比例金額1999年14.383%10.762%14.182%3.118%17.22000年17.485%9.848%13.667%6.833%20.42001年17.183%11.556%14.772%5.828%20.5單位：億元負(fù)債結(jié)構(gòu)圖借款是洛銅負(fù)債的主要組合部份，多年來，一直占負(fù)債總額的80%以上，且主要以短期借款為主，2001年短期借款占負(fù)債總額的一半以上，加重了其償債壓力。維持良好的銀企關(guān)系是保證資金融通渠道暢通的關(guān)鍵負(fù)債以銀行借款17資本結(jié)構(gòu)在2001年得以較大改善，但長期償債能力仍然較弱單位：%在2001年前，洛銅資產(chǎn)負(fù)債率一直在70%以上，經(jīng)過2001年的債轉(zhuǎn)股以后，資產(chǎn)負(fù)債率得以降低，同時，產(chǎn)權(quán)比率得到較好的改善，此比率在國有企業(yè)中屬中等水平。但從洛銅的經(jīng)營狀況看，由于盈利能力太弱，這樣的負(fù)債水平與其負(fù)擔(dān)的資金成本是不相適應(yīng)的。從已獲利息倍數(shù)中可發(fā)現(xiàn)，每年全廠所獲息稅前利潤總額幾乎與當(dāng)年支付的利息總額相差無幾，如果當(dāng)年還有1億多的固定資產(chǎn)未提折舊，即當(dāng)年的利潤僅僅只夠支付當(dāng)年發(fā)生的利息總額。息稅前利潤支付利息總額已獲利息倍數(shù)2000年9196萬元8715萬元1.0552001年8790萬元8402萬元1.046利潤與利息額的比較洛銅資產(chǎn)負(fù)債狀況資料來源：洛銅會計(jì)報表。資本結(jié)構(gòu)在2001年得以較大改善，但長期償債能力仍然較弱單位18產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)尚需進(jìn)一步改善資料來源：洛陽銅加工集團(tuán)有限公司章程洛銅集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)洛銅是典型的國有企業(yè)。在2000年債轉(zhuǎn)股前，產(chǎn)權(quán)所有者主要為國家有色金屬局所有。債轉(zhuǎn)股后，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有所變化，但新增股東為債轉(zhuǎn)股的三家資產(chǎn)管理公司，其中華融資產(chǎn)管理公司占股份達(dá)37.6%，此三家股東對利潤或股本（如可能的話）回收的關(guān)注更高于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，股東的向心力不足。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)尚需進(jìn)一步改善資料來源：洛陽銅加工集團(tuán)有限公司章程洛19洛銅財務(wù)狀況綜合評價洛銅現(xiàn)有的財務(wù)狀況決定洛銅日前資本運(yùn)營的空間主要在內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，尚不具備對外并購擴(kuò)張的實(shí)力。洛銅財務(wù)狀況綜合評價洛銅現(xiàn)有的財務(wù)狀況決定洛銅日前資本運(yùn)營的20洛陽銅加工集團(tuán)資本運(yùn)營的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析優(yōu)勢具有國內(nèi)一流的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備、先進(jìn)工藝和技術(shù)?？梢砸劳新邈~、牡丹的良好品牌。初步構(gòu)筑了比較穩(wěn)固的市場。開發(fā)了香港及歐美等國外市場。決策層高瞻遠(yuǎn)矚，員工具有奉獻(xiàn)精神及全局意識。劣勢經(jīng)營管理不佳，生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)問題嚴(yán)重。資產(chǎn)效率低下，流動資金緊缺，已經(jīng)威脅到企業(yè)的正常運(yùn)營。投資不足，工藝設(shè)備的先進(jìn)性發(fā)揮不充分。現(xiàn)有技術(shù)人員能力、經(jīng)驗(yàn)不足，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性差。缺乏新產(chǎn)品開發(fā)。威脅銅加工材市場競爭愈加激烈，國內(nèi)國外企業(yè)紛紛搶占市場。國內(nèi)大型銅冶煉集團(tuán)積極實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略，即將全面進(jìn)入國內(nèi)銅加工行業(yè)。洛銅傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢下降，獨(dú)家產(chǎn)品市場有限。機(jī)會高精尖、高科技領(lǐng)域如航空、航天、電信、電子等行業(yè)對高檔銅材的需求增長較快。中國加入WTO有利于銅加工材的出口和促進(jìn)國內(nèi)銅消費(fèi)增長。國內(nèi)銅材供給結(jié)構(gòu)將逐漸改善。洛陽銅加工集團(tuán)資本運(yùn)營的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析優(yōu)勢劣勢威21搞好產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)資本運(yùn)營成功的基礎(chǔ)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)價值低企業(yè)價值高業(yè)績好差資本運(yùn)營有利條件支持制約條件影響資本運(yùn)營惡性循環(huán)良性循環(huán)產(chǎn)品經(jīng)營：企業(yè)以產(chǎn)品為中心，通過對其產(chǎn)品相關(guān)的因素進(jìn)行整合，不斷提高產(chǎn)品的市場競爭能力，以實(shí)現(xiàn)其利潤最大化目標(biāo)的經(jīng)營方式。搞好產(chǎn)品經(jīng)營是企業(yè)資本運(yùn)營成功的基礎(chǔ)產(chǎn)品經(jīng)營企業(yè)價值低企業(yè)價22洛銅資本運(yùn)營的戰(zhàn)略定位：與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合，借助資本市場撬動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，快速提升企業(yè)整體實(shí)力產(chǎn)品經(jīng)營擴(kuò)張發(fā)展企業(yè)價值資本運(yùn)營以產(chǎn)品經(jīng)營為基礎(chǔ)，將產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，走外向型發(fā)展之路，是洛銅實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然選擇。洛銅資本運(yùn)營的戰(zhàn)略定位：與產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合，借助資本市場撬動產(chǎn)23導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施---資本運(yùn)營的三個階段資本運(yùn)營的三個階段融資渠道分析投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路股份制改造兼并、收購資產(chǎn)重組導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施---資本運(yùn)營的三個階段資本運(yùn)營的三個24洛陽銅加工集團(tuán)的資本運(yùn)營分為三個階段推行調(diào)整階段2002-2004年發(fā)展階段2005-2006年迅速擴(kuò)張階段2007-2010年時間核心競爭力加強(qiáng)內(nèi)部管理，改善財務(wù)狀況，成立由集團(tuán)公司控股的股份制公司，依靠企業(yè)內(nèi)部資本集聚，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。積極探索與外資合作方式，引進(jìn)外來資本。力爭股份公司直接上市，拓展資本融通渠道。同時開始收購一些專業(yè)生產(chǎn)廠。以兼并、收購、參股等方式擴(kuò)大規(guī)模。洛陽銅加工集團(tuán)的資本運(yùn)營分為三個階段推行調(diào)整階段發(fā)展階段迅速25導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施—資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營的三個階段融資渠道分析投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路股份制改造兼并、收購資產(chǎn)重組導(dǎo)讀：資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施—資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營的三個階段融資26壓縮成本導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。提高資產(chǎn)管理效率提高企業(yè)經(jīng)營管理水平壓縮成本導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。提27結(jié)果營運(yùn)現(xiàn)象低運(yùn)營效率低盈利率質(zhì)量不穩(wěn)定改進(jìn)管理機(jī)制從根源入手銷售、財務(wù)、管理費(fèi)用高帳款回收遲緩傳統(tǒng)的人事管理機(jī)制與市場不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)利用率低高銷售成本庫存管理低效生產(chǎn)計(jì)劃不協(xié)調(diào)改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營管理機(jī)制，提高洛銅自身的經(jīng)營管理效率是資本運(yùn)營的必要前提產(chǎn)品交貨期長成本控制不嚴(yán)資金嚴(yán)重緊缺改進(jìn)現(xiàn)有的經(jīng)營管理機(jī)制，提高洛銅自身的經(jīng)營管理效率是資本運(yùn)營的必要前提。只有在具有健全的經(jīng)營機(jī)制和良好的經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)上，才有能力進(jìn)行外部擴(kuò)張，吸引和集聚外部資本。結(jié)果營運(yùn)現(xiàn)象低運(yùn)營質(zhì)量不穩(wěn)定改進(jìn)管理從根源入手銷售、財務(wù)、管28生產(chǎn)運(yùn)作管理改進(jìn)建議改善生產(chǎn)部門和銷售部門的溝通，使整個生產(chǎn)、銷售以市場為導(dǎo)向，而不是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。重新定位生產(chǎn)部，配備相應(yīng)資源，使其發(fā)揮整體計(jì)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮的職能。總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，摸索生產(chǎn)計(jì)劃及排產(chǎn)模型，為將來過渡到ERP做準(zhǔn)備。生產(chǎn)分廠積極配合生產(chǎn)部制定并執(zhí)行好各種計(jì)劃，充分挖掘產(chǎn)能，減少各種庫存。加強(qiáng)生產(chǎn)分廠的考核：包括噸加工成本、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率（生產(chǎn)計(jì)劃的改變，必須經(jīng)由銷售部門的同意）、質(zhì)量、重點(diǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存資金占用等指標(biāo)?？己酥笜?biāo)一經(jīng)確立，必須嚴(yán)格執(zhí)行。從制度上抵制各種不正當(dāng)?shù)年P(guān)系對生產(chǎn)計(jì)劃的沖擊。建議成立專門的生產(chǎn)運(yùn)作管理改進(jìn)小組，包括生產(chǎn)計(jì)劃的制定、工序控制以及信息化管理的實(shí)施。生產(chǎn)運(yùn)作管理改進(jìn)建議改善生產(chǎn)部門和銷售部門的溝通，使整個生產(chǎn)29通過產(chǎn)品經(jīng)營、利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場潛力進(jìn)行資本的內(nèi)部擴(kuò)張質(zhì)量戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略資本的內(nèi)部擴(kuò)張通過產(chǎn)品經(jīng)營、利用現(xiàn)有產(chǎn)品和市場潛力進(jìn)行資本的內(nèi)部擴(kuò)張質(zhì)量戰(zhàn)30壓縮成本導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----提高資產(chǎn)管理效率。提高資產(chǎn)管理效率加強(qiáng)內(nèi)部管理壓縮成本導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----提高資產(chǎn)管理效率。提高資31提高資產(chǎn)管理效率是資本運(yùn)營中一項(xiàng)運(yùn)作成本最低，社會變動權(quán)數(shù)最小的方式。調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)流動性。提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，增加銷售收入。加快存貨周轉(zhuǎn)速度加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度增加現(xiàn)金流，改善資金流量狀況提高流動比率和速動比率提高資產(chǎn)運(yùn)營效率增加公司盈利改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)、營銷、人事、組織、財務(wù)管理制度，對企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行重新組合，優(yōu)化配置。提高資產(chǎn)管理效率是資本運(yùn)營中一項(xiàng)運(yùn)作成本最低，社會變動權(quán)數(shù)最32完善洛銅現(xiàn)有的財務(wù)管理體系是提高資產(chǎn)管理

效率的關(guān)鍵財務(wù)部門的主要職責(zé)是對公司現(xiàn)有的資產(chǎn)進(jìn)行有效的管理和運(yùn)用，提高資產(chǎn)運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。應(yīng)對財務(wù)部現(xiàn)有職能、管理制度和人員進(jìn)行改革調(diào)整：強(qiáng)化財務(wù)管理基本工作強(qiáng)化資金管理及預(yù)算管理功能強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)控功能建立及時、準(zhǔn)確的會計(jì)記錄體系是財務(wù)管理的最基本工作，在此基礎(chǔ)上，才能正確反映經(jīng)營資金的各種來源、資金在經(jīng)營活動過程中的分布和占用情況，以及資金的使用和周轉(zhuǎn)情況，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供準(zhǔn)確信息。充分利用公司內(nèi)部的資金，并運(yùn)用現(xiàn)有的資本市場，為公司發(fā)展創(chuàng)造良好的融資條件。編制詳細(xì)的預(yù)算報告，合理控制生產(chǎn)性資本投入與資本經(jīng)營投入的比例，保障集團(tuán)公司資產(chǎn)運(yùn)作、資本經(jīng)營與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。正確處理好經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系，注重事前控制與規(guī)劃，及時掌握資本市場的信息，充分利用現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)（分析）信息，適時調(diào)整和控制公司的資本結(jié)構(gòu)。完善洛銅現(xiàn)有的財務(wù)管理體系是提高資產(chǎn)管理

效率的關(guān)鍵財務(wù)部門33資產(chǎn)項(xiàng)目2001年(%)改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)2004年2006年流動資產(chǎn)50.8流動資產(chǎn)比例也可保持目前的合理水平，改進(jìn)重點(diǎn)是流動資產(chǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。5050長期投資0.5長期投資應(yīng)加大比例，主要以合作等方式將現(xiàn)有固定資產(chǎn)等進(jìn)行對外投資。1.53固定資產(chǎn)48.3固定資產(chǎn)比例要壓縮，并不是減少固定資產(chǎn)投資的絕對額，而是應(yīng)著重于通過資本運(yùn)營將存量固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為長期投資等資產(chǎn)。同時，要控制在建工程比例，縮短建設(shè)時間，盡快投入生產(chǎn)運(yùn)行。4035其中：在建工程18.7108無形資產(chǎn)0.01無形資產(chǎn)的比例應(yīng)通過土地使用權(quán)的評估增值、新產(chǎn)品新技術(shù)的研發(fā)獲得的專利及資本運(yùn)營過程中品牌的增值等增加比例。12鑫科材料銅都銅業(yè)云南銅業(yè)江西銅業(yè)武鋼股份平均值流動資產(chǎn)61.835.661.231.35140長期投資9.850.51.202.62.83固定資產(chǎn)14.735.915.159.83525.12001年相關(guān)上市公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表及上市公司2001年年報資料。調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)流動性資產(chǎn)項(xiàng)目2001年(%)改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)2004年2034資產(chǎn)項(xiàng)目2001年(%)改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)2004年2006年貨幣資金20由于銅原料價格波動較大，必須有相應(yīng)的資金儲備，以保證采購資金的及時支付。貨幣資金比例應(yīng)有提高。2835應(yīng)收帳款12比例應(yīng)控制在10以內(nèi)，減少壞帳、呆帳的發(fā)生。85存貨46在以銷定產(chǎn)的情況下，比例應(yīng)控制在相關(guān)上市公司的平均值內(nèi)。4040其中：原材料30存貨的儲備應(yīng)盡可能保持在原材料環(huán)節(jié)，同時，因存在價格波動問題，原材料比例與存貨總量應(yīng)是正相關(guān)的關(guān)系，即：價格上漲時，存貨減少，原材料比例也相應(yīng)減少。6565在制料44在原材料價格上漲時，比例不應(yīng)超過原料。但應(yīng)保持絕對數(shù)量的穩(wěn)定，以滿足生產(chǎn)需求。3030產(chǎn)成品26此比例在應(yīng)控制在5以內(nèi)。52存貨內(nèi)部比例鑫科材料銅都銅業(yè)云南銅業(yè)江西銅業(yè)武鋼股份平均值貨幣資金53.832.630.825.842.537.1應(yīng)收帳款16.37.91.66.70.25.2存貨19.647.557.659.61740.22001年相關(guān)上市公司流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)比例調(diào)整流動資產(chǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表及上市公司2001年年報資料資產(chǎn)項(xiàng)目2001年(%)改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)2004年2035提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度指標(biāo)2001年改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)2004年2006年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率6.15在流動資金占用較多的行業(yè)特性下，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率必須提高到15以上。同時，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)間整體信用會有所提高，在2006年應(yīng)有更大的提高。1530存貨周轉(zhuǎn)率1.62銅都銅業(yè)、云銅、江銅屬原料供應(yīng)企業(yè)，因有原料價格波動的影響，可能有一定的儲備。鑫科和武鋼都屬加工企業(yè)，洛銅的存貨水平應(yīng)與它們看齊。4.68.2流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.89在不增加資金的情況下，可以通過資產(chǎn)利用率的提高，保持流動資產(chǎn)和總資產(chǎn)總量不變，擴(kuò)大銷售規(guī)模，帶來更多的銷售收入。1.21.5總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.370.560.79鑫科材料銅都銅業(yè)云南銅業(yè)江西銅業(yè)武鋼股份平均值應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率10.7513.2924.9012.94459.5812.15存貨周轉(zhuǎn)率8.373.391.741.548.094.63流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.421.641.101.231.841.45總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.030.660.730.370.970.562001年相關(guān)上市公司資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表及上市公司2001年年報資料提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度指標(biāo)2001年改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)200436提高管理效率是減少流動資金占用的根本2001年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=365/庫存周轉(zhuǎn)率=225天平均收款期=應(yīng)收帳款（期末）/日平均銷售額＝59天平均付款期＝應(yīng)付帳款（期末）/日平均采購額＝33天庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)減少10天，降低流動資金需求2748萬元平均收款期減少10天，降低流動資金需求2642萬元資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表提高管理效率是減少流動資金占用的根本2001年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)減37加快存貨周轉(zhuǎn)速度提高存貨周轉(zhuǎn)率改進(jìn)產(chǎn)生的效益2001年實(shí)際值2001年修正值存貨管理效率提高10%存貨管理效率提高30%2004年目標(biāo)2006年目標(biāo)存貨周轉(zhuǎn)率1.622.582.833.354.68.2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)2251411291097945銷售成本110150110150110150110150158100228800存貨管理效率不變所需流動資金676314263142631426316127988682改進(jìn)后所需流動資金676314263138922328803437027902節(jié)省流動資金00370997512690960780修正因素：目前存貨中大約有2.5億資金未參加生產(chǎn)運(yùn)行。單位：萬元資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表提高存貨周轉(zhuǎn)率將減輕目前及將來生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)展所來的資金壓力。以發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)劃2004年18.6億元、2006年28.6億元的銷售收入目標(biāo)計(jì)算，僅2004年提高存貨周轉(zhuǎn)率將相應(yīng)節(jié)省2.6億元的資金，這相當(dāng)于以5.1元/股發(fā)行5098萬股所籌集的資金。按85%的銷售成本計(jì)算按80%的銷售成本計(jì)算加快存貨周轉(zhuǎn)速度提高存貨周轉(zhuǎn)率改進(jìn)產(chǎn)生的效益2001年實(shí)際值38加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度2001年實(shí)際值2001年修正值應(yīng)收帳款管理效率提高10%應(yīng)收帳款管理效率提高30%2004年目標(biāo)2006年目標(biāo)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率6.1510.311.3313.391530應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)593532272412銷售收入121978121978121978121978186000286000應(yīng)收帳款管理效率不變所需流動資金190171101711017110171805827767改進(jìn)后所需流動資金1901711017107659109124009533節(jié)省流動資金002521907565818234修正因素：三年以上的壞帳約8000萬元。單位：萬元資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表加強(qiáng)客戶信用管理，制定相應(yīng)的信用政策，應(yīng)收帳款的帳齡分類管理等制度應(yīng)盡快加強(qiáng)和完善。在制度完善后，以2004年的預(yù)定管理目標(biāo)，將比現(xiàn)在的管理效率節(jié)省流動資金5658萬元。加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度2001年實(shí)際值2001年修正值應(yīng)收帳款39增加現(xiàn)金流，改善資金流量狀況指標(biāo)2001年改進(jìn)說明及建議改進(jìn)目標(biāo)2004年2006年經(jīng)營活動現(xiàn)金流入流出比0.9在籌資渠道不多且資金緊缺的情況下，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流應(yīng)為正，流入流出比應(yīng)大于1。11.4投資活動現(xiàn)金流入流出比0.1在調(diào)整期，不宜進(jìn)行大規(guī)模的擴(kuò)張，投資活動的現(xiàn)金流出不能太多。在發(fā)展期及擴(kuò)張期，投資增加的同時，也有投資收益的流入，流入流出比也不應(yīng)相差太大。0.30.7籌資活動現(xiàn)金流入流出比1.4近期的籌資主要是銀行貸款，但貸款成本較高，不應(yīng)再新增更多的貸款。除上市籌資成功的當(dāng)年外，流入流出比應(yīng)逐漸趨于1或小于1。10.7現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額15533除上市籌資成功后的一兩年外，此值應(yīng)大于0。>0>0現(xiàn)金流的控制目標(biāo)：資金均衡、有效的在企業(yè)內(nèi)部流動，即資金的流入流出之間有適當(dāng)?shù)呐浜?，并能夠在運(yùn)動過程中產(chǎn)生盡可能多的增值以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表增加現(xiàn)金流，改善資金流量狀況指標(biāo)2001年改進(jìn)說明及建議改40加強(qiáng)成本控制導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----加強(qiáng)成本控制。提高資產(chǎn)管理效率加強(qiáng)內(nèi)部管理加強(qiáng)成本導(dǎo)讀：資本的內(nèi)部擴(kuò)張----加強(qiáng)成本控制。提高資產(chǎn)加41成本控制是進(jìn)行資本內(nèi)部擴(kuò)張的根本途徑成本控制成本降低增加財務(wù)資源提高價格競爭力增加盈利求得生存加速發(fā)展1997年，福特公司連續(xù)三年成為世界汽車行業(yè)獲利最多的公司，但其銷售額并非第一。其原因在于福特公司每年都給自己定下10億美元的成本控制目標(biāo)。即在相同產(chǎn)量的情況下，使成本下降10億美元。結(jié)果，福特每年都超過預(yù)定的目標(biāo)，1997年節(jié)約了30億美元，1998年也有20億美元。成本的控制使其在銷售總額并非第一的情況下獲利第一。成本控制是進(jìn)行資本內(nèi)部擴(kuò)張的根本途徑成本控制成本降低增加財務(wù)42加強(qiáng)成本控制的關(guān)鍵：確立成本控制的基本思想成本的源流管理思想成本控制方法措施的融入思想培養(yǎng)員工的成本意識構(gòu)造成本控制方法措施體系的重點(diǎn)要放在成本發(fā)生的源流上，要針對成本發(fā)生的源流來進(jìn)行設(shè)計(jì)。即改變設(shè)備工具的技術(shù)性能、原料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、員工的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工和管理制度等成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本持續(xù)降低的潛力所在。有效的成本控制措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程中的方法措施，成本控制方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本控制方法本身。只有將成本控制的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)員工頭腦中去，才有可能變成真正有效的成本控制措施。成本意識包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并設(shè)法使其保持在最低水平。樹立員工的成本意識，就是要使員工認(rèn)識到成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節(jié)約成本。加強(qiáng)成本控制的關(guān)鍵：確立成本控制的基本思想成本的源流成本控制43現(xiàn)行的成本定額已不存在考核、約束壓力，建議由生產(chǎn)、技術(shù)和財務(wù)各部門組成專家小組制定科學(xué)、準(zhǔn)確的各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，在此基礎(chǔ)上，才會有可行的成本預(yù)算和成本計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、成本預(yù)算、成本計(jì)劃的編制成本控制信息的反饋要及時。各個責(zé)任中心每月都應(yīng)對發(fā)生的成本差異作出詳細(xì)分析。管理部門對成本分析結(jié)果及時作出處理意見。成本會計(jì)信息分析及反饋制度要加大成本控制業(yè)績考核與獎懲的力度，并真正貫徹實(shí)施。成本控制制度生產(chǎn)費(fèi)用的歸集和分配要確定到具體的成本計(jì)算對象中。為了準(zhǔn)確計(jì)算每一產(chǎn)品的實(shí)際成本，半成品和產(chǎn)成品的加工費(fèi)分配不宜再用相同的分?jǐn)偙壤?。成本核算?guī)程制度在將定額或標(biāo)準(zhǔn)作成本控制目標(biāo)分解時，必須落實(shí)到具體的班組和個人。成本中心的權(quán)責(zé)利劃分要對稱。成本責(zé)任制度 改進(jìn)建議及目標(biāo)主要內(nèi)容完善基本的成本會計(jì)制度現(xiàn)行的成本定額已不存在考核、約束壓力，建議由生產(chǎn)、技術(shù)和財務(wù)44提供及時準(zhǔn)確的成本計(jì)算基礎(chǔ)，從重點(diǎn)品種開始逐步核清每個產(chǎn)品的利潤及所應(yīng)承擔(dān)的成本內(nèi)容改進(jìn)建議及目標(biāo)原始記錄建立健全原始記錄。保證各種原始記錄真實(shí)、準(zhǔn)確、完整和及時，必須保證各數(shù)據(jù)的加工都來源于同一原始記錄，以解決各部門間的記錄不能相互銜接、相互核實(shí)、相互監(jiān)督這一最基本的問題。及時實(shí)現(xiàn)信息傳輸?shù)木W(wǎng)絡(luò)化。材料物資的收發(fā)存及計(jì)量保證帳實(shí)相符。嚴(yán)格執(zhí)行材料物資及產(chǎn)品入庫、領(lǐng)用和庫存的相關(guān)手續(xù)。做好計(jì)量工作并經(jīng)常檢查調(diào)正，保證計(jì)量的準(zhǔn)確。嚴(yán)格執(zhí)行定期盤存制度的有關(guān)規(guī)定，杜絕走形式。盤盈盤虧應(yīng)如實(shí)反映并查明原因，采取各種措施堵漏。內(nèi)部結(jié)算制度內(nèi)部結(jié)算價格的制訂要有利于增強(qiáng)各部門、各有關(guān)人員的責(zé)任感，各部門之間的原材料領(lǐng)用、動力消耗和維修服務(wù)等的提供，都必須實(shí)行內(nèi)部結(jié)算制度，且價格的制訂應(yīng)盡可能地接近市場價。提供及時準(zhǔn)確的成本計(jì)算基礎(chǔ)，從重點(diǎn)品種開始逐步核清每個產(chǎn)品的45按品種制定科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，使成本控制與預(yù)算編制有據(jù)可依※制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本是一項(xiàng)綜合性工作，需動員各有關(guān)部門和人員，在全面測算的基礎(chǔ)上，科學(xué)地加以制定?？梢暰唧w情況采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法、統(tǒng)計(jì)分析法、技術(shù)分析法等各種方法制定?！跗诘臉?biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本可以是在效率良好的條件下，根據(jù)下期一般應(yīng)該發(fā)生的生產(chǎn)要素消耗量、預(yù)計(jì)價格和預(yù)計(jì)生產(chǎn)經(jīng)營能力利用程度制定，是要經(jīng)過努力才能達(dá)到的一種標(biāo)準(zhǔn)，是一種應(yīng)該成本。標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本的制定要適當(dāng)，如定得過低（如洛銅現(xiàn)行的計(jì)劃價格、消耗系數(shù)），只要稍加努力就能達(dá)到，起不到鼓勵先進(jìn)，鞭策落后的作用。如定得過高，使大部分定額作出很大努力也無法達(dá)到，挫傷職工的積極性?！鶚?biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本必須隨時進(jìn)行檢查，每年更新一次。在執(zhí)行過程中，還應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)條件和企業(yè)經(jīng)營管理水平的變化情況，及時修改，以保證所制定的定額保持先進(jìn)性和可行性。※有了科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，還須認(rèn)真的貫徹執(zhí)行，以便能夠真正起到控制生產(chǎn)耗費(fèi)、降低產(chǎn)品成本的作用。按品種制定科學(xué)合理的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，使成本控制與預(yù)算編制有46制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本步驟標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本分類第一步研究確定合理數(shù)值與實(shí)際成本比較，進(jìn)行合理的修改。第二步作為成本控制標(biāo)準(zhǔn)效果評價，數(shù)據(jù)改進(jìn)第三步第四步第五步標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本包括：單位產(chǎn)品原材料標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、輔助材料標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、備品備件標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、單位產(chǎn)品工時標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、單位產(chǎn)品動力標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、機(jī)器設(shè)備停工檢修標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本、廢品率等。制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本步驟標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本分類第一步研究確定合47根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，建立新的成本核算體系制定單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本計(jì)算產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本匯總計(jì)算實(shí)際成本計(jì)算差異成本差異的財務(wù)處理分析差異成本控制報告=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)消耗量*標(biāo)準(zhǔn)單價=實(shí)際產(chǎn)量*單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本=實(shí)際成本—標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本對產(chǎn)生差異的各個因素進(jìn)行逐項(xiàng)分解，找出原因和對策。標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本一旦制定，可以將標(biāo)準(zhǔn)成本納入帳務(wù)處理系統(tǒng)，在原料入庫、加工費(fèi)分配時，都以標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行核算，由此解決數(shù)量、金額帳分離的狀況。根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，建立新的成本核算體系制定單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工48標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本的制定要逐步過渡到以市場為依據(jù)，從目標(biāo)售價開始分解各層次目標(biāo)成本，最終實(shí)現(xiàn)完善的目標(biāo)成本管理體系管理費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用目標(biāo)成本=目標(biāo)售價—目標(biāo)利潤010,00012,00014,00016,00018,00020,00022,00024,000加工成本？？銷售費(fèi)用目標(biāo)利潤目標(biāo)售價RMB????????????原材料成本以顧客需求傳遞成本壓力各個層次的目標(biāo)成本都盡可能地直接或間接來源于市場，有助于企業(yè)提升競爭優(yōu)勢。將目標(biāo)成本在各責(zé)任中心分解。銷售公司各職能部門生產(chǎn)分廠供應(yīng)公司標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本的制定要逐步過渡到以市場為依據(jù)，從目標(biāo)售價開49爭取到2004年構(gòu)建洛銅完善的成本管理體系目標(biāo)成本管理：對生產(chǎn)部門實(shí)行縱向的目標(biāo)成本管理。完善重點(diǎn)：對基本生產(chǎn)車間標(biāo)準(zhǔn)工序按品種逐一制定標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本，將標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本以內(nèi)部結(jié)算價格的形式頒布執(zhí)行，建立起以標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本為考核依據(jù)的內(nèi)部結(jié)算調(diào)控機(jī)制，從而使標(biāo)準(zhǔn)工序目標(biāo)成本發(fā)揮直接參與控制和監(jiān)督生產(chǎn)成本的作用。項(xiàng)目成本管理：對科研和基建項(xiàng)目預(yù)算實(shí)行項(xiàng)目成本管理。完善重點(diǎn)：科學(xué)合理的確定項(xiàng)目成本指標(biāo)，實(shí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格控制資金的使用。構(gòu)建完善的三維成本管理模式責(zé)任成本管理：對職能部門實(shí)行責(zé)任成本管理。完善重點(diǎn)：每年將總成本中的可控費(fèi)用按各職能部門的可控耗費(fèi)作為責(zé)任成本指標(biāo)，從橫向?qū)嵭袑ｍ?xiàng)切塊歸口管理，由部門負(fù)責(zé)人控制。實(shí)行項(xiàng)目成本管理是對目前投資成本控制的最佳方法。爭取到2004年構(gòu)建洛銅完善的成本管理體系目標(biāo)成本管理：項(xiàng)目50導(dǎo)讀：融資渠道資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資產(chǎn)重組股份制改造兼并、收購導(dǎo)讀：融資渠道資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)51籌集資本的各種渠道資金來源資本市場銀行留存收益政府劃撥經(jīng)濟(jì)效益好，銀行主動提供授信額度盈利越多，留存越多。與政府保持密切關(guān)系，可以借助政府力量融資。定向募股、公開上市、發(fā)行債券等。籌集資本的各種渠道資金來源資本市場銀行留存收益政府劃撥經(jīng)濟(jì)效52有利因素不利因素籌資對象廣，市場大。利息費(fèi)用可以產(chǎn)生抵稅利益。債權(quán)人除獲取利息以外，不參與公司盈余的分配，從而可使股東得到更多的股利。債權(quán)人沒有投票權(quán)和對公司的管理控制權(quán)。有固定的到期日和固定的利息費(fèi)用，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營狀況較差時，易使陷入困境。往往附有很多限制性條款，可能會對企業(yè)財務(wù)的彈性形成負(fù)面影響。審批、評估程序復(fù)雜，時間長；針對洛銅來講，擔(dān)保人不易尋找。發(fā)行公司債券進(jìn)行融資的特點(diǎn)有利因素不利因素籌資對象廣，市場大。有固定的到期日和固定的利53洛銅目前的財務(wù)狀況不符合發(fā)行債券條件最近3年平均可分配利潤足以支付公司債券1年的利息；累計(jì)債券總額不超過公司凈資產(chǎn)額的40％；募集資金的投向符合國家產(chǎn)業(yè)政策；債券的利率不超過國務(wù)院限定的利率水平；所籌資金必須符合審批機(jī)關(guān)審批的用途。根據(jù)《公司法》規(guī)定，洛銅不符合發(fā)行債券的條件：資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表洛銅可發(fā)行債券額度為：4.18億元，按2%的利率計(jì)算，利息總額為：836萬元，而洛銅近三年的平均可分析利潤總額：-7061萬元。洛銅目前的財務(wù)狀況不符合發(fā)行債券條件最近3年平均可分配利潤足54公開發(fā)行股票進(jìn)行融資的特點(diǎn)有利因素不利因素有利于宣傳公司形象，提高公司知名度，吸引更多顧客；所籌集資本可作為其他方式籌資的基礎(chǔ)，增加公司的舉債能力；無固定股息，無歸還股本的日期，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展；普通股的預(yù)期收益較高并可一定程度地抵消通貨膨脹的影響，容易吸收資金。資本成本較高：投資于普通股風(fēng)險較高，相應(yīng)地要求有較高的投資報酬率；股利從稅后利潤中支付，不具備抵稅作用；以普通股籌資會增加新股東，可能會分散公司的控制權(quán)；發(fā)行程序復(fù)雜，發(fā)行費(fèi)用一般高于其他證券；信息披露成本較高，各種信息公開可能會暴露公司商業(yè)秘密。公開發(fā)行股票進(jìn)行融資的特點(diǎn)有利因素不利因素有利于宣傳公司形象55洛銅目前也不符合發(fā)行股票條件前一次發(fā)行的股份已募足，并間隔一年以上；公司在最近三年內(nèi)連續(xù)盈利，并可各股東支付股利；公司在三年內(nèi)財務(wù)會計(jì)無虛假記載；公司預(yù)期利潤率可達(dá)同期銀行存款利率。根據(jù)《公司法》規(guī)定，股份公司發(fā)行股票，應(yīng)符合以下條件：資料來源：洛銅2001年會計(jì)報表洛銅目前尚未改制組建股份公司，在一年內(nèi)不具備發(fā)行股票資格，組建股份公司和上市輔導(dǎo)至少需1年半以上的時間。洛銅目前也不符合發(fā)行股票條件前一次發(fā)行的股份已募足，并間隔一56銀行貸款是最近一段時期的主要融資方式有利因素不利因素融資速度快，容易取得：銀行借款的手續(xù)比發(fā)行債券簡單，得到款項(xiàng)的所需時間較短。借款彈性較大：借款時可與銀行直接交涉，有關(guān)條件可談判確定。限制性條件和管理規(guī)定較少，資金使用較為靈活、富有彈性。借款成本較低：借款利息有抵稅利益，利率一般低于債券利息，且由于借款屬于直接籌資，籌資費(fèi)用較少。洛銅與銀行一直保持較好的合作關(guān)系?；I資風(fēng)險高：洛銅的借款一般期限較短，因而要求在短期內(nèi)有足夠的資金償還債務(wù)，若資金安排不當(dāng)，就會陷入財政危機(jī)。限制條件多：抵押品的提供對生產(chǎn)運(yùn)營有一定的影響。同時，由于各企業(yè)的經(jīng)營狀況和風(fēng)險意識，擔(dān)保人越來越難找到。資本結(jié)構(gòu)失衡：洛銅資產(chǎn)負(fù)債比率已處于較高水平，較高的負(fù)債加重了利息負(fù)擔(dān)。銀行貸款是最近一段時期的主要融資方式有利因素不利因素融資速度57租賃融資的特點(diǎn)有利因素不利因素融資租賃不僅為了獲得租賃物的使用權(quán)，而且也是為了獲得租賃物的所有權(quán)，租賃是一種融通資金的方式。增加籌資的靈活性，避免長期貸款籌資所附加的多種限制性條款，為企業(yè)經(jīng)營活動提供更大的彈性空間；在租賃安排中，如果出租人在確定租金時難以預(yù)測資產(chǎn)的陳舊過時，則企業(yè)可以避免承擔(dān)設(shè)備過時和風(fēng)險。降低和平滑費(fèi)用。由于租金是一項(xiàng)固定的年度支出額，租賃可以穩(wěn)定企業(yè)的收益水平，且具有抵稅作用。融資租賃是一種不可解除的租賃，在合同有效期內(nèi)雙方均無權(quán)單方面撤銷合同。租金高，盡管租賃沒有明顯的利息成本，但出租人必須通過租金獲得報酬，許多租賃隱含報酬要高于債券利息。承租人未經(jīng)出租人同意，不以擅自對租賃資產(chǎn)加以改良。此種融資方式目前在國內(nèi)尤其在河南省運(yùn)用較少，不易獲得。租賃融資的特點(diǎn)有利因素不利因素融資租賃不僅為了獲得租賃物的使58資金成本和風(fēng)險是籌資過程中必須權(quán)衡的兩個最重要因素資金成本：K=min∑Kj*Wj(j=1,2,3……n)Kj包括借款成本：K1=I(1-T)/L(1-F)債券成本：K2=I(1-T)/B(1-F)留存收益成本：K3=D/P+G普通股成本：K4=D/P(1-F)+GWj指各種資金在總額中的比例。資金成本通常包括無風(fēng)險利率、資金的時間價值和風(fēng)險價值三部分組成。資金成本是影響籌資決策的一個重要因素。如果某項(xiàng)籌資是直接為項(xiàng)目投資服務(wù)的，則此項(xiàng)目的投資收益率必須大于籌資的機(jī)會成本；如果某項(xiàng)籌資的直接效果是無法計(jì)量的，則應(yīng)該選擇資金成本最低的籌資方案。洛銅一直處于資金緊缺狀態(tài)，一個重要原因在于在資金籌集過程中很少考慮資金成本及風(fēng)險因素。在具體測算成本時，也較少將資金的時間價值和風(fēng)險價值計(jì)算在內(nèi)，導(dǎo)致資金的惡性循環(huán)。在資本運(yùn)營過程中，這一現(xiàn)象必須加以杜絕。資金成本和風(fēng)險是籌資過程中必須權(quán)衡的兩個最重要因素資金成本：59洛銅資本運(yùn)作過程中的籌資方式選擇調(diào)整階段負(fù)債籌資發(fā)展階段權(quán)益性籌資迅速擴(kuò)張階段權(quán)益性籌資與負(fù)債籌資并重原則保守性的融資政策積極的融資政策激進(jìn)的融資政策決策依據(jù)經(jīng)營業(yè)績不佳，償債能力弱，負(fù)債加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。對資金的要求大大超過供給，已具備在資本市場融資的能力。企業(yè)已處于成熟階段，經(jīng)營較好，可充分利用財務(wù)杠桿作用。籌資選擇融資可獲取渠道只有銀行貸款和企業(yè)留存收益。但應(yīng)盡量控制銀行貸款額度，減輕負(fù)擔(dān)。仍應(yīng)充分利用企業(yè)留存收益，同時通過資本市場發(fā)行股票，改善資本結(jié)構(gòu)，降低風(fēng)險。選擇多種融資方式，同時，通過配股和發(fā)行公司債券等積極籌措資金，適當(dāng)增加負(fù)債比例?；I資方式?jīng)Q定了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，從而決定了企業(yè)的風(fēng)險地位和總體籌資能力。洛銅資本運(yùn)作過程中的籌資方式選擇調(diào)整階段發(fā)展階段迅速擴(kuò)張階段60導(dǎo)讀：投資控制資本運(yùn)營的三個階段融資渠道分析投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路股份制改造兼并、收購資產(chǎn)重組導(dǎo)讀：投資控制資本運(yùn)營的三個階段融資渠道分析投資控制資本的內(nèi)61資本運(yùn)營的關(guān)鍵在于確定正確的投資方向，投資成功與否直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展未來的發(fā)展和投資要避免歷史的教訓(xùn)，在新的投資機(jī)制平臺上發(fā)展運(yùn)作新項(xiàng)目。板帶廠新生產(chǎn)線的投資洛銅核心競爭力的增強(qiáng)與企業(yè)盈利的增長資源的浪費(fèi)與生產(chǎn)運(yùn)行的艱難鋁鎂廠彩噴生產(chǎn)線的投資成功失敗資本運(yùn)營的關(guān)鍵在于確定正確的投資方向，投資成功與否直接關(guān)系到62洛銅現(xiàn)有投資狀況的評價評價組織和管理投資管理的職責(zé)集中在策劃部和財務(wù)部,但兩個部門只履行了投資管理的很小一部分功能,即使是財務(wù)分析也很粗略。洛銅現(xiàn)有的投資肌體極其薄弱,且缺乏好的投資管理人員。項(xiàng)目分析和決策項(xiàng)目目標(biāo)不清楚，沒在科學(xué)的投資決策機(jī)制。項(xiàng)目實(shí)施和管理項(xiàng)目決定投資后,沒有組建真正意義上的項(xiàng)目管理小組,保證項(xiàng)目合理有效地進(jìn)行。沒有對投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控管理的部門,財務(wù)部只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的資金到位;但也有項(xiàng)目資金不能及時到位的情況。項(xiàng)目規(guī)劃缺少項(xiàng)目整體發(fā)展策略，比如項(xiàng)目在洛銅發(fā)展戰(zhàn)略中的位置;項(xiàng)目每個階段的融資等。洛銅現(xiàn)有投資狀況的評價評價組織和管理投資管理的職責(zé)集63投資活動應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格的流程管理投資驅(qū)動與來源篩選和分析決策實(shí)施和管理投資活動分為固定資產(chǎn)項(xiàng)目投資和公司對外參股、合作、并購等投資。一個完整的投資或項(xiàng)目流程,大致分為四個部分:投資的驅(qū)動或來源;篩選和分析;決策;實(shí)施和管理.有的項(xiàng)目可能只能走到兩個或三個環(huán)節(jié)就停掉.在整個投資流程過程中，應(yīng)以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)，避免隨意性，在戰(zhàn)略的框架內(nèi)篩選項(xiàng)目，并依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對投資進(jìn)行實(shí)施和管理，適時根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整而變動。投資活動應(yīng)實(shí)行嚴(yán)格的流程管理投資驅(qū)動與來源篩選和分析決策實(shí)施64以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略確定投資驅(qū)動或來源遠(yuǎn)期目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃潛在項(xiàng)目策劃部領(lǐng)導(dǎo)人外部推薦投資部洛銅的戰(zhàn)略起了第一道項(xiàng)目篩選的功能,要明確每一個候選項(xiàng)目在洛銅戰(zhàn)略體系中所扮演的角色和其項(xiàng)目目標(biāo).戰(zhàn)略體系外的項(xiàng)目不應(yīng)以考慮。項(xiàng)目的來源有:外部推薦;策劃部;投資部（建議成立）和領(lǐng)導(dǎo)人。項(xiàng)目可以分為:在存量肌體上增值衍生的項(xiàng)目;與存量實(shí)體類似的項(xiàng)目;以及新的項(xiàng)目。洛銅目前處于較艱難階段，在項(xiàng)目的選擇規(guī)劃上，應(yīng)以現(xiàn)有資源最大化地支撐洛銅渡過難關(guān)：新項(xiàng)目投資：主要以合作方式進(jìn)行，與勢力強(qiáng)大企業(yè)聯(lián)合，用土地、廠房等為出資方式；與中小型企業(yè)的合作以技術(shù)、設(shè)備、品牌等為主要出資方式；技改項(xiàng)目的投資：繼續(xù)享用政府的優(yōu)惠政策，用退稅及技改專項(xiàng)貸款投資。以洛銅的發(fā)展戰(zhàn)略確定投資驅(qū)動或來源遠(yuǎn)期目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃潛在項(xiàng)目策65成立項(xiàng)目運(yùn)作小組對項(xiàng)目進(jìn)行篩選分析和決策外圍小組成員核心小組成員項(xiàng)目經(jīng)理投資部（建議成立）項(xiàng)目運(yùn)作小組小組成員投資部總經(jīng)理和各投資經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理核心小組成員外圍小組成員管理目標(biāo)保證投資的回報保證項(xiàng)目資金的合理使用保證項(xiàng)目的正確方向協(xié)調(diào)并解決項(xiàng)目運(yùn)作過程中出現(xiàn)的問題確保項(xiàng)目按計(jì)劃正常運(yùn)行資源有效管理項(xiàng)目盈利衡量標(biāo)準(zhǔn)投資回報率項(xiàng)目各階段報告差異性分析項(xiàng)目計(jì)劃表項(xiàng)目預(yù)期指標(biāo)負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目，與管理層的溝通。輔助項(xiàng)目實(shí)施，對項(xiàng)目運(yùn)作小組提供必要的資源和功能支持。各相關(guān)領(lǐng)域的人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施生產(chǎn)單位、裝備部、策劃部三家分別負(fù)責(zé)。成立項(xiàng)目運(yùn)作小組對項(xiàng)目進(jìn)行篩選分析和決策外圍小組成員核心小組66項(xiàng)目的監(jiān)控和風(fēng)險管理在投資方案實(shí)施過程中應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與財務(wù)評價系統(tǒng)相聯(lián)系，依據(jù)定期報告制度所獲取的信息判斷是否達(dá)到既定的投資目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。在評價結(jié)果不理想時，應(yīng)查明原因，并將結(jié)果反饋給集團(tuán)公司的決策層，以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)退出戰(zhàn)略。初始的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃監(jiān)控并衡量計(jì)劃的進(jìn)展是否按計(jì)劃進(jìn)行？分析并解決問題修正項(xiàng)目計(jì)劃否進(jìn)入下一階段是項(xiàng)目暫停、終止或退出。解決未解決評測項(xiàng)目風(fēng)險發(fā)布項(xiàng)目狀態(tài)報告更新項(xiàng)目記錄風(fēng)險可控風(fēng)險不可控在洛銅今后的投資運(yùn)作中，必須切實(shí)加以重視并認(rèn)真運(yùn)作的環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目篩選和決策時，應(yīng)充分考慮投資中止后的退出，在項(xiàng)目風(fēng)險和問題不可控時，應(yīng)鼓勵合理果斷放棄項(xiàng)目。項(xiàng)目的監(jiān)控和風(fēng)險管理在投資方案實(shí)施過程中應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與67投資過程中的財務(wù)控制

數(shù)量指標(biāo)：經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率：=銷售收入凈額/平均經(jīng)營性資產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)收益率：=息稅前營業(yè)利潤/平均經(jīng)營性資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)：1、營業(yè)現(xiàn)金流/息稅前利潤總額2、稅后利潤/現(xiàn)金凈流量必要的財務(wù)評價指標(biāo)投資管理是財務(wù)管理的一個重要內(nèi)容，財務(wù)部門應(yīng)該在其中發(fā)揮極其重要的作用：投資項(xiàng)目篩選和決策中，應(yīng)從財務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集相關(guān)信息，協(xié)助制訂投資計(jì)劃。投資實(shí)施時，對項(xiàng)目實(shí)施過程進(jìn)行跟蹤調(diào)查，制定相應(yīng)的財務(wù)評價系統(tǒng)，判斷是否達(dá)到既定的投資目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。投資過程中的財務(wù)控制數(shù)量指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)：必要68成立投資部定位：人員：集團(tuán)對內(nèi)、對外投資計(jì)劃和資產(chǎn)交易計(jì)劃的執(zhí)行者。集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作和對外投資的核心職能專業(yè)部門。參與投資項(xiàng)目的技術(shù)、會計(jì)、法律等專業(yè)咨詢?nèi)藛T的協(xié)調(diào)者。投資評價和選擇、資產(chǎn)評估、并購結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、價格確定及收購資金安排等的組織者。職能：投資經(jīng)理及相應(yīng)的工作人員。投資部人員保持精簡，充分利用公司內(nèi)部資源。在擴(kuò)張期必須配備熟悉資本運(yùn)作游戲規(guī)則的人員。人員素質(zhì)：根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,制定集團(tuán)投資計(jì)劃及資本運(yùn)營計(jì)劃。負(fù)責(zé)組織對預(yù)投資項(xiàng)目的篩選。負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目研究小組并進(jìn)行可行性分析。負(fù)責(zé)對投資項(xiàng)目進(jìn)行考核和監(jiān)控。在資本運(yùn)作中對目標(biāo)企業(yè)調(diào)研分析。資權(quán)交易談判。建立外部密切配合資本運(yùn)作的資源體（包括證券公司、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。）扎實(shí)的投資分析知識企業(yè)管理基本知識基本的金融知識基本資本運(yùn)作知識具有項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)成立投資部定位：人員：集團(tuán)對內(nèi)、對外投資計(jì)劃和資產(chǎn)交易計(jì)劃的69導(dǎo)讀：資產(chǎn)重組資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資產(chǎn)重組股份制改造兼并、收購導(dǎo)讀：資產(chǎn)重組資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)70沉重的包袱沉重的歷史包袱加大成本，影響產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)盈利學(xué)校醫(yī)院物業(yè)幼兒園2001年向非生產(chǎn)性經(jīng)營單位補(bǔ)貼約2600萬元，是當(dāng)年凈利潤的7倍多。沉重的包袱沉重的歷史包袱加大成本，影響產(chǎn)品的市場競爭力和企業(yè)71剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)的原則對剝離單位要做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確，建立健全剝離單位的法人治理結(jié)構(gòu)。洛銅集團(tuán)必須充分授權(quán)，確保被剝離單位必須實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營，自負(fù)盈虧。洛銅集團(tuán)對被剝離單位只實(shí)行資本控制，不再進(jìn)行行政干預(yù)，但被剝離單位必須保證80%的職工隊(duì)伍穩(wěn)定。在剝離前期，洛銅集團(tuán)給予一定的人力、財力支持，但支持力度逐漸減少，最終實(shí)現(xiàn)完全的獨(dú)立。剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)的原則對剝離單位要做到產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確72剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)必須及時到位非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)完全轉(zhuǎn)交給洛陽市政府。在政府接管前，每年給固定額度補(bǔ)貼，除此之外不再進(jìn)行暗補(bǔ)，從根本上轉(zhuǎn)變其依賴集團(tuán)的觀念。積極與政府聯(lián)絡(luò)，讓政府履行其應(yīng)有責(zé)任。以上所有非生產(chǎn)性經(jīng)營單位，雖然有單位已實(shí)行獨(dú)立核算，但產(chǎn)權(quán)不清、結(jié)算不清、依賴洛銅集團(tuán)等現(xiàn)象仍然存在。因此，應(yīng)借此次資產(chǎn)評估的有利時機(jī)，界定其原占用的資產(chǎn)，整合為幾個獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體，經(jīng)營上徹底與集團(tuán)脫鉤，自負(fù)盈虧。集團(tuán)不再對其進(jìn)行投資，也不再進(jìn)行補(bǔ)貼。二年以內(nèi)三年以內(nèi)生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、電訊站、招待所、經(jīng)濟(jì)技術(shù)公司、實(shí)業(yè)公司、工程公司等單位中學(xué)、小學(xué)、幼兒園、醫(yī)院剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)必須及時到位非生產(chǎn)性完全轉(zhuǎn)交給洛陽市政府73資產(chǎn)重組中應(yīng)關(guān)注的三個方面從洛銅集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到職工都要從自身克服觀念上的障礙，不能從過去的既得利益上考慮，而應(yīng)當(dāng)著眼于整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益來考慮。轉(zhuǎn)變觀念給予支持評估合理要使非生產(chǎn)性資產(chǎn)剝離出去，洛銅集團(tuán)必須給予一定的支持，包括經(jīng)營管理的指導(dǎo)扶持，前期流動資金的支持等。支持應(yīng)側(cè)重于培養(yǎng)其獨(dú)立經(jīng)營和市場競爭能力的提高上。對于剝離資產(chǎn)的評估價值計(jì)算應(yīng)適當(dāng)合理，否則沒有人愿意接收，這些被剝離單位也不能生存下去。洛銅集團(tuán)不能在這些資產(chǎn)上算小帳，而要從集團(tuán)總體資本運(yùn)行質(zhì)量上考慮，要算提高集團(tuán)利益的大帳。資產(chǎn)重組中應(yīng)關(guān)注的三個方面從洛銅集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)到職工都要從自身克服74導(dǎo)讀：股份制改造資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資產(chǎn)重組股份制改造兼并、收購導(dǎo)讀：股份制改造資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部75股份制改造股份制改造是轉(zhuǎn)換洛銅經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)洛銅活力的需要上市實(shí)際上也是一次品牌推介會，提高洛銅的知名度。促進(jìn)投資主體的多元化、社會化。增強(qiáng)社會監(jiān)督和法律約束力。建立法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理體制的變化。股份制改造是指通過將非股份制企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)、管理等方面的重組，并使其成為股份公司的過程。股份制改造股份制改造是轉(zhuǎn)換洛銅經(jīng)營機(jī)制，增強(qiáng)洛銅活力的需要上76股份制改造將為洛銅快速成長打通低成本的融資渠道，為洛銅資本擴(kuò)張?zhí)峁┲贫缺Ｕ?，是其他各種資本運(yùn)營活動的起點(diǎn)洛銅的迅速擴(kuò)張和發(fā)展通過股票在資本市場的流通，為產(chǎn)權(quán)的流通提供前提條件。通過股權(quán)的控制和轉(zhuǎn)移，可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的聚合與分化，有助于提高資本運(yùn)營的效率，擴(kuò)張洛銅資本運(yùn)營的規(guī)模，推動洛銅的資本運(yùn)營在更為廣闊的空間內(nèi)進(jìn)行。經(jīng)過股份制改造，并申請發(fā)行股票、上市流通后，一方面可以將廣大社會資本轉(zhuǎn)化為投資資金，突破單一產(chǎn)權(quán)形式，同時，還可以以配股、增發(fā)新股等形式為企業(yè)獲取一條持續(xù)融資的渠道。股份制改造將為洛銅快速成長打通低成本的融資渠道，為洛銅資本擴(kuò)77重組洛銅股份制改造模式的選擇-----原續(xù)整體重組模式國有產(chǎn)權(quán)法人產(chǎn)權(quán)洛銅集團(tuán)原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)股份有限公司原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)國有股法人股法人股個人股上市公司各專業(yè)生產(chǎn)分廠職能管理部門增資擴(kuò)股并上市重組前重組后上市后實(shí)業(yè)公司重組洛銅股份制改造模式的選擇-----原續(xù)整體重組模式國有產(chǎn)78原續(xù)整體重組模式的評價優(yōu)點(diǎn)一般不需要對其非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行剝離，重組的操作過程比較簡單，所需時間較短；由于該模式一般不存在對其員工進(jìn)行重組的問題，所以企業(yè)重組對其職工的影響不大，不會大規(guī)模地裁減員工，從而減少因人員大規(guī)模變動給企業(yè)重組所帶來的巨大壓力。企業(yè)的關(guān)聯(lián)交易較少，有助于重組之后上市公司的信息披露。缺點(diǎn)由于原企業(yè)整體上市，擴(kuò)股空間不大，籌資規(guī)模較少，難以滿足較大規(guī)模的公司重組資產(chǎn)的要求。由于企業(yè)重組時不剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，不裁減企業(yè)人員將在一定程度上潛在盈利能力的發(fā)揮。由于企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債及其他生產(chǎn)要素在重組之后一般沒有較大變動，不利于企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的根本性轉(zhuǎn)變。結(jié)論：洛銅非生產(chǎn)性資產(chǎn)較多，社會負(fù)擔(dān)較重，不剝離這部分資產(chǎn)將對企業(yè)整體經(jīng)營效益產(chǎn)生較大影響。目前洛銅已將非經(jīng)營性資產(chǎn)逐步剝離，因此不適于該種模式。原續(xù)整體重組模式的評價優(yōu)點(diǎn)一般不需要對其非經(jīng)營性資產(chǎn)進(jìn)行剝離79重組洛銅股份制改造模式的選擇-----一分為二重組模式國有產(chǎn)權(quán)法人產(chǎn)權(quán)洛銅集團(tuán)原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)股份有限公司原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)國有股法人股法人股個人股上市公司各專業(yè)生產(chǎn)分廠職能管理部門增資擴(kuò)股并上市重組前重組后上市后實(shí)業(yè)公司原企業(yè)的法人地位不復(fù)存在，分裂為相互獨(dú)立的法人實(shí)體重組洛銅股份制改造模式的選擇-----一分為二重組模式國有產(chǎn)80一分為二重組模式的評價優(yōu)點(diǎn)有助于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。通過剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，高速公司資產(chǎn)內(nèi)部構(gòu)成，將企業(yè)所擔(dān)負(fù)的社會責(zé)任推向市場，將極大地激活企業(yè)資產(chǎn)的潛在盈利能力。有助于優(yōu)化企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)。在分離企業(yè)的過程中，也是對公司管理層的重組，從而提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。助于優(yōu)化企業(yè)的勞動力構(gòu)成。通過對勞動人員的裁減，提高勞動效率。缺點(diǎn)由于剝離非生產(chǎn)性系統(tǒng)，需要進(jìn)行大量的調(diào)查研究與協(xié)調(diào)工作，重組的難度大，時間長，成本高。重組中人員的裁減在一定程度上增加重組的艱巨性與復(fù)雜性，阻礙和制約企業(yè)重級進(jìn)程的推進(jìn)。由于企業(yè)之間在業(yè)務(wù)經(jīng)營上存在著交叉性或互補(bǔ)性，企業(yè)之間存在著相互服務(wù)關(guān)系，必然導(dǎo)致企業(yè)上市資產(chǎn)與非上市資產(chǎn)之間存在著多方面的關(guān)聯(lián)交易，相應(yīng)增加重組難度。結(jié)論：洛銅目前雖然在逐步將非生產(chǎn)性經(jīng)營資產(chǎn)剝離出去，但輔助性生產(chǎn)資產(chǎn)數(shù)量巨大，生產(chǎn)性資產(chǎn)優(yōu)劣不一，原法人實(shí)體不能消失。因此，也不能采取這一模式。一分為二重組模式的評價優(yōu)點(diǎn)有助于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。通過剝離非經(jīng)營81重組股份制改造模式的選擇-----主體重組模式國有產(chǎn)權(quán)法人產(chǎn)權(quán)洛銅集團(tuán)原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)股份有限公司原國有產(chǎn)權(quán)原法人產(chǎn)權(quán)國有股法人股法人股個人股上市公司各專業(yè)生產(chǎn)分廠職能管理部門增資擴(kuò)股并上市重組前重組后上市后實(shí)業(yè)公司洛銅集團(tuán)控股公司重組股份制改造模式的選擇-----主體重組模式國有產(chǎn)權(quán)洛銅集82主體重組模式的評價優(yōu)點(diǎn)有助于優(yōu)化上市公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。非經(jīng)營性資產(chǎn)的剝離使企業(yè)逐步擺脫嚴(yán)重阻礙于專業(yè)發(fā)展的社會負(fù)擔(dān)。有助于優(yōu)化上市公司的負(fù)債結(jié)構(gòu)，由于控股公司的存在，上市公司可以將一定數(shù)量的負(fù)債轉(zhuǎn)移到控股公司，減輕上市公司的債務(wù)負(fù)擔(dān)，從而使上市公司更有效率地籌集資本。有助于上市公司與非上市公司的利益協(xié)調(diào)，兩者的利益協(xié)調(diào)與矛盾處理可以在集團(tuán)內(nèi)部得到妥善的解決。缺點(diǎn)除具有“一分為二”模式存在的缺點(diǎn)外，還有以下缺點(diǎn)：關(guān)聯(lián)交易更加復(fù)雜。關(guān)聯(lián)主體更多，控股公司、上市公司、非上市公司主其他子公司之間將存在著業(yè)務(wù)上的關(guān)聯(lián)性及相互服務(wù)性。由于集團(tuán)內(nèi)部存在著錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系和管理層的相互交叉，上市公司難以徹底轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。非上市公司可能由于“依賴”著控股公司而缺少走向市場的動力。洛銅的資產(chǎn)規(guī)模較大，采用此種模式有利于集團(tuán)內(nèi)相關(guān)利益和矛盾的解決，在操作上更具有可行性，宜采用此種模式。主體重組模式的評價優(yōu)點(diǎn)有助于優(yōu)化上市公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。非經(jīng)營性83相關(guān)上市公司向社會公開發(fā)行股票借鑒安徽鑫科新材料股份有限公司安徽銅都銅業(yè)股份有限公司主發(fā)行人蕪湖恒鑫銅業(yè)集團(tuán)有限公司銅陵有色金屬（集團(tuán)）公司股票發(fā)行時間2000年10月1996年10月發(fā)行總量3000萬股3100萬股發(fā)行價格12.0元5.25元每股稅后利潤0.27元0.32元發(fā)行市盈率(2000年后市盈率提高)43.01倍16.4倍籌資總額(扣除發(fā)行手續(xù)費(fèi))34,704萬元15,438萬元發(fā)行前一年末營業(yè)收入50880.8萬元66,633萬元發(fā)行前一年末凈利潤3057.6萬元1799萬元發(fā)行前一年末凈資產(chǎn)10543.2萬元12,420萬元發(fā)行前一年末總資產(chǎn)28274.6萬元40,542萬元目前總股本/其中:流通股9500萬股/3000萬股46555.6/18252萬股現(xiàn)行市價2002年5月20日收盤價)18.65元6.5元股本大,股價低.相關(guān)上市公司向社會公開發(fā)行股票借鑒安徽鑫科新材料股份有限公司84洛銅股份制改造的目標(biāo)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合洛銅現(xiàn)有的資產(chǎn)狀況，洛銅的股份制改造目標(biāo)是：把資產(chǎn)重組和加強(qiáng)企業(yè)管理有機(jī)地結(jié)合起來，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，切實(shí)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度。通過資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)優(yōu)化組合，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；图s化經(jīng)營，提高經(jīng)濟(jì)效益。爭取在2005年底向社會公開發(fā)行股票6000萬股，并上市流通，進(jìn)一步改善股權(quán)結(jié)構(gòu)并拓寬融資渠道。在股份公司發(fā)展的基礎(chǔ)上帶動一批關(guān)聯(lián)企業(yè)的同步發(fā)展，促進(jìn)部門、地區(qū)經(jīng)濟(jì)的增長和國內(nèi)本行業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。洛銅股份制改造的目標(biāo)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合洛銅現(xiàn)有的資產(chǎn)狀況85組建股份公司應(yīng)考慮的相關(guān)因素資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，主業(yè)突出。從爭取發(fā)行股票并上市流通的機(jī)會看，在目前股票一級發(fā)行市場低迷的狀況下，要爭取到上市機(jī)會，必須具有優(yōu)良資產(chǎn)和良好的發(fā)展前景。股本不宜過大。如果發(fā)行后的股本較大，將不利于股票在二級市場上的表現(xiàn)，從而對公司的形象，及再次融資的能力，以及通過股份公司進(jìn)行資本運(yùn)營等都會有較大影響。避免同業(yè)競爭與規(guī)范關(guān)聯(lián)交易。資產(chǎn)剝離時，應(yīng)盡可能做到同業(yè)全剝，即生產(chǎn)同一產(chǎn)品的資產(chǎn)要盡量剝離，使將來上市公司的產(chǎn)品與控股公司的產(chǎn)品有別?？紤]股份公司的持續(xù)融資能力。應(yīng)加強(qiáng)股份制重組后的經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的真正轉(zhuǎn)變，提高經(jīng)營業(yè)績以獲取持續(xù)融資機(jī)會。組建時間不宜太晚。應(yīng)盡快建立股份公司以帶動集團(tuán)內(nèi)其他單位的發(fā)展。善于運(yùn)用股份公司的資本運(yùn)營能力。通過股份公司樹立公司形象。組建股份公司應(yīng)考慮的相關(guān)因素資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)，主業(yè)突出。從爭取發(fā)行股86股份制推進(jìn)計(jì)劃與證券公司接洽股份制改造2003年接受證券公司輔導(dǎo)申請上市2004年2005年股份制推進(jìn)計(jì)劃與證券公司接洽2003年2004年2005年87洛陽銅加工股份有限責(zé)任公司的設(shè)立（一）洛銅集團(tuán)控股公司合資公司冶煉廠技術(shù)中心鋁鎂廠熔鑄廠板帶廠銷售中心管棒廠輔助生產(chǎn)系統(tǒng)供應(yīng)公司盤管廠檢測中心洛陽銅加工股份有限責(zé)任公司其它職能部門技術(shù)質(zhì)量部生產(chǎn)部其他發(fā)起人主要發(fā)起人進(jìn)出口公司現(xiàn)金投入洛陽銅加工股份有限責(zé)任公司的設(shè)立（一）洛銅集團(tuán)控股公司合資公88洛陽銅加工股份有限責(zé)任公司的設(shè)立（二）洛銅四家生產(chǎn)單位及相關(guān)單位的資產(chǎn)：156585萬元扣除閑置的固定資產(chǎn)：4236萬元扣除50%的流動資產(chǎn)：55751萬元剩余資產(chǎn)總額約為：96598萬元進(jìn)行資產(chǎn)評估，考慮到各種增值減值因素，剩余資產(chǎn)總額可下降15%為：72448萬元按70%的負(fù)債率計(jì)算，凈資產(chǎn)約為21734萬元至少四家發(fā)起人以現(xiàn)金入股（2%的股份）約：400萬元按75%的比例折合股份，約為16600萬股>5000萬股向社會公開發(fā)行5000萬股市盈率30倍每股5.1元共籌集資金25500萬元洛陽銅加工股份有限責(zé)任公司的設(shè)立（二）洛銅四家生產(chǎn)單位及相關(guān)89籌集資金的使用方向內(nèi)部資本擴(kuò)張外部資本擴(kuò)張生產(chǎn)設(shè)備更新?lián)Q代技術(shù)攻關(guān)和新產(chǎn)品開發(fā)合作、兼并、收購生產(chǎn)廠與國外的技術(shù)合作或技術(shù)轉(zhuǎn)讓籌集資金的使用方向內(nèi)部資本擴(kuò)張外部資本擴(kuò)張生產(chǎn)設(shè)備更新?lián)Q代合90導(dǎo)讀：兼并、收購資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部擴(kuò)張資本運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略定位資本運(yùn)營是洛銅實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的必由之路資產(chǎn)重組股份制改造兼并、收購導(dǎo)讀：兼并、收購資本運(yùn)營的三個階段融資渠道投資控制資本的內(nèi)部91兼并與收購是提高效益，增強(qiáng)競爭力必不可少的戰(zhàn)略舉措兼并是指一個企業(yè)通過購買等有償方式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或資產(chǎn)并納入本企業(yè)的經(jīng)營管理之內(nèi)的行為。收購是指對企業(yè)的資產(chǎn)和股份進(jìn)行購買的行為，其結(jié)果可能是吞并、控制該企業(yè)，也可能是公擁有部分股份，而成為該企業(yè)股東中的一員。兩者常在一起使用，簡稱并購?？焖賹?shí)現(xiàn)資本的集中，減少投資風(fēng)險和成本，促進(jìn)企業(yè)飛速發(fā)展。取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高經(jīng)營效率，獲取經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。合理避稅，提高整體償債能力，降低資金成本，獲取財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。擴(kuò)大市場份額，提高對市場的控制能力，降低經(jīng)營風(fēng)險。輸出或獲取高效率的管理能力，謀求管理協(xié)同效應(yīng)。并購（M&A）并購是資本運(yùn)營的核心，通過企業(yè)的并購，可以實(shí)現(xiàn)資本的低成本、高效率擴(kuò)張，在資本競爭中迅速謀求相對優(yōu)勢。兼并與收購是提高效益，增強(qiáng)競爭力必不可少的戰(zhàn)略舉措兼并是指一92規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得-----橫向并購兩個或兩個以上生產(chǎn)或銷售相同、相似產(chǎn)品的企業(yè)間的兼并。其目的擴(kuò)大市場份額、增加兼并企業(yè)的壟斷實(shí)力或形成規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：1＋1>2技術(shù)優(yōu)勢；技術(shù)上相輔相成，相互促進(jìn)；成本優(yōu)勢：更多的產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ǔ杀?；效率?yōu)勢：單位資源的利用率上升；市場優(yōu)勢：擴(kuò)大市場占有份額；管理優(yōu)勢：提高管理效率。條件：收購企業(yè)需要并且有能力擴(kuò)大自己產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，兼并雙方企業(yè)的產(chǎn)品及產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售有相同或相似之處。波音公司兼并麥道公司1996年波音公司兼并麥道公司后，一躍成為世界上規(guī)模最大的航空制造公司。規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得-----橫向并購兩個或兩個以上生產(chǎn)或銷售相同93規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得-----縱向并購優(yōu)勢企業(yè)將與本企業(yè)生產(chǎn)緊密相關(guān)的前后順序生產(chǎn)、營銷過程的企業(yè)收購過來，形成縱向生產(chǎn)一體化。兼并雙方往往是原材料供應(yīng)者和產(chǎn)成品購買者。焦炭生鐵鋼材鑄件鍛造零部件裝配運(yùn)輸銷售金融前向一體化并購后向一體化并購范圍經(jīng)濟(jì)：堅(jiān)固的產(chǎn)業(yè)鏈條聯(lián)合生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性；內(nèi)部控制與協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)性；實(shí)現(xiàn)信息互享的經(jīng)濟(jì)性；實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定關(guān)系的經(jīng)濟(jì)性；外部經(jīng)濟(jì)內(nèi)部化；