A工廠精準(zhǔn)成本控制與價值

工廠精準(zhǔn)成本控制與價值分析1三大熱身問題1、工廠成本控制對象是什么？2、在工廠總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？2因管理上的錯誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本非增值作業(yè)成本（過程）其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？3產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)4人員的高流動率->人力資源成本安全事故->安全損失成本破壞環(huán)境->環(huán)境損失成本管理上不協(xié)調(diào)->效率損失成本對顧客過分的質(zhì)量承諾->質(zhì)量損失成本（質(zhì)量不足）投資失誤或盲目擴(kuò)張->風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風(fēng)險損失成本原材料的價格上漲->風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險損失成本其它管理不善成本5從成本控制角度看精益生產(chǎn)(1)精益生產(chǎn)的關(guān)鍵是消除浪費(fèi)，管理價值流過程，包括快速響應(yīng)、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零缺陷。精益生產(chǎn)理論框架是：一個目標(biāo)、兩大支柱、一大基礎(chǔ)。1)一個目標(biāo):低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。2)兩大支柱:準(zhǔn)時化(JIT)與人員自覺化。準(zhǔn)時化以市場為龍頭,在合適的時間，生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。人員自覺化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為，目的是使一切工作變?yōu)橛行趧印?)一大基礎(chǔ):以改善為基礎(chǔ)。 -在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高； -消除一切浪費(fèi)并持續(xù)改進(jìn)。6從成本控制角度看精益生產(chǎn)(2)不斷削減質(zhì)量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本。體現(xiàn)在：1)零缺陷->削減質(zhì)量成本；2)快速響應(yīng)、均衡化、同步化->削減效率成本；3)零庫存與柔性生產(chǎn)->削減資金占用成本。7產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本8WMC公司整體成本的構(gòu)成成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%材料費(fèi)用1476.8080%人工和其他費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%9課程培訓(xùn)的基本理念結(jié)果管理必須優(yōu)先于過程管理，水桶盛水的高度是最短木板的高度。只有知道了水桶盛水的高度(結(jié)果)，才能找出最短的木板(有問題的過程)并進(jìn)行改善。不以結(jié)果為導(dǎo)向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質(zhì)量過剩就是一個典型的例子。本課程以成本結(jié)果為導(dǎo)向，從財務(wù)的角度提出全面控制工廠成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)、質(zhì)量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強(qiáng)化過程管理的效果和明確過程改善的正確方向。10目錄一、全面成本本控制的基礎(chǔ)礎(chǔ)二、工廠的全全面成本核算算三、工廠的全全面成本分析析與控制四、以利潤和和成本為導(dǎo)向向的價值分析析和管理五、多品種小小批量生產(chǎn)的的成本控制方方法11一、成本控制制的基礎(chǔ)1.1基本本概念1.2成本本性質(zhì)的分類類1.3企業(yè)業(yè)價值鏈成本本的構(gòu)成狀況況1.4企業(yè)業(yè)成本控制的的基本思路1.5基于于成本效益原原則的體系化化管理結(jié)構(gòu)圖圖121.1基本本概念1.1.1成成本和費(fèi)用用的定義1.1.2客客觀的多因因多果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程1.1.3產(chǎn)產(chǎn)品成本的的兩種定義1.1.4質(zhì)質(zhì)量成本的的構(gòu)成1.1.5效效率成本的的構(gòu)成1.1.6資資金占用成成本的構(gòu)成1.1.7成成本動因的的定義1.1.8可可變成本、、固定成本與與盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)13費(fèi)用定義：被被消耗的資源源；成本定義：費(fèi)費(fèi)用的匯總，，包括所有產(chǎn)產(chǎn)出的成本對對象、中間過過程的作業(yè)。。1.1.1成成本和費(fèi)用用的定義14資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險成本效率成本銷售地區(qū)/客客戶成本人力資源成本本安全成本資金占用成本本環(huán)保成本1.1.2客客觀的多因因多果成本產(chǎn)產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料料費(fèi)生產(chǎn)直接人工工費(fèi)生產(chǎn)間接費(fèi)用用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本151.1.3產(chǎn)產(chǎn)品成本的的兩種定義顧客定義：產(chǎn)產(chǎn)品成本是純純生產(chǎn)成本，，不應(yīng)含有企企業(yè)管理不善善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)產(chǎn)品成本是生生產(chǎn)產(chǎn)品的所所有資源的支支出，包括企企業(yè)管理不善善的成本。工廠制造過程程中的三大管管理不善成本本:1)質(zhì)量成成本2)效率成成本3)資金占占用成本豐田汽車定義義：凡是超過過生產(chǎn)產(chǎn)品所所絕對必要的的最少量的設(shè)設(shè)備、材料、、零件和工作作時間的部分分，都是浪費(fèi)費(fèi)。161.1.4質(zhì)質(zhì)量成本的的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括括：預(yù)防成本用于預(yù)防不合合格品與故障障等所支付的的費(fèi)用。鑒定成本評定產(chǎn)品是否否滿足規(guī)定的的質(zhì)量要求所所支付的費(fèi)用用。內(nèi)部故障成本本產(chǎn)品交貨前因因不滿足規(guī)定定的質(zhì)量要求求所損失的費(fèi)費(fèi)用。外部故障成本本產(chǎn)品交貨后因因不滿足規(guī)定定的質(zhì)量要求求，導(dǎo)致索賠賠、修理、更更換或信譽(yù)等等所損失的費(fèi)費(fèi)用。171.1.4質(zhì)質(zhì)量成本的的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、、質(zhì)量管理活活動費(fèi)、質(zhì)量量改進(jìn)措施費(fèi)費(fèi)、質(zhì)量評審審費(fèi)、預(yù)防人人員工資及福福利。鑒定成本：試試驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、、QC部門辦辦公費(fèi)、檢驗(yàn)驗(yàn)人員工資及及福利、檢驗(yàn)驗(yàn)設(shè)備維修折折舊費(fèi)。內(nèi)部故障成本本：報費(fèi)損失失費(fèi)、返修費(fèi)費(fèi)、降級損失失費(fèi)、停工損損失費(fèi)、產(chǎn)品品質(zhì)量事故處處理費(fèi)。外部故障成本本：索賠費(fèi)、、退貨損失費(fèi)費(fèi)、折價損失失費(fèi)、保修費(fèi)費(fèi)。181.1.5效效率成本的的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本本為提高效率或或減少效率損損失而預(yù)先投投入的資源，，費(fèi)用包括：：生產(chǎn)技能培培訓(xùn)費(fèi)用、與與效率改進(jìn)有有關(guān)的管理咨咨詢費(fèi)、產(chǎn)能能規(guī)劃費(fèi)用、、生產(chǎn)設(shè)備性性能改善費(fèi)用用、效率改進(jìn)進(jìn)獎勵費(fèi)用、、效率改進(jìn)措措施費(fèi)用。效率評審成本本對效率管理進(jìn)進(jìn)行評審的資資源投入。-評審內(nèi)容包括括：計劃、制制度、流程、、方法、工具具、溝通模式式、組織機(jī)構(gòu)構(gòu)、價值觀、、信息系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)行、產(chǎn)能、、技術(shù)熟練程程度、供應(yīng)鏈鏈、生產(chǎn)方式式、生產(chǎn)設(shè)備備性能、人性性化環(huán)境等。。-費(fèi)用包括：內(nèi)內(nèi)部效率評審審費(fèi)用、外部部供應(yīng)商效率率評審費(fèi)用。。191.1.5效效率成本的的構(gòu)成(2)非正常效率損損失成本由于管理不善善原因造成人人為的效率損損失。如:產(chǎn)產(chǎn)能剩余或或浪費(fèi)、等待待時間、無無效運(yùn)輸、、低效工序、、錯誤動作或或返工、品種種切換時間的的浪費(fèi)、信息息系統(tǒng)故障等等。費(fèi)用包括括：需分?jǐn)偟牡脑O(shè)備折舊費(fèi)費(fèi)用、人工費(fèi)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)費(fèi)、租金或其其他相關(guān)的開開銷等。正常效率損失失成本由于外部環(huán)境境原因造成開開工不足的損損失或產(chǎn)能剩剩余或浪費(fèi)。。費(fèi)用包括：：停產(chǎn)期間所所支付或攤銷銷的人工、設(shè)設(shè)備折舊、水水電等費(fèi)用。。201.1.6資資金占用成成本的構(gòu)成原材料資金占占用成本半成品資金占占用成本成品資金占用用成本應(yīng)收帳款資金金占用成本211.1.7成成本動因的的定義成本動因：令令成本和費(fèi)用用產(chǎn)生的原因因要素.例子：產(chǎn)量、、人工小時、、機(jī)器小時、、檢驗(yàn)小時、、批次、工作作量比例、人人數(shù)等。作用：1）作為分配配費(fèi)用到成本本的分配率；；2）對機(jī)器小小時而言，計計算非稼動率率，以及對應(yīng)應(yīng)的效率損失失成本；3）通過調(diào)整整計劃成本動動因量達(dá)到控控制成本和費(fèi)費(fèi)用的目的。。221.1.8可可變成本、、固定成本與與盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)(1)業(yè)務(wù)量成本可變成本固定成本成本=固固定成本+業(yè)務(wù)量x單位可可變成本231.1.8可可變成本、、固定成本與與盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)(2)純利潤=業(yè)業(yè)務(wù)量x銷銷售單價––成本純利潤=業(yè)業(yè)務(wù)量x銷銷售單價––固定成本本–業(yè)務(wù)務(wù)量x單位可可變成本0=業(yè)務(wù)務(wù)量x(銷售單價––單位可變成成本)–固固定成本業(yè)務(wù)量=固定成本銷售單價–單單位可變成本本邊際利潤業(yè)務(wù)量x(銷售單價價–單位可變變成本)盈虧平衡點(diǎn)241.2成本本性質(zhì)的分類類有形成本對象象（硬成本））：產(chǎn)品、服服務(wù)、銷售地地區(qū)或客戶、、資金、環(huán)保保。無形成本對象象（軟成本））：質(zhì)量、效效率、人力資資源、風(fēng)險。。251.3企業(yè)業(yè)價值鏈成本本的構(gòu)成狀況況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本本原材料成本采購過程成本本管理不善成本本產(chǎn)品制造成本本產(chǎn)品純生產(chǎn)成成本管理不善成本本營銷成本管理不善成本本客戶成本261.4企業(yè)業(yè)成本控制的的基本思路在對企業(yè)成本本構(gòu)成狀況診診斷基礎(chǔ)上，，按照80/20原則確確定成本控制制對象；在各個部門建建立多因多果果的成本核算算，把部門的的費(fèi)用消耗按按照九大類的的成本對象進(jìn)進(jìn)行分?jǐn)偅会槍Ω鱾€成本本對象展開控控制，控制方方法分為：1)成本會會計部門:以以成本結(jié)果為為導(dǎo)向，順瓜瓜摸藤地進(jìn)行行成本控制，，包括制定目目標(biāo)成本、預(yù)預(yù)算和成本關(guān)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)等；2)生產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)部門:以以過程為對象象，順藤摸瓜瓜地進(jìn)行成本本控制，包括括實(shí)施ISO9000、、JIT、5S、6?、CRM、、SCM等體系和方法法對過程進(jìn)行行PDCA的的持續(xù)改進(jìn)；；271.5基于于成本效益原原則的體系化化管理結(jié)構(gòu)圖圖HRCSS成本體系SCMCRMISOJITKPIKPIKPIKPIKPIKPI:成本本關(guān)鍵績效指指標(biāo)ERMSMKPIKPI質(zhì)量客戶關(guān)系供應(yīng)鏈生產(chǎn)運(yùn)營安全人力資源風(fēng)險EPKPI環(huán)境保護(hù)28二、工廠的全全面成本核算算2.1傳統(tǒng)統(tǒng)成本管理的的局限性2.2多因因多果的成本本核算2.3成本本核算表格的的設(shè)計292.1.1傳傳統(tǒng)成本管管理的基礎(chǔ)2.1.2會會計標(biāo)準(zhǔn)的的局限性2.1.3傳傳統(tǒng)成本核核算模型的局局限性:多因因一果2.1.4傳傳統(tǒng)成本控控制方法的局局限性2.1傳傳統(tǒng)成成本管管理的的局限限性30財務(wù)會會計管理會會計2.1.1傳傳統(tǒng)成成本管管理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)成本管管理基石：：會計計標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)31國家從從稅務(wù)務(wù)征收收角度度出發(fā)發(fā)設(shè)計計會計計標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。會會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)主主要以以滿足足外部部使用用者需需要為為目的的，如如國家家稅收收、銀銀行貸貸款、、股東東投資資等；；會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不不是為為企業(yè)業(yè)內(nèi)部部管理理者成成本控控制需需要而而設(shè)計計的，，不能能完全全支持持企業(yè)業(yè)內(nèi)部部全面面和深深入的的成本本控制制。具具體表表現(xiàn)在在：1）將將企業(yè)業(yè)管理理不善善成本本核算算到產(chǎn)產(chǎn)品成成本里里；2）僅僅僅核核算產(chǎn)產(chǎn)品成成本，，而沒沒有核核算其其他成成本，，如質(zhì)質(zhì)量成成本、、效率率成本本、風(fēng)風(fēng)險成成本等等等。。2.1.2會會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的局限限性––概括括32損益表表（IncomeStatement））銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：三大期間費(fèi)用XXX……稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX2.1.2會會計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的的局限限性––說明明(1)332.1.3傳傳統(tǒng)成成本核核算模模型局局限性性:多多因一一果生產(chǎn)直直接材材料生產(chǎn)直直接人人工生產(chǎn)間間接費(fèi)費(fèi)用作業(yè)成成本產(chǎn)品成本管理費(fèi)費(fèi)用銷售費(fèi)費(fèi)用財務(wù)費(fèi)費(fèi)用342.1.4傳傳統(tǒng)成成本控控制方方法的的局限限性(1)全面預(yù)預(yù)算控控制-單單純純的財財務(wù)報報表預(yù)預(yù)算，，沒有有對管管理不不善成成本進(jìn)進(jìn)行核核算，，全面面預(yù)算算不全全面。。目標(biāo)成成本控控制-沒沒有有對管管理不不善成成本進(jìn)進(jìn)行目目標(biāo)成成本控控制。。標(biāo)準(zhǔn)成成本控控制-僅僅對對生產(chǎn)產(chǎn)制造造成本本進(jìn)行行整體體的控控制，，而沒沒有對對管理理不善善成本本進(jìn)行行核算算，造造成對對成本本進(jìn)行行差異異分析析的困困難而而達(dá)不不到整整體控控制效效果。。352.1.4傳傳統(tǒng)統(tǒng)成成本本控控制制方方法法的的局局限限性性(2)責(zé)任任成成本本控控制制––沒沒有有將將部部門門內(nèi)內(nèi)部部費(fèi)費(fèi)用用按按多多種種成成本本對對象象核核算算。。作業(yè)業(yè)成成本本管管理理-僅僅以以產(chǎn)產(chǎn)品品和和作作業(yè)業(yè)成成本本為為對對象象的的多多因因一一果果成成本本核核算算。。整體體局局限限性性：：以以會會計計標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為為前前提提，，否否定定了了無無效效勞勞動動和和浪浪費(fèi)費(fèi)的的存存在在,沒沒有有面面向向內(nèi)內(nèi)部部管管理理者者需需要要和和對對多多元元化化成成本本對對象象進(jìn)進(jìn)行行核核算算，，特特別別是是沒沒有有對對管管理理不不善善成成本本進(jìn)進(jìn)行行核核算算,因因此此基基于于其其多多因因一一果果的的成成本本核核算算上上的的控控制制方方法法相相應(yīng)應(yīng)地地存存在在了了局局限限性性。。362.2多多因因多多果果的的成成本本核核算算2.2.1以以成成本本中中心心為為單單位位的的成成本本核核算算模模型型2.2.2WMC成成本本核核算算案案例例2.2.3廣廣州州本本田田汽汽車車公公司司成成本本控控制制案案例例2.2.4多多因因多多果果的的會會計計科科目目設(shè)設(shè)計計372.2.1以以成成本本中中心心為為單單位位的的成成本本核核算算模模型型各成成本本中中心心各項項生生產(chǎn)產(chǎn)費(fèi)費(fèi)用用產(chǎn)品品純純生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本質(zhì)量量成成本本效率率成成本本資金金占占用用成成本本產(chǎn)品品總總成成本本通過過成成本本動動因因分分配配382.2.2WMC成成本本核核算算案案例例見《《WMC成成本本控控制制案案例例》》392.2.3廣廣州州本本田田汽汽車車公公司司成成本本核核算算案案例例見《《廣廣州州本本田田汽汽車車公公司司成成本本控控制制案案例例》》402.2.4多多因因多多果果的的會會計計科科目目設(shè)設(shè)計計見《《CSS_多多因因多多果果會會計計科科目目的的設(shè)設(shè)計計》》412.3成成本本核核算算表表格格的的設(shè)設(shè)計計見《《WMC公公司司成成本本核核算算表表格格設(shè)設(shè)計計》》；；互動動：：問問題題和和討討論論。。42三、工廠廠的全面面成本分分析與控控制3.1產(chǎn)產(chǎn)品純純生產(chǎn)成成本3.2質(zhì)質(zhì)量成成本3.3效效率成成本3.4資資金占占用成本本3.5采采購成成本3.6物物流成成本433.1產(chǎn)產(chǎn)品純純生產(chǎn)成成本3.1.1產(chǎn)產(chǎn)品純成成本的核核算模型型3.1.2產(chǎn)產(chǎn)品純成成本分析析3.1.3產(chǎn)產(chǎn)品純成成本的控控制方法法3.1.4新新產(chǎn)品開開發(fā)的價價值工程程VE3.1.5日日本豐田田汽車CCC21成本本控制方方法3.1.6產(chǎn)產(chǎn)品物料料清單(BOM)管理理443.1.1產(chǎn)產(chǎn)品純成成本的歸歸集關(guān)系系直接材料料BOM直接人工工費(fèi)用間接費(fèi)用用輔助作業(yè)業(yè)成本產(chǎn)品純生生產(chǎn)成本本453.1.2產(chǎn)產(chǎn)品純成成本分析析3.1.2.1產(chǎn)品品成本差差異分析析3.1.2.2產(chǎn)品品成本期期間比較較分析463.1.2.1產(chǎn)品品成本差差異分析析成本差異異=標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本-實(shí)實(shí)際成本本=標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量××標(biāo)準(zhǔn)價價格-實(shí)際際數(shù)量××實(shí)際價價格=實(shí)際際數(shù)量××(標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價格-實(shí)際價價格)+(標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量-實(shí)際數(shù)數(shù)量)××標(biāo)準(zhǔn)價價格=價格格差異+數(shù)數(shù)量差異異A產(chǎn)品成本標(biāo)準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量實(shí)際價格實(shí)際數(shù)量成本差異直接材料10元/件20件12元/件22件-64元價格差異22件x(10元/件-12元/件)=-44元數(shù)量差異10元/件x(20件–22件)=-20元直接人工5元/小時100小時6元/小時120小時-220元價格差異120小時x(5元/小時-6元/小時)=-120元數(shù)量差異5元/小時x(100小時–120小時)=-100元473.1.2.2產(chǎn)品品成本期期間比較較分析見《綜合合成本分分析報告告樣板》》483.1.3產(chǎn)產(chǎn)品純成成本的控控制方法法在指標(biāo)方方面：1）制定定直接材材料的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)數(shù)量；；2）制定定直接人人工的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)人工小小時；3）制定定間接（（制造））費(fèi)用的的標(biāo)準(zhǔn)成成本。在措施方方面：1）嚴(yán)格格的供應(yīng)應(yīng)商管理理：原材材料成本本控制；；2）標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)：人工工成本和和間接費(fèi)費(fèi)用的控控制；3）精益益生產(chǎn)體體系（LeanProduction））：全面面生產(chǎn)管管理控制制，包括括產(chǎn)品、、質(zhì)量、、效率、、采購、、物流等等；4）VE價值工工程法：：新產(chǎn)品品開發(fā)的的成本控控制；5）日本本豐田汽汽車CCC21成本控控制。493.1.4新新產(chǎn)品開開發(fā)的價價值工程程VE(1)價值工程程在產(chǎn)品壽壽命周期期中，以以較低的的成本下下，使產(chǎn)產(chǎn)品具有有必要的的功能，，提高產(chǎn)產(chǎn)品價值值的一種種管理技技術(shù)。-產(chǎn)品品是否設(shè)設(shè)計了不不必要的的功能？？-可以以將兩個個或多個個零件合合并成一一個零件件嗎？-如何何降低產(chǎn)產(chǎn)品的重重量？-是否否可以去去除任何何非標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的零零件？-是否否可以使使用更便便宜的替替代件？？50產(chǎn)品壽命命周期成成本（lifecyclecost）提高產(chǎn)品品價值的的途徑F↑，C↓；2.F→→，C↓↓；3.F↑，C→；4.F↑↑，，C↑；；5.F↓，C↓↓壽命周期研究開發(fā)設(shè)計制造投入使用使用成本C2壽命周期成本C=C1+C2生產(chǎn)成本C13.1.4新新產(chǎn)品開開發(fā)的價價值工程程VE(2)價值=功能成本即V=FC513.1.5日日本豐田田汽車CCC21成本本控制方方法2000年，豐豐田汽車車實(shí)施了了一項名名為CCC21（21世紀(jì)成成本競爭爭架構(gòu)））的成本本削減計計劃，目目的是將將180種主要要零部件件的采購購價格下下降30%，從從而使豐豐田保持持競爭力力。例子1：：豐田的的CCC21小小組把一一家日本本供應(yīng)商商生產(chǎn)的的喇叭拆拆開，找找到了減減少6個個零件的的方法，，而一個個喇叭的的零件總總共不過過28個個。豐田田的此項項成本因因此大幅幅降低了了40%。例子2：：豐田車車每個門門上都有有一個把把手。該該公司曾曾使用35種不不同的把把手，現(xiàn)現(xiàn)在其全全部90種車型型只使用用3種不不同的此此類把手手。例子3：：為了進(jìn)進(jìn)一步降降低成本本，豐田田正在設(shè)設(shè)法減少少所使用用的鋼制制零部件件數(shù)量，，更多地地使用諸諸如鋁、、高級塑塑料和樹樹脂等鋼鋼替代品品。這符符合該公公司有關(guān)關(guān)降低汽汽車重量量以提高高燃料效效率及防防銹和增增強(qiáng)耐用用性的長長期目標(biāo)標(biāo)。例子4：：要求供供應(yīng)商在在價格上上向中國國廠商看看齊。CCC21計劃劃實(shí)施過過程中，，為了降降低零部部件采購購成本，，豐田先先是確定定了大約約180種主要要部件，，然后對對全球主主要供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行行比較，，了解哪哪些供應(yīng)應(yīng)商的價價格最具具競爭力力。523.1.6產(chǎn)產(chǎn)品物料料清單(BOM)管理理(1)BOM的的定義：：是定義義產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)的技技術(shù)文件件，反映映了產(chǎn)品品的各種種組成物物料及其其在一定定的生產(chǎn)產(chǎn)和技術(shù)術(shù)條件下下，使用用現(xiàn)有的的設(shè)備和和材料生生產(chǎn)單位位產(chǎn)品所所發(fā)生的的合理消消耗定額額。533.1.6產(chǎn)產(chǎn)品物料料清單(BOM)管理理(2)BOM信信息用于于采購、、生產(chǎn)、、庫存、、材料成成本方面面的管理理，其作作用有：：是MRP/ERP計算算機(jī)軟件件識別物物料的依依據(jù)；是編制主主生產(chǎn)計計劃的依依據(jù)；是采購和和外協(xié)的的依據(jù)；；是配套和和領(lǐng)料的的依據(jù)；；是生產(chǎn)產(chǎn)過程程中物物料消消耗控控制的的依據(jù)據(jù)；是產(chǎn)品品成本本核算算的依依據(jù)；；使產(chǎn)品品設(shè)計計系列列化、、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、、通用用化。。543.1.6產(chǎn)產(chǎn)品物物料清清單(BOM)管理理(3)合理消消耗定定額：：是指指必須須的消消耗、、最小小的浪浪費(fèi)，，科學(xué)學(xué)工藝藝指導(dǎo)導(dǎo)下的的正常常使用用的材材料量量.不合理理消耗耗定額額：不不合理理的流流程、、工藝藝、作作業(yè)方方式所所造成成的不不合理理物料料消耗耗，如如次品品和廢廢品等等損失失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.05553.2質(zhì)質(zhì)量成成本3.2.1質(zhì)質(zhì)量成成本管管理的的背景景3.2.2質(zhì)質(zhì)量成成本的的分析析方法法3.2.3質(zhì)質(zhì)量成成本的的預(yù)算算3.2.4ISO9000質(zhì)質(zhì)量成成本管管理文文件的的編寫寫563.2.1質(zhì)質(zhì)量成成本管管理的的背景景3.2.1.1質(zhì)質(zhì)量成成本的的影響響3.2.1.2質(zhì)質(zhì)量成成本管管理的的目的的3.2.1.3質(zhì)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本與與質(zhì)量量總成成本的的關(guān)系系3.2.1.4質(zhì)質(zhì)量管管理和和成本本管理理的特特性比比較3.2.1.5案案例:分析析YC公司司的質(zhì)質(zhì)量成成本至至少有有多少少？3.2.1.6案案例:廣州州本田田汽車車質(zhì)量量和成成本最最佳匹匹配573.2.1.1質(zhì)質(zhì)量成成本的的影響響(1)次品、、廢品品等工程延延誤、、庫存存增加加、訂訂單流流失、、管理理時間間浪費(fèi)費(fèi)等隱性質(zhì)質(zhì)量損損失顯性質(zhì)質(zhì)量損損失真實(shí)質(zhì)質(zhì)量損損失一般說說法：：隱性性質(zhì)量量損失失是顯顯性的的4倍倍以上上質(zhì)量損損失成成本的的“冰冰山一一角””583.2.1.1質(zhì)質(zhì)量成成本的的影響響(2)ISO9004:2000標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)8.2.1.4財務(wù)測量量條款要求求:管理者應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮將過過程有關(guān)的的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換換為財務(wù)方方面的信息息，以便提提供對過程程的可比較較的測量并并促進(jìn)組織織有效性和和效率的提提高。財務(wù)務(wù)測量可包包括：-預(yù)防和和鑒定成本本的分析；；-不合格格成本的分分析；-內(nèi)部和和外部故障障成本的分分析；-產(chǎn)品壽壽命周期成成本的分析析。593.2.1.2質(zhì)質(zhì)量成本管管理的目的的從成本效益益的角度評評價質(zhì)量管管理體系運(yùn)運(yùn)行的有效效性，為質(zhì)質(zhì)量管理人人員決策與與控制提供供準(zhǔn)確的質(zhì)質(zhì)量成本信信息；通過質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本的的有效投入入，不斷削削減質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部和外部部故障損失失成本，遏遏制質(zhì)量不不足所帶來來的損失；；通過質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本的的適當(dāng)投入入，防止質(zhì)質(zhì)量過剩所所帶來的浪浪費(fèi)；提高員工的的工作質(zhì)量量，爭取第第一次把事事情做好。。60質(zhì)量總成本本質(zhì)量預(yù)防成成本x03.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足質(zhì)量過剩質(zhì)量改進(jìn)區(qū)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)區(qū)域613.2.1.3質(zhì)量預(yù)防成成本與質(zhì)量量總成本的的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成成本<x1時，質(zhì)量量內(nèi)外故障障損失成本本>70%，而質(zhì)量量預(yù)防和鑒鑒定成本<30%（（質(zhì)量不足足）；質(zhì)量合適區(qū)區(qū)域：當(dāng)x1預(yù)防成本x2時，質(zhì)質(zhì)量內(nèi)外故故障損失成成本約50%，而質(zhì)質(zhì)量預(yù)防和和鑒定成本本約50%（質(zhì)量適適當(dāng)）；質(zhì)量完美區(qū)區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成成本>x2時，質(zhì)量量內(nèi)外故障障損失成本本<30%，而質(zhì)量量預(yù)防和鑒鑒定成本>70%（（質(zhì)量過剩剩）。623.2.1.4質(zhì)質(zhì)量管理和和成本管理理的特性比比較全面質(zhì)量成成本管理=全面質(zhì)質(zhì)量管理+成本本管理質(zhì)量管理：：面向過程程的順藤摸摸瓜式管理理，通過控控制過程的的質(zhì)量，達(dá)達(dá)到結(jié)果優(yōu)優(yōu)化的目的的–提提供過程保保證。成本管理：：面向結(jié)果果的順瓜摸摸藤式管理理，以質(zhì)量量成本問題題結(jié)果為導(dǎo)導(dǎo)向提出對對過程的控控制要求，，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量量成本目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)––提供供結(jié)果保證證。Y=質(zhì)質(zhì)量成本X=一一系列列質(zhì)量過程程全面質(zhì)量成成本管理:通過核算、、分析和控控制Y，控控制X，達(dá)達(dá)到改進(jìn)Y的目的Y=f(x)633.2.1.5案案例例:分分析析YC公公司司的的質(zhì)質(zhì)量量成成本本至至少少有有多多少少？？643.2.1.6案案例例:廣廣州州本本田田汽汽車車質(zhì)質(zhì)量量和和成成本本最最佳佳匹匹配配見《《廣廣本本案案例例》》653.2.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本的的分分析析3.2.2.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理指指標(biāo)標(biāo)3.2.2.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本分分析析的的內(nèi)內(nèi)容容和和方方法法3.2.2.3質(zhì)質(zhì)量量成成本本分分析析報報告告3.2.2.4質(zhì)質(zhì)量量損損失失成成本本產(chǎn)產(chǎn)生生的的常常見見原原因因3.2.2.5質(zhì)質(zhì)量量成成本本整整改改推推進(jìn)進(jìn)計計劃劃663.2.2.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本管管理理指指標(biāo)標(biāo)3.2.1.1.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)3.2.1.1.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指指標(biāo)標(biāo)3.2.1.1.3質(zhì)質(zhì)量量成成本本相相關(guān)關(guān)指指標(biāo)標(biāo)673.2.2.1.1質(zhì)質(zhì)量量成成本本目目標(biāo)標(biāo)指指標(biāo)標(biāo)質(zhì)量量成成本本差差異異=計計劃劃質(zhì)質(zhì)量量成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量成成本本質(zhì)量量損損失失成成本本差差異異=計計劃劃質(zhì)質(zhì)量量損損失失成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量損損失失成成本本質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)損損成成本本差差異異=計計劃劃質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)損損成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)損損成成本本質(zhì)量量外外損損成成本本差差異異=計計劃劃質(zhì)質(zhì)量量外外損損成成本本––實(shí)實(shí)際際質(zhì)質(zhì)量量外外損損成成本本683.2.2.1.2質(zhì)質(zhì)量量成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)指指標(biāo)標(biāo)預(yù)防防成成本本率率=預(yù)預(yù)防防成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本鑒定定成成本本率率=鑒鑒定定成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本內(nèi)部部損損失失成成本本率率=內(nèi)內(nèi)部部損損失失成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本外部部損損失失成成本本率率=外外部部損損失失成成本本/質(zhì)質(zhì)量量成成本本693.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量量成成本本相相關(guān)關(guān)指指標(biāo)標(biāo)單位位人人工工小小時時的的質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)部部故故障障成成本本；；單位位產(chǎn)產(chǎn)量量的的質(zhì)質(zhì)量量內(nèi)內(nèi)部部故故障障成成本本；；單位位銷銷售售量量（（收收入入））的的質(zhì)質(zhì)量量外外部部故故障障成成本本；；各種故障模式式下的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成本本；每百元產(chǎn)值的的總質(zhì)量成本本；單位原材料費(fèi)費(fèi)用的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成本本；單位原材料費(fèi)費(fèi)用的質(zhì)量鑒鑒定成本；質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù);質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)。。703.2.2.1.3錯錯誤的質(zhì)量成成本管理指標(biāo)標(biāo)單位銷售量的的質(zhì)量成本；；單位銷售收入入的質(zhì)量成本本。713.2.2.1.3單單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ば⌒r作用:考察察在一段期間間中平均每一一人工小時所所貢獻(xiàn)的質(zhì)量量內(nèi)部故障成成本。723.2.2.1.3單單位人工小時時的質(zhì)量內(nèi)部部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.23733.2.2.1.3單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本相關(guān)期質(zhì)量外外部故障成本本=相關(guān)期總銷售售量作用：考察單單位已銷售產(chǎn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的的質(zhì)量外部故故障成本。743.2.2.1.3單單位銷售量的的質(zhì)量外部故故障成本(圖圖)半年平均45.04元753.2.2.1.3單單位產(chǎn)量的質(zhì)質(zhì)量內(nèi)部故障障成本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部部故障成本=當(dāng)期總產(chǎn)量作用：考察單單位產(chǎn)品所產(chǎn)產(chǎn)生的質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故障成本本，但要注意意產(chǎn)量單位的的一致性。763.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防成本本彈性系數(shù)α：描述質(zhì)量預(yù)預(yù)防成本與內(nèi)內(nèi)外損失成本本的彈性關(guān)系系質(zhì)量內(nèi)外損失失成本的減少少率=質(zhì)量預(yù)防成本本的增加率1)α>1，富富有彈性2)α<1，缺乏彈彈性773.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)質(zhì)量鑒定成本本彈性系數(shù)β：描述質(zhì)量鑒鑒定成本與內(nèi)內(nèi)外部損失成成本的彈性關(guān)關(guān)系質(zhì)量內(nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量鑒定成本本的增加率1)β>1，富富有彈性2)β<1，缺乏彈彈性783.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本綜合合彈性系數(shù)r：描述質(zhì)量量預(yù)防與鑒定定成本之和與與內(nèi)外部損失失成本之和的的彈性關(guān)系質(zhì)量內(nèi)外部損損失成本的減減少率=質(zhì)量預(yù)防與鑒鑒定成本的增增加率1)r>1，富有有彈性2)r<1，缺乏乏彈性793.2.2.1.3質(zhì)質(zhì)量預(yù)預(yù)防成成本彈彈性系系數(shù)與與質(zhì)量量成本本特性性曲線線803.2.2.2質(zhì)質(zhì)量成成本分分析的的內(nèi)容容和方方法3.2.1.2.1趨趨勢分分析3.2.1.2.2期期間比比較分分析813.2.2.2.1趨趨勢分分析823.2.2.2.2期期間差差異比比較分分析成本對象第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量成本874367.59984778.88-110411.29-11.21%預(yù)防成本112471.87124950.97-12479.10-9.99%鑒定成本180460.03168851.7911608.246.87%內(nèi)部故障98042.71141913.13-43870.42-30.91%外部故障483392.98549062.99-65670.01-11.96%效率成本333247.92691397.48-358150.56-51.80%非正常效率損失151400.76201456.22-50055.46-24.85%正常效率損失181847.16489942.26-308095.10-62.88%合計1207615.511676176.36-468561.85-27.95%833.2.2.2.2期期間效效果比比較分分析第四季度第三季度差異變化%質(zhì)量內(nèi)部故障成本98042.71141913.13-43870.42-30.91%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本1.081.35-0.27-20%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.35為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.27)=-24488.81數(shù)量差異=1.35×(-14268)

=-19381.61成本差差異=實(shí)實(shí)際成成本-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本本=實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)量××實(shí)際際價格格-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)量××標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價格格=實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)量××(實(shí)實(shí)際價價格-標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價格格)+標(biāo)準(zhǔn)價價格××(實(shí)際際數(shù)量量-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)量)=價價格差差異+數(shù)數(shù)量量差異異843.2.3質(zhì)質(zhì)量成成本的的預(yù)算算3.2.3.1質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的前提提3.2.3.2質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的目的的3.2.3.3質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的步驟驟3.2.3.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容853.2.3.1質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的前提提至少半半年與與期間間匹配配的質(zhì)質(zhì)量成成本歷歷史實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)據(jù)及及其分分析性性數(shù)據(jù)據(jù)；已建立立ISO9000質(zhì)質(zhì)量管管理體體系，，或?qū)崒?shí)施全全面質(zhì)質(zhì)量管管理等等。863.2.3.1.2質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的目的的通過對對質(zhì)量量預(yù)防防成本本預(yù)算算，解解決存存在和和潛在在的質(zhì)質(zhì)量問問題，，改善善質(zhì)量量預(yù)防防工作作；通過對對質(zhì)量量鑒定定成本本預(yù)算算，解解決存存在和和潛在在的質(zhì)質(zhì)量問問題，，改善善質(zhì)量量檢驗(yàn)驗(yàn)工作作；通過對對質(zhì)量量內(nèi)部部故障障損失失成本本預(yù)算算，限限制質(zhì)質(zhì)量內(nèi)內(nèi)部故故障損損失成成本的的增加加；通過對對質(zhì)量量外部部故障障損失失成本本預(yù)算算，限限制質(zhì)質(zhì)量外外部故故障損損失成成本的的增加加。873.2.3.1.3質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的步驟驟質(zhì)量部部財務(wù)部部公司管管理層層質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算公司總總體預(yù)預(yù)算根據(jù)公公司質(zhì)質(zhì)量方方針和和目標(biāo)標(biāo)，以以及前前一階階段的的質(zhì)量量管理理狀況況，在在與質(zhì)質(zhì)量相相關(guān)部部門進(jìn)進(jìn)行溝溝通基基礎(chǔ)上上，編編制下下一階階段《《質(zhì)量量成本本預(yù)算算》并并提交交財務(wù)務(wù)部審審批。。根據(jù)前前一階階段的的質(zhì)量量成本本分析析，審審批《《質(zhì)量量成本本預(yù)算算》，，并納納入到到下一一階段段的公公司總總體預(yù)預(yù)算中中，提提交公公司管管理層層審批批。審批下下一階階段《《公司司總體體預(yù)算算》并并頒布布執(zhí)行行。883.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(1)以WMC2001年下下半年年的質(zhì)質(zhì)量成成本實(shí)實(shí)際數(shù)數(shù)據(jù)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，結(jié)結(jié)合2002年年上半半年的的規(guī)劃劃，由由質(zhì)量量部編編制2002年年上半半年的的質(zhì)量量成本本預(yù)算算報告告。893.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(2)2001年年下半半年的的基本本情況況2001年年下半半年的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營情況況摩托車發(fā)動機(jī)殼體總產(chǎn)量21,376輛10,365臺7,313件總?cè)斯ばr:194,674小時131,159小時19,947小時43,568小時每人工小時產(chǎn)量0.163輛0.52臺0.168件總銷售量22,922輛903.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(3)2001年年下半半年的的總體體質(zhì)量量成本本情況況項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%（單位位：萬萬元））913.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(4)2001年年下半半年的的質(zhì)量量成本本指標(biāo)標(biāo)分析析項目指標(biāo)半年平均數(shù)每月平均質(zhì)量預(yù)防成本（固定成本）3.96萬元/月單位工時的質(zhì)量鑒定成本1.79元/工時單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.23元/工時單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本45.04元/輛923.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(5)2002年年上半半年計計劃的的基本本情況況2002年年上半半年的的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營計劃劃情況況項目摩托車發(fā)動機(jī)殼體總產(chǎn)量25,000輛12,000臺8,400件總產(chǎn)量比2001下半年+16.95%+15.77%+14.86%總?cè)斯すr（208,300小時）138,889小時20,000小時49,411小時總?cè)斯すr比2001下半年+5.89%+2.66%+13.41%每人工小時產(chǎn)量0.18輛0.60臺0.17件每人工小時產(chǎn)量比2001下半年+10.43%+15.38%+1.19%總銷售量24,600輛總銷售量比2001下半年+7.32%933.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(6)2002年年上半半年的的質(zhì)量量成本本指標(biāo)標(biāo)的目目標(biāo)值值項目指標(biāo)2002上半年目標(biāo)值比2001下半年變化每月平均質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月+10.00%單位工時的質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時+20.00%單位工時的質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時-18.70%單位銷售量的質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛-30.00%943.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(7)2002年年上半半年的的質(zhì)量量成本本預(yù)算算上半年目標(biāo)值半年合計每月平均占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本4.35萬元/月26.134.3515.43%質(zhì)量鑒定成本2.148元/工時44.747.4626.45%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本1.00元/工時20.833.4712.30%質(zhì)量外部故障損失成本31.52元/輛77.5412.9245.82%總質(zhì)量成本169.2428.20100%總質(zhì)量成本比2001下半年減少金額和比例185.88-169.24=16.64,-8.95%（單位位：萬萬元））953.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(8)WMC公司司2002年上上半年年預(yù)防防成本本彈性性系數(shù)數(shù)α預(yù)算算成本對象2001下半年2002上半年差異變化%總質(zhì)量成本185.88169.24-16.64-8.95%預(yù)防成本23.7626.132.379.97%鑒定成本34.9244.749.8228.12%預(yù)防與鑒定成本合計58.6870.8712.1920.77%內(nèi)部故障24.0020.83-3.17-13.21%外部故障103.2077.54-25.66-24.86%內(nèi)外部故障合計127.2098.37-28.83-22.67%α=（單位位：萬萬元））9.97%22.67%=2.27963.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)預(yù)算的的內(nèi)容容(9)WMC公司司2002年上上半年年鑒定定成本本彈性性系數(shù)數(shù)β預(yù)算β=22.67%28.12%=0.8973.2.3.1.4質(zhì)質(zhì)量成成本預(yù)算算的內(nèi)容容(10)WMC公公司2002年年上半年年預(yù)防和和鑒定成成本綜合合彈性系系數(shù)r預(yù)算算r=22.67%20.77%=1.09983.2.4ISO9000質(zhì)質(zhì)量成本本管理文文件的編編寫3.2.4.1ISO9000:2000的的結(jié)構(gòu)3.2.4.2ISO9000:2000的的文件管管理3.2.4.3《質(zhì)質(zhì)量成本本管理方方法》文文件的編編寫993.2.4.1ISO9000:2000的的結(jié)構(gòu)(1)1003.2.4.1ISO9000:2000的的結(jié)構(gòu)(2)ISO9001:2000質(zhì)質(zhì)量管理理體系要要求ISO9004:2000質(zhì)量量管理體體系業(yè)績績改進(jìn)指指南符合性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有效性標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)ISO9000:2000質(zhì)量管管理體系系的組成成1013.2.4.2ISO9000:2000的的文件管管理(1)質(zhì)量手冊冊程序文件件記錄文件件工作文件件質(zhì)量控制制環(huán)境過程支持操作步驟驟記錄證明明1023.2.4.2ISO9000:2000的的文件管管理(2)《質(zhì)量成成本管理理方法》》文件屬屬于第三三層的工工作文件件，是指指導(dǎo)企業(yè)業(yè)進(jìn)行全全面質(zhì)量量成本管管理的綱綱領(lǐng)性文文件。1033.2.4.3《質(zhì)質(zhì)量成本本管理方方法》文文件的編編寫編寫目的的：將質(zhì)質(zhì)量成本本管理納納入質(zhì)量量體系文文件并作作為公司司的制度度文件，，只有這這樣，才才能得到到全公司司員工的的重視和和落實(shí)，，實(shí)現(xiàn)全全面質(zhì)量量成本管管理。見《質(zhì)量量成本管管理方法法樣板》》1043.3效效率成成本3.3.1效效率管理理基礎(chǔ)3.3.2效效率成本本的構(gòu)成成3.3.3效效率成本本例子：：產(chǎn)能剩剩余或浪浪費(fèi)3.3.4效效率成本本的持續(xù)續(xù)改進(jìn)3.3.5效效率成本本管理的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)1053.3.1效效率管理理基礎(chǔ)3.3.1.1效率率的定義義3.3.1.2效率率管理的的內(nèi)容1063.3.1.1效率率的定義義效率是指單位位時間完完成的工工作量，，分人的的效率和和物的效效率兩種種；人的效率率是指人員員的工作作效率，，物的效率率是指設(shè)備備的使用用效率。。效率管理理是以效率率為對象象，研究究改進(jìn)組組織效率率的方法法。在分分析組織織的架構(gòu)構(gòu)和流程程基礎(chǔ)上上，管理理人員對對組織的的效率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行規(guī)定、、評估和和分析，，籍此規(guī)規(guī)范人們們與時間間限制相相關(guān)的操操作活動動，達(dá)到到節(jié)省時時間和提提高效率率的目的的。1073.3.1.2效率率管理的的內(nèi)容效率管理理實(shí)質(zhì)就就是時間間管理，，其有效效性表現(xiàn)現(xiàn)在對時時間的節(jié)節(jié)省。為為了達(dá)到到這個目目的，通通常在效效率管理理方面的的方法和和手段有有:1）生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)改改善(精精益生產(chǎn)產(chǎn))、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化生生產(chǎn)方式式；2）5S-10S現(xiàn)場場管理；；3）流程程設(shè)計/再造/重組(BPR)；4）生產(chǎn)產(chǎn)要素優(yōu)優(yōu)化組合合或產(chǎn)能能規(guī)劃；；5）溝溝通模模式設(shè)設(shè)計和和組織織機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計(扁扁平化化)；；6）企企業(yè)價價值觀觀設(shè)計計；7）信信息系系統(tǒng)的的使用用；8）供供應(yīng)鏈鏈彈性性設(shè)計計；9）人人性化化環(huán)境境設(shè)計計等。。1083.3.2效效率成成本的的構(gòu)成成效率預(yù)預(yù)防成成本效率評評審成成本非正常常效率率損失失成本本正常效效率損損失成成本1093.3.3效效率成成本例例子:產(chǎn)能能剩余余或浪浪費(fèi)設(shè)備存存在的的時間間工人可可以用用來操操作機(jī)機(jī)器的的時間間節(jié)假日日設(shè)備可可被工工人操操作的的時間間損壞維護(hù)無任務(wù)務(wù)設(shè)備真真正使使用時時間設(shè)備真真正生生產(chǎn)時時間準(zhǔn)備時時間損失產(chǎn)產(chǎn)能=節(jié)假日日+損壞壞和維護(hù)時時間+無任務(wù)務(wù)時間間+準(zhǔn)備時時間1103.3.4效效率成成本的的改進(jìn)進(jìn)方法法改進(jìn)要要求：：與質(zhì)質(zhì)量管管理相相似，，效率率管理理只是是過程程，目目的是是效率率成本本控制制。通通過效效率成成本的的核算算，評評估效效率管管理是是否是是在適當(dāng)?shù)氐靥岣哳A(yù)預(yù)防成成本，，達(dá)到到整體體降低低非正正常效效率損損失成成本和和局部部降低低正常常效率率損失失成本本的效效果。。改進(jìn)方方法：：精益益化生生產(chǎn)、、瓶頸頸優(yōu)化化、流流程再再造、、5S現(xiàn)場場管理理等。。1113.3.4效效率成成本管管理案案例:瓶頸頸優(yōu)化化決策策瓶頸理理論(TOC)是由由以色色列的的一位位物理理學(xué)家家戈德德拉特特博士士所創(chuàng)創(chuàng)立的的。TOC認(rèn)為為，任任何系系統(tǒng)至至少存存在著著一個個約束束，否否則它它就可可能有有無限限的產(chǎn)產(chǎn)出。。因此此要提提高一一個系系統(tǒng)(任任何企企業(yè)或或組織織均可可視為為一個個系統(tǒng)統(tǒng))的的產(chǎn)出出，必必須要要打破破系統(tǒng)統(tǒng)的約約束。。任何何系統(tǒng)統(tǒng)可以以想像像成由由一連連串的的環(huán)所所構(gòu)成成，環(huán)環(huán)與環(huán)環(huán)相扣扣，這這個系系統(tǒng)的的強(qiáng)度度就取取決于于其最最弱的的一環(huán)環(huán)，而而不是是其最最強(qiáng)的的一環(huán)環(huán)。如果我我們想想達(dá)成成預(yù)期期的目目標(biāo)，，我們們必須須從最最弱的的一環(huán)環(huán)，也也就是是從瓶瓶頸(或約約束)的一一環(huán)下下手，，才可可得到到顯著著的改改善。。換句句話說說，如如果這這個約約束決決定一一個企企業(yè)或或組織織達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)的效率，我們們必須須從克克服該該約束著手，，才可可以更更快速速的步步伐在在短時時間內(nèi)內(nèi)顯著著地提提高系系統(tǒng)的的產(chǎn)出。1123.3.4案案例:瓶頸頸優(yōu)化化決策策(1)W1W2W3瓶頸每日可可提供供600分分鐘生生產(chǎn)時時間半成品品積壓壓決策：：如何何提高高瓶頸頸W2的產(chǎn)產(chǎn)出？？1133.3.4案案例:瓶頸頸優(yōu)化化決策策(2)傳統(tǒng)財務(wù)分分析方法:產(chǎn)品1產(chǎn)品2銷售單價(SP)$100$100可變成本(VC)$50$30邊際利潤(C=SP-VC)$50$70單位產(chǎn)品消消耗直接人人工時間50分鐘50分分鐘單位直接人人工時間的的邊際利潤潤$1.00$1.40分析結(jié)果：：產(chǎn)品2優(yōu)優(yōu)先生產(chǎn)1143.3.4案例:瓶頸優(yōu)化化決策(3)TOC分析析方法:產(chǎn)品1產(chǎn)品2銷售單價(SP)$100$100可變成本(VC)$50$30邊際利潤(C=SP-VC)$50$70單位產(chǎn)品瓶瓶頸消耗時時間10分鐘30分分鐘單位瓶頸時時間的邊際際利潤$5.00$2.33可生產(chǎn)的數(shù)數(shù)量60件件20件件總邊際利潤潤$3000$1400分析結(jié)果：：產(chǎn)品1優(yōu)優(yōu)先生產(chǎn)1153.3.4效率成成本的持續(xù)續(xù)改進(jìn)圖1163.3.5效率成成本管理的的關(guān)鍵績效效指標(biāo)單位工時的的非正常效效率損失成成本；單位工時的的正常效率率損失成本本；單位產(chǎn)量的的非正常效效率損失成成本；單位產(chǎn)量的的正常效率率損失成本本。1173.3.5單位工時的的非正常效效率損失成成本(1)三季度平均均1.92四季度平均均1.67下半年平均均1.811183.3.5單位工時的的非正常效效率損失成成本(2)第四季度第三季度差異變化%非正常效率損失成本151400.76201456.22-50055.46-24.85%總?cè)斯ばr90203104471-14268-13.66%單位工時的非正常效率損失成本1.671.92-0.25-13%以三季度104471為標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量和1.92為標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行四季度效果分析價格差異=90203×(-0.25)=-22550.75數(shù)量差異=1.92×(-14268)

=-27504.71成本差異=實(shí)際成成本-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本=實(shí)際數(shù)數(shù)量×實(shí)際際價格-標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量××標(biāo)準(zhǔn)價格格=實(shí)際數(shù)數(shù)量×(實(shí)實(shí)際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格格)+標(biāo)準(zhǔn)價格××(實(shí)際數(shù)量量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)數(shù)量)=價格差差異+數(shù)數(shù)量差異異1193.3.5單位工時的的正常效率率損失成本本下半年平均均3.45三季度平均均4.69四季度平均均2.011203.4資資金占用成成本3.4.1資金占占用成本的的構(gòu)成3.4.2海信與與科龍原材材料庫存比比較3.4.3資金占占用成本管管理的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)體現(xiàn)在：庫庫存積壓造造成的利息息、盤虧損損失、毀損損。1213.4.1資金占占用成本的的構(gòu)成原材料資金金占用成本本半成品資金金占用成本本成品資金占占用成本應(yīng)收帳款資資金占用成成本1223.4.2海信與與科龍原材材料庫存比比較統(tǒng)計顯示，，科龍銷售售額80億億元，其原原材料整體體存貨資金金高達(dá)15億元。而而海信電視視、冰箱、、空調(diào)的年年銷售額相相加200億元，材材料存貨資資金才2個個多億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于科科龍的存貨貨資金。在科龍，慣慣常的做法法是提前一一個多月就就使原材料料到貨，而而海信最多多提前兩三三天到貨，，有的甚至至只提前一一天到貨。。1233.4.3資金占占用成本管管理的關(guān)鍵鍵績效指標(biāo)標(biāo)資金周轉(zhuǎn)率率=本期主主營業(yè)務(wù)收收入/(期期初占用資資金+期末末占用資金金)/2存貨周轉(zhuǎn)率率=主營業(yè)業(yè)務(wù)成本/(年初存存貨+年末末存貨)/2應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率=本期主主營業(yè)務(wù)收收入/(期期初應(yīng)收帳帳款+期末末應(yīng)收帳款款)/21243.5采采購成成本3.5.1全全面采購購成本的的構(gòu)成3.5.2影影響原材材料成本本的因素素3.5.3影影響采購購過程成成本的因因素3.5.4因因采購不不良而造造成的管管理不善善成本3.5.5采采購成本本管理的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)3.5.6全全面采購購成本預(yù)預(yù)算1253.5.1全全面采購購成本的的構(gòu)成全面采購購成本包包括三大大部分：：所采購的的原材料料費(fèi)用、、運(yùn)雜費(fèi)費(fèi)、保險險費(fèi)等原原材料成成本；采購過程程的成本本：采購購部門完完成采購購過程所所付出的的成本，，主要是是采購部部門人工工和差旅旅費(fèi)。采采購過程程是指從從采購計計劃開始始，到采采購詢價價、采購購合同簽簽定，一一直到采采購材料料進(jìn)場為為止的過過程；因采購不不良而造造成的管管理不善善成本：：質(zhì)量成成本、效效率成本本、資金金占用成成本、風(fēng)風(fēng)險成本本、其他他浪費(fèi)。。1263.5.2影影響原材材料成本本的因素素產(chǎn)品功能能的設(shè)計計；零部件品品種的數(shù)數(shù)量；標(biāo)準(zhǔn)件還還是非標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)件；；長期供應(yīng)應(yīng)商還是是短期供供應(yīng)商；；供應(yīng)商的的生產(chǎn)能能力、資資金能力力、管理理能力；；采購數(shù)量量(安全全庫存)；采購計劃劃安排(交貨期期)；采購時機(jī)機(jī)選擇；；國際市場場的價格格；物流方面面；1273.5.3影影響采購購過程成成本的因因素采購部門門的人員員配置；；采購部門門的采購購方式；；采購管理理制度，，包括采采購的審審批流程程；供應(yīng)商的的數(shù)目和和距離；；供應(yīng)鏈的的組織管管理能力力；尋找和評評價新供供應(yīng)商。。1283.5.4因因采購不不良而造造成的管管理不善善成本采購不良造成的管理不善成本1、材料質(zhì)量不合格質(zhì)量損失成本2、庫存不足造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待效率損失成本3、交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費(fèi)和人工無效等待效率損失成本4、過量采購形成的存貨資金占用成本5、原材料價格大幅波動（供應(yīng)商、匯率等影響）風(fēng)險損失成本1293.5.5采采購成本本管理的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)3.5.5.1采購購成本績績效指標(biāo)標(biāo)3.5.5.2供應(yīng)應(yīng)商成本本績效指指標(biāo)3.5.5.3采購購成本績績效指標(biāo)標(biāo)期間效效果比較較分析3.