結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘課件

結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘美世學院2019年3月結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘美世學院201討論1.您在人員招聘過程中面臨哪些困難與挑戰(zhàn)？

2.您對本次培訓的期望有哪些？討論1.您在人員招聘過程中面臨哪些困難與挑戰(zhàn)？結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘課件參加本次研討會，您將收獲：掌握基于能力的選拔與招聘流程，制定可行的選才方案掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質掌握結構化行為面試的相關技能，提高選才判斷的準確率課程目標參加本次研討會，您將收獲：課程目標課程大綱招聘的重要性和常用方法能力模型及其在招聘中的應用結構化行為面試簡介結構化行為面試過程課程大綱招聘的重要性和常用方法招聘的重要性和常用方法招聘的重要性和常用方法公司業(yè)務戰(zhàn)略公司人才需求人才需求背景人才戰(zhàn)略外部市場環(huán)境人力資源管理發(fā)展體系Strategy人才評估定義人才人才發(fā)展人才運用人才管理戰(zhàn)略

職業(yè)生涯發(fā)展績效

管理能力

發(fā)展繼任計劃管理激勵機制人才

配置機制和流程業(yè)務影響評估個人、團隊、集體招聘的重要性公司業(yè)務戰(zhàn)略公司人才需求背景人才戰(zhàn)略外部市場環(huán)境人力資源管理正確選才的益處將正確的人才放在正確的位置，最好地應用他們的技巧和能力增加生產力減少流失率和短缺減少招聘成本提升公司形象提高團隊士氣增加團隊有效性和生產力合適的雇員需要較少的管理和培訓節(jié)省時間雇傭和培訓替代者通過表現能力建立自尊提高工作滿意度和士氣促進團隊合作和互動對于公司對于經理對于雇員正確選才的益處將正確的人才放在正確的位置，最好地應用他們的技招聘不成功的代價單位：元成本顯性成本隱形成本間接成本具體名稱招聘成本培訓費聯系業(yè)務通訊費差旅費年薪其他雜費工作失誤成本公司形象員工士氣等價格2000500020004000200001000300037000總計74000例：招聘失誤成本計算表據有關研究顯示，企業(yè)招聘失誤，會造成人力資源成本（顯性和隱形）的增加；一名由于招聘失誤進入到企業(yè)的員工還會給企業(yè)造成許多間接經濟損失招聘失誤的總成本相當于該名員工年薪的2~5倍。不合格的高管造成的人力資源成本甚至高達其年薪的10倍之多！算一算招聘不成功的代價單位：元成本顯性成本隱形成本間接成本具體名稱為什么選才會失??？選才標準的問題過于主觀的判斷沒有恰當的

工具缺乏嚴密的

招聘流程我們是否使用了恰當的招聘面試工具？我們需要的是怎么樣的人才？學歷？能力？知識？技能？管理人員未掌握恰當的面試技能時間的壓力，哪些人才必須經過嚴密的選拔？為什么選才會失??？選才標準的問題過于主觀的判斷沒有恰當的

工招聘常用的方法來源：中國選才調查報告2009評估方法排名使用頻率簡歷180%工作知識測試251%非結構化面試349%結構化面試443%心智能力測驗541%背景調查541%電話面試740%申請表740%工作樣本939%小組面試1032%人格測評1131%外語測試1225%評價中心1319%小組練習1416%招聘常用的方法來源：中國選才調查報告2009評估方法排名使用招聘方法的有效性教育背景.22占星術.0筆跡.0推薦人信.39能力測試.54工作樣本測試.55評估中心.68性格測試.38結構化行為面試.62非結構化面試.31更客觀更主觀衡量的客觀性預測的效度低高要驅動更大的效度，這些工具需基于能力，且結果也要得到整合個人履歷.40申請表.13Anderson&Shackleto,1993招聘方法的有效性教育背景.22占星術.0筆跡.0推薦人信.招聘方法分類——按組成方式分類分類優(yōu)點不足改進個人面試思路連貫主觀性強多輪面試小組面試更準確地把握應聘者提問思路不一樣，影響提問效果確定一個主考官無領導小組討論全面了解應聘者的綜合能力對面試官要求高題目設計要求高可以作為淘汰依據面試官需要受訓練招聘方法分類——按組成方式分類分類優(yōu)點不足改進個人面試思路連招聘方法分類——按實施方式分類分類特點說明非結構化面試適用于老板對“合與不合”的判斷尊重老板的判斷結構化面試問題與職位關系緊密客觀性強相同的評估尺度耗時開發(fā)費用高缺少因人而異的“個性化”問題對于剛做面試官的人很有益行為面試與結構化面試類似關注細節(jié)，對比驗證高度集中注意力，有效記錄模擬面試問題源于工作中的矛盾、問題和沖突有跟進問題關注整體思路的連貫性、邏輯的嚴密性對于多種情況，面試官要有相應準備壓力面試實際是結合使用的方法適用于工作中承受較大壓力的職位不適用應聘者緊張或者職業(yè)化程度高、心態(tài)成熟的應聘者招聘方法分類——按實施方式分類分類特點說明非結構化面試適用于招聘方法的選擇職位的專業(yè)化程度專業(yè)化程度越高，越要使用專業(yè)的筆試招聘的人員的層級級別越高，筆試和壓力面試就越不適用應聘者的主動選擇能力越強，可選擇的方法就越少招聘的數量簡歷篩選系統(tǒng)、筆試等可以應用在數量多的情況空缺職位的性質無領導小組面試，適合管理職位，不適合技術或專業(yè)類職位招聘方法的選擇職位的專業(yè)化程度招聘渠道的選擇，需要綜合衡量成本、候選人獲取信息的渠道等分類優(yōu)勢不足網絡招聘傳播速度快、反饋快不適用低端崗位，比如操作工不同招聘網站的地域優(yōu)勢不同校園招聘招應屆畢業(yè)生效率高多地招聘時，可能成本會較高媒體廣告受眾廣效果跟投入有關獵頭適用中高端人才獲取候選人的質量保證人才交流市場適合低端人才展臺+人工費用內部推薦招聘成本低，適應性好信息傳播速度慢單向傳遞，看不到反饋招聘渠道的選擇，需要綜合衡量成本、候選人獲取信息的渠道等分類能力模型及其在招聘中的應用能力模型及其在招聘中的應用什么是能力？能力傾向/天賦態(tài)度和動機技能知識行為

什么是能力？能力傾向/天賦態(tài)度和動機技能知識行為核心能力全部員工需要具備的與價值觀相關的關鍵行為技術或職能能力為了實現某一具體類型或階段的工作活動所需要的基本知識和技能能力有哪些分類？領導力期望的關鍵領導性行為行為核心能力技術或職能能力能力有哪些分類？領導力行為三類能力的區(qū)別適用于組織內全部員工體現于信仰和價值觀描述為”行為中的價值“舉例主動性追求卓越正直核心能力與價值觀相關的每個員工需要具備的關鍵行為表現領導能力具備管理和領導職責的人應有的行為素質某些關鍵能力能將未來領導區(qū)別出來反映出組織內不同層級上高績效領導的行為舉例領導變革授權發(fā)展他人 技術能力為了完成某一具體類型的工作活動所需要的知識、技能和行為工作群體內要求的相似能力專屬于特定工作群體/工作族體現在經驗，達到的技巧和知識舉例客戶管理設備維護營銷品牌戰(zhàn)略法律和法規(guī)三類能力的區(qū)別適用于組織內全部員工核心能力領導能力某些關鍵能

1.正直2.伙伴意識3.責任感4.企業(yè)家精神5.主動性1.計劃，組織2.授權，控制3.資源管理4.決策5.發(fā)展他人 1.客戶管理 2.書面表達能力 3.語言溝通能力 4.項目管理能力 5.設備維護能力核心能力領導能力技術能力能力模型開發(fā)第一步：明確能力要項1.正直1.計劃，組織 1.客戶管理核心能力領導能就能力要項進行行為描述能力要項：客戶導向能力定義：能關注于發(fā)現和理解客戶期望及需求，通過改善質量、服務和價值，找出滿足和超越客戶需求和期望的方法行為描述：1）關注客戶需求特點及其發(fā)展趨勢，積極了解客戶需要，分析掌握客戶的潛在需求；2）掌握不同目標客戶的特點，制定有針對性的銷售策略；3）關注客戶滿意度，注重客戶的感受和期望，努力改進服務，維護現有客戶并更好地滿足客戶需求；4）重視流程細節(jié)的設定，改進銷售人員的工作行為，以便更好地服務客戶；5）重視與客戶的交流與溝通，誠懇對待客戶，積極開展客戶關系管理；6）努力維系和培養(yǎng)忠誠客戶的數量，進行大客戶開發(fā)和維系。

就能力要項進行行為描述能力要項：客戶導向能力模型開發(fā)第二步：設定能力層級32541成熟開始卓越精通入門從：

小

到

大從：

簡單

到

復雜從：

本地

到

全球從：

個人

到

企業(yè)理解書讀書寫書應用書X晉升能力模型開發(fā)第二步：設定能力層級32541成熟開始卓越精通入美世將能力定義為五個等級(1/2)能力級別代表階段等級水平描述3擴展階段較高的能力水平能夠有效的運用所掌握的能力、知識技能進行工作能夠解決困難的問題能夠相當獨立的開展工作可以向他人傳授一些知識和提供技能指導2應用階段一定的能力水平基本掌握或具備工作所需的能力、知識技能，并能將其運用到工作中去能夠獨立工作，并解決簡單或明確的問題1學習階段入門初始者對工作所需的能力、知識與技能只有概念性的和基礎的了解需要在他人的幫助下進行工作，并學習相關領域的能力、知識與技能示例美世將能力定義為五個等級(1/2)能力級別代表階段等級水平描美世將能力定義為五個等級(2/2)能力級別代表階段等級水平描述5領導創(chuàng)新極高的能力水平，在該方面可以作為他人的榜樣。在知識技能方面能夠引申與創(chuàng)新，能夠確定技能的發(fā)展趨勢并創(chuàng)新地運用能夠創(chuàng)新性的解決此領域最復雜和困難的問題能夠代表公司和外部專家進行交流通常是此領域公認的專家和資源4指導階段很高的能力水平能夠指導他人在能力方面的發(fā)展對知識技能有非常完整的了解與掌握能夠應用知識技能的原理和過往的經驗，解決非常復雜的問題向他人傳授知識，就知識、技能問題提供指導、培訓示例美世將能力定義為五個等級(2/2)能力級別代表階段等級水平描崗位：財務經理能力項目Level相對重要性L M H能力模型開發(fā)第三步：明確能力要求——確定重要性等級正直伙伴意識責任感企業(yè)家精神公眾行為計劃，組織授權，控制項目管理分析，概念知識的轉移公司業(yè)務知識財務知識崗位：財務經理Level相對重要性層級要求1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX明確能力要求——職位的層級要求崗位：財務經理能力項目正直伙伴意識責任感企業(yè)家精神公眾行為計劃，組織授權，控制項目管理分析，概念知識的轉移公司業(yè)務知識財務知識層級要求XXXXXXXXXXXX明確能力要求——職位的層級要能力模型應用在招聘中——進行能力評價勝任力要項重要程度職位要求的熟練程度職位分數個人分數一般中等高度12345戰(zhàn)略執(zhí)行üXü1612商業(yè)敏感üXü1612客戶導向üXü168流程監(jiān)控üXü86人際溝通üXü1612關系建立üüX810發(fā)展他人üüX610團隊建設üXü128問題解決üüX610創(chuàng)新üüX68總分11096人崗匹配率95%注：ü崗位能力要求X實際評估能力模型應用在招聘中——進行能力評價勝任力要項重要程度職位要考試結構化行為面試職業(yè)傾向測試心智測驗人格測驗如何對能力進行評價？傾向/天賦態(tài)度和動機技能知識行為

考試結構化行為面試職業(yè)傾向測試心智測驗如何對能力進行評價？傾結構化行為面試簡介結構化行為面試簡介結構化行為事件面試視頻結構化行為事件面試視頻錄像當中你印象最深刻的一點是什么？要成功的進行這樣的面試，你認為有哪些關鍵成功要素？討論錄像當中你印象最深刻的一點是什么？討論定義：結構化行為面試（StructuredBehaviourInterview）結構化行為面試（SBI）是基于能力，預先計劃，按預定的框架進行面試要求被面試者敘述幾件過去發(fā)生的行為事件，說明其掌握某一能力的程度追蹤但非指導性地詢問，澄清疑點，獲得例證定義：結構化行為面試（StructuredBehaviou結構化行為面試基于三個關鍵的假設1.過去行為能很好地預測未來的行為2.績效優(yōu)秀者展現出不同于績效普通者的行為3.如果某人具備某項能力，他可以很容易地回憶起許多不同的例子結構化行為面試基于三個關鍵的假設1.過去行為能很好地預結構化行為事件面試的特征具體事件調查性細節(jié)提供被面試者一系列過去工作中具體的信息真實的事件，不是虛構的場合

引導出具體事件的詳細描述以及該人在那些事件中的角色具體能力要求被訪談者回憶某項具體的能力的事例結構化行為事件面試的特征具體事件調查性細節(jié)提供被面試者一系列為什么采用“結構化”面試

內容結構化程序結構化評價結構化可避免面試官不自覺地受到與工作無關信息的影響，造成不客觀的評判提出同樣的且與工作相關的問題確保面試官的提問方式、順序等的標準化可避免應試者受面試官態(tài)度的影響以事先確定的標準化的方式給應聘者評分可保證公平和客觀，防止受到面試官主觀因素的影響為什么采用“結構化”面試內容結構化程序結構化評價結構化可關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為，更容易判斷應聘人員素質的高低同職位的候選人被問相同、類似的問題，獲取的信息一致，更易確定誰最適合此工作應聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現，一般很難杜撰可避免候選人模式化的回答針對個人的工作行為，能夠挖掘每個應聘人員的實際工作能力針對崗位特點設定考察內容與設計問題只評估所有與工作有關需具備的能力基于工作的要求，建立一個客觀的標準避免面試官尋找“理想應征者”的傾向前提是：科學的工作分析結構化行為面試的優(yōu)勢客觀性針對性準確性真實性關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為，更容結構化行為面試的局限性占用時間較長對面試官能力要求較高適用范圍有限面試過程一般需要1-2個小時，還需要面試后信息整理的時間面試人員必須具備相應的技能，才能保證在面試中獲取有價值的信息考慮此方法時間與資源耗費較大，因此多用在關鍵崗位結構化行為面試的局限性占用時間較長對面試官能適用范圍有限面試結構化行為面試通常的流程進行訪談對反應打分整合信息作出決策時間地點面試人關鍵能力設計行為面試問題面試計劃建立關系介紹個人和公司概述職責解釋面試目的詢問并追問記錄反應詢問對方是否有問題感謝對方并告知下一步計劃面試一結束，每一位面試官盡快根據被面試者的反應，對每項能力打分面試官在一起討論并對每一項能力的總體評分達成一致意見比較各項能力評分，找出分數最高的能力項篩選候選人并作出決策安排和準備結構化行為面試通常的流程進行訪談對反應打分整合信息作出決策時術語澄清：差別何在？行為事件面談某人描述對其意義重要的過去的事件提供導致工作成功的技能、行為和個人特質的證據通常對高績效員工進行通過挖掘組織中對于成功的績效的東西，用于開發(fā)能力模型結構化面試預先計劃，按預定的框架進行面試可能是基于能力，也可能不是基于能力的面試精心設計問題，發(fā)掘對于工作成功至關重要的具體的能力組合結構化行為面試要求被面試者敘述幾件特別的行為事件，說明其掌握某一能力的程度追蹤但非指導性地詢問，澄清疑點，獲得例證預先計劃，按預定的框架進行面試術語澄清：差別何在？行為事件面談結構化面試基于能力的面試結構結構化行為面試過程結構化行為面試過程如何選對人？——對候選人能力的考察維度知識——Ta知道什么順利完成工作所需要的技術和專業(yè)知識經驗——Ta做過什么順利完成工作所需要的教育和工作成就能力——Ta能夠做什么在工作中表現出來的一組工作行為個性和價值觀——Ta是誰工作滿意度、成就動機等傾向如何選對人？——對候選人能力的考察維度知識——Ta知道什么經結構化行為面試七步法查看崗位說明書查看申請人簡歷計劃面試時間設計問題準備評估表格開場白介紹面試流程介紹相關注意事項STAR方法應用判別STAR真假性完整性追問以判斷行為事件真?zhèn)蚊嬖囉涗浉兄x申請人告知進一步安排評估每個STAR回答的重要性為每個申請人在各個能力項上分別評分錄用或拒絕的影響因素面試前準備制定面試計劃面試開場面試實施面試結束評分做出招聘決策1234567結構化行為面試七步法查看崗位說明書計劃面試時間開場白STAR第1步：面試前準備下面請觀看一段面試視頻觀看后討論：面試前都需要做哪些準備工作？提前準備的好處與必要性？第1步：面試前準備下面請觀看一段面試視頻預先查看簡歷的好處

讓申請人知道你是有準備的，對申請人很重視；收集必要的申請人信息；可以針對申請人過往的工作經驗設計問題；可以預先了解在面試中應該深入探尋申請人哪方面的背景簡歷預先查看簡歷的好處讓申請人知道你是有準備的，對申請人很重視第2步：制定面試計劃

計劃各個要考察的能力要項的時間控制通常要考察的能力要項在10-15個通常面試時間在1-2小時要根據每一項能力要求列出對應的2-3個備選問題準備每個能力要項的追問要點能力要項：問題解決問題1：對于工作中遇到的、非常具有挑戰(zhàn)性的難題，您是如何解決的？請舉例說明。問題2：您遇到的最難解決的客戶問題是什么？您如何找到問題的根源？如何應對？結果如何？追問要點：發(fā)現問題、分析問題、解決問題第2步：制定面試計劃計劃各個要考察的能力要項的時間控制能力面試問題：在您處理客戶投訴案例的過程中，是否遇到過特別有挑戰(zhàn)性的難題？您是如何解決的？請舉例說明。您遇到的最棘手的客戶問題是什么？您如何找到問題的根源？如何應對？結果如何？請舉例說明。崗位能力：問題解決能力行為：1）充分收集和分析相關信息，掌握問題關鍵點；2）充分理解與沖突相關各方的利益差異，準確把握他人的關注點和感受；3）準確分析問題原因，充分預見可能的機會、影響與潛在風險，作出適當的判斷，制定合理的備選方案；4）迅速采取適合的解決方案，積極采取后續(xù)行動；5）重視事后對問題的分析和總結，積極與他人分享經驗，避免問題的重復發(fā)生。確定基于能力的行為事件面試問題面試問題：崗位能力：問題解決確定基于能力的行為事件面試問題設計面試問題應遵循的原則問題必須反映某項勝任素質的內在要求針對性地開發(fā)和設計問題每一個具體的面試問題提問并不是只能用來考查某一項勝任素質，一個設計合理的面試提問往往可以考查出被面試者數項勝任素質問題最好比較隱蔽，盡量不讓應聘者馬上意識到要了解的內容設計面試問題應遵循的原則問題必須反映某項勝任素質的內在要求48問題1：這個職位壓力特別大并且需要經常出差，您覺得您能適應這種高壓力的工作狀況嗎?問題2：說說您遇到的一個最難打交道的客戶，您是怎么做的，結果如何?:討論：哪個是好的行為面試問題?為什么？48問題1：這個職位壓力特別大并且需要經常出差，您覺得您能適練習：設計結構化行為面試問題待考察能力項——主動性練習：設計結構化行為面試問題待考察能力項——主動性第3步：開始面試你們通常如何開始面試？重視面試開場有什么作用？第3步：開始面試你們通常如何開始面試？采用自然、親切、漸進、聊天式的導入路上順利嗎？怎么過來的？能否簡單介紹一下你自己？我認真看了你的背景和經歷，真的很期待能跟你聊聊。我對你以前的工作經歷和你參與過的志愿工作印象非常深刻。但切忌談論過多無關信息，要快速切入主題接下來我們會利用60分鐘的時間，就您工作相關的話題進行訪談。對于每個問題，期望您能描述您以往經歷的某件事是如何做的。在描述過程中，請您重點說明當時的背景是什么？您做了什么？結果如何？由于訪談時間有限，為了能夠收集到我們關注的信息，我可能會打斷您，請您見諒。同時，為了后續(xù)回顧您提及的內容，我們會適當做一些筆記，不過請您放心，我們會對所有具體內容保密。怎樣進行面試開場白?怎樣進行面試開場白?面試開場白的作用讓應聘者放松，建立自信創(chuàng)建良好的面試氛圍讓應聘者對公司和應聘流程留下良好印象面試開場白的作用讓應聘者放松，建立自信第4步：面試實施讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點事件必須與勝任力有很好的相關性可據此判斷其勝任力程度引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節(jié)以及他當時(而非現在)的看法或行為事件必須包括STARSituation情形Task任務Action行動Result結果第4步：面試實施讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件而非假定的使用STAR詢問法S情境A行動R效果什么樣的場合?情況如何?你當時是怎么做的？你的角色是什么？結果如何？你遇到什么樣的反應？漏斗式流程T任務實際發(fā)生什么事？你需要解決什么樣的問題？使用STAR詢問法S情境A行動R效果什么樣的場合?情況如何?案例分析——招聘銷售人員(1/2)某公司需要招聘一名銷售人員，而某位應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，年銷售業(yè)績兩百臺設備。我們是不是能憑借這些資料就認為該應聘者是一名優(yōu)秀的銷售人員，就一定能符合公司的要求呢？顯然不是！

首先，定位“在某年成為銷售冠軍，年銷售業(yè)績兩百臺”為一個關鍵事件；

然后，運用STAR原則對關鍵事件的細節(jié)展開挖掘。案例分析——招聘銷售人員(1/2)某公司需要招聘一名銷售人Situation情境——首先，我們要了解該應聘者取得上述業(yè)績是在一個什么樣的背景之下，包括他所銷售產品的行業(yè)特點、市場需求情況、銷售渠道、利潤率等問題。通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績的多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。Task任務——接著，我們要了解該應聘者為了完成業(yè)務工作，都有哪些工作任務，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好地使工作與人配合起來。Action行動——了解工作任務之后，我們應繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。Result結果——最后，我們才來關注結果，每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。案例分析——招聘銷售人員(2/2)Situation情境——首先，我們要了解該應聘者取得上述結構化行為面試容易遇到的困難和問題行為事件的相關性：應聘者所提供的的關鍵行為事件與所招聘的崗位相關性不大行為事件的完整性：應聘者所提供的關鍵行為事件不是完整的STAR假的行為事件：應聘者提供的不是一個真實的行為事件追問技巧：如何追問以保證行為事件的相關性、完整性，和辨別真假結構化行為面試容易遇到的困難和問題行為事件的相關性應聘者提供的關鍵行為事件要與應聘崗位預期業(yè)績相關工作背景、工作內容或工作目標相關完成目標遇到的相關障礙或任務面試官一定要對應聘崗位的工作內容、預期業(yè)績和挑戰(zhàn)有很深的了解，提問時才有針對性。行為事件的相關性應聘者提供的關鍵行為事件要與應聘崗位預期業(yè)績注意事件描述的完整性——是否是一個完整的STAR行為事件的完整性完整的行為事件（完整STAR）：CompleteSTAR部分行為事件（部分STAR）：PartialSTAR假行為事件（假STAR）：FalseSTAR注意事件描述的完整性——是否是一個完整的STAR行為事件的完完整的STAR和部分STAR

完整的STAR應包括以下四個部分S-情形T-任務A-行動=做了什么？如何做的？R-結果=行動的效果?部分STAR缺失以下一個或多個信息S-情形T-任務A-行動=做了什么？如何做的？R-結果=行動的效果?完整的STAR和部分STAR完整的STAR應包括以下四個識別STAR

識別申請人的回答是否包含每一個STAR成分，是否為完整的STAR？面試官：你能不能描述一次當你同時接受幾件任務時，你是如何安排完成它們的？申請人：每天早上當商店開門之前，有很多東西需要提前準備好。本來都是4個人一起準備，可是有一次突然有兩個人一起請假了，所以我們商量先做重要的對顧客影響大的事情。比如補進存貨、清理店面等，其他的事情比如整理倉庫等，營業(yè)后我們有空余時間的時候再做。這樣，當商店營業(yè)后，一切看上去就像平常一樣。識別STAR識別申請人的回答是否包含每一個STAR成分，是反映應聘者的觀點、看法、理論或模糊性論述含糊是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什么。典型描述是：我經常、有時、常常。。。例如：我時?；〞r間了解客戶的需求，這使他們感到稱心如意主觀是指應聘者的回答只反映了他的個人信仰、判斷或是觀點典型描述是：我想、認為。。。例如：“我認為同事會評價我是一個稱職的領導者”不切實際關于將來的設想，或打算但未辦到的事情典型描述是：我愿意、將、可能等例如：我愿意站在客戶的角度來考慮問題假的STAR反映應聘者的觀點、看法、理論或模糊性論述假的STAR一、有一次，我們的產品出了一點兒小問題。它并不影響整體質量，但是外觀上能看見。因為時間很緊急，我必須馬上決定是返工還是發(fā)出貨品。我最終決定馬上發(fā)出貨品。

練習：行為事件的甄別完整的模糊的不切實際的情況/任務行動結果主觀的虛假STAR不完整的STAR，缺少一、有一次，我們的產品出了一點兒小問題。它并不影響整體質量，

二、上個月，公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經理辭職。公司要求我去處理這件事。我首先向這8名員工講清公司的管理制度，并要求他們能配合公司將這件事處理好。通過努力，最后這件事圓滿解決了。經理改正了缺點，財務部的工作又正常了。

練習：行為事件的甄別完整的模糊的不切實際的情況/任務行動結果主觀的虛假STAR不完整的STAR，缺少 二、上個月，公司財務部有8名員工集體寫信要求財務經理辭職。

三、我認為我在公司工作非常盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，也從來不等上司發(fā)號施令，什么事都能積極主動去做。我經常向公司提出一些合理化建議，這樣做通常對公司和我本人都有益處。

練習：行為事件的甄別完整的模糊的不切實際的情況/任務行動結果主觀的虛假STAR不完整的STAR，缺少 三、我認為我在公司工作非常盡心盡職。我從來沒有對人發(fā)過火，

四、我非常樂于助人，不管我手里有多少事情，我總是在別人遇到難題時積極提供幫助。

練習：行為事件的甄別完整的模糊的不切實際的情況/任務行動結果主觀的虛假STAR不完整的STAR，缺少 四、我非常樂于助人，不管我手里有多少事情，我總是在別人遇到

五、如果我有機會加入貴公司，一定會將原來的工作經驗加以總結，提取好的方面，并向有經驗的同事學習，學習他們如何把工作做好。

練習：行為事件的甄別完整的模糊的不切實際的情況/任務行動結果主觀的虛假STAR不完整的STAR，缺少 五、如果我有機會加入貴公司，一定會將原來的工作經驗加以總結追問——幫助獲得完整的STAR你是怎樣做的？當你說我們，你指的是哪些人？是什么使得你做。。。有多少其他的人參與？經過了哪些步驟？是什么使你認為這是一個好的結果？你可以給我再舉一個例子嗎？面試中，采用追問性問題可以幫助面試官獲取有效完整的STAR。追問——幫助獲得完整的STAR你是怎樣做的？當你說我們，你指當申請人的回答為含糊的STAR時1、我大部分時間都能夠應付所需處理的工作2、一般來說我都可以自己應付新的工作，不須請教別人3、我常常幫助同事解決他們遇到的難題練習：追問——幫助應對含糊的STAR當申請人的回答為含糊的STAR時練習：追問——幫助應對含糊的當申請人的回答為主觀的STAR時1、我相信為客戶額外盡力是值得的。2、我肯定我所做的工作比我的本份多。3、我認為，我的想法對兩個小組的合作有很大的影響。4、即使有時一些想法有爭議性，我認為每個人都有責任建議新的方法。練習：追問——幫助應對主觀的STAR當申請人的回答為主觀的STAR時練習：追問——幫助應對主觀的當申請人的回答為不切實際的STAR時1、那次情況不僅教會我下一次說什么，也教會我不說什么2、如果我是經理，我會用不同的方法處理表現欠佳的員工3、當我了解到要全體同仁同意是多么困難后，我知道我需要在那次會議中采取另一種方法練習：追問——幫助應對不切實際的STAR當申請人的回答為不切實際的STAR時練習：追問——幫助應對結構化行為面試中應避免的問題問題示例為什么這是個問題？解決方案/其他方法引導性詢問“在會面之前你做好計劃了嗎?”即使本來不是那樣，被面試者也被迫回答“是”詢問被面試者會議前幾天做了哪些工作未能探究泛泛的內容“我給他說了，他也同意了”不清楚被面試者說服力如何，也不清楚他使用什么方法“告訴我你是如何使他同意的？”未能探究誰是“我們”“我們同客戶見面，告訴他他的要求不合理”不清楚是誰告訴客戶他的要求不合理是誰在跟客戶溝通？你扮演了什么角色？結構化行為面試中應避免的問題問題示例為什么這是個問題？結構化行為面試中應避免的問題問題示例為什么這是個問題？解決方案/其他方法被面試者偏離，未能干預被面試者開始談論同需獲取信息無關之事浪費時間“請你回到原先談到的…?”詢問通常情況下的反應“你一般是如何處理的?”詢問事后反思、合理化解釋，而非行為“你當時是如何處理的?”詢問不相關的信息“我用Excel做圖表”“你喜歡用Excel嗎?”浪費時間只問能獲得有用信息的問題使人感覺面試者在對其行為進行判斷“在那種情景下，你那樣做不大好”讓人產生戒備心，損害面試的基調避免使用對或錯的判斷性語言結構化行為面試中應避免的問題問題示例為什么這是個問題？解決記錄下具體事實，而非籠統(tǒng)的概括和評價基本原則：記錄下完整的行為事件，而不能遺漏要點記下被訪者的原話，而不能用自己的語言改寫和提煉可以采用關鍵詞記錄，而不必記下每句話怎樣進行記錄?(1/2)記錄下具體事實，而非籠統(tǒng)的概括和評價基本原則：記錄下完整能力關鍵行為行為類問題情形/任務行動結果組織協調能力請告訴我你過去的一個例子：你組織一些人完成了一項復雜的任務XXXXXXXX面試記錄樣本能力關鍵行為行為類問題情形/任務行動結果組織協調能力請告訴我怎樣進行記錄?(2/2)實用技巧從面試的一開始就開始記錄不要逐字記錄，采用簡寫抓住行為的關鍵詞對可以表現突出行為的話語加以引用記錄時要清楚、具體、可讀，還要注意不要帶有評價傾向事先熟悉面試的流程、材料和行為條目可以在看電視時進行做筆記的練習，幫助提高記錄技巧怎樣進行記錄?(2/2)實用技巧從面試的一開始就開始記錄記錄練習接下來您將聽到一段面試錄音，請您準備好紙和筆，記錄下您所聽到的關鍵信息。思考1.面試考官每個問題在關注STAR的哪個方面？2.你的記錄？記錄練習接下來您將聽到一段面試錄音，請您準備好紙和筆，記錄下第5步：面試結束允許候選人有足夠的時間問問題說明下一步的程序和大概時間感謝候選人第5步：面試結束允許候選人有足夠的時間問問題第6步：面試評分相似性：所舉事件與工作要求的相似程度重要性：所舉事件的結果影響程度時間先后順序：近期行為or遠期行為？第6步：面試評分相似性：所舉事件與工作要求的相似程度討論并得出最終分數

面試官對申請人評分，評分標準：

遠遠超過勝任標準超過勝任標準能夠勝任不能完全勝任離勝任差距較大面試官討論和交換信息，針對每一個目標能力達成共識分數

討論并得出最終分數遠遠超過勝任標準超過勝任標準能夠勝任不能完評分結果示例勝任力要項重要程度職位要求的熟練程度職位分數個人分數一般中等高度12345戰(zhàn)略執(zhí)行üXü1612大局意識üüX68商業(yè)敏感üXü1612客戶導向üXü168流程監(jiān)控üXü86組織協調üüX68人際溝通üXü1612關系建立üüX810發(fā)展他人üüX610團隊建設üXü128結果導向üüX1216問題解決üüX610自我管理üXü64創(chuàng)新üüX68總分140132人崗匹配率93.2%注：ü崗位能力要求X實際評估未能展現該能力；基本理解該領域，在指導下可以基本應用；對該領域有較好的理解，能獨立應用；在該領域有較強的專才，能指導他人應用；精通該領域，戰(zhàn)略性地思考如何把該能力更好地運用到業(yè)務中。評分結果示例勝任力要項重要程度職位要求的熟練程度職位分數個人第7步：做出招聘決策面試官的招聘決策還綜合考慮以下4個因素工作動力匹配度能力的相對重要性能力的可培訓性不同能力項的內部關聯性第7步：做出招聘決策面試官的招聘決策還綜合考慮以下4個因素工導致工作不滿及員工流失的最重要原因，是缺乏工作動力。也就是說員工雖有能力完成工作，但是卻不喜歡他的工作。評估申請人的工作動力，與評估其能力和技能，具有同等重要的地位工作動力匹配主要有以下三種維度：工作匹配：挑戰(zhàn)性的工作、薪酬和工作環(huán)境組織匹配：企業(yè)文化、領導力、組織發(fā)展階段工作場所匹配：本地的交通、學校、生活便利程度我離開我的上一個公司，因為公司總是在不斷的調整管理政策，變化得太過頻繁了。我非常喜歡做檢測零件的工作，我很清楚我應該注意哪些環(huán)節(jié)挑出瑕疵品讓我覺得很有趣。我們的研究室離市區(qū)有一個半小時的路程，非常的不方便。因素1：工作動力匹配度導致工作不滿及員工流失的最重要原因，是缺乏工作動力。也就是說因素2：能力的相對重要性能力的相對重要性不同做出選聘決定時，需要考慮最重要能力的匹配程度勝任力要項重要程度一般中等高度戰(zhàn)略執(zhí)行ü商業(yè)敏感ü客戶導向ü流程監(jiān)控ü人際溝通ü關系建立ü發(fā)展他人ü團隊建設ü問題解決ü創(chuàng)新ü因素2：能力的相對重要性能力的相對重要性不同勝任力要項重要程因素3：能力的可培訓性區(qū)分容易培訓的能力與不容易培訓的能力演示能力、時間管理能力等技能容易培訓積極主動等傾向與價值觀不容易培訓面試官也應考慮具體的工作要求和進行培訓的時效性一些專業(yè)技能知識需要漫長及昂貴的訓練才可以掌握，還需有一定的工作經驗，方達到可接受的水準因素3：能力的可培訓性區(qū)分容易培訓的能力與不容易培訓的能力因素4：不同能力項的內部關聯性有時候一項能力獲得高分，可彌補另一項能力的低分例如學習能力獲得高分，可抵消申請人欠缺技術與專業(yè)知識：—承擔風險能力+分析判斷能力—專業(yè)知識技能+學習能力但有時候一項能力獲得偏高的評分，可能會加強其他獲偏低評分的能力的不良效果例如承擔風險能力得分較高，但是分析判斷能力得分較低，這種組合則會為工作表現帶來更多負面的影響因素4：不同能力項的內部關聯性有時候一項能力獲得高分，可彌補回顧總結回顧總結在招聘中成功運用SBI的關鍵與業(yè)務戰(zhàn)略協調一致為組織量身定做建立學習型企業(yè)文化氛圍能力的提升需要實踐與時間完整、系統(tǒng)的學習與應用SBI在招聘中成功運用SBI的關鍵與業(yè)務戰(zhàn)略協調一致收獲、挑戰(zhàn)和下一步工作Ready,Set,Go!你的組織中有什么機會使用結構化行為面試法？你預見會遇到什么挑戰(zhàn)？你將如何克服這些挑戰(zhàn)？你認為下一步工作如何開始？對于所學的內容，你個人將如何行動？收獲、挑戰(zhàn)和下一步工作Ready,Set,Go!你的組織Q&AQ&Amercermercer人力資源部門與業(yè)務部門的分工與合作人力資源部門主要發(fā)揮的是“教練”的作用，即是“怎么看這個人”；業(yè)務部門則是基于業(yè)務熟悉程度，對個人的業(yè)務積累和專業(yè)知識進行考察。人力資源部門與業(yè)務部門的分工與合作人力資源部門主要發(fā)揮的是“結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘課件93結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘美世學院2019年3月結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘美世學院201討論1.您在人員招聘過程中面臨哪些困難與挑戰(zhàn)？

2.您對本次培訓的期望有哪些？討論1.您在人員招聘過程中面臨哪些困難與挑戰(zhàn)？結構化行為面試：基于能力的人才選拔與招聘課件參加本次研討會，您將收獲：掌握基于能力的選拔與招聘流程，制定可行的選才方案掌握科學的評估方法，準確判斷求職者的綜合素質掌握結構化行為面試的相關技能，提高選才判斷的準確率課程目標參加本次研討會，您將收獲：課程目標課程大綱招聘的重要性和常用方法能力模型及其在招聘中的應用結構化行為面試簡介結構化行為面試過程課程大綱招聘的重要性和常用方法招聘的重要性和常用方法招聘的重要性和常用方法公司業(yè)務戰(zhàn)略公司人才需求人才需求背景人才戰(zhàn)略外部市場環(huán)境人力資源管理發(fā)展體系Strategy人才評估定義人才人才發(fā)展人才運用人才管理戰(zhàn)略

職業(yè)生涯發(fā)展績效

管理能力

發(fā)展繼任計劃管理激勵機制人才

配置機制和流程業(yè)務影響評估個人、團隊、集體招聘的重要性公司業(yè)務戰(zhàn)略公司人才需求背景人才戰(zhàn)略外部市場環(huán)境人力資源管理正確選才的益處將正確的人才放在正確的位置，最好地應用他們的技巧和能力增加生產力減少流失率和短缺減少招聘成本提升公司形象提高團隊士氣增加團隊有效性和生產力合適的雇員需要較少的管理和培訓節(jié)省時間雇傭和培訓替代者通過表現能力建立自尊提高工作滿意度和士氣促進團隊合作和互動對于公司對于經理對于雇員正確選才的益處將正確的人才放在正確的位置，最好地應用他們的技招聘不成功的代價單位：元成本顯性成本隱形成本間接成本具體名稱招聘成本培訓費聯系業(yè)務通訊費差旅費年薪其他雜費工作失誤成本公司形象員工士氣等價格2000500020004000200001000300037000總計74000例：招聘失誤成本計算表據有關研究顯示，企業(yè)招聘失誤，會造成人力資源成本（顯性和隱形）的增加；一名由于招聘失誤進入到企業(yè)的員工還會給企業(yè)造成許多間接經濟損失招聘失誤的總成本相當于該名員工年薪的2~5倍。不合格的高管造成的人力資源成本甚至高達其年薪的10倍之多！算一算招聘不成功的代價單位：元成本顯性成本隱形成本間接成本具體名稱為什么選才會失?。窟x才標準的問題過于主觀的判斷沒有恰當的

工具缺乏嚴密的

招聘流程我們是否使用了恰當的招聘面試工具？我們需要的是怎么樣的人才？學歷？能力？知識？技能？管理人員未掌握恰當的面試技能時間的壓力，哪些人才必須經過嚴密的選拔？為什么選才會失??？選才標準的問題過于主觀的判斷沒有恰當的

工招聘常用的方法來源：中國選才調查報告2009評估方法排名使用頻率簡歷180%工作知識測試251%非結構化面試349%結構化面試443%心智能力測驗541%背景調查541%電話面試740%申請表740%工作樣本939%小組面試1032%人格測評1131%外語測試1225%評價中心1319%小組練習1416%招聘常用的方法來源：中國選才調查報告2009評估方法排名使用招聘方法的有效性教育背景.22占星術.0筆跡.0推薦人信.39能力測試.54工作樣本測試.55評估中心.68性格測試.38結構化行為面試.62非結構化面試.31更客觀更主觀衡量的客觀性預測的效度低高要驅動更大的效度，這些工具需基于能力，且結果也要得到整合個人履歷.40申請表.13Anderson&Shackleto,1993招聘方法的有效性教育背景.22占星術.0筆跡.0推薦人信.招聘方法分類——按組成方式分類分類優(yōu)點不足改進個人面試思路連貫主觀性強多輪面試小組面試更準確地把握應聘者提問思路不一樣，影響提問效果確定一個主考官無領導小組討論全面了解應聘者的綜合能力對面試官要求高題目設計要求高可以作為淘汰依據面試官需要受訓練招聘方法分類——按組成方式分類分類優(yōu)點不足改進個人面試思路連招聘方法分類——按實施方式分類分類特點說明非結構化面試適用于老板對“合與不合”的判斷尊重老板的判斷結構化面試問題與職位關系緊密客觀性強相同的評估尺度耗時開發(fā)費用高缺少因人而異的“個性化”問題對于剛做面試官的人很有益行為面試與結構化面試類似關注細節(jié)，對比驗證高度集中注意力，有效記錄模擬面試問題源于工作中的矛盾、問題和沖突有跟進問題關注整體思路的連貫性、邏輯的嚴密性對于多種情況，面試官要有相應準備壓力面試實際是結合使用的方法適用于工作中承受較大壓力的職位不適用應聘者緊張或者職業(yè)化程度高、心態(tài)成熟的應聘者招聘方法分類——按實施方式分類分類特點說明非結構化面試適用于招聘方法的選擇職位的專業(yè)化程度專業(yè)化程度越高，越要使用專業(yè)的筆試招聘的人員的層級級別越高，筆試和壓力面試就越不適用應聘者的主動選擇能力越強，可選擇的方法就越少招聘的數量簡歷篩選系統(tǒng)、筆試等可以應用在數量多的情況空缺職位的性質無領導小組面試，適合管理職位，不適合技術或專業(yè)類職位招聘方法的選擇職位的專業(yè)化程度招聘渠道的選擇，需要綜合衡量成本、候選人獲取信息的渠道等分類優(yōu)勢不足網絡招聘傳播速度快、反饋快不適用低端崗位，比如操作工不同招聘網站的地域優(yōu)勢不同校園招聘招應屆畢業(yè)生效率高多地招聘時，可能成本會較高媒體廣告受眾廣效果跟投入有關獵頭適用中高端人才獲取候選人的質量保證人才交流市場適合低端人才展臺+人工費用內部推薦招聘成本低，適應性好信息傳播速度慢單向傳遞，看不到反饋招聘渠道的選擇，需要綜合衡量成本、候選人獲取信息的渠道等分類能力模型及其在招聘中的應用能力模型及其在招聘中的應用什么是能力？能力傾向/天賦態(tài)度和動機技能知識行為

什么是能力？能力傾向/天賦態(tài)度和動機技能知識行為核心能力全部員工需要具備的與價值觀相關的關鍵行為技術或職能能力為了實現某一具體類型或階段的工作活動所需要的基本知識和技能能力有哪些分類？領導力期望的關鍵領導性行為行為核心能力技術或職能能力能力有哪些分類？領導力行為三類能力的區(qū)別適用于組織內全部員工體現于信仰和價值觀描述為”行為中的價值“舉例主動性追求卓越正直核心能力與價值觀相關的每個員工需要具備的關鍵行為表現領導能力具備管理和領導職責的人應有的行為素質某些關鍵能力能將未來領導區(qū)別出來反映出組織內不同層級上高績效領導的行為舉例領導變革授權發(fā)展他人 技術能力為了完成某一具體類型的工作活動所需要的知識、技能和行為工作群體內要求的相似能力專屬于特定工作群體/工作族體現在經驗，達到的技巧和知識舉例客戶管理設備維護營銷品牌戰(zhàn)略法律和法規(guī)三類能力的區(qū)別適用于組織內全部員工核心能力領導能力某些關鍵能

1.正直2.伙伴意識3.責任感4.企業(yè)家精神5.主動性1.計劃，組織2.授權，控制3.資源管理4.決策5.發(fā)展他人 1.客戶管理 2.書面表達能力 3.語言溝通能力 4.項目管理能力 5.設備維護能力核心能力領導能力技術能力能力模型開發(fā)第一步：明確能力要項1.正直1.計劃，組織 1.客戶管理核心能力領導能就能力要項進行行為描述能力要項：客戶導向能力定義：能關注于發(fā)現和理解客戶期望及需求，通過改善質量、服務和價值，找出滿足和超越客戶需求和期望的方法行為描述：1）關注客戶需求特點及其發(fā)展趨勢，積極了解客戶需要，分析掌握客戶的潛在需求；2）掌握不同目標客戶的特點，制定有針對性的銷售策略；3）關注客戶滿意度，注重客戶的感受和期望，努力改進服務，維護現有客戶并更好地滿足客戶需求；4）重視流程細節(jié)的設定，改進銷售人員的工作行為，以便更好地服務客戶；5）重視與客戶的交流與溝通，誠懇對待客戶，積極開展客戶關系管理；6）努力維系和培養(yǎng)忠誠客戶的數量，進行大客戶開發(fā)和維系。

就能力要項進行行為描述能力要項：客戶導向能力模型開發(fā)第二步：設定能力層級32541成熟開始卓越精通入門從：

小

到

大從：

簡單

到

復雜從：

本地

到

全球從：

個人

到

企業(yè)理解書讀書寫書應用書X晉升能力模型開發(fā)第二步：設定能力層級32541成熟開始卓越精通入美世將能力定義為五個等級(1/2)能力級別代表階段等級水平描述3擴展階段較高的能力水平能夠有效的運用所掌握的能力、知識技能進行工作能夠解決困難的問題能夠相當獨立的開展工作可以向他人傳授一些知識和提供技能指導2應用階段一定的能力水平基本掌握或具備工作所需的能力、知識技能，并能將其運用到工作中去能夠獨立工作，并解決簡單或明確的問題1學習階段入門初始者對工作所需的能力、知識與技能只有概念性的和基礎的了解需要在他人的幫助下進行工作，并學習相關領域的能力、知識與技能示例美世將能力定義為五個等級(1/2)能力級別代表階段等級水平描美世將能力定義為五個等級(2/2)能力級別代表階段等級水平描述5領導創(chuàng)新極高的能力水平，在該方面可以作為他人的榜樣。在知識技能方面能夠引申與創(chuàng)新，能夠確定技能的發(fā)展趨勢并創(chuàng)新地運用能夠創(chuàng)新性的解決此領域最復雜和困難的問題能夠代表公司和外部專家進行交流通常是此領域公認的專家和資源4指導階段很高的能力水平能夠指導他人在能力方面的發(fā)展對知識技能有非常完整的了解與掌握能夠應用知識技能的原理和過往的經驗，解決非常復雜的問題向他人傳授知識，就知識、技能問題提供指導、培訓示例美世將能力定義為五個等級(2/2)能力級別代表階段等級水平描崗位：財務經理能力項目Level相對重要性L M H能力模型開發(fā)第三步：明確能力要求——確定重要性等級正直伙伴意識責任感企業(yè)家精神公眾行為計劃，組織授權，控制項目管理分析，概念知識的轉移公司業(yè)務知識財務知識崗位：財務經理Level相對重要性層級要求1 2 3 4 5XXXXXXXXXXXX明確能力要求——職位的層級要求崗位：財務經理能力項目正直伙伴意識責任感企業(yè)家精神公眾行為計劃，組織授權，控制項目管理分析，概念知識的轉移公司業(yè)務知識財務知識層級要求XXXXXXXXXXXX明確能力要求——職位的層級要能力模型應用在招聘中——進行能力評價勝任力要項重要程度職位要求的熟練程度職位分數個人分數一般中等高度12345戰(zhàn)略執(zhí)行üXü1612商業(yè)敏感üXü1612客戶導向üXü168流程監(jiān)控üXü86人際溝通üXü1612關系建立üüX810發(fā)展他人üüX610團隊建設üXü128問題解決üüX610創(chuàng)新üüX68總分11096人崗匹配率95%注：ü崗位能力要求X實際評估能力模型應用在招聘中——進行能力評價勝任力要項重要程度職位要考試結構化行為面試職業(yè)傾向測試心智測驗人格測驗如何對能力進行評價？傾向/天賦態(tài)度和動機技能知識行為

考試結構化行為面試職業(yè)傾向測試心智測驗如何對能力進行評價？傾結構化行為面試簡介結構化行為面試簡介結構化行為事件面試視頻結構化行為事件面試視頻錄像當中你印象最深刻的一點是什么？要成功的進行這樣的面試，你認為有哪些關鍵成功要素？討論錄像當中你印象最深刻的一點是什么？討論定義：結構化行為面試（StructuredBehaviourInterview）結構化行為面試（SBI）是基于能力，預先計劃，按預定的框架進行面試要求被面試者敘述幾件過去發(fā)生的行為事件，說明其掌握某一能力的程度追蹤但非指導性地詢問，澄清疑點，獲得例證定義：結構化行為面試（StructuredBehaviou結構化行為面試基于三個關鍵的假設1.過去行為能很好地預測未來的行為2.績效優(yōu)秀者展現出不同于績效普通者的行為3.如果某人具備某項能力，他可以很容易地回憶起許多不同的例子結構化行為面試基于三個關鍵的假設1.過去行為能很好地預結構化行為事件面試的特征具體事件調查性細節(jié)提供被面試者一系列過去工作中具體的信息真實的事件，不是虛構的場合

引導出具體事件的詳細描述以及該人在那些事件中的角色具體能力要求被訪談者回憶某項具體的能力的事例結構化行為事件面試的特征具體事件調查性細節(jié)提供被面試者一系列為什么采用“結構化”面試

內容結構化程序結構化評價結構化可避免面試官不自覺地受到與工作無關信息的影響，造成不客觀的評判提出同樣的且與工作相關的問題確保面試官的提問方式、順序等的標準化可避免應試者受面試官態(tài)度的影響以事先確定的標準化的方式給應聘者評分可保證公平和客觀，防止受到面試官主觀因素的影響為什么采用“結構化”面試內容結構化程序結構化評價結構化可關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為，更容易判斷應聘人員素質的高低同職位的候選人被問相同、類似的問題，獲取的信息一致，更易確定誰最適合此工作應聘人員被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現，一般很難杜撰可避免候選人模式化的回答針對個人的工作行為，能夠挖掘每個應聘人員的實際工作能力針對崗位特點設定考察內容與設計問題只評估所有與工作有關需具備的能力基于工作的要求，建立一個客觀的標準避免面試官尋找“理想應征者”的傾向前提是：科學的工作分析結構化行為面試的優(yōu)勢客觀性針對性準確性真實性關注應聘者在過去的事件中做出的具體行為，更容結構化行為面試的局限性占用時間較長對面試官能力要求較高適用范圍有限面試過程一般需要1-2個小時，還需要面試后信息整理的時間面試人員必須具備相應的技能，才能保證在面試中獲取有價值的信息考慮此方法時間與資源耗費較大，因此多用在關鍵崗位結構化行為面試的局限性占用時間較長對面試官能適用范圍有限面試結構化行為面試通常的流程進行訪談對反應打分整合信息作出決策時間地點面試人關鍵能力設計行為面試問題面試計劃建立關系介紹個人和公司概述職責解釋面試目的詢問并追問記錄反應詢問對方是否有問題感謝對方并告知下一步計劃面試一結束，每一位面試官盡快根據被面試者的反應，對每項能力打分面試官在一起討論并對每一項能力的總體評分達成一致意見比較各項能力評分，找出分數最高的能力項篩選候選人并作出決策安排和準備結構化行為面試通常的流程進行訪談對反應打分整合信息作出決策時術語澄清：差別何在？行為事件面談某人描述對其意義重要的過去的事件提供導致工作成功的技能、行為和個人特質的證據通常對高績效員工進行通過挖掘組織中對于成功的績效的東西，用于開發(fā)能力模型結構化面試預先計劃，按預定的框架進行面試可能是基于能力，也可能不是基于能力的面試精心設計問題，發(fā)掘對于工作成功至關重要的具體的能力組合結構化行為面試要求被面試者敘述幾件特別的行為事件，說明其掌握某一能力的程度追蹤但非指導性地詢問，澄清疑點，獲得例證預先計劃，按預定的框架進行面試術語澄清：差別何在？行為事件面談結構化面試基于能力的面試結構結構化行為面試過程結構化行為面試過程如何選對人？——對候選人能力的考察維度知識——Ta知道什么順利完成工作所需要的技術和專業(yè)知識經驗——Ta做過什么順利完成工作所需要的教育和工作成就能力——Ta能夠做什么在工作中表現出來的一組工作行為個性和價值觀——Ta是誰工作滿意度、成就動機等傾向如何選對人？——對候選人能力的考察維度知識——Ta知道什么經結構化行為面試七步法查看崗位說明書查看申請人簡歷計劃面試時間設計問題準備評估表格開場白介紹面試流程介紹相關注意事項STAR方法應用判別STAR真假性完整性追問以判斷行為事件真?zhèn)蚊嬖囉涗浉兄x申請人告知進一步安排評估每個STAR回答的重要性為每個申請人在各個能力項上分別評分錄用或拒絕的影響因素面試前準備制定面試計劃面試開場面試實施面試結束評分做出招聘決策1234567結構化行為面試七步法查看崗位說明書計劃面試時間開場白STAR第1步：面試前準備下面請觀看一段面試視頻觀看后討論：面試前都需要做哪些準備工作？提前準備的好處與必要性？第1步：面試前準備下面請觀看一段面試視頻預先查看簡歷的好處

讓申請人知道你是有準備的，對申請人很重視；收集必要的申請人信息；可以針對申請人過往的工作經驗設計問題；可以預先了解在面試中應該深入探尋申請人哪方面的背景簡歷預先查看簡歷的好處讓申請人知道你是有準備的，對申請人很重視第2步：制定面試計劃

計劃各個要考察的能力要項的時間控制通常要考察的能力要項在10-15個通常面試時間在1-2小時要根據每一項能力要求列出對應的2-3個備選問題準備每個能力要項的追問要點能力要項：問題解決問題1：對于工作中遇到的、非常具有挑戰(zhàn)性的難題，您是如何解決的？請舉例說明。問題2：您遇到的最難解決的客戶問題是什么？您如何找到問題的根源？如何應對？結果如何？追問要點：發(fā)現問題、分析問題、解決問題第2步：制定面試計劃計劃各個要考察的能力要項的時間控制能力面試問題：在您處理客戶投訴案例的過程中，是否遇到過特別有挑戰(zhàn)性的難題？您是如何解決的？請舉例說明。您遇到的最棘手的客戶問題是什么？您如何找到問題的根源？如何應對？結果如何？請舉例說明。崗位能力：問題解決能力行為：1）充分收集和分析相關信息，掌握問題關鍵點；2）充分理解與沖突相關各方的利益差異，準確把握他人的關注點和感受；3）準確分析問題原因，充分預見可能的機會、影響與潛在風險，作出適當的判斷，制定合理的備選方案；4）迅速采取適合的解決方案，積極采取后續(xù)行動；5）重視事后對問題的分析和總結，積極與他人分享經驗，避免問題的重復發(fā)生。確定基于能力的行為事件面試問題面試問題：崗位能力：問題解決確定基于能力的行為事件面試問題設計面試問題應遵循的原則問題必須反映某項勝任素質的內在要求針對性地開發(fā)和設計問題每一個具體的面試問題提問并不是只能用來考查某一項勝任素質，一個設計合理的面試提問往往可以考查出被面試者數項勝任素質問題最好比較隱蔽，盡量不讓應聘者馬上意識到要了解的內容設計面試問題應遵循的原則問題必須反映某項勝任素質的內在要求142問題1：這個職位壓力特別大并且需要經常出差，您覺得您能適應這種高壓力的工作狀況嗎?問題2：說說您遇到的一個最難打交道的客戶，您是怎么做的，結果如何?:討論：哪個是好的行為面試問題?為什么？48問題1：這個職位壓力特別大并且需要經常出差，您覺得您能適練習：設計結構化行為面試問題待考察能力項——主動性練習：設計結構化行為面試問題待考察能力項——主動性第3步：開始面試你們通常如何開始面試？重視面試開場有什么作用？第3步：開始面試你們通常如何開始面試？采用自然、親切、漸進、聊天式的導入路上順利嗎？怎么過來的？能否簡單介紹一下你自己？我認真看了你的背景和經歷，真的很期待能跟你聊聊。我對你以前的工作經歷和你參與過的志愿工作印象非常深刻。但切忌談論過多無關信息，要快速切入主題接下來我們會利用60分鐘的時間，就您工作相關的話題進行訪談。對于每個問題，期望您能描述您以往經歷的某件事是如何做的。在描述過程中，請您重點說明當時的背景是什么？您做了什么？結果如何？由于訪談時間有限，為了能夠收集到我們關注的信息，我可能會打斷您，請您見諒。同時，為了后續(xù)回顧您提及的內容，我們會適當做一些筆記，不過請您放心，我們會對所有具體內容保密。怎樣進行面試開場白?怎樣進行面試開場白?面試開場白的作用讓應聘者放松，建立自信創(chuàng)建良好的面試氛圍讓應聘者對公司和應聘流程留下良好印象面試開場白的作用讓應聘者放松，建立自信第4步：面試實施讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點事件必須與勝任力有很好的相關性可據此判斷其勝任力程度引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節(jié)以及他當時(而非現在)的看法或行為事件必須包括STARSituation情形Task任務Action行動Result結果第4步：面試實施讓應聘人員講述過去實際發(fā)生的事件而非假定的使用STAR詢問法S情境A行動R效果什么樣的場合?情況如何?你當時是怎么做的？你的角色是什么？結果如何？你遇到什么樣的反應？漏斗式流程T任務實際發(fā)生什么事？你需要解決什么樣的問題？使用STAR詢問法S情境A行動R效果什么樣的場合?情況如何?案例分析——招聘銷售人員(1/2)某公司需要招聘一名銷售人員，而某位應聘者的資料上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，年銷售業(yè)績兩百臺設備。我們是不是能憑借這些資料就認為該應聘者是一名優(yōu)秀的銷售人員，就一定能符合公司的要求呢？顯然不是！

首先，定位“在某年成為銷售冠軍，年銷售業(yè)績兩百臺”為一個關鍵事件；

然后，運用STAR原則對關鍵事件的細節(jié)展開挖掘。案例分析——招聘銷售人員(1/2)某公司需要招聘一名銷售人Situation情境——首先，我們要了解該應聘者取得上述業(yè)績是在一個什么樣的背景之下，包括他所銷售產品的行業(yè)特點、市場需求情況、銷售渠道、利潤率等問題。通過不斷地發(fā)問，可以全面了解該應聘者取得優(yōu)秀業(yè)績的前提，從而獲知所取得的業(yè)績的多少是與應聘者個人有關，多少是和市場的狀況、行業(yè)的特點有關。Task任務——接著，我們要了解該應聘者為了完成業(yè)務工作，都有哪些工作任務，每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現在所空缺的職位，更好地使工作與人配合起來。Action行動——了解工作任務之后，我們應繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。通過這些，我們可以進一步了解他的工作方式、思維方式和行為方式，這是我們非常希望獲得的信息。Result結果——最后，我們才來關注結果，每項任務在采取了行動之后的結果是什么，是好還是不好，好是因為什么，不好又是因為什么。案例分析——招聘銷售人員(2/2)Situation情境——首先，我們要了解該應聘者取得上述結構化行為面試容易遇到的困難和問題行為事件的相關性：應聘者所提供的的關鍵行為事件與所招聘的崗位相關性不大行為事件的完整性：應聘者所提供的關鍵行為事件不是完整的STAR假的行為事件：應聘者提供的不是一個真實的行為事件追問技巧：如何追問以保證行為事件的相關性、完整性，和辨別真假結構化行為面試容易遇到的困難和問題行為事件的相關性應聘者提供的關鍵行為事件要與應聘崗位預期業(yè)績相關工作背景、工作內容或工作目標相關完成目標遇到的相關障礙或任務面試官一定要對應聘崗位的工作內容、預期業(yè)績和挑戰(zhàn)有很深的了解，提問時才有針對性。行為事件的相關性應聘者提供的關鍵行為事件要與應聘崗位預期業(yè)績注意事件描述的完整性——是否是一個完整的STAR行為事件的完整性完整的行為事件（完整STAR）：CompleteSTAR部分行為事件（部分STAR）：PartialSTAR假行為事件（假STAR）：FalseSTAR注意事件描述的完整性——是否是一個完整的STAR行為事件的完完整的STAR和部分STAR

完整的STAR應包括以下四個部分S-情形T-任務A-行動=做了什么？如何做的？R-結果=行動的效果?部分STAR缺失以下一個或多個信息S-情形T-任務A-行動=做了什么？如何做的？R-結果=行動的效果?完整的STAR和部分STAR完整的STAR應包括以下四個識別STAR

識別申請人的回答是否包含每一個STAR成分，是否為完整的STAR？面試官：你能不能描述一次當你同時接受幾件任務時，你是如何安排完成它們的？申請人：每天早上當商店開門之前，有很多東西需要提前準備好。本來都是4個人一起準備，可是有一次突然有兩個人一起請假了，所以我們商量先做重要的對顧客影響大的事情。比如補進存貨、清理店面等，其他的事情比如整理倉庫等，營業(yè)后我們有空余時間的時候再做。這樣，當商店營業(yè)后，一切看上去就像平常一樣。識別STAR識別申請人的回答是否包含每一個STAR成分，是反映應聘者的觀點、看法、理論或模糊性論述含糊是指應聘者做了聽起來很好的一般性描述，但是實際上并沒有提供他實際上到底做了些什