××咨詢-××集團集團IT規(guī)劃項目項目建議書課件

萬向集團IT規(guī)劃項目

項目建議書萬向集團IT規(guī)劃項目

項目建議書行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)增加值、全員勞動生產(chǎn)率逐年增長分別從1990年的110.3億元、35.3億元、1.823萬元增長至1999年的707億元、216億元和3.26萬元?！捌呶濉逼陂g汽車零部件行業(yè)完成投資39.6億元，“八五”期間完成投資210億元，“九五”期間預(yù)計完成投資260--300億元。工業(yè)總產(chǎn)值前50家零部件生產(chǎn)企業(yè)銷售收入總和為278.45億元，占零部件行業(yè)的45%；前10家零部件生產(chǎn)企業(yè)銷售收入總和為113.9億元，占零部件行業(yè)的18.2%投資工業(yè)總產(chǎn)值市場份額中國的零部件行業(yè)的規(guī)模逐年增長，國家投資力度加大，整體實力增強行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)增加值、全員勞動生產(chǎn)率逐年增長分別從19截止1998年底，我國汽車零部件行業(yè)建立了444家外商投資企業(yè)，其中中外合資企業(yè)384家，外商獨資企業(yè)29家。外商投資企業(yè)總投資規(guī)模為86.55億美元，外商協(xié)議出資額為24.71億美元，實際到位19.26億美元。無論是外商投資企業(yè)數(shù)量，還是外商投企業(yè)總投資規(guī)模都是1990年的近十倍。轎車國產(chǎn)化率達(dá)到80%的周期，桑塔納用8年時間，而捷達(dá)轎車只用了４年時間。上海通用汽車公司的別克轎車、廣州本田汽車公司的雅閣轎車以及上海大眾帕薩特B5轎車，正式投產(chǎn)國產(chǎn)化率即達(dá)40%以上。在與國外合作的為引進(jìn)車型國產(chǎn)化配套的過程中，特別是在主機廠的督促下，借鑒了國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提高了管理水平，建立和完善了質(zhì)量保證體系，質(zhì)量和管理水平得到明顯改善。到1999年4月底，全國已有501家零部件企業(yè)通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，79家企業(yè)通過了QS-9000質(zhì)量體系認(rèn)證，拿到了國際市場的通行證。中國的零部件行業(yè)在利用外資上成績顯著，車型國產(chǎn)化率逐年提高，國產(chǎn)化周期不斷縮短，管理水平和質(zhì)量意識獲得較大的提高截止1998年底，我國汽車零部件行業(yè)建立了444家外商投資企目前為大眾汽車公司配套的國內(nèi)零部件企業(yè)共有600家，其中約300家只給上海大眾配套，200家只給一汽大眾配套，只有100家同時給兩家配套。中國零部件企業(yè)前十位的產(chǎn)值只有世界排名第十位Falieo公司的22％國內(nèi)外主要汽車零部件生產(chǎn)能力比較Unit:US$bil中國零部件廠商同國外領(lǐng)先廠商的比較*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中國的零部件行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)規(guī)模小目前為大眾汽車公司配套的國內(nèi)零部件企業(yè)共有600家，其中約3在長期計劃經(jīng)濟影響下，由于利益驅(qū)動，各地方、部門、行業(yè)及汽車主機廠市場觀念淡薄，地方保護主義嚴(yán)重，寧愿選用本地方、本部門、本行業(yè)、本集團質(zhì)次價高的零部件，而不愿選用其他地方、其他部門、其他行業(yè)、其他集團質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，使得汽車零部件企業(yè)間的公平競爭難以實現(xiàn)，不利于提高我國的零部件工業(yè)的整體水平。汽車零部件屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，為求得發(fā)展，由于零部件企業(yè)底子薄，不少零部件企業(yè)長期以來均靠銀行貸款籌集資金，投資成本較高，企業(yè)承受能力逐漸變?nèi)酰?998年底，零部件企業(yè)共有644家虧損，占企業(yè)總數(shù)的38%，平均資產(chǎn)負(fù)債率接近60%，不少企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上，進(jìn)一步發(fā)展的后勁不足。由于我國汽車整車主要車型子不同國家、不同公司引進(jìn)，而與之配套的零部件更是五花八門。這些公司的產(chǎn)品采用的標(biāo)準(zhǔn)不同，系列也不同，這為汽車國產(chǎn)化工作帶來很多困難，也給零部件工業(yè)進(jìn)一步發(fā)展帶來困難。另外我國汽車及零部件標(biāo)準(zhǔn)化尚沒有與國際接軌，使我國的汽車及零部件標(biāo)準(zhǔn)得不到承認(rèn)，更增加了汽車零部件“等效代替”和出口創(chuàng)匯的難度。地方保護、市場分割，零配件配套市場難以形成公平競爭的環(huán)境，部分企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，自我發(fā)展后勁不足，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化程度低在長期計劃經(jīng)濟影響下，由于利益驅(qū)動，各地方、部門、行業(yè)及汽車優(yōu)化零部件體系

同步開發(fā)確立國際競爭力擴大汽車生產(chǎn)規(guī)模提高整車國產(chǎn)化率簡易的裝配生產(chǎn)簡易的裝配生產(chǎn)進(jìn)口CKD零部件組裝。為支持本國的汽車工業(yè)，政府往往制定保護性的措施，規(guī)定較高的整車進(jìn)口關(guān)稅和國產(chǎn)化率提高整車國產(chǎn)化率隨著汽車產(chǎn)量的增加，強調(diào)提高國產(chǎn)化的程度，以促進(jìn)本國零部件工業(yè)的獨立發(fā)展擴大汽車生產(chǎn)規(guī)模為滿足經(jīng)濟發(fā)展和廣大民眾的需求而擴大生產(chǎn)能力，加大投資。多數(shù)汽車生產(chǎn)國通過減稅和補貼來鼓勵汽車工業(yè)的發(fā)展確立國際競爭力，為汽車出口而努力為使國產(chǎn)汽車具有競爭能力，促進(jìn)國內(nèi)廠商的競爭，政府逐漸降低整車和零部件的進(jìn)口關(guān)稅同步開發(fā)零部件配套廠與汽車制造商之間的合作更加密切，配套廠從一開始就參與新車型的總體設(shè)計方案，共同開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)。優(yōu)化零部件體系，建立新的供貨方式在這個階段，有競爭力的零部件配套廠認(rèn)識到，必須為汽車制造商提供多樣的、先進(jìn)的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。實現(xiàn)模塊和系統(tǒng)供貨，建立起新的供貨體系。中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展正處行業(yè)發(fā)展的第三和第四階段的交界處優(yōu)化零部件體系同步開發(fā)確立國際擴大汽車提高整車簡抓住中國汽車業(yè)及汽車零配件產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的契機，萬向集團已經(jīng)發(fā)展成為擁有萬余名員工、80多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團，成為國家120家試點企業(yè)集團和520戶國家重點企業(yè)之一。萬向集團是一家以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)集團，始創(chuàng)于1969年7月。經(jīng)過三十多年的求實創(chuàng)新，已發(fā)展成為擁有萬余名員工、80多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團?，F(xiàn)為國家120家試點企業(yè)集團和520戶國家重點企業(yè)之一。公司的核心業(yè)務(wù)致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，已擁有萬向節(jié)、軸承、等速驅(qū)動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件8大系列，及懸架、制動2大系統(tǒng)產(chǎn)品。近年通過資本運作和購買合并，集團公司基本完成了產(chǎn)品制造體系的地域布局，武漢萬向制動器公司、許昌萬向公司等投資項目也相繼產(chǎn)生效益。作為國內(nèi)最大的民營汽車零部件廠商之一，萬向已初步具備了系統(tǒng)化、模塊化供貨能力。同時，公司積極拓展海外業(yè)務(wù)。萬向集團是八十年代第一家進(jìn)入美國汽車零部件維修市場的中國企業(yè)，至今，產(chǎn)品跨出國門，人員走向世界，企業(yè)也建到國外?，F(xiàn)已在七個國家成立了10多家公司。萬向集團還開展多元化經(jīng)營，目前公司及屬下公司的業(yè)務(wù)還涉及農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品、建筑材料、汽車貿(mào)易、有色金屬和黑色金屬、租賃、動產(chǎn)及不動產(chǎn)、風(fēng)險投資、教育、投資銀行等產(chǎn)業(yè)。抓住中國汽車業(yè)及汽車零配件產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的契機，萬向集團已經(jīng)發(fā)但與此同時萬向集團同中國許多民營企業(yè)一樣，碰到了如何處理好同分子公司的關(guān)系、加強管理的問題。萬向集團需要明確集團對子公司實施治理的模式，以及集團所需擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珣?zhàn)略性架構(gòu)(積極支持/重新定位/銷售業(yè)務(wù)單位)集團控股集團參與運作財務(wù)控制有限服務(wù),例如：審計/控制財務(wù)資源分配擴展性的辦公室和外部功能積極的尋求共享/集中化服務(wù)的機會，例如：人員支持共享服務(wù)客戶服務(wù)整體戰(zhàn)略介入運作支持以精益為導(dǎo)向的中心集中式的利用協(xié)作“財務(wù)控制”“戰(zhàn)略架構(gòu)師”“戰(zhàn)略控制者“運營者”集團控股類型但與此同時萬向集團同中國許多民營企業(yè)一樣，碰到了如何處理好同集團治理模式的選擇對于組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計都有重要指導(dǎo)作用I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)戰(zhàn)略管理較少的機會主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要持續(xù)不斷的收購和兼并總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標(biāo)總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運營目標(biāo)不進(jìn)行各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃較少相互協(xié)調(diào)的正式機制對經(jīng)營者有適度的個人影響力很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的機制(如：內(nèi)部交易價格設(shè)定，銷售政策制訂等)對經(jīng)營者有個人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共享該職能共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制財務(wù)投資操作控制為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴張從事少數(shù)的兼并收購集團總部進(jìn)行統(tǒng)一的計劃和預(yù)算負(fù)責(zé)各個成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)多項共享職能很少主動出售業(yè)務(wù)很少主動出售業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù)極少主動出售業(yè)務(wù)集團總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)集團總部監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)從集團要求的回報水平出發(fā)設(shè)立財務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實際進(jìn)行匯總集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出總部嚴(yán)格監(jiān)控財務(wù)回報水平能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出只考慮資本性支出的短期回報可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能集團總部具有多個擦作性的服務(wù)機構(gòu)集團治理模式的選擇對于組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計都有重要指導(dǎo)針對不同的集團治理模式和管理要求，設(shè)計完善的管理支撐平臺，可以有效的提升集團管理水平和運營效率，提高決策的準(zhǔn)確性和及時性工作流（項目審批）人事/績效管理企業(yè)門戶辦公自動化財務(wù)監(jiān)管商務(wù)智能針對不同的集團治理模式和管理要求，設(shè)計完善的管理支撐平臺，可另一方面，以萬向錢潮股份公司為首的核心汽車零部件產(chǎn)業(yè)群，已經(jīng)發(fā)展到大大小小100多家企業(yè)和分支機構(gòu)，企業(yè)迫切需要建立完備的業(yè)務(wù)支撐平臺，以提升企業(yè)核心競爭力產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造財務(wù)管理客戶關(guān)系管理營銷管理供應(yīng)鏈管理另一方面，以萬向錢潮股份公司為首的核心汽車零部件產(chǎn)業(yè)群，已經(jīng)目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介 目錄畢博管理咨詢公司簡介IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？集團公司發(fā)展戰(zhàn)略IT預(yù)算IT實施為什么?項目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級需求費用超支,計劃被延遲,IT項目質(zhì)量不高架構(gòu)問題

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系統(tǒng).

-軟硬件、數(shù)據(jù)冗余不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容是什么？IT規(guī)劃要保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？審核戰(zhàn)略計劃，進(jìn)行管理層的評審來確定需要進(jìn)行的IT項目從業(yè)務(wù)運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的IT項目識別、定義并確定在今后三年IT項目的機會和優(yōu)先級制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計劃定義時間表和所需的人力資源...評估策略性影響集團公司管理和運營模式集團公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT計劃項目A項目N項目AA項目NN統(tǒng)一管理支撐平臺統(tǒng)一業(yè)務(wù)支撐平臺...IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？集團公畢博管理咨詢公司為萬向集團的項目制定了切實可行的方案確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)目前在IT上是如何進(jìn)行的投資的?現(xiàn)有的IT組織是如何的，IT管理流程是怎樣的?現(xiàn)有的應(yīng)用架構(gòu)是如何的？現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)是如何的？現(xiàn)有的和計劃好的IT行動計劃同業(yè)務(wù)環(huán)境的匹配度如何？怎樣建立有效的IT組織和相應(yīng)的管理流程?什么樣的業(yè)務(wù)流程需要IT支持？需要怎樣的應(yīng)用來給業(yè)務(wù)提供最大價值？需要怎樣的技術(shù)架構(gòu)來支持目前和將來IT應(yīng)用？IT藍(lán)圖集團管理模式和定位是如何的？什么是客戶的業(yè)務(wù)驅(qū)動力和IT驅(qū)動力？未來一兩年內(nèi)需要實施的項目是哪些？這些項目的項目目標(biāo)是怎樣的？項目實施的時間表、人員組成及預(yù)算是怎樣的？評估IT現(xiàn)狀設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境制定行動計劃畢博管理咨詢公司為萬向集團的項目制定了切實可行的方案確認(rèn)業(yè)務(wù)對現(xiàn)有文檔進(jìn)行審核，包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略集團市場計劃與集團高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談與集團信息技術(shù)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談步驟項目階段性成果集團發(fā)展戰(zhàn)略概述業(yè)務(wù)驅(qū)動力IT驅(qū)動力集團管理模式概述IT使命描述與職責(zé)明確集團戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)驅(qū)動力明確集團IT驅(qū)動力明確集團的管理模式以及對IT管理的影響第一階段的主要任務(wù)就是確認(rèn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，從而得出相應(yīng)的信息技術(shù)建設(shè)目標(biāo)關(guān)鍵任務(wù)確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1評估IT現(xiàn)狀2設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境3制定行動計劃4對現(xiàn)有文檔進(jìn)行審核，包括：步驟項目階段性成果集團發(fā)展IT驅(qū)動力描述了IT必須如何做才能支持業(yè)務(wù)驅(qū)動力,

從IT驅(qū)動力出發(fā)可以明確具體的IT需求并引發(fā)IT項目,最后所有IT項目應(yīng)該支持業(yè)務(wù)和IT驅(qū)動力項目成果示例IT驅(qū)動力II. IT系統(tǒng)必須按時按預(yù)算完成I. IT系統(tǒng)必須能在動態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境中迅速處理改變的要求

IV. 項目管理必須監(jiān)控整個IT生命周期并提供問題解決方案

VI. IT員工必須具有支持IT項目的相關(guān)技術(shù)和經(jīng)驗V. 必須建立公共的標(biāo)準(zhǔn)來保證高效和經(jīng)濟的解決方案III. IT必須能迅速接受新的信息技術(shù)建立提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的能力

(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比較的帳務(wù),產(chǎn)品配套,結(jié)帳,價格)建立前臺的IT架構(gòu)和流程使得能個性化處理顧客的聯(lián)系

如

轉(zhuǎn)移,談價,帳單周期/日期)簡化顧客/用戶接觸點的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的復(fù)雜性增強訪問信息的能力以幫助提高決策能力

(如,可靠性,交付能力,問題沌清)利用人性化的計算機接口技術(shù)提高系統(tǒng)的可用性和使用方便性IT需求業(yè)務(wù)驅(qū)動力I. 有能力對競爭壓力和新技術(shù)迅速作出反應(yīng)II.

提供客戶關(guān)系管理的統(tǒng)一的視窗IV. 提供整套服務(wù)的單一結(jié)帳V. 提供交叉產(chǎn)品的折扣VI. 建立以地理為側(cè)重的市場III. 提供配套的產(chǎn)品IT驅(qū)動力描述了IT必須如何做才能支持業(yè)務(wù)驅(qū)動力,從IT驅(qū)第二階段的任務(wù)主要是對企業(yè)的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查及評估確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1評估IT現(xiàn)狀2設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境3制定行動計劃4設(shè)計及發(fā)放系統(tǒng)調(diào)查問卷:系統(tǒng)列表及基本信息收集系統(tǒng)功能層面及技術(shù)層面健康調(diào)查與IT部門,IT最終用戶及關(guān)鍵利益人進(jìn)行訪談繪制當(dāng)前IT管理流程分析財務(wù)報表數(shù)據(jù),與財務(wù)及IT部門確認(rèn)過往IT投資步驟項目階段性成果信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)清單應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀評估現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口模型IT當(dāng)前管理流程IT歷史投資分析記錄并評估現(xiàn)有信息技術(shù)架構(gòu)審核現(xiàn)有的和已計劃的IT項目記錄現(xiàn)有IT管理流程記錄現(xiàn)有的IT組織架構(gòu)及管理情況審核投資情況關(guān)鍵任務(wù)第二階段的任務(wù)主要是對企業(yè)的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查及評估確認(rèn)業(yè)通過對應(yīng)用系統(tǒng)的功能層面及技術(shù)層面的評估，可以幫助我們了解企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的健康狀況，從而確定升級改造的先后次序項目成果示例通過對應(yīng)用系統(tǒng)的功能層面及技術(shù)層面的評估，可以幫助我們了解企項目成果示例桌面工作站中間件數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)中心服務(wù)器/硬件

主要問題生產(chǎn)率,軟件需求,成本

數(shù)據(jù)管理,維護,供應(yīng)商支持

支持費用,有技術(shù)的人力

支持費用,效率,資源

代表傾向的標(biāo)準(zhǔn)通過評估企業(yè)IT標(biāo)準(zhǔn)程度與軟硬件的兼容程度來保證未來信息系統(tǒng)維護的費用維持在較低的費用水平項目成果示例桌面工作站中間件數(shù)據(jù)存儲系統(tǒng)中心服務(wù)器/硬件主一套定義清楚的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系圖能夠幫助我們理解各個系統(tǒng)之間的相互關(guān)系，為未來藍(lán)圖設(shè)計打下良好基礎(chǔ)項目成果示例一套定義清楚的數(shù)據(jù)邏輯關(guān)系圖能夠幫助我們理解各個系統(tǒng)之間的相項目成果示例分析什么業(yè)務(wù)功能花費最多的IT成本，提供了分析IT和業(yè)務(wù)匹配機會的基礎(chǔ)--各業(yè)務(wù)在IT上的花費

--LineBusiness

--各功能在IT上的花費

--項目成果示例分析什么業(yè)務(wù)功能花費最多的IT成本，提供了分析I第三階段的主要任務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求以及全球最佳實踐經(jīng)驗設(shè)計未來的信息技術(shù)目標(biāo)環(huán)境確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1評估IT現(xiàn)狀2設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境3制定行動計劃4步驟項目階段性成果決定將來的技術(shù)架構(gòu)(i.e.應(yīng)用,數(shù)據(jù),技術(shù))決定將來的應(yīng)用需求定義標(biāo)準(zhǔn)的方向、章程和原則識別流程改善的機會確定IT組織架構(gòu)及管理模式關(guān)鍵任務(wù)全球最佳案例信息技術(shù)架構(gòu)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)IT流程跨部門的研討會(舉行3-4次）原則/章程/標(biāo)準(zhǔn)IT組織及管理架構(gòu)IT流程IT長期發(fā)展趨勢IT目標(biāo)環(huán)境-技術(shù)架構(gòu)IT目標(biāo)環(huán)境-應(yīng)用架構(gòu)IT標(biāo)準(zhǔn),章程,原則IT組織架構(gòu)及共享服務(wù)建議改進(jìn)的IT管理流程 第三階段的主要任務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求以及全球最佳實踐經(jīng)驗設(shè)計根據(jù)萬向集團的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺的應(yīng)用系統(tǒng)架構(gòu)未來的信息系統(tǒng)應(yīng)用架構(gòu)企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)整合(eAI)管理支持系統(tǒng)行政管理績效管理員工管理薪酬管理財務(wù)管理系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)人力資源管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)產(chǎn)品信息收集產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理產(chǎn)品設(shè)計市場信息管理定價管理市場活動管理企業(yè)門戶－帳務(wù)查詢－貨物狀態(tài)查詢－客戶咨詢供應(yīng)商市場營銷銷售管理客戶檔案管理客戶投訴管理客戶帳戶管理客戶咨詢服務(wù)貨物跟蹤查詢呼叫中心客戶交互中心訂單管理銷售預(yù)測銷售激勵信用管理銷售報表及分析國外網(wǎng)點財務(wù)管理會計核算合作伙伴客戶ERP系統(tǒng)分銷生產(chǎn)計劃生產(chǎn)現(xiàn)場控制生產(chǎn)統(tǒng)計生產(chǎn)管理采購?fù)獠拷涌贠A管理系統(tǒng)公文流轉(zhuǎn)電子郵件研發(fā)管理系統(tǒng)PDM項目成果示例銷售倉庫管理采購計劃供應(yīng)商管理根據(jù)萬向集團的管理要求和核心業(yè)務(wù)的需求，制定整個信息系統(tǒng)平臺技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分考慮網(wǎng)絡(luò)的連通性、安全性、可靠性以及可擴展性等因素，以保證應(yīng)用系統(tǒng)高效安全的運作DDN萬向集團總部應(yīng)用服務(wù)器財務(wù)系統(tǒng)客戶管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)PC客戶機可以訪問：財務(wù)系統(tǒng)CRM系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)域服務(wù)器域控制服務(wù)器DHCP服務(wù)器撥號服務(wù)器SMTP網(wǎng)關(guān)SMTP網(wǎng)關(guān)/郵件服務(wù)器病毒檢測服務(wù)器WEB服務(wù)器WEB服務(wù)器支持SSL加密各地子公司終端用戶可以進(jìn)入：財務(wù)系統(tǒng)CRM系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化各地辦事處終端用戶可以進(jìn)入：財務(wù)系統(tǒng)CRM系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化杭州投資公司終端用戶可以進(jìn)入：財務(wù)系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化物流分公司終端用戶可以進(jìn)入電子郵件系統(tǒng)辦公自動化財務(wù)系統(tǒng)Internet/VPN文件打印機服務(wù)器文件共享打印機共享內(nèi)部防火墻與交換機冗余備份路由器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si外部防火墻入侵檢測系統(tǒng)開發(fā)WEB/應(yīng)用服務(wù)器數(shù)據(jù)庫服務(wù)器數(shù)據(jù)庫服務(wù)器辦公環(huán)境開發(fā)環(huán)境Raid5磁盤陣列磁盤機備份生產(chǎn)環(huán)境……文件打印機服務(wù)器應(yīng)用服務(wù)器路由器DDN數(shù)據(jù)庫服務(wù)器?；饏^(qū)……ADSLISDN備份ISDN備份文件打印機服務(wù)器文件打印機服務(wù)器終端用戶可以進(jìn)入：財務(wù)系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化杭州財務(wù)公司文件打印機服務(wù)器終端用戶可以進(jìn)入：財務(wù)系統(tǒng)電子郵件系統(tǒng)辦公自動化DDN文件打印機服務(wù)器ISDN備份幀中繼ISDN備份文件打印機服務(wù)器……杭州錢江項目成果示例技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計應(yīng)當(dāng)充分考慮網(wǎng)絡(luò)的連通性、安全性、可靠性以及建立一套高效的IT管理流程以保證IT管理的有效運作資料來源：AirportsCouncilInternational項目成果示例建立一套高效的IT管理流程以保證IT管理的有效運作資料來源：第四階段的主要任務(wù)是制定信息技術(shù)改進(jìn)行動計劃,以幫助萬向集團的信息技術(shù)建設(shè)滿足戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1評估IT現(xiàn)狀2設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境3制定行動計劃4步驟項目階段性成果制定IT行動計劃進(jìn)行IT投資成本分析關(guān)鍵任務(wù)確定信息系統(tǒng)現(xiàn)狀與未來藍(lán)圖的差距定義IT項目的優(yōu)先級制定IT項目行動計劃進(jìn)行IT投資成本分析信息系統(tǒng)實施藍(lán)圖信息系統(tǒng)實施計劃IT項目成本分析信息系統(tǒng)指導(dǎo)建議IT項目管理方法第四階段的主要任務(wù)是制定信息技術(shù)改進(jìn)行動計劃,以幫助萬向集團畢博管理咨詢將協(xié)助萬向集團制定信息系統(tǒng)分階段的實施藍(lán)圖項目成果示例階段劃分考慮因素信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，開展信息技術(shù)建設(shè)下一階段工作的準(zhǔn)備工作（包括信息技術(shù)和業(yè)務(wù)各方面）根據(jù)業(yè)務(wù)需要著手開始進(jìn)行ABC集團內(nèi)部供應(yīng)鏈的整合加強產(chǎn)品研發(fā)系統(tǒng)支持力度對內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)集成化和智能化將內(nèi)部系統(tǒng)擴展至客戶，對客戶進(jìn)行管理，拓寬與客戶及供應(yīng)商的溝通渠道進(jìn)一步加強公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與應(yīng)用建設(shè)內(nèi)部知識共享及管理系統(tǒng)在完成內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)與整合的基礎(chǔ)上，建立對外的形象門戶，并開始與外部系統(tǒng)進(jìn)行整合完善與外部供應(yīng)鏈的整合在企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)穩(wěn)定運行一段時間、數(shù)據(jù)達(dá)到一定積累后，進(jìn)行各方面的數(shù)據(jù)整合，配合前面的決策支持03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初實施的系統(tǒng)／模塊辦公自動化系統(tǒng)－－電子郵件網(wǎng)絡(luò)建設(shè)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（階段一）－－財務(wù)，銷售，生產(chǎn)，采購模塊，子公司業(yè)務(wù)、財務(wù)模塊實施PDM系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)（階段二）－－人力資源模塊客戶關(guān)系管理系統(tǒng)－－市場與銷售基本模塊，呼叫中心及銷售增強模塊辦公自動化系統(tǒng)－－內(nèi)部網(wǎng)知識管理系統(tǒng)系統(tǒng)集成與企業(yè)信息門戶開始供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實施供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)倉庫、決策支持系統(tǒng)06年中07年初畢博管理咨詢將協(xié)助萬向集團制定信息系統(tǒng)分階段的實施藍(lán)圖項目成我們還會幫助萬向集團做出每個年度的信息技術(shù)項目規(guī)劃項目成果示例03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初辦公自動化－電子郵件網(wǎng)絡(luò)建設(shè)企業(yè)資源計劃（試點）－銷售、財務(wù)生產(chǎn)、采購PDM系統(tǒng)企業(yè)資源計劃－人力資源客戶關(guān)系管理－市場與銷售基本模塊客戶關(guān)系管理－呼叫中心及銷售增強模塊辦公自動化－內(nèi)部網(wǎng)知識管理系統(tǒng)集成、企業(yè)信息門戶供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)集成決策支持系統(tǒng)06年中07年初企業(yè)資源計劃（推廣）－子公司實施我們還會幫助萬向集團做出每個年度的信息技術(shù)項目規(guī)劃項目成果示對每個信息系統(tǒng)子項目我們還將做出項目說明及初步預(yù)算項目成果示例項目組織項目期望的成果能夠完成支持萬向集團基本業(yè)務(wù)的IT核心模塊的建設(shè)現(xiàn)有儲運系統(tǒng)的功能模塊能被融入新的供應(yīng)量中,歷史數(shù)據(jù)都能轉(zhuǎn)換至新的系統(tǒng)中來所有項目有關(guān)的詳細(xì)設(shè)計文檔都有詳細(xì)記錄,為將來升級打好基礎(chǔ)人性化的用戶培訓(xùn)能使業(yè)務(wù)人員最快的掌握系統(tǒng)使用方法質(zhì)量控制項目管理辦公室項目經(jīng)理架構(gòu)小組萬向集團內(nèi)部1個全職的項目經(jīng)理工作7個月3個全職的業(yè)務(wù)人員工作7個月1個全職的技術(shù)人員工作7個月萬向集團外部1個全職的經(jīng)理工作7個月8個全職的業(yè)務(wù)流程專家工作7個月35個全職的技術(shù)專家及開發(fā)人員工作3個月成本硬件 US$0.4m-

US$0.6m軟件 US$0.4m-

US$0.6m外部服務(wù)假設(shè)6160人工作日

US$2.2m-US$2.8m網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)不在考慮范圍之內(nèi)總成本：

US$3.0m-US$4.0m財務(wù)模塊小組銷售模塊小組運作模塊小組對每個信息系統(tǒng)子項目我們還將做出項目說明及初步預(yù)算項目成果示目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介 目錄畢博管理咨詢公司簡介在中國，我們已經(jīng)為許多客戶提供過公司戰(zhàn)略咨詢服務(wù),其中很大一部分客戶還邀請我們對其IT規(guī)劃項目提供咨詢服務(wù)*注:顏色標(biāo)注紅色的客戶代表那些邀請我們對其信息技術(shù)進(jìn)行規(guī)劃的客戶北京亞信集團東方通信股份有限公司大唐電訊和記黃浦美亞在線有限公司鳳凰衛(wèi)視有限公司中國電信中國國際金融有限公司中信證券有限責(zé)任公司華夏證券有限責(zé)任公司福建耀華汽車玻璃有限公司中國北方工業(yè)公司科龍電器股份有限公司民族證券有限責(zé)任公司神威藥業(yè)

三九藥業(yè)紫光股份首創(chuàng)集團海南航空寶鋼集團上海外服集團首都機場集團上海電力國家電力中國造幣總公司大唐電信中國聯(lián)通美亞在線在中國，我們已經(jīng)為許多客戶提供過公司戰(zhàn)略咨詢服務(wù),其中很大一我們幫助海南航空貨運公司進(jìn)行了整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃項目背景項目目標(biāo)畢博管理咨詢公司的工作項目成果海南航空是國內(nèi)第四大的航空集團，其旗下的貨運公司希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃及信息系統(tǒng)規(guī)劃項目來幫助其開拓國內(nèi)物流市場編制海南航空貨運的商業(yè)計劃書以幫助尋求戰(zhàn)略投資建立切實可行的信息技術(shù)規(guī)劃以幫助戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)進(jìn)行投資稱本分析，以確保未來業(yè)務(wù)的回報率幫助海南航空貨運進(jìn)行整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定海南航空貨運公司的長期遠(yuǎn)景目標(biāo)制定海南航空貨運的分階段業(yè)務(wù)模式幫助海南航空貨運進(jìn)行信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確戰(zhàn)略需求以及戰(zhàn)略需求對信息技術(shù)的要求設(shè)計未來海南航空貨運的信息技術(shù)架構(gòu)藍(lán)圖編制信息技術(shù)投資計劃海南航空貨運遠(yuǎn)景目標(biāo)海南航空貨運業(yè)務(wù)模式海南航空貨運未來投資計劃海南航空貨運信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃海南航空貨運信息技術(shù)投資成本分析海南航空我們幫助海南航空貨運公司進(jìn)行了整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)我們還為中國電信(蘇州)設(shè)計了系統(tǒng)轉(zhuǎn)型方案及系統(tǒng)整合技術(shù)架構(gòu)項目背景項目目標(biāo)畢博管理咨詢公司的工作項目成果中國電信是世界500強企業(yè)之一,為了應(yīng)對未來入世的挑戰(zhàn),中國電信決定在業(yè)務(wù)流程改造的基礎(chǔ)上進(jìn)行IT應(yīng)用系統(tǒng)的整合中國電信(蘇州)是中國電信兩個業(yè)務(wù)流程改造試點單位之一,它希望通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)型方案項目實現(xiàn)其29套主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的整合通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)型方案實現(xiàn)不同信息系統(tǒng)之間的相互連通把業(yè)務(wù)流程重組的成果有機的結(jié)合在系統(tǒng)轉(zhuǎn)型方案之中確定信息系統(tǒng)升級改造計劃確定系統(tǒng)整合供應(yīng)商的選擇方法系統(tǒng)整合高層次設(shè)計中國電信（蘇州）的轉(zhuǎn)型方案設(shè)計分析蘇州電信的業(yè)務(wù)流程重組成果進(jìn)行蘇州電信應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀評估系統(tǒng)升級及整合的道路設(shè)計網(wǎng)管策略設(shè)計企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)整合（eAI）設(shè)計eAI選型準(zhǔn)則基于eAI主流產(chǎn)品的系統(tǒng)整合架構(gòu)設(shè)計當(dāng)前的IT系統(tǒng)清單業(yè)務(wù)流程審核及業(yè)務(wù)需求分析本地網(wǎng)主要IT系統(tǒng)轉(zhuǎn)型規(guī)劃系統(tǒng)整合需求分析系統(tǒng)整合所必需的應(yīng)用平臺與中間件的選型規(guī)范系統(tǒng)整合架構(gòu)設(shè)計IT管控模式建議網(wǎng)管平臺的建議系統(tǒng)整合實施計劃中國電信我們還為中國電信(蘇州)設(shè)計了系統(tǒng)轉(zhuǎn)型方案及系統(tǒng)整合技術(shù)架構(gòu)我們還幫助神威藥業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程改造、信息技術(shù)規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃項目背景項目目標(biāo)畢博管理咨詢公司的工作項目成果神威經(jīng)過了30余年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)產(chǎn)銷量最大，效益最好的中成藥企業(yè)之一神威藥業(yè)希望在幾年內(nèi)達(dá)到15億元人民幣的銷售額，并通過建立科學(xué)合理的流程體系以及良好的信息技術(shù)平臺幫助其提升管理水平神威藥業(yè)需要畢博管理咨詢公司一起緊密合作制定一個長期戰(zhàn)略計劃以及信息技術(shù)、人力資源規(guī)劃以協(xié)助企業(yè)達(dá)到這個目標(biāo)確定神威未來的戰(zhàn)略目標(biāo)及營銷策略進(jìn)行業(yè)務(wù)、管理流程的設(shè)計人力資源管理戰(zhàn)略進(jìn)行信息技術(shù)整體規(guī)劃企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP）選型神威集團的發(fā)展戰(zhàn)略評估行業(yè)發(fā)展趨勢評估神威集團的業(yè)務(wù)能力制定神威集團的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略神威集團的運營模式設(shè)計運營模式人力資源管理IT/電子商務(wù)確定神威集團的遠(yuǎn)景目標(biāo)確定神威集團的發(fā)展途徑以及近期、中期目標(biāo)完整的業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)設(shè)計及人力資源體系（績效考核、薪資）信息技術(shù)現(xiàn)狀評估信息技術(shù)遠(yuǎn)景設(shè)計行動方案及成本分析ERP系統(tǒng)選型標(biāo)準(zhǔn)及神威業(yè)務(wù)需求神威藥業(yè)我們還幫助神威藥業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程改造、信息技術(shù)規(guī)劃畢博管理咨詢公司可以提供從戰(zhàn)略設(shè)計到信息系統(tǒng)實施的全方位服務(wù)業(yè)務(wù)策略改進(jìn)策劃客戶管理供應(yīng)鏈管理變革管理信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文檔管理數(shù)據(jù)倉庫客戶開發(fā)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計電子商務(wù)企業(yè)集成服務(wù)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)IT管理世界級財務(wù)管理世界級IT管理共享服務(wù)流程改進(jìn)風(fēng)險管理項目管理變革管理系統(tǒng)管理軟件人力資源系統(tǒng)集成外包服務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程世界級人力資源管理績效考核崗位職責(zé)畢博管理咨詢公司提供的是“寬帶的”咨詢服務(wù)，我們有能力成為萬向集團長期的管理咨詢伙伴畢博管理咨詢公司可以提供從戰(zhàn)略設(shè)計到信息系統(tǒng)實施的全方位服務(wù)目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介 目錄畢博管理咨詢公司簡介項目小組主要由信息技術(shù)架構(gòu)設(shè)計小組及組織管理流程小組兩方面的人員構(gòu)成項目的日常管理畢博： 1名經(jīng)理萬向集團： 待定畢博： 朱農(nóng)飛董事萬向集團：待定項目指導(dǎo)委員會畢博：黃輝總裁質(zhì)量監(jiān)督畢博： 1名顧問 1名分析員

萬向集團： 待定組織及管理流程畢博： 1名高級顧問 1名分析員萬向集團： 待定信息技術(shù)架構(gòu)畢博：1名經(jīng)理行業(yè)專家項目小組主要由信息技術(shù)架構(gòu)設(shè)計小組及組織管理流程小組兩方面的目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介 目錄畢博管理咨詢公司簡介基于畢博管理咨詢公司對于項目工作量的預(yù)估，萬向集團信息技術(shù)戰(zhàn)略項目將在8周內(nèi)完成基于畢博管理咨詢公司對于項目工作量的預(yù)估，萬向集團信息技術(shù)戰(zhàn)目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介 目錄畢博管理咨詢公司簡介項目費用估算及付款條款 項目費用估算 整個項目共投入顧問資源達(dá)到了950人天。整個報價包括了整個項目所進(jìn)行的雜費和稅收等費用,詳見附件。其中項目的咨詢費為人民幣6,158,600.00元，考慮到同首都機場的長期合作的愿望，畢博管理咨詢公司給予15％折扣的特殊優(yōu)惠。折扣后的咨詢費用為人民幣5,234,810.00元（不包含項目雜項費用和營業(yè)稅）；項目所需的額外雜項費用為人民幣507,425.00元，營業(yè)稅（5％）為人民幣287,111.75元

畢博管理咨詢公司服務(wù)報價主要包含12名管理咨詢顧問人員：

黃輝－10天，朱農(nóng)飛－25天，1名經(jīng)理－100天，1名高級咨詢顧問－100天，1名高級咨詢顧問－60天，3名咨詢顧問 －100天，3名分析員100天和1名分析員60天 備注： 雜費指為項目而發(fā)生的交通費，食宿費，通信費等。對本項目而言，主要是進(jìn)行首都機場各地公司的內(nèi)部訪談和往返公司與客戶之間的機票，住宿費，出差補助，以及市內(nèi)交通費等。

付款條款 畢博管理咨詢公司將分三次向首都機場收取項目費用，其中項目啟動之后的10天內(nèi)支付30%第一次中期報告之后的10天內(nèi)支付20%第二次中期報告之后的10天內(nèi)支付20%第三次中期報告之后的10天內(nèi)支付20%項目完成的半個月之內(nèi)，支付余下的10% 備注：首都機場方面有權(quán)按階段對項目進(jìn)行評估，如發(fā)現(xiàn)不滿意的地方，應(yīng)該立刻以書面形式向畢博管理咨詢公司方指出。畢博管理咨詢公司則應(yīng)采取相應(yīng)措施，如加強或替換現(xiàn)有資源等。Templatesoffeeandpaymentschedule.Foryoureference項目費用估算及付款條款 項目費用估算Templatesof項目實施計劃－費用估計人員人數(shù)天數(shù)人天費用(人民幣）總裁13379,680總監(jiān)2510199,200經(jīng)理350614,200顧問350150796,800小計：2131,689,880其它費用（交通,住宿等）159,710稅（5％）92,479共計1,942,069Detailfeeestimation項目實施計劃－費用估計人員人數(shù)天數(shù)人天費用(人民幣）總裁13目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介

目錄畢博管理咨詢公司簡介專業(yè)經(jīng)驗朱先生在運輸、消費品市場、保健、食品及飲料、汽車及電力行業(yè)具有廣泛經(jīng)驗，是商業(yè)戰(zhàn)略、市場進(jìn)入戰(zhàn)略、競爭對手分析、市場及銷售、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機構(gòu)轉(zhuǎn)型方面的專家。相關(guān)咨詢經(jīng)驗曾經(jīng)協(xié)助一家國內(nèi)最大的航空集團建立快遞和物流新業(yè)務(wù)。主要的工作內(nèi)容包括：對中國國內(nèi)的快遞、貨運和物流市場進(jìn)行全面的市場調(diào)查，通過對該集團的內(nèi)部能力的分析，協(xié)助該集團確立整個商業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，并協(xié)助該集團建立相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的IT規(guī)劃。協(xié)助一家國內(nèi)最大的貨代和物流集團制定其新的集裝箱運輸部門的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上協(xié)助該集團對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，由傳統(tǒng)的計劃型轉(zhuǎn)為以市場為導(dǎo)向的新型海運公司。為中國最大的一家服裝制造企業(yè)制定供應(yīng)鏈和銷售網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。項目包括對服裝市場的調(diào)查和對企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行評估，并協(xié)助該企業(yè)制定了新的分銷組織和物流規(guī)劃。協(xié)助一家房地產(chǎn)公司進(jìn)行零售業(yè)態(tài)的市場調(diào)查，和各種零售業(yè)態(tài)在中國的發(fā)展趨勢等，并協(xié)助該公司設(shè)計和規(guī)劃了主題型社區(qū)購物中心。為中國最大的汽車集團制定新世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略。主要工作內(nèi)容包括：設(shè)計其整個發(fā)展戰(zhàn)略及相應(yīng)的工作計劃，組合安排整個項目小組的不同角色。通過對中國轎車市場的調(diào)研和分析，協(xié)助該集團進(jìn)行其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并在此基礎(chǔ)上提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要條件和組織保證。為中國最大的汽車集團制定和實施銷售及分銷戰(zhàn)略。協(xié)助中國一家著名的白色家電企業(yè)制定新世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織重組方案，并協(xié)助該企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的組織調(diào)整和實施。協(xié)助一家著名的投資公司為其下屬的公司制定其業(yè)務(wù)的發(fā)展計劃并驗證其業(yè)務(wù)模式的可行性，該公司獲得六百萬美元的風(fēng)險基金的支持。教育背景南加州馬歇爾大學(xué)訪問學(xué)者南京大學(xué)商學(xué)院組織及人力資源博士生南京大學(xué)國際商學(xué)院MBA主攻營銷學(xué)南大—霍普京斯中美文化中心MBA課程主要客戶海南航空、中外運集團、中遠(yuǎn)、天津汽車、第一汽車集團、二汽集團重型車場、戴姆勒.克萊斯勒、小天鵝集團、雅戈爾、四通、日產(chǎn)柴、約翰迪爾、惠氏制藥、施貴寶、九廣鐵路（KCRC）、西屋電氣、日立（中國）、博士倫、伊頓、威娜寶、納貝斯克、和聯(lián)創(chuàng)投資(NewMargin)等朱農(nóng)飛先生是畢博管理咨詢中國公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)改造小組的總監(jiān)。曾為許多國內(nèi)、亞洲及國際企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)，是一位兼?zhèn)渖詈駱I(yè)務(wù)操作經(jīng)驗和戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗的專家。朱農(nóng)飛總監(jiān)–戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)改造專家專業(yè)經(jīng)驗為中國最大的汽車集團制定新世紀(jì)的發(fā)展戰(zhàn)略。主要工作內(nèi)專業(yè)經(jīng)驗企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和組織機構(gòu)設(shè)計大型企業(yè)級信息系統(tǒng)規(guī)劃和實施供應(yīng)鏈管理設(shè)計和實施大型項目管理相關(guān)咨詢經(jīng)驗作為項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)為國內(nèi)一家大型國有獨資集團公司評估和修訂現(xiàn)有發(fā)展規(guī)劃，制定集團治理模式、總部組織結(jié)構(gòu)、未來核心管理流程、以及信息技術(shù)的發(fā)展規(guī)劃為一家中國最大的轎車和卡車制造企業(yè)重新設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)流程，設(shè)計新的組織機構(gòu)，開發(fā)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)包括績效評估、培訓(xùn)和招聘，競爭力管理，獎懲機制，設(shè)計信息系統(tǒng)規(guī)劃。彭軍先生是整個項目的項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)來自中國和美國的三個項目小組超過10名成員。為一家大型物流企業(yè)規(guī)劃五年期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。通過詳細(xì)分析集裝箱貨運市場、客戶需求、主要競爭對手和目前的狀況，設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)方案，設(shè)計新的組織機構(gòu)，銷售和市場渠道，航線計劃，支持的信息系統(tǒng)以及實施計劃。為一家大型的轎車企業(yè)設(shè)計5年期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。根據(jù)對市場狀況、客戶需求、競爭環(huán)境和自身情況的詳細(xì)分析，和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)共同設(shè)計一個可行的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及相應(yīng)的產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略、組織變革計劃、核心競爭力戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、銷售渠道重組、高層運營模型和信息技術(shù)戰(zhàn)略。彭軍先生是該項目的經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計高層運營模型和信息技術(shù)戰(zhàn)略。他的職責(zé)有：評估在產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品計劃，采購，質(zhì)量控制等方面的現(xiàn)有能力；設(shè)計滿足需求和產(chǎn)品開發(fā)的高層運營模式；評估現(xiàn)有汽車零部件市場；設(shè)計符合客車發(fā)展戰(zhàn)略的零部件業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；評估現(xiàn)有信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計開發(fā)戰(zhàn)略；管理項目進(jìn)程和預(yù)算、時間幫助一家汽車行業(yè)的合資企業(yè)實施企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng),以支持在中國的供應(yīng)鏈運作。在該系統(tǒng)中同時實施客車和商用車的供應(yīng)鏈模型。其中一個使用批量化生產(chǎn)方式以降低成本縮短交付時間，另一個使用配置化的模型以滿足客戶的個性化需求以及提高交付質(zhì)量。彭軍先生是該項目的經(jīng)理，管理來自美國，西班牙和意大利的10到12名項目成員。他的職責(zé)包括：整理現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程；將系統(tǒng)功能匹配到未來的業(yè)務(wù)流程；實施生產(chǎn)計劃和采購解決方案；負(fù)責(zé)用戶培訓(xùn)，系統(tǒng)測試，系統(tǒng)切換；管理項目進(jìn)程；管理項目預(yù)算和時間安排。主要客戶一汽集團，天津汽車，菲亞特中國，江陵福特，福海汽車玻璃，中外運集裝箱，海南航空貨運，和光集團，中國建設(shè)銀行，馬來西亞商業(yè)銀行，耀華皮爾金頓玻璃，聯(lián)合餅干中國，家樂福中國。教育背景復(fù)旦大學(xué)管理信息系統(tǒng)學(xué)士。彭軍是畢博管理咨詢的一名總監(jiān)，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的設(shè)計和實施。電子商務(wù)領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，特別是消費品和工業(yè)。他曾經(jīng)擔(dān)任多個項目的咨詢和管理工作。彭軍總監(jiān)–戰(zhàn)略和流程專家專業(yè)經(jīng)驗為一家大型的轎車企業(yè)設(shè)計5年期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。根據(jù)對市場狀專業(yè)經(jīng)驗作為一名咨詢專家，許先生的專業(yè)領(lǐng)域包括：企業(yè)IT戰(zhàn)略，企業(yè)信息系統(tǒng)整合，IT組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，電子商務(wù)戰(zhàn)略、電子商務(wù)實施許先生在電信，電子高科技，交通，醫(yī)療保健，消費品等行業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗相關(guān)咨詢經(jīng)驗幫助中國領(lǐng)先的電信運營商進(jìn)行寬帶業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。在該項目上，許先生主要負(fù)責(zé)對客戶的現(xiàn)有寬帶業(yè)務(wù)進(jìn)行評估，根據(jù)行業(yè)最佳實踐經(jīng)驗及市場情況提出未來寬帶業(yè)務(wù)模型及詳細(xì)的業(yè)務(wù)建議，并建立成本模型與實施計劃。作為項目經(jīng)理，幫助中國某領(lǐng)先的電器制造廠商進(jìn)行電子交易市場戰(zhàn)略規(guī)劃及后期系統(tǒng)實施。在規(guī)劃階段，許先生領(lǐng)導(dǎo)項目小組進(jìn)行了企業(yè)電子商務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、制作了電子商務(wù)平臺的商業(yè)計劃書及運作模型、進(jìn)行電子商務(wù)技術(shù)架構(gòu)設(shè)計及軟件平臺選型。在實施階段，許先生領(lǐng)導(dǎo)項目小組進(jìn)行了詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程設(shè)計及整體的技術(shù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)模型的詳細(xì)設(shè)計，并基于ORACLE平臺實施了整個垂直電子交易平臺。作為項目負(fù)責(zé)人，幫助一家年收入超過數(shù)十億美金的中國控股集團進(jìn)行IT戰(zhàn)略規(guī)劃。該規(guī)劃包括對集團整體IT基礎(chǔ)架構(gòu)、IT應(yīng)用平臺及IT管理組織架構(gòu)的設(shè)計，實施轉(zhuǎn)型計劃設(shè)計及相應(yīng)成本模型制定。為某香港投資銀行潛在的投資項目進(jìn)行商業(yè)計劃審查，涉及的內(nèi)容包括技術(shù)規(guī)劃可行性，政策法規(guī)影響，市場潛力，競爭者態(tài)勢，收入預(yù)測等。作為項目負(fù)責(zé)人之一，幫助一家國內(nèi)電子商務(wù)公司進(jìn)行醫(yī)療保健電子網(wǎng)站的設(shè)計規(guī)劃及實施。許先生作為項目的主要負(fù)責(zé)人之一，參與了前期的商業(yè)模型規(guī)劃及業(yè)務(wù)流程設(shè)計，在項目后期，作為開發(fā)小組的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了基于J2EE架構(gòu)的網(wǎng)站實施。作為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)西門子應(yīng)用支持部門建立IT支持體系，以完成對新設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心的支持服務(wù)。作為項目經(jīng)理，為鐵道部規(guī)劃和實施覆蓋全國的信息管理系統(tǒng)。該信息管理系統(tǒng)覆蓋鐵道部、鐵路局、鐵路分局和車站，第一期工程涉及鐵道部和3個路局。教育背景上海交通大學(xué) 計算機系學(xué)士主要客戶上海電信，上海廣電集團，上海廣電股份（SVA），西門子，某香港投資銀行，某醫(yī)藥領(lǐng)域電子商務(wù)公司，中國免稅集團，王府井百貨，鐵道部。許雄經(jīng)理–系統(tǒng)整合經(jīng)理許雄是畢博管理咨詢公司系統(tǒng)整合小組的領(lǐng)導(dǎo)人。專業(yè)經(jīng)驗作為項目負(fù)責(zé)人，幫助一家年收入超過數(shù)十億美金的中國控專業(yè)經(jīng)驗作為一名顧問專家，朱先生的專業(yè)領(lǐng)域包括：企業(yè)IT戰(zhàn)略，企業(yè)信息系統(tǒng)整合，IT組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略，電子商務(wù)戰(zhàn)略、電子商務(wù)實施，物流及航空管理信息系統(tǒng)朱先生在航空，物流，醫(yī)藥，電信，能源，醫(yī)藥，銀行等行業(yè)有多年的咨詢經(jīng)驗相關(guān)咨詢經(jīng)驗幫助中國電信進(jìn)行IT系統(tǒng)整合方案設(shè)計，朱先生參與了其業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)驅(qū)動因素分析，IT現(xiàn)狀評估，轉(zhuǎn)型方案設(shè)計，系統(tǒng)整合（EAI）設(shè)計幫助中國某領(lǐng)先中醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計及績效考核體系設(shè)計幫助東南亞某重要樞紐機場，對其與其他機場聯(lián)合所帶來的經(jīng)濟效益（GDP，就業(yè)規(guī)模，進(jìn)出口，吸引外資，戰(zhàn)略地位等）進(jìn)行分析作為項目成員為某國內(nèi)著名航空貨運公司，進(jìn)行商業(yè)計劃編寫及運做模型制定。在項目后期，朱先生作為主要負(fù)責(zé)人，對其未來的信息系統(tǒng)進(jìn)行了整體規(guī)劃作為項目主要負(fù)責(zé)人，對西班牙一著名軟件公司的核心銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)的演示版進(jìn)行了漢化中國海洋石油（CNOOC）的IT總體規(guī)劃項目中，作為IT總體規(guī)劃小組的主要負(fù)責(zé)人，對中國海洋石油的信息技術(shù)現(xiàn)狀做出評估，對未來的應(yīng)用及技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行總體設(shè)計，然后對差距進(jìn)行分析，并確定其今后5年內(nèi)的發(fā)展實施規(guī)劃，包括對所需開展項目進(jìn)行預(yù)算估計并確各自優(yōu)先級，制定相應(yīng)的實施時間表作為項目組成員，為國內(nèi)某著名的旅游電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行商業(yè)計劃書的編寫。朱先生主要負(fù)責(zé)其中航空版塊的編寫帶領(lǐng)一項目小組，為國內(nèi)某B2B醫(yī)藥網(wǎng)站進(jìn)行基于J2EE架構(gòu)的設(shè)計、開發(fā)及測試作為項目小組長，帶領(lǐng)開發(fā)小組，為新加坡政府建設(shè)基于互聯(lián)網(wǎng)及多層架構(gòu)的職工培訓(xùn)系統(tǒng)。朱先生參與了整個項目的設(shè)計、開發(fā)、測試，推廣以及版本升級教育背景復(fù)旦大學(xué) 電子工程系學(xué)士主要客戶中國電信，神威藥業(yè)，海南航空，香港機場，西班牙ALNOVA軟件公司，中國海洋石油，某B2B醫(yī)療網(wǎng)站，eGoC,新加坡政府，LTV鋼鐵集團等。朱育強–IT戰(zhàn)略顧問朱育強是畢博管理咨詢公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程改造小組的咨詢顧問。專業(yè)經(jīng)驗中國海洋石油（CNOOC）的IT總體規(guī)劃項目中，作為專業(yè)經(jīng)驗財務(wù)管理與分析業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化組織機構(gòu)轉(zhuǎn)型相關(guān)咨詢經(jīng)驗為一家以國際航運為主業(yè),集船務(wù)代理、貨運代理等業(yè)務(wù)于一體的大型企業(yè)集團，進(jìn)行了戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)部運營情況的調(diào)研，根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)定位選擇企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，為其建立一套績效評價系統(tǒng)。同時，對其財務(wù)內(nèi)控管理、增進(jìn)業(yè)務(wù)流程效率，特別是成本控制、往來帳管理提出改革報告。這些成果已經(jīng)在客戶各分支機構(gòu)實施。為一家從事郵購及網(wǎng)上零售的企業(yè)，進(jìn)行網(wǎng)上零售系統(tǒng)測試，并為其提出了組織機構(gòu)重組意見。主要工作范圍包括人員配備、產(chǎn)品定位和配送體系等。在為一家國有大型企業(yè)集團組織重組的項目中，張女士主要負(fù)責(zé)預(yù)算、財務(wù)和物流模塊的各個主要流程。通過對企業(yè)的流程分析、內(nèi)部控制制度的調(diào)研，為其重新設(shè)計財務(wù)部門和儲運部門的組織架構(gòu)，提出了符合該企業(yè)內(nèi)外部條件業(yè)務(wù)流程重組的方案，并在全集團范圍內(nèi)進(jìn)行了實施，從而加強了企業(yè)內(nèi)部控制力度和運作效率。同時，也參與了企業(yè)重組的財務(wù)可行性分析和產(chǎn)品目標(biāo)成本的制定。為世界第一大輕鋼結(jié)構(gòu)建筑制造商，進(jìn)行了存貨管理的方面調(diào)研，提出了關(guān)于存貨ABC管理、循環(huán)盤點和庫存預(yù)警的改進(jìn)意見，并在此基礎(chǔ)上為客戶更新了業(yè)務(wù)流程教育背景經(jīng)濟學(xué)學(xué)士復(fù)旦大學(xué)國際金融專業(yè)張琴是畢博管理咨詢公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程改造小組的咨詢顧問。張琴–財務(wù)與物流顧問專業(yè)經(jīng)驗在為一家國有大型企業(yè)集團組織重組的項目中，張女士主要專業(yè)經(jīng)驗參與過的項目涉及多個方面，如：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計B2B電子商務(wù)戰(zhàn)略計劃電子政務(wù)戰(zhàn)略計劃市場研究相關(guān)咨詢經(jīng)驗為中國最大的機場集團公司提供業(yè)務(wù)診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上為其設(shè)計管理流程、組織架構(gòu)以及績效考核指標(biāo)為一家國內(nèi)領(lǐng)先的醫(yī)藥集團下屬貿(mào)易公司制定銷售渠道戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上為其設(shè)計管理流程、組織架構(gòu)以及績效考核指標(biāo)為一全球領(lǐng)先的家電產(chǎn)品公司制定市場進(jìn)入戰(zhàn)略提供產(chǎn)品渠道及市場研究服務(wù)在一個為國內(nèi)主要鋼鐵生產(chǎn)商建立的B2B交易網(wǎng)站所作的咨詢項目中負(fù)責(zé)國內(nèi)市場分析。在這份分析材料以及項目組其他成員所進(jìn)行的研究工作基礎(chǔ)上，與項目組共同制定了客戶的商業(yè)發(fā)展計劃負(fù)責(zé)為一個政府設(shè)立的電子政務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行模型分析。工作包括通過研究和訪談確定影響電子政務(wù)的關(guān)鍵因素，并根據(jù)其結(jié)果提出概念模型的建議對一家國內(nèi)大型食品企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行終端分布比例研究，為一家國際大型食品企業(yè)對其進(jìn)行購并時提供依據(jù)教育背景上海交通大學(xué) 機械設(shè)計和自動化學(xué)士學(xué)位 上海交通大學(xué) 機電控制碩士學(xué)位 主要客戶中國首都機場集團、三九醫(yī)藥貿(mào)易公司、寶鋼集團東方鋼鐵、亨氏公司、三星電子張帆是畢博管理咨詢公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程改造小組的咨詢顧問。張帆–戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)改造咨詢顧問

專業(yè)經(jīng)驗在一個為國內(nèi)主要鋼鐵生產(chǎn)商建立的B2B交易網(wǎng)站所作的專業(yè)經(jīng)驗作為一名顧問專家，張先生的專業(yè)領(lǐng)域包括：企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和組織機構(gòu)設(shè)計大型企業(yè)級信息系統(tǒng)規(guī)劃和實施供應(yīng)鏈管理設(shè)計和實施大型項目管理相關(guān)咨詢經(jīng)驗作為項目經(jīng)理為一家中國最大的轎車和卡車制造企業(yè)重新設(shè)計產(chǎn)品開發(fā)流程，設(shè)計新的組織機構(gòu)，開發(fā)人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)包括績效評估、培訓(xùn)和招聘，競爭力管理，獎懲機制，設(shè)計信息系統(tǒng)規(guī)劃。為一家大型物流企業(yè)規(guī)劃五年期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。通過詳細(xì)分析集裝箱貨運市場、客戶需求、主要競爭對手和目前的狀況，設(shè)計業(yè)務(wù)藍(lán)圖以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)方案，設(shè)計新的組織機構(gòu)，銷售和市場渠道，航線計劃，支持的信息系統(tǒng)以及實施計劃。作為項目負(fù)責(zé)人為一家國內(nèi)客車生產(chǎn)廠實施ERP的財務(wù)模塊作為項目負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)一家領(lǐng)先的玻璃生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行ERP選型，并制定ERP實施計劃幫助一家電子商務(wù)公司制定戰(zhàn)略、設(shè)計在線流程，并開發(fā)在線應(yīng)用程序。張先生主要負(fù)責(zé)網(wǎng)站業(yè)務(wù)模型的建立以及設(shè)計相應(yīng)財務(wù)模型，并進(jìn)行網(wǎng)站應(yīng)用測試作為項目經(jīng)理為一家國際領(lǐng)先的儀器設(shè)備提供商實施MFG/PRO系統(tǒng)，范圍包括財務(wù)、制造以及物流為國內(nèi)一家化工企業(yè)進(jìn)行財務(wù)信息系統(tǒng)功能需求分析及評估教育背景上海交通大學(xué) 電子工程系學(xué)士主要客戶一汽集團、中外運集裝箱、常州依維柯、耀華玻璃、德爾科儀器、YARACO化工、比亞喬摩托等張暉–戰(zhàn)略專家張暉是畢博管理咨詢公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程改造小組的經(jīng)理。專業(yè)經(jīng)驗幫助一家電子商務(wù)公司制定戰(zhàn)略、設(shè)計在線流程，并開發(fā)在專業(yè)經(jīng)驗王先生在汽車、綜合企業(yè)集團、汽車及電力行業(yè)具有廣泛經(jīng)驗，是市場及財務(wù)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織機構(gòu)轉(zhuǎn)型方面的專家。相關(guān)咨詢經(jīng)驗為國內(nèi)一家大型制藥企業(yè)提供戰(zhàn)略制定,流程設(shè)計,組織崗位設(shè)計,薪資和考核的設(shè)計為國內(nèi)一家汽車生產(chǎn)廠提供戰(zhàn)略采購的咨詢服務(wù),涉及到實施過程中的流程重整和人力資源體系-薪資和考核的調(diào)整王先生致力于汽車行業(yè)咨詢項目,為上海一家大型汽車配件公司建立其歐洲和亞太地區(qū)間的后勤系統(tǒng)，實施FOURTHSHIFT軟件系統(tǒng)。幫助一家國際領(lǐng)先電腦公司實施I2軟件系統(tǒng)，作為項目負(fù)責(zé)人，王先生負(fù)責(zé)項目的管理和實施工作。幫助一家全球領(lǐng)先的輪胎公司中國分公司進(jìn)行軟件選型。作為項目負(fù)責(zé)人，王先生負(fù)責(zé)該項目實施的全過程。幫助一家照明公司實施MFG/PRO系統(tǒng)，為該公司設(shè)計并實施銷售、采購、庫存控制、財務(wù)、及制造流程。教育背景中國科技大學(xué) 電子工程和信息科學(xué)學(xué)士主要客戶神威藥業(yè)、南京汽車廠、DELPHI、戴爾電腦、GRANDTOURTIRES、PHILIPS&YAMING王暉經(jīng)理–業(yè)務(wù)流程和組織改造專家王暉是師畢博管理咨詢上海公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型部門的經(jīng)理。他專長于汽車行業(yè)咨詢項目管理與實施。王先生有多年ERP系統(tǒng)項目的實施和管理經(jīng)驗。曾先后在汽車、信息通訊、產(chǎn)品制造行業(yè)參與信息技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程重組、以及系統(tǒng)實施專業(yè)經(jīng)驗幫助一家全球領(lǐng)先的輪胎公司中國分公司進(jìn)行軟件選型。作萬向集團IT規(guī)劃項目

項目建議書萬向集團IT規(guī)劃項目

項目建議書行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)增加值、全員勞動生產(chǎn)率逐年增長分別從1990年的110.3億元、35.3億元、1.823萬元增長至1999年的707億元、216億元和3.26萬元。“七五”期間汽車零部件行業(yè)完成投資39.6億元，“八五”期間完成投資210億元，“九五”期間預(yù)計完成投資260--300億元。工業(yè)總產(chǎn)值前50家零部件生產(chǎn)企業(yè)銷售收入總和為278.45億元，占零部件行業(yè)的45%；前10家零部件生產(chǎn)企業(yè)銷售收入總和為113.9億元，占零部件行業(yè)的18.2%投資工業(yè)總產(chǎn)值市場份額中國的零部件行業(yè)的規(guī)模逐年增長，國家投資力度加大，整體實力增強行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、工業(yè)增加值、全員勞動生產(chǎn)率逐年增長分別從19截止1998年底，我國汽車零部件行業(yè)建立了444家外商投資企業(yè)，其中中外合資企業(yè)384家，外商獨資企業(yè)29家。外商投資企業(yè)總投資規(guī)模為86.55億美元，外商協(xié)議出資額為24.71億美元，實際到位19.26億美元。無論是外商投資企業(yè)數(shù)量，還是外商投企業(yè)總投資規(guī)模都是1990年的近十倍。轎車國產(chǎn)化率達(dá)到80%的周期，桑塔納用8年時間，而捷達(dá)轎車只用了４年時間。上海通用汽車公司的別克轎車、廣州本田汽車公司的雅閣轎車以及上海大眾帕薩特B5轎車，正式投產(chǎn)國產(chǎn)化率即達(dá)40%以上。在與國外合作的為引進(jìn)車型國產(chǎn)化配套的過程中，特別是在主機廠的督促下，借鑒了國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提高了管理水平，建立和完善了質(zhì)量保證體系，質(zhì)量和管理水平得到明顯改善。到1999年4月底，全國已有501家零部件企業(yè)通過了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，79家企業(yè)通過了QS-9000質(zhì)量體系認(rèn)證，拿到了國際市場的通行證。中國的零部件行業(yè)在利用外資上成績顯著，車型國產(chǎn)化率逐年提高，國產(chǎn)化周期不斷縮短，管理水平和質(zhì)量意識獲得較大的提高截止1998年底，我國汽車零部件行業(yè)建立了444家外商投資企目前為大眾汽車公司配套的國內(nèi)零部件企業(yè)共有600家，其中約300家只給上海大眾配套，200家只給一汽大眾配套，只有100家同時給兩家配套。中國零部件企業(yè)前十位的產(chǎn)值只有世界排名第十位Falieo公司的22％國內(nèi)外主要汽車零部件生產(chǎn)能力比較Unit:US$bil中國零部件廠商同國外領(lǐng)先廠商的比較*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中國的零部件行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，生產(chǎn)規(guī)模小目前為大眾汽車公司配套的國內(nèi)零部件企業(yè)共有600家，其中約3在長期計劃經(jīng)濟影響下，由于利益驅(qū)動，各地方、部門、行業(yè)及汽車主機廠市場觀念淡薄，地方保護主義嚴(yán)重，寧愿選用本地方、本部門、本行業(yè)、本集團質(zhì)次價高的零部件，而不愿選用其他地方、其他部門、其他行業(yè)、其他集團質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，使得汽車零部件企業(yè)間的公平競爭難以實現(xiàn)，不利于提高我國的零部件工業(yè)的整體水平。汽車零部件屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，為求得發(fā)展，由于零部件企業(yè)底子薄，不少零部件企業(yè)長期以來均靠銀行貸款籌集資金，投資成本較高，企業(yè)承受能力逐漸變?nèi)酰?998年底，零部件企業(yè)共有644家虧損，占企業(yè)總數(shù)的38%，平均資產(chǎn)負(fù)債率接近60%，不少企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上，進(jìn)一步發(fā)展的后勁不足。由于我國汽車整車主要車型子不同國家、不同公司引進(jìn)，而與之配套的零部件更是五花八門。這些公司的產(chǎn)品采用的標(biāo)準(zhǔn)不同，系列也不同，這為汽車國產(chǎn)化工作帶來很多困難，也給零部件工業(yè)進(jìn)一步發(fā)展帶來困難。另外我國汽車及零部件標(biāo)準(zhǔn)化尚沒有與國際接軌，使我國的汽車及零部件標(biāo)準(zhǔn)得不到承認(rèn)，更增加了汽車零部件“等效代替”和出口創(chuàng)匯的難度。地方保護、市場分割，零配件配套市場難以形成公平競爭的環(huán)境，部分企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，自我發(fā)展后勁不足，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化程度低在長期計劃經(jīng)濟影響下，由于利益驅(qū)動，各地方、部門、行業(yè)及汽車優(yōu)化零部件體系

同步開發(fā)確立國際競爭力擴大汽車生產(chǎn)規(guī)模提高整車國產(chǎn)化率簡易的裝配生產(chǎn)簡易的裝配生產(chǎn)進(jìn)口CKD零部件組裝。為支持本國的汽車工業(yè)，政府往往制定保護性的措施，規(guī)定較高的整車進(jìn)口關(guān)稅和國產(chǎn)化率提高整車國產(chǎn)化率隨著汽車產(chǎn)量的增加，強調(diào)提高國產(chǎn)化的程度，以促進(jìn)本國零部件工業(yè)的獨立發(fā)展擴大汽車生產(chǎn)規(guī)模為滿足經(jīng)濟發(fā)展和廣大民眾的需求而擴大生產(chǎn)能力，加大投資。多數(shù)汽車生產(chǎn)國通過減稅和補貼來鼓勵汽車工業(yè)的發(fā)展確立國際競爭力，為汽車出口而努力為使國產(chǎn)汽車具有競爭能力，促進(jìn)國內(nèi)廠商的競爭，政府逐漸降低整車和零部件的進(jìn)口關(guān)稅同步開發(fā)零部件配套廠與汽車制造商之間的合作更加密切，配套廠從一開始就參與新車型的總體設(shè)計方案，共同開發(fā)新的產(chǎn)品和技術(shù)。優(yōu)化零部件體系，建立新的供貨方式在這個階段，有競爭力的零部件配套廠認(rèn)識到，必須為汽車制造商提供多樣的、先進(jìn)的、高質(zhì)量的產(chǎn)品。實現(xiàn)模塊和系統(tǒng)供貨，建立起新的供貨體系。中國汽車零部件行業(yè)的發(fā)展正處行業(yè)發(fā)展的第三和第四階段的交界處優(yōu)化零部件體系同步開發(fā)確立國際擴大汽車提高整車簡抓住中國汽車業(yè)及汽車零配件產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的契機，萬向集團已經(jīng)發(fā)展成為擁有萬余名員工、80多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團，成為國家120家試點企業(yè)集團和520戶國家重點企業(yè)之一。萬向集團是一家以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為主體的企業(yè)集團，始創(chuàng)于1969年7月。經(jīng)過三十多年的求實創(chuàng)新，已發(fā)展成為擁有萬余名員工、80多億元資產(chǎn)的大型企業(yè)集團?，F(xiàn)為國家120家試點企業(yè)集團和520戶國家重點企業(yè)之一。公司的核心業(yè)務(wù)致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，已擁有萬向節(jié)、軸承、等速驅(qū)動軸、傳動軸、制動器、減震器、滾動體、橡膠密封件8大系列，及懸架、制動2大系統(tǒng)產(chǎn)品。近年通過資本運作和購買合并，集團公司基本完成了產(chǎn)品制造體系的地域布局，武漢萬向制動器公司、許昌萬向公司等投資項目也相繼產(chǎn)生效益。作為國內(nèi)最大的民營汽車零部件廠商之一，萬向已初步具備了系統(tǒng)化、模塊化供貨能力。同時，公司積極拓展海外業(yè)務(wù)。萬向集團是八十年代第一家進(jìn)入美國汽車零部件維修市場的中國企業(yè)，至今，產(chǎn)品跨出國門，人員走向世界，企業(yè)也建到國外?，F(xiàn)已在七個國家成立了10多家公司。萬向集團還開展多元化經(jīng)營，目前公司及屬下公司的業(yè)務(wù)還涉及農(nóng)產(chǎn)品、水產(chǎn)品、建筑材料、汽車貿(mào)易、有色金屬和黑色金屬、租賃、動產(chǎn)及不動產(chǎn)、風(fēng)險投資、教育、投資銀行等產(chǎn)業(yè)。抓住中國汽車業(yè)及汽車零配件產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展的契機，萬向集團已經(jīng)發(fā)但與此同時萬向集團同中國許多民營企業(yè)一樣，碰到了如何處理好同分子公司的關(guān)系、加強管理的問題。萬向集團需要明確集團對子公司實施治理的模式，以及集團所需擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珣?zhàn)略性架構(gòu)(積極支持/重新定位/銷售業(yè)務(wù)單位)集團控股集團參與運作財務(wù)控制有限服務(wù),例如：審計/控制財務(wù)資源分配擴展性的辦公室和外部功能積極的尋求共享/集中化服務(wù)的機會，例如：人員支持共享服務(wù)客戶服務(wù)整體戰(zhàn)略介入運作支持以精益為導(dǎo)向的中心集中式的利用協(xié)作“財務(wù)控制”“戰(zhàn)略架構(gòu)師”“戰(zhàn)略控制者“運營者”集團控股類型但與此同時萬向集團同中國許多民營企業(yè)一樣，碰到了如何處理好同集團治理模式的選擇對于組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計都有重要指導(dǎo)作用I. 集團總部的舉措II. 對成員單位的管理III. 對協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)戰(zhàn)略管理較少的機會主義的收購和兼并，考慮戰(zhàn)略意圖的需要和技能的吻合很多收購行為，考慮戰(zhàn)略需要和創(chuàng)造新業(yè)務(wù)板塊的需要持續(xù)不斷的收購和兼并總部審核成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營目標(biāo)總部和成員單位一起戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)立運營目標(biāo)不進(jìn)行各項業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃較少相互協(xié)調(diào)的正式機制對經(jīng)營者有適度的個人影響力很多正式的保證協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的機制(如：內(nèi)部交易價格設(shè)定，銷售政策制訂等)對經(jīng)營者有個人影響力不期望體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)只有某項職能特別特殊或者難得、需要集中總部資源時才共享該職能共享職能為了體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)或者實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)總部沒有共享職能戰(zhàn)略控制財務(wù)投資操作控制為了規(guī)模效應(yīng)和地理擴張從事少數(shù)的兼并收購集團總部進(jìn)行統(tǒng)一的計劃和預(yù)算負(fù)責(zé)各個成員單位之間的合作、協(xié)調(diào)，盡力實現(xiàn)可能的協(xié)同效應(yīng)多項共享職能很少主動出售業(yè)務(wù)很少主動出售業(yè)務(wù)持續(xù)不斷的出售業(yè)務(wù)極少主動出售業(yè)務(wù)集團總部監(jiān)控關(guān)鍵業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)集團總部監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)從集團要求的回報水平出發(fā)設(shè)立財務(wù)目標(biāo)，而不是從企業(yè)的業(yè)務(wù)實際進(jìn)行匯總集團總部經(jīng)常監(jiān)控多項業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，并指導(dǎo)改進(jìn)能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出總部嚴(yán)格監(jiān)控財務(wù)回報水平能夠從長期回報的角度考慮資本性項目支出只考慮資本性支出的短期回報可能是在集團總部層面也可能是在事業(yè)部層面共享職能集團總部具有多個擦作性的服務(wù)機構(gòu)集團治理模式的選擇對于組織機構(gòu)設(shè)置、管理流程設(shè)計都有重要指導(dǎo)針對不同的集團治理模式和管理要求，設(shè)計完善的管理支撐平臺，可以有效的提升集團管理水平和運營效率，提高決策的準(zhǔn)確性和及時性工作流（項目審批）人事/績效管理企業(yè)門戶辦公自動化財務(wù)監(jiān)管商務(wù)智能針對不同的集團治理模式和管理要求，設(shè)計完善的管理支撐平臺，可另一方面，以萬向錢潮股份公司為首的核心汽車零部件產(chǎn)業(yè)群，已經(jīng)發(fā)展到大大小小100多家企業(yè)和分支機構(gòu)，企業(yè)迫切需要建立完備的業(yè)務(wù)支撐平臺，以提升企業(yè)核心競爭力產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)制造財務(wù)管理客戶關(guān)系管理營銷管理供應(yīng)鏈管理另一方面，以萬向錢潮股份公司為首的核心汽車零部件產(chǎn)業(yè)群，已經(jīng)目錄畢博管理咨詢公司簡介畢博管理咨詢公司對萬向集團項目的理解畢博管理咨詢公司為萬向集團定制的方法論選擇畢博管理咨詢公司的原因項目小組結(jié)構(gòu)項目時間安排商務(wù)報價畢博管理咨詢公司的相關(guān)人員簡介 目錄畢博管理咨詢公司簡介IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？集團公司發(fā)展戰(zhàn)略IT預(yù)算IT實施為什么?項目沒有清楚和一致的與業(yè)務(wù)需求相聯(lián)系不斷變化的業(yè)務(wù)需求和優(yōu)先級需求費用超支,計劃被延遲,IT項目質(zhì)量不高架構(gòu)問題

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系統(tǒng).

-軟硬件、數(shù)據(jù)冗余不能方便地提供用戶不斷提高的服務(wù)內(nèi)容是什么？IT規(guī)劃要保證策略性的IT投資獲得最優(yōu)的業(yè)務(wù)價值怎么辦？審核戰(zhàn)略計劃，進(jìn)行管理層的評審來確定需要進(jìn)行的IT項目從業(yè)務(wù)運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的IT項目識別、定義并確定在今后三年IT項目的機會和優(yōu)先級制定應(yīng)用開發(fā)和技術(shù)架構(gòu)的發(fā)展計劃定義時間表和所需的人力資源...評估策略性影響集團公司管理和運營模式集團公司核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略IT計劃項目A項目N項目AA項目NN統(tǒng)一管理支撐平臺統(tǒng)一業(yè)務(wù)支撐平臺...IT規(guī)劃是什么？為什么要做IT規(guī)劃？IT規(guī)劃該怎樣做？集團公畢博管理咨詢公司為萬向集團的項目制定了切實可行的方案確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)目前在IT上是如何進(jìn)行的投資的?現(xiàn)有的IT組織是如何的，IT管理流程是怎樣的?現(xiàn)有的應(yīng)用架構(gòu)是如何的？現(xiàn)有的技術(shù)架構(gòu)是如何的？現(xiàn)有的和計劃好的IT行動計劃同業(yè)務(wù)環(huán)境的匹配度如何？怎樣建立有效的IT組織和相應(yīng)的管理流程?什么樣的業(yè)務(wù)流程需要IT支持？需要怎樣的應(yīng)用來給業(yè)務(wù)提供最大價值？需要怎樣的技術(shù)架構(gòu)來支持目前和將來IT應(yīng)用？IT藍(lán)圖集團管理模式和定位是如何的？什么是客戶的業(yè)務(wù)驅(qū)動力和IT驅(qū)動力？未來一兩年內(nèi)需要實施的項目是哪些？這些項目的項目目標(biāo)是怎樣的？項目實施的時間表、人員組成及預(yù)算是怎樣的？評估IT現(xiàn)狀設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境制定行動計劃畢博管理咨詢公司為萬向集團的項目制定了切實可行的方案確認(rèn)業(yè)務(wù)對現(xiàn)有文檔進(jìn)行審核，包括：集團發(fā)展戰(zhàn)略集團市場計劃與集團高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談與集團信息技術(shù)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談步驟項目階段性成果集團發(fā)展戰(zhàn)略概述業(yè)務(wù)驅(qū)動力IT驅(qū)動力集團管理模式概述IT使命描述與職責(zé)明確集團戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)驅(qū)動力明確集團IT驅(qū)動力明確集團的管理模式以及對IT管理的影響第一階段的主要任務(wù)就是確認(rèn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，從而得出相應(yīng)的信息技術(shù)建設(shè)目標(biāo)關(guān)鍵任務(wù)確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1評估IT現(xiàn)狀2設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境3制定行動計劃4對現(xiàn)有文檔進(jìn)行審核，包括：步驟項目階段性成果集團發(fā)展IT驅(qū)動力描述了IT必須如何做才能支持業(yè)務(wù)驅(qū)動力,

從IT驅(qū)動力出發(fā)可以明確具體的IT需求并引發(fā)IT項目,最后所有IT項目應(yīng)該支持業(yè)務(wù)和IT驅(qū)動力項目成果示例IT驅(qū)動力II. IT系統(tǒng)必須按時按預(yù)算完成I. IT系統(tǒng)必須能在動態(tài)的業(yè)務(wù)環(huán)境中迅速處理改變的要求

IV. 項目管理必須監(jiān)控整個IT生命周期并提供問題解決方案

VI. IT員工必須具有支持IT項目的相關(guān)技術(shù)和經(jīng)驗V. 必須建立公共的標(biāo)準(zhǔn)來保證高效和經(jīng)濟的解決方案III. IT必須能迅速接受新的信息技術(shù)建立提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的能力

(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比較的帳務(wù),產(chǎn)品配套,結(jié)帳,價格)建立前臺的IT架構(gòu)和流程使得能個性化處理顧客的聯(lián)系

如

轉(zhuǎn)移,談價,帳單周期/日期)簡化顧客/用戶接觸點的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的復(fù)雜性增強訪問信息的能力以幫助提高決策能力

(如,可靠性,交付能力,問題沌清)利用人性化的計算機接口技術(shù)提高系統(tǒng)的可用性和使用方便性IT需求業(yè)務(wù)驅(qū)動力I. 有能力對競爭壓力和新技術(shù)迅速作出反應(yīng)II.

提供客戶關(guān)系管理的統(tǒng)一的視窗IV. 提供整套服務(wù)的單一結(jié)帳V. 提供交叉產(chǎn)品的折扣VI. 建立以地理為側(cè)重的市場III. 提供配套的產(chǎn)品IT驅(qū)動力描述了IT必須如何做才能支持業(yè)務(wù)驅(qū)動力,從IT驅(qū)第二階段的任務(wù)主要是對企業(yè)的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查及評估確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)1評估IT現(xiàn)狀2設(shè)計IT目標(biāo)環(huán)境3制定行動計劃4設(shè)計及發(fā)放系統(tǒng)調(diào)查問卷:系統(tǒng)列表及基本信息收集系統(tǒng)功能層面及技術(shù)層面健康調(diào)查與IT部門,IT最終用戶及關(guān)鍵利益人進(jìn)行訪談繪制當(dāng)前IT管理流程分析財務(wù)報表數(shù)據(jù),與財務(wù)及IT部門確認(rèn)過往IT投資步驟項目階段性成果信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)現(xiàn)狀現(xiàn)有應(yīng)用系統(tǒng)清單應(yīng)用系統(tǒng)現(xiàn)狀評估現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口模型IT當(dāng)前管理流程IT歷史投資分析記錄并評估現(xiàn)有信息技術(shù)架構(gòu)審核現(xiàn)有的和已計劃的IT項目記錄現(xiàn)有IT管理流程記錄現(xiàn)有的IT組織架構(gòu)及管理情況審核投資情況關(guān)鍵任務(wù)第二階段的任務(wù)主要是對企業(yè)的信息系統(tǒng)現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查及評估確認(rèn)業(yè)通過