東風(fēng)汽車公司的變革課件

東風(fēng)汽車公司的變革2012年8月23日目錄東風(fēng)公司企業(yè)變革的現(xiàn)狀分析企業(yè)變革的策略和方法建議企業(yè)變革案例分析企業(yè)變革方法介紹企業(yè)變革階段建議近期工作安排與需要決策的問(wèn)題企業(yè)變革的背景目前，公司已經(jīng)具備了多方面有利條件，推進(jìn)企業(yè)變革2001年公司刷新了多項(xiàng)歷史記錄，具備了企業(yè)變革的內(nèi)部基礎(chǔ)與國(guó)際合作伙伴的戰(zhàn)略重組為企業(yè)變革創(chuàng)造了外部環(huán)境公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)未來(lái)發(fā)展具有清晰的認(rèn)識(shí)面對(duì)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，東風(fēng)公司制定了積極的發(fā)展戰(zhàn)略盡快形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展做強(qiáng)做大為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司計(jì)劃進(jìn)行全方位的戰(zhàn)略重組汽車主營(yíng)業(yè)務(wù)的國(guó)際化重組非主營(yíng)業(yè)務(wù)的區(qū)域化重組零部件業(yè)務(wù)的重組企業(yè)變革的基本設(shè)想為支持戰(zhàn)略重組，公司已經(jīng)提出了管理變革的設(shè)想，進(jìn)行了信息化規(guī)劃聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司協(xié)助制定了公司的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃提出了整合集團(tuán)管理模式以及財(cái)務(wù)管理體系和人力資源管理體系的設(shè)想制定了“一個(gè)平臺(tái)、兩條主線、三個(gè)環(huán)節(jié)”的信息化戰(zhàn)略ASP基礎(chǔ)平臺(tái)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)CPCERPCRMEIP/決策支持CPCERPCRM產(chǎn)業(yè)集團(tuán)A產(chǎn)業(yè)集團(tuán)B問(wèn)題：如何體現(xiàn)戰(zhàn)略-管理-信息化的統(tǒng)一？如何根據(jù)戰(zhàn)略重組管理模式，根據(jù)管理模式優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和績(jī)效考核體系，并進(jìn)一步建設(shè)信息化平臺(tái)？企業(yè)變革的關(guān)鍵因素分析成功的企業(yè)變革

=戰(zhàn)略重組+管理變革+信息化戰(zhàn)略重組管理變革信息化企業(yè)變革模型公司已經(jīng)形成了新的戰(zhàn)略重組方案，并對(duì)管理模式提出了新的要求公司也制定了“一個(gè)平臺(tái)、兩條主線、三個(gè)環(huán)節(jié)”的信息化戰(zhàn)略，信息化戰(zhàn)略必須與新的管理理念的結(jié)合，才能形成基于先進(jìn)信息技術(shù)的新一代管理模式目前尚未對(duì)管理變革進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)劃和設(shè)計(jì)；在進(jìn)行管理變革規(guī)劃的同時(shí)也需要對(duì)信息化戰(zhàn)略進(jìn)行完善，確保管理變革和信息化的結(jié)合。企業(yè)變革的框架和思路東風(fēng)公司即將進(jìn)行的是大規(guī)模企業(yè)變革。管理變革信息化管理層培訓(xùn)戰(zhàn)略重組持續(xù)改進(jìn)大規(guī)模企業(yè)變革的要點(diǎn)在于控制變革的風(fēng)險(xiǎn)，提升變革的成效；考慮到東風(fēng)公司沉積多年的體制、管理和人員的問(wèn)題，此次企業(yè)變革的難度和風(fēng)險(xiǎn)更加突出必須配合戰(zhàn)略重組和信息化建設(shè)進(jìn)行管理變革–完善分業(yè)整合，推行集中整合必須在啟動(dòng)大規(guī)模管理變革之前，客觀地分析變革的動(dòng)力和阻力，制定變革計(jì)劃必須對(duì)變革的效果進(jìn)行持續(xù)的跟蹤和評(píng)價(jià)注：近期管理變革和信息化的工作包括：集團(tuán)管理模式重組和EIP決策支持系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體系整合和信息系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理整合包括人員配置、激勵(lì)和約束機(jī)制、人員培訓(xùn)；更詳細(xì)的內(nèi)容將在變革計(jì)劃中闡述。目錄東風(fēng)公司企業(yè)變革的現(xiàn)狀分析企業(yè)變革的策略和方法建議企業(yè)變革案例分析企業(yè)變革方法介紹企業(yè)變革階段建議近期工作安排與需要決策的問(wèn)題大規(guī)模企業(yè)變革案例分析企業(yè)背景：一家位居全球500強(qiáng)的中國(guó)特大型國(guó)有制造企業(yè)，廣泛從事與石油、天然氣有關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在海外有三個(gè)上市子公司，員工超過(guò)100萬(wàn)，年產(chǎn)值超過(guò)2000億。存在的問(wèn)題戰(zhàn)略不明確，職責(zé)不清晰，獎(jiǎng)懲不得力領(lǐng)導(dǎo)和員工觀念陳舊，管理體制僵化員工冗余，工作效率低下，信息系統(tǒng)殘缺不全尋找的解決方案戰(zhàn)略咨詢：一家著名的戰(zhàn)略咨詢公司設(shè)計(jì)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)，建立各管理層的績(jī)效合同IT咨詢：先后有兩家著名咨詢公司分別負(fù)責(zé)IT戰(zhàn)略規(guī)劃和電子商務(wù)咨詢，IT戰(zhàn)略項(xiàng)目持續(xù)了半年，完成了四本分析報(bào)告，電子商務(wù)咨詢由原先計(jì)劃的3個(gè)月延遲為13個(gè)月管理咨詢：由三家著名咨詢公司分別負(fù)責(zé)科技體制改革、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及啟示實(shí)施過(guò)的項(xiàng)目戰(zhàn)略咨詢IT咨詢管理咨詢經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)為完成公司上市任務(wù)而倉(cāng)促進(jìn)行戰(zhàn)略定位和組織架構(gòu)重組，并沒(méi)有和高層達(dá)成共識(shí)，戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略推行存在嚴(yán)重問(wèn)題借鑒了國(guó)外同行績(jī)效管理觀念，但是沒(méi)有建立詳細(xì)的工作程序，企業(yè)覺(jué)得無(wú)法操作公司未來(lái)要花數(shù)億美元建立IT系統(tǒng)，然而咨詢方案被認(rèn)為是紙上談兵，沒(méi)得到廣泛認(rèn)可企業(yè)注重電子商務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)的建設(shè)，卻不愿意相應(yīng)地改善“商務(wù)”，結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)存在較大距離取得了某些成果，然而是局部的；領(lǐng)導(dǎo)參與不足，認(rèn)為只要知道結(jié)果就可以了集團(tuán)的計(jì)劃和財(cái)務(wù)仍然是最大的權(quán)力部門，與國(guó)際先進(jìn)的管理模式相去甚遠(yuǎn)啟示公司戰(zhàn)略不能由外部咨詢公司代辦，制定戰(zhàn)略的過(guò)程就是共識(shí)和教育的過(guò)程在領(lǐng)導(dǎo)的觀念未發(fā)生重要改變，核心流程和績(jī)效考核不配套的情況下，僅調(diào)整組織架構(gòu)是沒(méi)有意義的IT規(guī)劃的過(guò)程應(yīng)該是教育和培訓(xùn)的過(guò)程如果不對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化，IT系統(tǒng)很難發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用，而重組業(yè)務(wù)是艱難的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重組難度估計(jì)不足和資源缺乏，是導(dǎo)致延期和難以達(dá)成目標(biāo)的重要原因觀念的轉(zhuǎn)變是成功的重要前提，領(lǐng)導(dǎo)的觀念比員工更需要轉(zhuǎn)變?nèi)绻麤](méi)有領(lǐng)導(dǎo)和員工的參與，管理變革是絕對(duì)不會(huì)成功的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及啟示（續(xù)）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)企業(yè)變革必須有統(tǒng)一的規(guī)劃，不能各個(gè)部門各自為政持續(xù)變革的能力應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略性能力，在這方面?zhèn)鹘y(tǒng)的國(guó)有企業(yè)特別薄弱唯有觀念和行為發(fā)生轉(zhuǎn)變，管理變革才能持久咨詢公司對(duì)國(guó)有企業(yè)缺乏了解，也是導(dǎo)致“方案好看、結(jié)果難看”的重要原因另外一家類似的大型國(guó)有企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)或許值得借鑒與一家著名咨詢公司簽定長(zhǎng)期框架性協(xié)議對(duì)公司的狀況和領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)想進(jìn)行全面分析，建立變革的共識(shí)，確定策略和計(jì)劃按照問(wèn)題的優(yōu)先級(jí)和難易程度，逐步推行管理的變革幫助企業(yè)員工尤其是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變?cè)诤炗喛蚣苄詤f(xié)議的同時(shí)，并不排斥其它專業(yè)咨詢公司的介入企業(yè)與咨詢公司建立了值得信賴的依存關(guān)系，管理變革的風(fēng)險(xiǎn)大大降低中等規(guī)模模企業(yè)變變革案例例分析德國(guó)某著著名智能能卡公司司在華合合資企業(yè)業(yè),約約600多人。。公司設(shè)設(shè)研發(fā)、、采購(gòu)、、生產(chǎn)、、銷售、、計(jì)劃、行行政、客客戶服務(wù)務(wù)、質(zhì)量量，黨政政等部門門。2000年年初新總總裁上任任面臨這這如下問(wèn)問(wèn)題內(nèi)部部管管理理無(wú)無(wú)序序典型型的的國(guó)國(guó)有有企企業(yè)業(yè)組組織織體體系系，，嚴(yán)嚴(yán)重重制制約約公公司司的的發(fā)發(fā)展展公司管理理念念、員工思想想陳舊公司管理缺乏乏計(jì)劃性、程程序性部門缺乏明確確的責(zé)、權(quán)；；部門之間職職責(zé)重疊研發(fā)部門實(shí)際際上提供銷售售支持人力資源管理理停留在簡(jiǎn)單單的人事控制制財(cái)務(wù)管理停留留在會(huì)計(jì)功能能沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制制銷售沒(méi)有有效效的管理應(yīng)收賬款沒(méi)人人管理銷售利潤(rùn)率降降低50%市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)來(lái)越激烈，行行業(yè)利潤(rùn)率呈呈下降趨勢(shì)新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者劇烈增加加行業(yè)從暴利階階段轉(zhuǎn)入正常常利潤(rùn)階段新官上任“三三把火”，新新總裁急于變變革，因此要要求：全面變革整合合公司；立即即進(jìn)行變革；；行政部門牽牽頭負(fù)責(zé)變革革硬性要求在三三個(gè)月內(nèi)完成成全面變革：：組織重整、、建立人力資資源體系、研研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷整合、成成本控制由于行政部門門沒(méi)有變革的的經(jīng)驗(yàn)，缺乏乏良好的變革革管理和變革革規(guī)劃，只能能是在短時(shí)間間內(nèi)制定變革內(nèi)容容和方法并相相應(yīng)要求各個(gè)個(gè)部門立即執(zhí)執(zhí)行，結(jié)果導(dǎo)導(dǎo)致：變革策略方向向不對(duì)，例如如為了節(jié)省成成本，簡(jiǎn)單裁裁員；取消銷銷售人員傭金金，整個(gè)公司司推行按崗位位級(jí)別定薪等等等員工對(duì)變革抵抵觸情緒嚴(yán)重重員工各種猜疑疑，公司謠言言滿天飛員工對(duì)公司失失去信心優(yōu)秀員工流失失，例如關(guān)鍵鍵生產(chǎn)崗位的的主管紛紛辭辭職，導(dǎo)致質(zhì)質(zhì)量問(wèn)題，客客戶退貨銷售額劇烈下下降達(dá)30%變革無(wú)法推行行，只能中途途停止經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及啟啟示教訓(xùn)不當(dāng)?shù)淖兏飳⒘罟敬髠麄獨(dú)庥行У淖兏镆?guī)規(guī)劃和工作計(jì)計(jì)劃是不可缺缺的必須制定有效效的溝通，尤尤其是高層管管理人員與員員工的溝通思想觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化、教育和和培訓(xùn)變革需循序漸漸進(jìn)補(bǔ)救措施尋求管理咨詢?cè)児镜膮f(xié)助助對(duì)公司現(xiàn)狀進(jìn)進(jìn)行診斷、分分析，對(duì)變革革進(jìn)行全面的的規(guī)劃和計(jì)劃劃重新制定變革革策略，制定定變革管理方方案、溝通方方案、培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃選擇試點(diǎn)單位位進(jìn)行變革，，然后逐步推推廣員工重新恢復(fù)復(fù)對(duì)公司的信信心補(bǔ)救的結(jié)果果變革按計(jì)劃劃、穩(wěn)健地地推行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及及啟示政策的問(wèn)題題和風(fēng)險(xiǎn)：現(xiàn)行的管管理體制，，束縛了企企業(yè)的管理理創(chuàng)新；用用人機(jī)制和和分配機(jī)制制不到位，，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)的很多變變革措施落落不到實(shí)處處領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題題和風(fēng)險(xiǎn)：雖然許多多公司進(jìn)行行了不間斷斷的改革，，但是很少少進(jìn)行過(guò)大大規(guī)模的管管理變革，，變革經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不足，對(duì)對(duì)變革中可可能出現(xiàn)的的問(wèn)題準(zhǔn)備備不足員工的問(wèn)題題和風(fēng)險(xiǎn)：部分員工工滿足現(xiàn)狀狀，變革的的緊迫感不不足；同時(shí)時(shí)考慮到社社會(huì)穩(wěn)定和和在職員工工的情緒，，任何改革革都需要小小心翼翼；；合作伙伴的的問(wèn)題和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)：雖然國(guó)內(nèi)內(nèi)開(kāi)展企業(yè)業(yè)變革和咨咨詢服務(wù)的的時(shí)間不長(zhǎng)長(zhǎng)，但是許許多不盡人人意的管理理變革項(xiàng)目目對(duì)企業(yè)造造成了一定定的負(fù)面影影響，影響響了管理層層對(duì)咨詢合合作伙伴的的信心，部部分管理層層對(duì)咨詢的的過(guò)程和價(jià)價(jià)值也缺乏乏了解，缺缺乏信任的的合作是存存在風(fēng)險(xiǎn)的的溝通和企業(yè)業(yè)文化的問(wèn)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)：克服多年年的問(wèn)題需需要群策群群力，但是是傳統(tǒng)的缺缺乏雙向溝溝通的行政政式的變革革方式無(wú)法法解決新的的變革的問(wèn)問(wèn)題；企業(yè)業(yè)還不習(xí)慣慣于采用戰(zhàn)戰(zhàn)略溝通和和考核等手手段，推動(dòng)動(dòng)人的轉(zhuǎn)變變和企業(yè)的的變革技能的問(wèn)題題和風(fēng)險(xiǎn)：領(lǐng)導(dǎo)層和和員工不了了解在新的的環(huán)境下所所需的技能能，由于缺缺乏統(tǒng)一的的管理變革革規(guī)劃，可可能導(dǎo)致員員工培訓(xùn)不不能直接服服務(wù)于管理理變革，IT系統(tǒng)的的建設(shè)也未未必能與管管理變革很很好地配合合機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)：在今天持持續(xù)變化的的環(huán)境面前前，思想猶猶豫和行動(dòng)動(dòng)緩慢，可可能導(dǎo)致機(jī)機(jī)會(huì)的損失失國(guó)有企業(yè)變變革的潛在在風(fēng)險(xiǎn)目錄東風(fēng)公司企企業(yè)變革的的現(xiàn)狀分析析企業(yè)變革的的策略和方方法建議企業(yè)變革案案例分析企業(yè)變革方方法介紹企業(yè)變革階階段建議近期工作安安排與需要要決策的問(wèn)問(wèn)題企業(yè)管理要要素分析企業(yè)的問(wèn)題題并不是局局部和孤立立的，漢普普公司通過(guò)過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外外企業(yè)管理理最佳實(shí)踐踐的研究，，建立了針針對(duì)中國(guó)企企業(yè)特點(diǎn)的的管理要素素分析框架架。戰(zhàn)略組織能力信息流程績(jī)效戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略溝通和推行資源配置和組織責(zé)權(quán)利績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制運(yùn)營(yíng)層面關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力信息和基礎(chǔ)架構(gòu)業(yè)務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略溝通和推行績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程資源配置戰(zhàn)略溝通和推行資源配置和組織責(zé)權(quán)利核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力信息化企業(yè)戰(zhàn)略信息技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)分析和和對(duì)癥下藥藥管理要素的的強(qiáng)弱組合合和相互作作用導(dǎo)致了了企業(yè)的多多種問(wèn)題和和不同的業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)。。企業(yè)管理要要素分析-戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面的問(wèn)問(wèn)題及對(duì)策典型的問(wèn)題解解決方案案 最佳實(shí)實(shí)踐缺乏對(duì)國(guó)內(nèi)和和國(guó)外兩個(gè)市市場(chǎng)的深刻理理解，企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略定位不明明確，產(chǎn)品/營(yíng)銷/聯(lián)盟盟戰(zhàn)略不清晰晰管理層對(duì)于企企業(yè)未來(lái)發(fā)展展缺乏共識(shí)，，企業(yè)內(nèi)嚴(yán)重重缺乏戰(zhàn)略溝溝通，缺乏對(duì)對(duì)員工的指導(dǎo)導(dǎo)管理理層層觀觀念念陳陳舊舊、、知知識(shí)識(shí)老老化化，，缺缺乏乏改改革革和和創(chuàng)創(chuàng)新新的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力，，無(wú)無(wú)法法突突破破管管理理體體制制的的束束縛縛考核核和和激激勵(lì)勵(lì)體體制制嚴(yán)嚴(yán)重重缺缺乏乏，，責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利不不平平衡衡，，導(dǎo)導(dǎo)致致工工作作積積極極性性下下降降或或者者以以公公謀謀私私驗(yàn)證證企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的前前提提和和假假設(shè)設(shè)，，明明晰晰企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，建建立立公公司司范范圍圍內(nèi)內(nèi)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略共共識(shí)識(shí)，，制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃。。重新新配配置置資資源源，，優(yōu)優(yōu)化化組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，建建立立績(jī)績(jī)效效考考核核和和激激勵(lì)勵(lì)體體系系，，平平衡衡管管理理層層的的責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利變革管理：：加強(qiáng)戰(zhàn)略略溝通戰(zhàn)略確定企企業(yè)的發(fā)展展方向，組組織設(shè)計(jì)對(duì)對(duì)資源進(jìn)行行配置，考考核和激勵(lì)勵(lì)提供前進(jìn)進(jìn)的動(dòng)力領(lǐng)導(dǎo)層避免免陷入具體體事務(wù)之中中，注重并并擅長(zhǎng)戰(zhàn)略略溝通競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分分析戰(zhàn)略和計(jì)劃劃組織和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)考核和激勵(lì)勵(lì)責(zé)權(quán)利平衡衡機(jī)制戰(zhàn)略溝通企業(yè)管理要要素分析-運(yùn)營(yíng)層面運(yùn)營(yíng)層面的的問(wèn)題及對(duì)對(duì)策典型的問(wèn)題題 解決決方案最最佳實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)型管理理，缺乏對(duì)對(duì)核心業(yè)務(wù)務(wù)流程的清清晰定義，，導(dǎo)致管理理失控，或或者效率降降低；紊亂亂的流程導(dǎo)導(dǎo)致紊亂的的工作業(yè)務(wù)流程與與信息系統(tǒng)統(tǒng)不匹配，，或者流程程不合理，，或者系統(tǒng)統(tǒng)功能不充充分，導(dǎo)致致信息溝通通不暢或者者信息失真真尚未清晰地地定義企業(yè)業(yè)、部門和和個(gè)人的核核心能力素素質(zhì)，員工工能力培養(yǎng)養(yǎng)滯后，不不具備工作作所需的方方法、手段段、工具明確流程優(yōu)優(yōu)化的目標(biāo)標(biāo)，對(duì)照最最佳實(shí)踐，，從企業(yè)的的客戶需求求入手，分分析關(guān)鍵業(yè)業(yè)務(wù)流程重建殘殘缺的的流程程、系系統(tǒng)、、或員員工能能力，，建立立新的的工作作程序序、模模板、、方法法、工工具變革管管理：：?jiǎn)T工工參與與、持持續(xù)溝溝通、、培訓(xùn)訓(xùn)、考考核和和激勵(lì)勵(lì)設(shè)立明明確的的改善善目標(biāo)標(biāo)，建建立持持續(xù)的的改善善計(jì)劃劃，如如全成成本降降低計(jì)計(jì)劃、、全面面質(zhì)量量管理理計(jì)劃劃（6Sigma）、、客戶戶快速速反應(yīng)應(yīng)計(jì)劃劃等等等；忽忽視企企業(yè)核核心能能力和和員工工能力力提高高的任任何計(jì)計(jì)劃都都是徒徒勞的的戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃和和目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵流流程信息系系統(tǒng)核心能能力業(yè)績(jī)持持續(xù)改改善持續(xù)評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)管管理要要素分分析-資源配配置資源配配置的的問(wèn)題題及對(duì)對(duì)策典型的的問(wèn)題題解解決決方案案最最佳佳實(shí)踐踐企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位不不清晰晰，發(fā)發(fā)展方方向不不明確確，主主業(yè)不不突出出，盲盲目進(jìn)進(jìn)行多多元化化擴(kuò)展展核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的方方向不不明確確，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)不不明顯顯；資資源配配置和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)不利利于加加強(qiáng)核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力，職職能部部門對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)單元元的控控制多多于指指導(dǎo)和和服務(wù)務(wù)與外部部伙伴伴的合合作策策略不不穩(wěn)定定，對(duì)對(duì)外投投資失失誤，，資金金短缺缺，負(fù)負(fù)債嚴(yán)嚴(yán)重明晰企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略，，確定企企業(yè)核心心競(jìng)爭(zhēng)力力方向，，配置企企業(yè)資源源，制定定投資、、外包、、兼并和和重組策策略和計(jì)計(jì)劃建立新的的用人和和考核激激勵(lì)機(jī)制制，制定定領(lǐng)導(dǎo)者者聘任和和員工分分流策略略和計(jì)劃劃變革管理理：加強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略溝溝通，實(shí)實(shí)施獎(jiǎng)懲懲制度最佳實(shí)踐企業(yè)業(yè)不斷對(duì)資源源進(jìn)行優(yōu)化配配置，但是企企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和員工核核心能力素質(zhì)質(zhì)保持相對(duì)穩(wěn)穩(wěn)定，并得到到不斷加強(qiáng)在變革的過(guò)程程中，培養(yǎng)企企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析戰(zhàn)略定位組織結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)能力領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略溝通企業(yè)管理要素素分析-業(yè)務(wù)執(zhí)行業(yè)務(wù)執(zhí)行的問(wèn)問(wèn)題及對(duì)策典型的問(wèn)題解解決方案案 最佳實(shí)實(shí)踐企業(yè)具有比較較清晰的發(fā)展展方向，但缺缺乏明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃劃，戰(zhàn)略的可可信性不足企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程的定義義缺乏與戰(zhàn)略略的直接關(guān)聯(lián)聯(lián)，一些業(yè)務(wù)務(wù)流程存在嚴(yán)嚴(yán)重的缺陷，，無(wú)法支持戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)施績(jī)效考核和激激勵(lì)制度與企企業(yè)戰(zhàn)略和關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程的關(guān)聯(lián)不清清晰，不足以以為業(yè)務(wù)流程程的運(yùn)行和戰(zhàn)戰(zhàn)略的推行提提供前進(jìn)動(dòng)力力制定戰(zhàn)略行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程根據(jù)戰(zhàn)略和關(guān)關(guān)鍵流程確定定績(jī)效考核和和激勵(lì)制度變革管理：領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)支持、員員工參與、培培訓(xùn)以及必要要的激勵(lì)最佳實(shí)踐的企企業(yè)不斷進(jìn)行行內(nèi)部和外部部的業(yè)績(jī)比較較，尋找差距距，研討改善善途徑，確保保企業(yè)戰(zhàn)略、、業(yè)務(wù)流程和和績(jī)效考核融融為一體，互互相支援競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)分析戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程考核和激勵(lì)體系戰(zhàn)略實(shí)施持續(xù)評(píng)價(jià)企業(yè)管理要素素分析-信息化信息化的問(wèn)題題及對(duì)策典型的問(wèn)題解解決方案案 最佳實(shí)實(shí)踐企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)對(duì)信息化的價(jià)價(jià)值認(rèn)識(shí)不一一致，期望不不一樣，萬(wàn)能能論和無(wú)用論論并存某些的信息化化項(xiàng)目缺乏與與業(yè)務(wù)的整合合，業(yè)界不成成功的應(yīng)用案案例和IT黑黑洞對(duì)企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層造成負(fù)負(fù)面影響未來(lái)信息化戰(zhàn)戰(zhàn)略尚未清晰晰，缺乏成熟熟的項(xiàng)目管理理機(jī)制，導(dǎo)致致投資越大，，風(fēng)險(xiǎn)越高，，難以獲得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層和業(yè)務(wù)務(wù)單元的支持持領(lǐng)導(dǎo)層和關(guān)鍵鍵部門的用戶戶缺乏信息化化的知識(shí)和應(yīng)應(yīng)用能力分析企業(yè)戰(zhàn)略略對(duì)信息化的的需求，分析析管理層對(duì)信信息的需求，，分析業(yè)務(wù)的的需求通過(guò)研討會(huì)、、分析會(huì)對(duì)管管理層進(jìn)行教教育和培訓(xùn)，，就資源需求求和行動(dòng)計(jì)劃劃達(dá)成共識(shí)變革管理：基基于事實(shí)和數(shù)數(shù)據(jù)對(duì)管理層層和員工進(jìn)行行教育最佳實(shí)踐的企企業(yè)定期回顧顧信息化戰(zhàn)略略和計(jì)劃，規(guī)規(guī)劃和計(jì)劃的的過(guò)程就是教教育和培訓(xùn)的的過(guò)程，觀念念的轉(zhuǎn)變比技技術(shù)方案本身身更重要注重業(yè)務(wù)和信信息化的整合合公司戰(zhàn)略確認(rèn)管理層需求分析業(yè)務(wù)需求分析管理層案例教育信息化戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃變革管理框架架為了克服阻力力，降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，東風(fēng)公司司可以借鑒漢漢普公司變革管理(ChangeManagement)的系統(tǒng)性方法法，對(duì)變革過(guò)過(guò)程進(jìn)行有效效的管理，推推動(dòng)員工觀念念和行為的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能成功變革的前前提具備變革的意愿營(yíng)造并且傳遞遞變革的緊迫迫感領(lǐng)導(dǎo)的支持和和表率考核、獎(jiǎng)懲、、必要的人事事安排掌握新環(huán)境所所需的技能持續(xù)的溝通和和教育員工的積極參參與、體會(huì)、、了解專題培訓(xùn)、強(qiáng)強(qiáng)化培訓(xùn)成功變革的三三個(gè)階段1-認(rèn)知2-掌握3-強(qiáng)化認(rèn)知掌握強(qiáng)化營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)認(rèn)知緊迫感：全面理解企業(yè)業(yè)的問(wèn)題以及及變革的阻力力和風(fēng)險(xiǎn)，制制定整體的““變革策略和和計(jì)劃”持續(xù)溝通：制定“溝通策策略和溝通計(jì)計(jì)劃”，建立立雙向溝通渠渠道，增強(qiáng)員員工的認(rèn)知掌握領(lǐng)導(dǎo)示范：制定“領(lǐng)導(dǎo)者者參與計(jì)劃””，確保公司司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)變革革過(guò)程的把握握和支持員工參與：制定“員工參參與計(jì)劃”，，通過(guò)參與，，增加共識(shí)，，降低阻力，，并獲得所需需的知識(shí)和技技能強(qiáng)化培訓(xùn)：制定“培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃”，將培培訓(xùn)與業(yè)務(wù)目目標(biāo)、管理變變革計(jì)劃直接接關(guān)聯(lián)，強(qiáng)化化員工的核心心能力考核激勵(lì)：建立支持管理理變革的“考考核和獎(jiǎng)懲辦辦法”，通過(guò)過(guò)必要的人事事安排推進(jìn)變變革因此，我們建建議從如下六六個(gè)方面加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)變革過(guò)程程的管理，以以提高企業(yè)變變革的成功率率。變革管理關(guān)鍵鍵要素目錄東風(fēng)公司企業(yè)業(yè)變革的現(xiàn)狀狀分析企業(yè)變革的策策略和方法建建議企業(yè)變革案例例分析企業(yè)變革方法法介紹企業(yè)變革階段段建議近期工作安排排與需要決策策的問(wèn)題企業(yè)變革的階階段建議考慮到東風(fēng)企企業(yè)變革的復(fù)復(fù)雜性，為了了降低變革的的風(fēng)險(xiǎn)，我們們建議采取穩(wěn)穩(wěn)健的階段性性推行策略，，強(qiáng)調(diào)大規(guī)模模企業(yè)變革的的規(guī)劃和變革管理(ChM)；變革管理(ChM)是企業(yè)變革的的核心內(nèi)容，，是推動(dòng)員工工觀念轉(zhuǎn)變和和行為轉(zhuǎn)變的的重要途徑。。否則，如果果形成變革的的“黑洞”，，將導(dǎo)致變革革的失敗。。集團(tuán)管理模式式專項(xiàng)項(xiàng)變變革革及及試試點(diǎn)點(diǎn)推行行與與持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)規(guī)劃劃信息息系系統(tǒng)統(tǒng)建建設(shè)設(shè)項(xiàng)目目管管理理及及質(zhì)質(zhì)量量控控制制變革革管管理理戰(zhàn)略略溝溝通通培訓(xùn)訓(xùn)激勵(lì)勵(lì)管理理層層發(fā)發(fā)展展員工工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力企業(yè)業(yè)文文化化1、、變變革革策策略略和和計(jì)計(jì)劃劃確定定變變革革策策略略設(shè)定定變變革革范范圍圍制定定、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)和和選選擇擇變變革革策策略略確定變革管理理方案設(shè)定變革總體目標(biāo)分析變革前提提，達(dá)成共識(shí)識(shí)確定變革計(jì)劃劃確定變革程序序設(shè)定階段性目目標(biāo)及階段性性計(jì)劃關(guān)鍵成功因素素分析資源配置計(jì)劃劃變革評(píng)價(jià)和控控制設(shè)定可行評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)管理層參與計(jì)計(jì)劃變革管理方法法項(xiàng)目管理和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法法溝通是制定有有效策略和計(jì)計(jì)劃的關(guān)鍵基于對(duì)東風(fēng)公公司的初步了了解，我們認(rèn)認(rèn)為東風(fēng)公司司管理變革的的基本方向應(yīng)應(yīng)該是，完善分業(yè)整合合，推進(jìn)集中中整合2、集團(tuán)管理理模式產(chǎn)業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)營(yíng)銷制造采購(gòu)人事信息1#廠...2#廠N#廠分銷網(wǎng)絡(luò)集中財(cái)務(wù)統(tǒng)一維護(hù)集中采購(gòu)統(tǒng)一人事控股公司財(cái)務(wù)管理人力資源信息管理行政后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)集中整合集中整合要素層面目標(biāo)手段戰(zhàn)略方向性資源配置管理效率性費(fèi)用控制運(yùn)營(yíng)增值性成本控制企業(yè)管理基本本模型3、專項(xiàng)變革革和試點(diǎn)通過(guò)對(duì)企業(yè)核核心管理要素素的分析和整整合，可以建建立起東風(fēng)公公司的管理變變革體系變革管理ChangeManagement信息技術(shù)管理變革供應(yīng)鏈管理理變革研發(fā)管理變革人力資源管理變革營(yíng)銷管理變革財(cái)務(wù)管理變革管理變革體體系管理變革體體系研發(fā)管理變變革營(yíng)銷管理變變革供應(yīng)鏈管理理變革財(cái)務(wù)管理變變革人力資源管管理變革信息技術(shù)管管理變革變革管理(ChangeManagement)其中，變革革管理是管管理變革體體系的核心心內(nèi)容，是是推動(dòng)員工工觀念轉(zhuǎn)變變和行為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的重要要途徑。否否則，如果果形成變革革的“黑洞”，將導(dǎo)致致變革的失失敗。3、專項(xiàng)變變革和試點(diǎn)點(diǎn)利用管理要要素分析框框架不僅可可以分析和和解決集團(tuán)團(tuán)公司的管管理模式問(wèn)問(wèn)題，也可可以有針對(duì)對(duì)性地解決決專業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)問(wèn)題。戰(zhàn)略組織績(jī)效流程能力信息全局的問(wèn)題題研發(fā)管理營(yíng)銷管理物流管理財(cái)務(wù)管理人力資源管管理信息技術(shù)管管理研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)組織研發(fā)能力協(xié)同設(shè)計(jì)系統(tǒng)研發(fā)流程研發(fā)考核和激勵(lì)4、推行與與持續(xù)改進(jìn)進(jìn)階段概述：：在整個(gè)集團(tuán)團(tuán)范圍主要要業(yè)務(wù)單位位有序推進(jìn)進(jìn)企業(yè)變革革企業(yè)主動(dòng)適適應(yīng)外部環(huán)環(huán)境變化，，持續(xù)變革革和創(chuàng)新轉(zhuǎn)入下一個(gè)個(gè)PDCA循環(huán)目標(biāo)：變革的結(jié)果果與持續(xù)變變革能力的的形成同等等重要持續(xù)改進(jìn)對(duì)對(duì)大規(guī)模變變革是至關(guān)關(guān)重要，也也是容易被被忽略的地地方持續(xù)的變革革應(yīng)該是企企業(yè)最高管管理層的戰(zhàn)戰(zhàn)略議程，，同時(shí)解決決人員的觀觀念和行為為的轉(zhuǎn)變，，形成持續(xù)續(xù)更新的能能力。戰(zhàn)略議程價(jià)值實(shí)現(xiàn)效益和風(fēng)險(xiǎn)管理最高層的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變結(jié)構(gòu)大規(guī)模轉(zhuǎn)變變革策略變革組織項(xiàng)目管理持續(xù)變革能力（領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、組織發(fā)展）管理要素（組織\流程\人員\信息技術(shù)等）變革管理各個(gè)階段要要點(diǎn)階段目標(biāo)/任務(wù)要點(diǎn)規(guī)劃制定企業(yè)變革的策略、目標(biāo)、計(jì)劃及資源需求分析公司戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)層的設(shè)想，分析動(dòng)力阻力因素，制定變革計(jì)劃計(jì)劃的過(guò)程就是溝通的過(guò)程，協(xié)助管理層就企業(yè)變革達(dá)成共識(shí)完善信息化戰(zhàn)略，確保信息系統(tǒng)與管理變革充分結(jié)合結(jié)合企業(yè)變革，制定管理層培訓(xùn)計(jì)劃集團(tuán)管理模式變革設(shè)計(jì)在信息技術(shù)支持下的優(yōu)化的集團(tuán)管理模式管理模式變革涉及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、價(jià)值鏈優(yōu)化、流程重組，同時(shí)啟動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)（一期）及人力資源管理系統(tǒng)（一期）實(shí)施持續(xù)對(duì)管理層進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)“變革的傳播者”有效輔助資本重組實(shí)施專項(xiàng)變革與試點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)變革設(shè)計(jì)并選取某產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（事業(yè)部）進(jìn)行推廣選取具有代表性的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（事業(yè)部）進(jìn)行專項(xiàng)變革（范圍可能涉及研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈一項(xiàng)或多項(xiàng)）試點(diǎn)持續(xù)對(duì)中層及骨干業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)；并培養(yǎng)“變革的領(lǐng)導(dǎo)者”推行與持續(xù)改進(jìn)在整個(gè)集團(tuán)范圍主要業(yè)務(wù)單位有序推進(jìn)企業(yè)變革組成并培訓(xùn)專門的變革推廣隊(duì)伍（含東浦）采用變革管理的方法，推動(dòng)員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變將持續(xù)變革能力視為企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力目錄東風(fēng)公司企企業(yè)變革的的現(xiàn)狀分析析企業(yè)變革的的策略和方方法建議企業(yè)變革案案例分析企業(yè)變革方方法介紹企業(yè)變革階階段建議近期工作安安排與需要要決策的問(wèn)問(wèn)題近期工作安安排訪談和形成成共識(shí)訪談公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層和管管理層，理理解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略和改革革設(shè)想分析動(dòng)力和和阻力因素素，確定變變革管理(ChangeManagement)的對(duì)對(duì)策舉辦企業(yè)變變革研討會(huì)會(huì)，協(xié)助領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層和管管理層達(dá)成成共識(shí)制定變革的的策略和計(jì)計(jì)劃確定戰(zhàn)略重重組對(duì)管理理變革和信信息化的要要求，制定定變革的策策略確定管理變變革和信息息化計(jì)劃，，包括范圍圍、深度、、方法、成成功要素、、所需資源源制定變革管管理的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃：溝通策略和和溝通計(jì)劃劃領(lǐng)導(dǎo)層參與與計(jì)劃員工參與計(jì)計(jì)劃管理層培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃考核和激勵(lì)勵(lì)辦法召開(kāi)企業(yè)變變革戰(zhàn)略研研討會(huì)企業(yè)變革計(jì)劃變革管理計(jì)劃管理層培訓(xùn)計(jì)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)變革策略和計(jì)劃計(jì)劃階段的的工作計(jì)劃劃計(jì)劃階段的的工作計(jì)劃劃（續(xù)前頁(yè)頁(yè)）有效的溝通通是本階段段工作成功功的關(guān)鍵計(jì)劃的過(guò)程程即溝通的的過(guò)程溝通對(duì)象顧問(wèn)與管理理層公司管理層層公司員工關(guān)鍵合作伙伙伴項(xiàng)目組同事事溝通的目的的管理層的再再思考管理層范圍圍內(nèi)達(dá)成共共識(shí)在公司范圍圍內(nèi)傳遞緊緊迫感雙向溝通推推動(dòng)員工的的參與協(xié)助顧問(wèn)理理解變革的的難點(diǎn)要點(diǎn)點(diǎn)溝通使計(jì)劃劃得到不斷斷的完善溝通方式介紹會(huì)訪談研討會(huì)培訓(xùn)問(wèn)卷調(diào)研計(jì)劃的過(guò)程程即溝通的的過(guò)程項(xiàng)目組織項(xiàng)目總監(jiān)東風(fēng)項(xiàng)目總總監(jiān)漢普/東浦浦項(xiàng)目總監(jiān)監(jiān)東風(fēng)管理層層團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目經(jīng)理東風(fēng)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理漢普/東浦浦項(xiàng)目經(jīng)理理漢普/東浦浦項(xiàng)目組成成員（漢普6人人，東浦6人）東風(fēng)項(xiàng)目組組成員（約6人））項(xiàng)目方向把把握項(xiàng)目高層協(xié)協(xié)調(diào)項(xiàng)目質(zhì)量控控制資源協(xié)調(diào)接受訪談參與項(xiàng)目整整個(gè)進(jìn)程參與各階段段研討會(huì)及及專題研討討會(huì)審閱項(xiàng)目方方案及報(bào)告告項(xiàng)目組織/進(jìn)度控制制項(xiàng)目質(zhì)量控控制項(xiàng)目溝通項(xiàng)目會(huì)議的的組織職責(zé)項(xiàng)目組織建議東風(fēng)與與顧問(wèn)公司司成立聯(lián)合合項(xiàng)目組,共同開(kāi)展展工作由于本項(xiàng)目目需持續(xù)