個(gè)體行為與群體行為術(shù)語(yǔ)

第5章領(lǐng)導(dǎo)5.1 個(gè)體行為與群體行為5.2 激勵(lì)5.3 領(lǐng)導(dǎo)5.4 溝通領(lǐng)導(dǎo)：管理中人的因素領(lǐng)導(dǎo)：影響人們?yōu)榻M織和集體目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的過程。管理中人的因素人的一般性與特殊性個(gè)人尊嚴(yán)的重要性人的行為模式理性的還是情感的？理性觀點(diǎn)情感觀點(diǎn)：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的行為主義的還是表象主義的？行為主義者：行為是受環(huán)境所控制的表象主義者：人是主觀、相對(duì)的，具有復(fù)雜動(dòng)機(jī)經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？個(gè)體行為個(gè)人傾向—態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評(píng)價(jià)性陳述，它反映了一個(gè)人對(duì)事物和他人的感受。認(rèn)知成分：由個(gè)人所持的信念、觀點(diǎn)、知識(shí)或信息組成。情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分。（通常意義上的態(tài)度）行為成分：以某種方式對(duì)事物和人作出反應(yīng)的意向。管理者主要對(duì)員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣：工作滿意度：?jiǎn)T工對(duì)自己工作的一般態(tài)度工作投入度：?jiǎn)T工認(rèn)為工作績(jī)效對(duì)自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度組織承諾：?jiǎn)T工對(duì)組織的認(rèn)同程度、忠誠(chéng)度和參與程度問題一個(gè)非?？鞓返膯T工群體一定會(huì)有很高的工作績(jī)效嗎？以員工快樂為目標(biāo)好還是以提高生產(chǎn)率為目標(biāo)好？個(gè)人品性（個(gè)性）管理工作中六種值得注意的重要個(gè)性：內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運(yùn)；后者認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱。權(quán)威主義：相信組織中人們之間地位和權(quán)力的差異。

弄權(quán)主義：“只要行得通，我就采用它”。相信結(jié)果而會(huì)為手段辯護(hù)。自尊心：取決于喜愛自己的程度。自我監(jiān)控：個(gè)人依據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的能力。冒險(xiǎn)性：冒風(fēng)險(xiǎn)的意愿。個(gè)性應(yīng)與恰當(dāng)?shù)墓ぷ飨嗥ヅ?。情緒與知覺情緒：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制內(nèi)心情感與外在的客觀事實(shí)發(fā)生矛盾時(shí)，會(huì)產(chǎn)生對(duì)結(jié)論的困惑，導(dǎo)致情緒的產(chǎn)生知覺：人的理解能力個(gè)體為了對(duì)他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。不同個(gè)體在看到同樣的事物時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。人們往往只是憑自己的知覺對(duì)所看到的東西作出解釋并稱之為事實(shí)。管理的關(guān)鍵對(duì)象是人，因此管理者關(guān)注的是個(gè)體對(duì)他人的知覺基本歸因謬誤人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個(gè)人因素。此外，亦總是把自己的錯(cuò)誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。常見問題：選擇性知覺：總是根據(jù)自己的偏好從零碎信息中選擇判斷依據(jù)。相似性假設(shè)：“像我”效應(yīng)。以已度人。先入之見：以過去形成的個(gè)體或個(gè)體所在的團(tuán)體知覺為判斷基礎(chǔ)暈輪效應(yīng)：對(duì)單獨(dú)特質(zhì)的知覺影響到對(duì)整體的評(píng)價(jià)。管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反應(yīng)。個(gè)人行為的改變—學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：由于經(jīng)驗(yàn)而發(fā)生的的相對(duì)長(zhǎng)久的行為改變。幾乎所有的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。操作性條件反射行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習(xí)得的。行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的重復(fù)傾向。社會(huì)學(xué)習(xí)人們不僅通過直接的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。行為塑造管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導(dǎo)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來塑造個(gè)體。即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強(qiáng)化行為而使個(gè)體接近理想的反應(yīng)。主要手段：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。群體行為群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。加入群體的動(dòng)因：安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)群體的基本概念：角色、規(guī)范與服從、地位體系、群體規(guī)模、群體凝聚力群體行為模型群體任務(wù)作用于群體的外部環(huán)境群體運(yùn)行過程績(jī)效與滿意群體成員資源群體結(jié)構(gòu)群體體的的內(nèi)內(nèi)聚聚力力與與生生產(chǎn)產(chǎn)率率內(nèi)聚力低高低高生產(chǎn)率大幅度提高生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率中等提高對(duì)生產(chǎn)率無明顯影響的一致性群體與組織目標(biāo)激勵(lì)勵(lì)成功功的的管管理理者者需需要要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造造并并維維持持一一種種環(huán)環(huán)境境，，在在此此環(huán)環(huán)境境中中為為了了取取完完成成各各種種共共同同的的目目標(biāo)標(biāo)，，組組織織和和個(gè)個(gè)體體在在群群體體中中共共同同工工作作。。成功功的的管管理理者者應(yīng)應(yīng)知知道道哪哪些些激激勵(lì)勵(lì)對(duì)對(duì)員員工工的的影影響響微微乎乎其其微微或或根根本本不不起起作作用用。。激勵(lì)勵(lì)與與滿滿意意激勵(lì)勵(lì)：：為為滿滿足足一一種種欲欲望望或或目目標(biāo)標(biāo)的的動(dòng)動(dòng)力力和和努努力力滿意意：：一一種種欲欲望望得得到到滿滿足足時(shí)時(shí)所所體體驗(yàn)驗(yàn)到到的的感感覺覺人們們可可以以在在某某種種事事物物上上具具有有較較高高的的滿滿意意程程度度，，但但該該事事物物對(duì)對(duì)人人的的激激勵(lì)勵(lì)水水平平卻卻可可以以是是很很低低的的。。反反之之亦亦然然。。外部部激激勵(lì)勵(lì)與與自自我我激激勵(lì)勵(lì)動(dòng)機(jī)機(jī)動(dòng)機(jī)機(jī)個(gè)體體通通過過高高水水平平的的努努力力而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的愿愿望望，，而而這這種種努努力力應(yīng)應(yīng)能能滿滿足足個(gè)個(gè)體體的的某某種種需需要要。。它是是人人與與環(huán)環(huán)境境的的互互動(dòng)動(dòng)結(jié)結(jié)果果。。因因此此動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)水水平平不不僅僅因因人人而而異異，，而而且且因因時(shí)時(shí)而而異異。。緊張張解解除除未滿滿足足的需需要要緊張張動(dòng)力力行為為尋尋求求滿足足需需要要?jiǎng)訖C(jī)機(jī)與與能能力力先天遺傳后天學(xué)習(xí)工作業(yè)績(jī)能力動(dòng)機(jī)需求生理、社會(huì)、心理刺激金錢、承認(rèn)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境、發(fā)展機(jī)會(huì)知覺自我認(rèn)識(shí)、感知方式、抱負(fù)、價(jià)值觀工作作業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)=能能力力××動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)馬斯斯洛洛的的““需需求求層層次次理理論論””人性性假假設(shè)設(shè)：：正正式式由由于于人人的的這這種種不不滿滿足足的的狀狀態(tài)態(tài)或或者者說說未未被被滿滿足足的的需需求求在在激激發(fā)發(fā)人人的的行行為為。。“驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)某某人人尋尋求求愛愛情情的的最最好好辦辦法法就就是是否否認(rèn)認(rèn)他他有有愛愛情情””需求求的的層層次次性性生理理需需要要：：“食食、、色色性性也也””安全全需需要要：：免受受身身體體和和情情感感傷傷害害的的需需要要社會(huì)會(huì)/歸歸屬屬需需要要：：歸屬屬或或取取得得他他人人認(rèn)認(rèn)可可等等需需要要尊重重需需要要：：內(nèi)部部尊尊重重：：自自尊尊、、自自主主、、成成就就感感；；外外部部尊尊重重：：地地位位、、認(rèn)認(rèn)可可、、矚矚目目等等；；自我我實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)需需要要：：發(fā)揮揮自自身身潛潛能能、、實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自自我我理理想想的的需需要要；；追追求求個(gè)個(gè)人人能能力力的的極極限限。。大衛(wèi)衛(wèi)··麥麥克克萊萊倫倫的的成成就就動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)研研究究(1961,1969)擁有有高高成成就就動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)的的社社會(huì)會(huì)將將擁?yè)碛杏懈喽嘤杏袨闉榈牡钠笃髽I(yè)業(yè)家家，，從從而而推推動(dòng)動(dòng)更更快快的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)增增長(zhǎng)長(zhǎng)發(fā)展展動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)需要要層層次次馬斯斯洛洛理理論論的的二二個(gè)個(gè)基基本本論論點(diǎn)點(diǎn)人是是有有需需要要的的動(dòng)動(dòng)物物，，已已經(jīng)經(jīng)得得到到滿滿足足的的需需要要不不能能再再起起激激勵(lì)勵(lì)的的作作用用；；人的的需需要要具具有有層層次次性性，，只只有有前前一一層層需需要要得得到到滿滿足足后后，，上上一一層層需需要要才才顯顯出出其其激激勵(lì)勵(lì)作作用用。。自我實(shí)現(xiàn)需要尊重需要社會(huì)需要安全需要生理需要較高級(jí)的需要：從內(nèi)部使人滿足較低級(jí)的需要：從外部使人滿足兩種種管管理理模模式式理理論論麥格格雷雷戈戈的的““X-Y理理論論””邁爾爾斯斯的的““雙雙重重模模式式理理論論””X-Y理理論論（（1））X理理論論假假設(shè)設(shè)一般般的的人人，，天天性性就就是是不不喜喜歡歡工工作作的的，，只只要要可可能能他他就就會(huì)會(huì)逃逃避避工工作作因此此對(duì)對(duì)絕絕大大多多數(shù)數(shù)人人必必須須采采取取強(qiáng)強(qiáng)迫迫、、控控制制、、指指揮揮并并用用懲懲罰罰相相威威脅脅等等手手法法，，迫迫使使他他們們實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織的的目目標(biāo)標(biāo)一般般的的員員工工情情愿愿受受人人指指導(dǎo)導(dǎo)，，希希望望避避免免承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任，，相相對(duì)對(duì)地地缺缺乏乏進(jìn)進(jìn)取取心心，，而而把把個(gè)個(gè)人人的的安安全全看看得得最最為為重重要要X-Y理理論論（（2））Y理論假設(shè)員工視工工作如休休息、娛娛樂一般般自然如果員工工對(duì)某項(xiàng)項(xiàng)工作作作出承諾諾，他就就會(huì)自我我指導(dǎo)和和自我控控制，以以完成任任務(wù)一般而言言，每個(gè)個(gè)人都不不僅能夠夠承擔(dān)責(zé)責(zé)任，而而且會(huì)主主動(dòng)尋求求承擔(dān)責(zé)責(zé)任。承擔(dān)目標(biāo)標(biāo)的程度度，是與與同他們們的業(yè)績(jī)績(jī)相聯(lián)系系的報(bào)酬酬大小成成比例的的絕大多數(shù)數(shù)人都具具備作出出正確決決策的能能力，而而不僅僅僅管理者者才具備備這一能能力JohnJ.Morse&JayW.Lorsch不同的方方法在不不同的情情況下是是有效的的。因此此，有管管理效率率的企業(yè)業(yè)是這樣樣一種企企業(yè)，能能使它的的工作要要求適應(yīng)應(yīng)于該企企業(yè)的工工作人員員和具體體情況。。雙重模式式理論三種管理理模式：：主管人人員自己己對(duì)管理理工作的的看法，，部分地地決定了了其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)主要管管理活動(dòng)動(dòng)的方法法傳統(tǒng)模式式人際關(guān)系系模式人力資源源模式雙重模式式：“相相信良種種模式的的存在，，對(duì)下屬屬是一種種模式，，對(duì)他們們自己是是另外外一種模模式”與上級(jí)的的關(guān)系：：人力資資源模式式；認(rèn)為為自己在在才智、、創(chuàng)造力力、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力方方面是與與上級(jí)相相等的與下屬的的關(guān)系：：人際關(guān)關(guān)系模式式；對(duì)下下屬的能能力持懷懷疑態(tài)度度激勵(lì)的雙雙因素理理論赫茨伯格格的“激激勵(lì)-保保健因素素理論””個(gè)人對(duì)工工作的態(tài)態(tài)度在很很大程度度上決定定了任務(wù)務(wù)的成敗敗。激勵(lì)因素素保保健因素素（與工作作環(huán)境有有關(guān)）（（與與工作內(nèi)內(nèi)容有關(guān)關(guān)）極滿意中中性性極極不滿意意對(duì)工作滿滿意的原原因?qū)?duì)工作不不滿意的的原因內(nèi)在因素素外外部因因素成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與上、下屬關(guān)系地位福利保障激勵(lì)因素素與保健健因素激勵(lì)因素素：使人真正正對(duì)工作作感到滿滿意的因因素。它它的惡化化會(huì)使人人沒有滿滿意感，，但并不不會(huì)產(chǎn)生生不滿意意感。[增加滿滿足感的的因素]保健因素素：導(dǎo)致工作作不滿意意感的因因素。它它的改善善可以消消除人們們的不滿滿意感（（沒有不不滿意）），但并并不能使使員工真真正得到到滿意感感。[減減少不滿滿足感的的因素]“滿意””的對(duì)立立面是““沒有滿滿意”，，而不是是“不滿滿意”；；“不滿滿意”的的對(duì)立面面是“沒沒有不滿滿意”，，而不是是“滿意意”。激勵(lì)的期期望理論論VictorH.Vroom期望理論論：?jiǎn)T工只有有在相信信目標(biāo)的的價(jià)值并并且可以以看到如如何才能能有助于于實(shí)現(xiàn)這這樣的目目標(biāo)時(shí)，，他們才才會(huì)受到到激勵(lì)去去采取行行動(dòng)達(dá)成成這些目目標(biāo)。換換言之，，只有當(dāng)當(dāng)個(gè)體預(yù)預(yù)期到某某一行為為能給自自己帶來來既定結(jié)結(jié)果，并并且這一一結(jié)果對(duì)對(duì)自己有有吸引力力時(shí)，才才會(huì)采取取該行為為。激勵(lì)力=效價(jià)（（目標(biāo)的的期望價(jià)價(jià)值）×期望率率（對(duì)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)可能性性的看法法）強(qiáng)調(diào)個(gè)體體因素對(duì)對(duì)激勵(lì)效效果的影影響組織所提提供的獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞應(yīng)該該能夠與與個(gè)體的的需要一一致；獎(jiǎng)獎(jiǎng)賞的重重點(diǎn)應(yīng)放放在對(duì)員員工有吸吸引力的的行為上上；期望望來自員員工的知知覺，而而不一定定是實(shí)際際情況本本身。復(fù)雜的期期望理論論L.W.Portor&E.Lawler報(bào)酬的價(jià)價(jià)值所付出的的努力獲得報(bào)酬酬的概率率努力從事指定定工作的的能力對(duì)工作的的理解程程度完成業(yè)績(jī)績(jī)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬滿意所想取得的公公平報(bào)酬公平理論亞當(dāng)斯的公平平理論：人們們主觀地將他他的投入他他他人進(jìn)行比較較來評(píng)價(jià)是否否得到了公平平的報(bào)酬。人們可能對(duì)自自己的貢獻(xiàn)和和他人的報(bào)酬酬估計(jì)過高員工可能會(huì)對(duì)對(duì)某種不公平平感忍受一段段時(shí)間，但其其結(jié)果是將對(duì)對(duì)一些“小事事”作出強(qiáng)烈烈的反應(yīng)因?yàn)檫t到幾分分鐘挨批評(píng)而而辭職當(dāng)代激勵(lì)理論論的綜合高成就需要個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)能力目標(biāo)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化主導(dǎo)需要目標(biāo)引導(dǎo)行為公平性比較產(chǎn)出/投入A：產(chǎn)出/投入B主要的激勵(lì)技技術(shù)金錢參與工作生活的質(zhì)質(zhì)量工作豐富化若干建議認(rèn)清個(gè)體差異異使人與崗位相相匹配恰當(dāng)運(yùn)用目標(biāo)標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為為目標(biāo)是可以以達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛掛鉤檢查公平系統(tǒng)統(tǒng)不要忽視錢的的因素領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要要素權(quán)力對(duì)人和激勵(lì)因因素的基本理理解杰出的鼓舞能能力組織氛圍的營(yíng)營(yíng)造領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)如果確具具某些特質(zhì)，，組織就能選選拔“正確””的領(lǐng)導(dǎo)。與成功的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者高度相關(guān)關(guān)的六項(xiàng)基本本特質(zhì)進(jìn)取心高努力水平、、高成就欲望望、精力充沛沛、對(duì)從事的的活動(dòng)堅(jiān)不懈、有高度度的主動(dòng)精神神領(lǐng)導(dǎo)愿望有強(qiáng)烈的愿望望去影響和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)別人、樂樂于承擔(dān)責(zé)任任誠(chéng)實(shí)與正直通過高度的言言行一致和誠(chéng)誠(chéng)實(shí)無欺，在在自己與下屬屬之間建立相互信賴關(guān)系系自信為使下屬相信信他的目標(biāo)和和決策的正確確性，必須表表現(xiàn)出高度的自信。智慧有足夠的智慧慧來收集、整整理和解釋大大量信息；并并能有效地解決實(shí)際問題題相關(guān)知識(shí)對(duì)公司、產(chǎn)業(yè)業(yè)和技術(shù)等事事項(xiàng)擁有較高高的知識(shí)水平平。廣博的知知識(shí)能夠幫助助作出富有遠(yuǎn)遠(yuǎn)見的決策，，并深明這種種決策的意義義領(lǐng)導(dǎo)行為理論論如果領(lǐng)導(dǎo)行為為確實(shí)具有某某此關(guān)鍵的決決定因素的話話，就可以通通過訓(xùn)練使普普通人成為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。管理方格論（R.R.Blake&J.S.Mouton）依“對(duì)人的關(guān)關(guān)心”或“對(duì)對(duì)工作的關(guān)心心”的不同程程度，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)進(jìn)行分類分分析，從中找找出正確的行行為。俱樂部型團(tuán)團(tuán)隊(duì)型中中庸庸之道型貧貧乏型管理理任任務(wù)務(wù)型關(guān)心工作（任任務(wù)取向）關(guān)心人（員工工取向）領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理理論在領(lǐng)導(dǎo)者和被被領(lǐng)導(dǎo)者的相相關(guān)因素之外外，領(lǐng)導(dǎo)的有有效性可能更更多地取決于于他所處的情情境條件。職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)：任任務(wù)得到清晰晰闡明的程度度以及下屬對(duì)對(duì)之負(fù)責(zé)的程程度領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者之間的的關(guān)系：群體體成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的信任和和愛戴程度有效的群體績(jī)績(jī)效取決于與與下屬相互作作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格與情境對(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控控制和影響程程度之間的合合理匹配任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)實(shí)現(xiàn)良好的人人際關(guān)系和個(gè)個(gè)人達(dá)到有聲聲望的職位之之取向情境領(lǐng)導(dǎo)理論論應(yīng)根據(jù)下屬的的成熟度水平平選擇正確的的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成熟度個(gè)體對(duì)對(duì)自己的直接接行為負(fù)責(zé)任任的能力和意意愿工作成熟度：：個(gè)人的知識(shí)和和技能心理成熟度：：做事的意愿和和動(dòng)機(jī)下屬成熟度的的四個(gè)階段第一階段：對(duì)執(zhí)行某任務(wù)務(wù)既無能力又又不情愿，既既不勝任工作作又不能被信信任第二階段：缺乏能力，但但愿意從事必必要的工作任任務(wù)；有積極極性，但缺乏乏足夠的技能能第三階段：有能力，但不不愿意做領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)希望他去做做的事第四階段：既有能力，又又愿意做領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)讓他們做的的事四種具體的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示模式：高高任務(wù)—低關(guān)關(guān)系告訴下屬：干干什么、怎么么干、何時(shí)何何地干推銷模式：高高任務(wù)—高關(guān)關(guān)系提供指導(dǎo)性的的行為與支持持性的行為參與模式：低低任務(wù)—高關(guān)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與下屬屬共同決策，，領(lǐng)導(dǎo)提供便便利條件和溝溝通授權(quán)模式：低低任務(wù)—低關(guān)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者提供極極少的指導(dǎo)和和支持情境領(lǐng)導(dǎo)模型型高任務(wù)低任務(wù)低關(guān)系低關(guān)系高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系指導(dǎo)推銷參與授權(quán)高關(guān)系行為低高任務(wù)行為低不成熟下屬成熟度成熟路徑—目標(biāo)理理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者者通過明確指指明實(shí)現(xiàn)工作作目標(biāo)的途徑徑來幫助下屬屬，并為下屬屬清理各項(xiàng)障障礙和危險(xiǎn)，，從而便下屬屬的工作更為為順利。但是，領(lǐng)導(dǎo)者者的行為被下下屬接受的程程度取決于下下屬是將這種種行為視為獲獲得滿足的即即時(shí)源泉，還還