北京大學管理學

管理學1.管理學導言一.管理的概念二.管理既是科學,又是藝術:如何理解?三.組織與管理者四.管理職能:計劃、組織（人事）、領導、控制五.成功的管理者與有效的管理者六.管理學說史1.管理學導言管理：是通過計劃、組織、領導、控制等環(huán)節(jié)來協調人力、物力、財力等資源，以期有效地達成組織目標的過程。效率(efficiency)效果(effectiveness)PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings（Dothingsfast）--CA管理既是科學,又是藝術:如何理解?部分內容是科學,部分內容是藝術;經過系統(tǒng)整理的管理知識是科學,管理知識的應用,亦即管理實踐是藝術認知性的知識OR可編撰的知識(Codifiedknowledge)體驗性的知識OR意會的知識Tacitknowledge)體驗性或意會的知識如何學?如何教?組織與管理者正式組織：依據法律或規(guī)章，為實現特定目標而正式設計的職位系統(tǒng)；非正式組織：依興趣、愛好、共同利益關系等自發(fā)形成的社會交往系統(tǒng)。操作性活動：用手、腦，或手腦并用去完成某項具體的任務或工作。管理性活動：獲取、調度與利用各種資源來實現組織目標的過程。管理者：管理職能計劃:為組織確定任務、宗旨、目標；實現目標的戰(zhàn)略、措施、程序；以及實現目標的時間表和預算。組織:根據組織的目標、戰(zhàn)略和內外環(huán)境設計組織結構，并為不同崗位配置人力資源的過程；領導:對組織成員施加影響，以推動其實現組織目標的過程；控制:衡量和糾正下屬活動，以保證事態(tài)發(fā)展符合計劃要求的過程。管理層次與每種職能的時間分布

組織24%計劃15%領導51%控制10%基層管理者中層管理者高層管理者控制13%計劃18%組織33%領導36%計劃28%組織36%領導22%控制14%成功的管理者與有效的管理者FredLuthans的研究傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制；溝通：交流例行信息，處理文書工作；人力資源管理：人員配備、培訓、激勵、調節(jié)沖突；網絡聯系：社交活動、政治活動及外界交往等。成功的管理者與有效的管理者

溝通29%傳統(tǒng)管理32%HR20%網絡聯系19%傳統(tǒng)管理13%溝通28%網絡聯系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者溝通44%HR26%傳統(tǒng)管理19%有效的管理者網絡聯系11%

管理理學學說說史史泰勒勒與與科科學學管管理理法約約爾爾、、韋韋伯伯與與一一般般行行政政管管理理行為為科科學學的的出出現現：：霍霍桑桑研研究究等等系統(tǒng)方法權變方法思考題1.管理理者與普通通員工有什什么不同?如何評評價管理者者管理工作作的有效性性?2.如果果你是一個個管理者,當你的的下屬做事事讓你感到到不放心時時,你通通常是如何何處理的?3.如何何理解管理理既是科學學，又是藝藝術?如如何才能有有效地掌握握管理的藝藝術性內容容?4.如何何理解管理理者應該旅旅行的基本本職能?主要參考書書《管理學》》，斯蒂芬芬?羅羅賓斯著，，中國人民民大學出版版社出版；；《管理學教教程》，約約翰?斯通通納等著，，華夏出版版社即將出出版；《管理學》》，哈羅德德.孔茨著著，經濟科科學出版社社。主要參考書書波特(M.porter)《《競爭戰(zhàn)略略》1980年波特(M.porter)《《競爭優(yōu)勢勢》1985年德魯克(P.Druker)《《創(chuàng)新與與企業(yè)家精精神》1985年彼德斯&沃沃特曼《《追求卓卓越》1982年波特(M.porter)《《戰(zhàn)略－純純而簡》1993年年B.J.Nalebuff:《《Co-opetition》,1996年其他參考書書會在相關關內容中介介紹。討論目標:盈還是是贏?哪個個目標支配配你的行為為?Why?明晰、定定量、可可考核：數量（Quantity）、、質量（（Performance））、成本本（Cost））、時間間（Time））讓員工分分享企業(yè)業(yè)目標：企業(yè)目標標既要包包含組織織發(fā)展目目標，又又要反映映個人發(fā)發(fā)展目標標；讓下下屬參與與目標設設定建立在合合理的假假設基礎礎上：競爭對對手、行行業(yè)趨勢勢、自身身實力---知知己知彼彼，真實實可信目標要有有一定的的挑戰(zhàn)性性：短期目標標是否與與長期目目標一致致？掌握的資資源與權權力是否否足以實實現這些些目標？？討論論贏與盈:兩個不不同的目目標計劃與規(guī)規(guī)劃競爭觀:發(fā)展自自己,還還是打敗敗對手道德只能能制約講講道德的的人,而而法律和和制度才才是為不不守法的的人設立立的客觀、公公正地解解釋、執(zhí)執(zhí)行制度度，是制制度有效效的關鍵鍵為人處世世,不可可聰明太太過3.決決策的程程序與方方法一.問問題的識識別:(一)差差距分析析(二)把把問題分分類:結結構性問問題非結構性性問題二.確確定解決決問題的的標準三.將標標準按重重要程度度排隊(賦予權權重)四.提出出解決問問題的方方案五.對方方案進行行評價:風風險偏好好、經驗驗六.決策策的實施施與評價價一.問問題的識識別(一)差差距分析析(二)把把問題分分類:結結構性問問題非結構性性問題判斷的依依據：發(fā)生的的頻率；；信息結結構；以以往是否否具有解解決問題題的經驗驗、方法法或標準準；結果果的可預預知性。。結構性問問題應該該用程序序化的方方法加以以解決程序化方方法：政策（（指導思思想）規(guī)則步驟與程程序二.確確定決策策標準即明確決決策的目目的、目目標或找找到影響響問題解解決的主主要因素素==決決策標準準源于組組織的目目標、戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織擁有有的資源源、組織織的外部部環(huán)境能能夠為組組織提供供的機會會和施加加的限制制。三.將標標準按重重要程度度排隊（（賦予權權重）四.提出出解決問問題的方方案1.個個人創(chuàng)見見2.群群體決策策個人決策策與群體體決策的的比較決策的正正確性決策的創(chuàng)創(chuàng)造性決策的風風險性決策(執(zhí)執(zhí)行)的的速度與與靈活性性個人決策策與群體體決策1.影響響群體決決策的因因素心理定勢勢自尊、自自信與觀觀點表達達合理化動動機從眾行為為權威效應應與小團團體意識識風險轉移移與責任任擴散2.如如何實現現有效的的群體決決策科學準備備方案的提提出方案的評評價與完完善五.方方案的評評價經驗對風險的的態(tài)度六.決決策的實實施與評評價思考題根據自己己所在單單位的部部門，在在本部門門中識別別出一、、兩個結結構性問問題，并并為其確確定程序序化的解解決方法法。為什么中中國企業(yè)業(yè)的結構構性問題題會非程程序化處處理？環(huán)境、戰(zhàn)戰(zhàn)略、資資源環(huán)境、企企業(yè)的資資源是企企業(yè)戰(zhàn)略略的出發(fā)發(fā)點、依依據和限限制條條件。資源的價價值是由由企業(yè)所所選擇的的戰(zhàn)略和和路徑決決定的。。企業(yè)戰(zhàn)略略的根本本原理是是在適應應環(huán)境變變化的的前提下下，達到到環(huán)境、、戰(zhàn)略、、資源三三者間間的動態(tài)態(tài)平衡。。5.戰(zhàn)戰(zhàn)略概念念與特征征戰(zhàn)略是企企業(yè)致力力于實現現的長遠遠目標與與達成目目標的途途徑與手手段的組組合戰(zhàn)略的特特征a.長長遠性；；b.全全局性；；c.簡簡略性。。戰(zhàn)略的層層次a.公司層層戰(zhàn)略；；b.事事業(yè)層戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇擇的分類類一體化：：前向、、后向、、橫向一一體化產品－市市場組合合：市場場滲透、、市場開開發(fā)、產產品開發(fā)發(fā)多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略：相相關多元元化、非非相關多多元化態(tài)勢：進進攻、退退卻、守守持戰(zhàn)略略的選擇擇職能：市市場、技技術、財財務、人人力資源源等區(qū)域：區(qū)區(qū)域、全全國、全全球性戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇宗旨目標任務確定戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略地位分析戰(zhàn)略決策發(fā)現機會威脅識別優(yōu)勢劣勢戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估重估宗旨目標環(huán)境、戰(zhàn)戰(zhàn)略、能能力環(huán)境是企企業(yè)戰(zhàn)略略的出發(fā)發(fā)點、依依據和限限制條條件企業(yè)能力力也是戰(zhàn)戰(zhàn)略的出出發(fā)點、、依據和和限制制條件企業(yè)戰(zhàn)略略的根本本原理是是在適應應環(huán)境變變化的的前提下下，達到到環(huán)境、、戰(zhàn)略、、能力三三者的的動態(tài)平平衡。戰(zhàn)略目標標、宗旨旨與任務務陳述1.用戶戶：公司的用用戶是誰誰？(比比如SANYI公司的的停車設設備、遠遠大的整整體浴室室？---是決決定市場場戰(zhàn)略的的基礎)2.產品或服服務：公司的主主要產品品或服務務項目是是什么？？3.市場場：公司在哪哪些地域域競爭？？4.技術：公司的技技術是否否是最新新的？5.對生生存、增增長、盈盈利的關關切：公司是否否努力實實現業(yè)務務的增長長和和良好財財務狀況況？6.觀念念：公司的基基本信念念、價值值觀、志志向和道道德傾向向是什么么？7.自我我認知：：公司最獨獨特的能能力或最最主要的的競爭優(yōu)優(yōu)勢是什什么？8.對公公司形象象的關切切：公司是否否對社會會、社區(qū)區(qū)和環(huán)境境負責？？9.對員工的關心：：公司是否否視員工工為寶貴貴的資產產？制定明確確的宗旨旨、目標標、任務務的作用用保證企業(yè)業(yè)經營目目的的一一致性；；為配置企企業(yè)資源源提供基基礎和標標準；建立統(tǒng)一一的企業(yè)業(yè)風氣或或環(huán)境；；通過統(tǒng)一一、集中中的表述述，使員員工認識識企業(yè)的的目的和和發(fā)展方方向；有助于將將目標轉轉變?yōu)橛嬘嬅魑牡慕M織結結構；有助于企企業(yè)樹立立良好的的外部形形象企業(yè)的任任務陳述述--用用戶是用戶決決定企業(yè)業(yè)應當經經營什么么。正是是，也僅僅僅是那那些愿意意購買商商品或服服務的用用戶將資資源轉變變?yōu)樨敻桓?，將物物品轉變變?yōu)樯唐菲贰Ｆ髽I(yè)業(yè)想要生生產什么么不是最最重要的的，尤其其對企業(yè)業(yè)的未來來和成功功不是最最重要的的。決定定企業(yè)經經營什么么，生產產什么，，以及企企業(yè)是否否興旺的的，是用用戶想買買什么和和珍視什什么。而而且用戶戶所購買買和珍視視的永遠遠不是產產品，而而總是效效用，即即產品和和服務對對他們的的功用。。用戶是是企業(yè)的的基礎，，是用戶戶決定了了企業(yè)的的存在。識別別客客戶戶需需求求內部部客客戶戶：：組組織織內內部部的的下下一一個個作作業(yè)業(yè)環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)（（如如設設計計部部門門的的內內部部客客戶戶為為制制造造部部））；；中間間客客戶戶：：公公司司以以外外但但并并非非公公司司產產品品或或服服務務的的最最終終使使用用者者。。如如產產品品經經銷銷商商等等。。最終終客客戶戶：：公公司司產產品品或或服服務務的的最最終終消消費費者者。。驅動動產產業(yè)業(yè)競競爭爭的的力力量量潛在在加加入入者者供應應方方購買買方方替代代品品產業(yè)業(yè)內內現現有有對對手手潛在在進進入入者者的的威威脅脅現現有有企企業(yè)業(yè)的的抗抗衡衡進入入壁壁壘壘?眾多多的的競競爭爭者者規(guī)模模經經濟濟?勢均均力力敵敵的的競競爭爭者者垂直直一一體體化化?產品品差差別別化化程程度度低低產品品差差別別化化?過剩剩的的生生產產能能力力轉手手成成本本?高固固定定成成本本政府府政政策策?高退退出出障障礙礙預期期的的報報復復賣方方控控制制價價格格能能力力買買方方控控制制價價格格能能力力供應應方方相相對對集集中中??買買方方相相對對集集中中供應應方方的的產產品品居居于于??買買方方在在渠渠道道方方面面居居于于壟壟壟斷斷地地位位斷斷地地位位供應應方方形形成成可可信信??買買方方無無轉轉手手成成本本的前前向向一一體體化化威威脅脅??買買方方形形成成可可信信的的后后向向供應應方方產產品品有有差差別別一一體體化化威威脅脅或已已建建立立了了轉轉手手成成本本??買買方方擁擁有有全全面面的的信信息息產業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展階階段段與與產產業(yè)業(yè)需需求求分分析析1.產業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展階階段段：：新興興產產業(yè)業(yè)的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略:結結構構與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的不不確確定定成長長期期產產業(yè)業(yè)的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略衰退退期期產產業(yè)業(yè)的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略2.產業(yè)業(yè)需需求求分分析析行業(yè)業(yè)內內部部結結構構分分析析競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略諸諸方方面面專專業(yè)業(yè)化化程程度度，，品品牌牌知知名名度度，，推推動動與與拉拉動動,渠渠道道的的選選擇擇，，產產品品質質量量；；縱縱向向整整合合；；成成本本狀狀況況；；服服務務；；價價格格政政策策；；杠杠桿桿；；與與母母公公司司的的關關系系；；與與本本國國或或東東道道國國的的關關系系。。戰(zhàn)略略集集團團的的定定義義戰(zhàn)略略集集團團分分析析戰(zhàn)略略集集團團及及企企業(yè)業(yè)間間競競爭爭競爭爭對對手手分分析析目標假設設現行戰(zhàn)略略潛在能力力反應目標是什什么目標忠實實度現實與目目標的差差距自身、對對手行業(yè)趨勢勢主動行動動？對我們戰(zhàn)戰(zhàn)略的反反應競爭對手手的潛在在能力快速反應應的能力力：適應變化化能力：：外部注注意力及及判斷；；資源--現金金儲備、、借貸能能力、尚尚未推出出的新產產品持久競爭爭能力：：管理層層的一致致性增長潛力力：人力力資源、、資本、、戰(zhàn)略能能力宏觀環(huán)境境分析經濟運行行周期政府的政政策環(huán)境保護護勢力的的興起來自網絡絡經濟的的挑戰(zhàn)組織設計計的基本本理念組織結構構的有效效性：對對績效的的貢獻、、對競爭爭優(yōu)勢發(fā)發(fā)揮的貢貢獻沒有一種種絕對美美好的結結構：組織結構構的動態(tài)態(tài)性：組織的構構成要素素結構程序文化組織設計計一.組組織設計計基礎1.幅幅度與層層次2.部部門劃分分與職責責確定3.專專業(yè)化與與分工4.指指揮連5.權權力的配配置常見的組組織結構構形式簡單結構構(適用用單一產產品經營營)職能制(適用單單一產品品或單一一產品為為主導的的經營)職能制+分分公司(適用單單一產品品為主導導或多產產品經營營)事業(yè)部制制(適用用多種產產品或產產業(yè)經營營)矩陣制(適用項項目為中中心的經經營)控股公司司制(適用多多種產品品或產業(yè)業(yè)經營)簡單職能能式結構構總裁研究開發(fā)生產制造計劃財務人事銷售職能式結結構的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：1.專專業(yè)化和和效率;2.易易于部門門內部的的溝通;3.強強化了職職能人員員的權威威;4.簡簡化了培培訓.缺點:1.追追求職能能目標而而忽略全全局利益益;2.沒沒有一項項職能對對最終結結果負全全責;3.部部門間溝溝通困難難;4.不不能為未未來的高高層經理理提供培培訓機會會矩陣式組組織結構構院長建筑設計室結構設計室?guī)r土設計室財務人事項目A項目B項目C設備設計室矩陣式組組織結構構（中興興通訊））系統(tǒng)集成成部開發(fā)一部開發(fā)二部測試部財務人事項目A項目B項目C開發(fā)三部部矩陣式結結構的優(yōu)優(yōu)缺點責任相對對明晰：：有人為為最終產產品負責責;便于部門門間的協協調;維持專業(yè)業(yè)劃分,有人對對專家技技能的長長遠開發(fā)發(fā)負責;項目經理理和職能能經理易易于產生生權力之之爭;放棄統(tǒng)一一指揮的的原則,下屬適適應困難難;模糊性增增加,導導致協調調成本增增加;機械式組組織結構構與有機機式組織織結構機械式結結構有有機機式結構構嚴格的層層次關系系??弱弱化的層層次關系系嚴格的程程序和規(guī)規(guī)則??縱縱向與橫橫向的合合作固定的職職責??不不斷調整整的職責責正式的溝溝通渠道道??非非正式的的溝通渠渠道集權的決決策??分分權的決決策高度的正正規(guī)化??低低度的正正規(guī)化影響組織織結構選選擇的主主要權變變因素（（A）控制的成成本與收收益速度與變變革的重重要性創(chuàng)造何種種組織文文化：競爭還是是合作秩序、穩(wěn)穩(wěn)定、服服從、尊尊重權力力還還是創(chuàng)新、變變革、靈靈活、冒冒險、自自主、成成長影響組織織結構選選擇的主主要權變變因素（（B）環(huán)境:動動態(tài)性;異質質性;容容量戰(zhàn)略:成成本領先先;產品品差別化化技術:單單件生產產;大批批量生產產;連續(xù)續(xù)生產規(guī)模:規(guī)規(guī)模提高高,專業(yè)業(yè)化和正正規(guī)化提提高人員素質質不同結構構下管理理的難點點、重點點1.機機械式結結構難點在于于規(guī)則、程程序、制制度的設設計與與實施重點：避避免僵僵化，提提高適適應變化化的能力力避免結構構對創(chuàng)新新的抑制制2.有有機式結結構難點：信信息非對對稱、信信息的不不完全道道德風險險和責任任感的缺缺乏重點：通通過產權權制度、、收入分分配政策策、福利利制度、、培訓等等培養(yǎng)長長期行為為多元化的的定義1.低度多元元化:單一產品品:95%以以上的的銷售總總額來自自同一產產品;主導產品品:70-95%的的銷售總總額來自自同一產產品;2.中等等程度多多元化:相關多元元化:公公司銷銷售總額額的70%以以上來自自不同產產品,而且各個個產品之之間在技技術,生生產,渠道道等方面面具有相相互聯系的特特征;3.高度度多元化化:非相關多多元化:公司司銷售額額的70%以以上來自自不同產產品,而且公司司產品之之間沒有有任何聯聯系.相關多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略的組組織結構適合多元元化戰(zhàn)略略的基本本組織形形式是事事業(yè)部制制總裁計劃R&D人力資源營銷財務產品A事業(yè)部產品B事業(yè)部產品C事業(yè)部產品D事業(yè)部以相關業(yè)務務群為中心心的戰(zhàn)略事事業(yè)單位(SBU)結構總裁計劃研開人力資源營銷財務戰(zhàn)略事業(yè)單位A戰(zhàn)略事業(yè)單位B戰(zhàn)略事業(yè)單位C戰(zhàn)略事業(yè)單位D產品1事業(yè)部產品2事業(yè)部產品3事業(yè)部非相關多元元化的組織織結構特點點總裁計劃法律人力資源財務審計產品A事業(yè)部產品B事業(yè)部產品C事業(yè)部產品D事業(yè)部資源激勵管理者動機資本市場和

經理人市場公司治理結構戰(zhàn)略實施過程(如組織結構)多元化戰(zhàn)略公司經濟效益單一或主導產品經營相關多元化經營非相關多元化經營多元化程度經濟效益虛擬式結構構（網絡結結構）管理群體研究開發(fā)廣告代理商商國外的工廠廠拿傭金的銷售代表核心技術、、部件的制造能力力組織變革與與發(fā)展組織變革與與發(fā)展的定定義組織變革與與發(fā)展的動動因組織發(fā)展的的內容組織變革與與發(fā)展的程程序與方法法組織變革與與發(fā)展的阻阻力組織變革與與發(fā)展的阻阻力的消除除組織變革與與發(fā)展組織變革:組織對組織織結構和組組織成員之之間的關系系進行調整整，以期更更有效地實實現組織目目標的過程程。組織變革的的阻力：利益沖突：對已有權權力關系的的威脅；對已有資源源分配方式式的威脅；；對專業(yè)知識識的威脅結構慣性；；對不確定性性的規(guī)避。組織變革失失敗的原因因?在公公司各層管管理人員還還沒有形成成危機感、、緊迫感的時候候，就開始始實施變革革；未能建立起起強有力的的聯合指導導委員會;低估了設想想、目標的的作用;設想、目標標的宣傳效效果不佳;對阻撓新設設想付諸實實施的之中中障礙聽之之任之;未能創(chuàng)造短短期效益;過早宣布獲獲得成功;不重視使改改革意識扎扎根于企業(yè)業(yè)文化之中中.如何實現有有效的變革革形成緊迫感感,危機機感;建立聯合指指導委員會會;努力構思新新設想，制制定相應戰(zhàn)戰(zhàn)略;傳播變革設設想;授權各級員員工采取行行動;創(chuàng)造短期效效益;鞏固成果，，深化改革革;雇用、提拔拔和培養(yǎng)能能實施改革革設想的人人;使新結構、、新系統(tǒng)在在組織文化化中制度化化.領導的行為為基礎社會特性樂于助人；；真誠；寬容；平易近人；；幽默；謙虛；義氣慷慨智慧特征思維敏捷反應迅速堅決果斷；；科學頭腦視野開闊聰明持之以恒目光遠大領導的行為為基礎印象形成的的中心品質質聰明、熟練練、勤奮、、熱情、堅堅決、實干干、縝密聰明、熟練練、勤奮、、冷漠、堅堅決、實干干、縝密順從、軟弱弱、膚淺、、無野心、、淺薄、熱熱情順從、軟弱弱、膚淺、、無野心、、淺薄、冷冷漠愚蠢、淺薄薄、不拘小小節(jié)、不明明大體、為為人熱情愚蠢、淺薄薄、不拘小小節(jié)、不明明大體、待待人冷漠領導的行為為基礎社會刻板印印象投射效應首因效應近因效應領導的行為為基礎光環(huán)效應選擇性知覺覺印象整飾態(tài)度個體在認知知的基礎上上形成的相相對穩(wěn)定的的情感和行行為意向。。費斯廷格的的認知不協協調論：態(tài)度轉變模模型傳達者交交流的信息息目標靶環(huán)境權威性與與原原有態(tài)度個個性性：自尊自自信參參考群體動機的的差距對對自自己觀點的的信奉事事先警警告關系恐恐懼喚起起智智力強強化渙散散人類類行行為為的的基基本本模模式式刺激激需要要動機機目標標馬斯斯洛洛的的需需要要層層次次論論自我我實現現需需要要尊重重的的需需要要愛與與歸歸屬屬的的需需要要安全全的的需需要要生理理的的需需要要赫茨茨伯伯格格的的雙雙因因素素理理論論保健健因因素素：：如如工工資資、、工工作作條條件件、、政政策策、、福福利利等等激勵勵因因素素：：如如成成長長、、責責任任、、挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的工工作作等等傳統(tǒng)統(tǒng)觀觀點點：：滿滿意意-------------不不滿滿意意赫氏氏的的觀觀點點：：滿滿意意------------沒沒有有滿滿意意不滿滿意意----------沒沒有有不不滿滿意意預期期----因因素素的的歸歸屬屬----激激勵勵承諾諾激勵勵期望望理理論論:M：：一一項項政政策策的的激激勵勵力力量量V：：效效價價E：：期期望望，，即即一一項項政政策策成成為為現現實實的的概概率率公平平理理論論一.亞亞當當斯斯的的公公平平理理論論:二.公公平平感感結結構構理理論論:仁慈慈者者公公平平者者特特權權者者強化化理理論論管理理者者通通過過控控制制行行為為者者得得到到什什么么來來對對其其行行為為進進行行修修正正和和控控制制;正強強化化負強強化化忽視視麥克克利利蘭蘭的的需需要要理理論論成就就需需要要:不不斷斷追追求求成成功功、、追追求求與與眾眾不不同同的的愿愿望望；；權力力需需要要：：影影響響和和控控制制他他人人行行為為、、控控制制事事物物發(fā)發(fā)展展進進程程的的愿愿望望；；關系系需需要要：：維維持持穩(wěn)穩(wěn)定定、、和和諧諧的的人人際際關關系系的的需需要要。。溝通通過過程程信息息源源媒介介解碼碼編碼碼接收收者者反饋饋組織織中中信信息息流流動動的的四四種種方方式式向下下的的溝溝通通：：向上上的的溝溝通通：：平行行的的溝溝通通：：斜向向（（交交叉叉））的的溝溝通通：：非正正式式溝溝通通---小小道道傳傳播播的的動動因因當人人們們急急于于知知道道某某一一事事件件的的發(fā)發(fā)展展態(tài)態(tài)勢勢，，卻卻又又難難以以從從正正式式的的渠渠道道得得到到信信息息時時；；當人人們們在在某某種種環(huán)環(huán)境境中中感感到到不不安安全全時時；；當信信息息極極為為新新奇奇或或刺刺激激性性時時；；當信信息息涉涉及及到到自自己己熟熟悉悉的的或或有有關關系系的的人人時時信息溝通通的障礙礙知識與經經驗的差差異；地位的差差異；個人的偏偏好；事前的不不信任；；文化差異異；如何實現現有效的的溝通理解接收收者接受受信息的的心理過過程：注意--理解--接受受設身處地地，角色色置換；；使用簡單單明確的的語言；；學會有效效地傾聽聽；理解動作作語言。。領導與管管理AbrahamZaleznik&JohnKotter的研究管理型??領領導型型主內主主外注重任務務注注重人人注重過程程注注重目目標與結結果穩(wěn)定性靈靈活性性邏輯思維維形形象思思維影響不同同風格效效果的主主要權變變因素管理層次次管理職位位（正職職還是副副職）機構的性性質組織成長長所處的的階段管理的對對象不同風格格在不同同職位上上應注意意的問題題典型的管管理型位位居正職職典型的管管理型位位居副職職典型的領領導型位位居正職職典型的領領導型位位居副職職領導與領領導風格格領導：對對他人和和組織的的行為施施加影響響，以期期更有效效地實現現組織目目標的過過程。領導的基基礎：權權力強制性權權力；獎獎賞性權權力；合合法權力力；專家性權權力；示示范性權權力權力的三三種運用用方式：：暴力和和武力；；交易；；共同利利益。道德素質：智智慧品品質；情情緒的成成熟性；；強烈的的追求成成功的愿愿望；能能力領導風風格格集權式領領導：高度關心心任務的的完成；；視人為為一種生生產要素素；權力力集中于于上層；；依靠制制度和強強制推動動企業(yè)運運行。仁慈式領領導：主要關心心任務的的完成，，但對人人給予一一定程度度的關心心，并要要求下屬屬以忠誠誠作為回回報；事事情與下下屬商量量著辦，，但最終終還是要要按他的的意圖來來辦。參與式領領導：對人和任任務予以以同等程程度的關關心；與與下屬共共同確定定目標，，并將完完成任務務所需要要的權力力盡可能能下放到到比較低低的層次次；為下下屬完成成任務提提供必要要的指導導。放任式領領導：對任務和和人都不不關心；；權力充充分下放放，給下下屬足夠夠的自主主發(fā)揮的的空間。。不同風格格適應的的環(huán)境習慣于在在前兩種種模式下下工作的的人常常常具有依依賴性的的人格特特征。常常常唯唯唯諾諾，，難以推推動公司司前進。?？刂浦瓶刂频亩ǘx：對對組織運運行進行行監(jiān)督和和衡量，，發(fā)現偏偏差，采采取糾正正措施，，以確保保組織目目標實現現的過程程。控制制的關鍵鍵在于：：獲取控控制信息息和實施施控制控制的過過程:前前饋控控制、同同步控制制、反饋饋控制控制的重重點：人人力資源源控制、、財務控控制、作作業(yè)控制制（不）適適于嚴密密控制的的業(yè)務工作內容容明確定定義，且且可以通通過最佳佳方式完完成時；；可以精確確衡量產產出的數數量和質質量時；；當活動涉涉及如健健康、安安全等重重大風險險時；當嚴密控控制可被被員工接接受或歡歡迎時；；相反的情情形則不不適合于于嚴密的的控制。。適合于嚴嚴密控制制的業(yè)務務的組織織結構特特點相對窄的的管理幅幅度和嚴嚴格的層層次關系系；相對集權權；定義清晰晰的命令令鏈，角角色（直直線、職職能）的的明確定定義和區(qū)區(qū)分；詳細和職職位說明明書和組組織結構構圖；標準化操操作的程程序手冊冊；有關產出出數量、、質量的的定義明明確的績績效標準準；建立工作作分析主主管這樣樣的專家家職位，，負責確確定工作作方法和和衡量標標準；有著嚴格格的諸如如打卡、、作息時時間等嚴嚴格的制制度、紀紀律規(guī)定定。不適于嚴嚴密控制制的業(yè)務務的結構構特點扁平的層層級結構構；權力配置置在組織織中有相相關知識識和決定定競爭力力的地方方；工作內容容的粗略略描述；；一般情況況下沒有有專家部部門負責責工作方方法和工工作標準準研究；；一般沒有有嚴格的的作業(yè)程程序和規(guī)規(guī)章制度度要求遵遵守。9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。00:12:5000:12:5000:1212/21/202212:12:50AM11、以我獨沈沈久，愧君君相見頻。。。12月-2200:12:5000:12Dec-2221-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。00:12:5000:12:5000:12Wednesday,December21,202213、乍見翻疑夢夢，相悲各問