北京某公司績(jī)效管理專題培訓(xùn)

績(jī)效管理孫波北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司企業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問(wèn)題問(wèn)題一：企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為；問(wèn)題二：企業(yè)的績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問(wèn)題三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理的核心目的不明確；問(wèn)題四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理著者沒(méi)有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問(wèn)題五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題六：績(jī)效管理指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出企業(yè)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問(wèn)題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過(guò)分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問(wèn)題八：一套考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問(wèn)題九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問(wèn)題十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；1、績(jī)效管理概述1.1績(jī)效的定義1.2績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理1.3為什么需要績(jī)效管理1.1績(jī)效的定義“績(jī)效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）“績(jī)效”=“做了什么”+“能做什么”“績(jī)效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺(jué)得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？表示績(jī)效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過(guò)分強(qiáng)調(diào)結(jié)果；導(dǎo)致追求短期效益；“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！薄翱?jī)效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到?？?jī)效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無(wú)論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！薄翱?jī)效”=“行為”考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無(wú)法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益

注重行為/過(guò)程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過(guò)分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績(jī)效”=“結(jié)果”+“過(guò)程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績(jī)效考核結(jié)果和行為的比較實(shí)際際收收益益&預(yù)預(yù)期期收收益益將個(gè)個(gè)人人潛潛力力、、能能力力納納入入績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)的的范范疇疇績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)不不再再僅僅僅僅是是追追述述過(guò)過(guò)去去、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)歷歷史史的的工工具具，，而而更更在在于于關(guān)關(guān)注注未未來(lái)來(lái)適合合知知識(shí)識(shí)性性員員工工，，創(chuàng)創(chuàng)新新性性的的工工作作“績(jī)績(jī)效效””=““做做了了什什么么””+““能能做做什什么么””1.2績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)與與績(jī)績(jī)效效管管理理績(jī)效效考考評(píng)評(píng)是是指指一一套套正正式式的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)化化的的制制度度，，用用來(lái)來(lái)衡衡量量、、評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)并并影影響響與與員員工工工工作作有有關(guān)關(guān)的的特特性性、、行行為為和和結(jié)結(jié)果果，，考考察察員員工工的的實(shí)實(shí)際際績(jī)績(jī)效效。?？?jī)效效管管理理是是以以這這種種績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)制制度度為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的人人力力資資源源管管理理的的子子系系統(tǒng)統(tǒng)，，它它是是表表現(xiàn)現(xiàn)為為一一個(gè)個(gè)有有序序的的復(fù)復(fù)雜雜的的管管理理活活動(dòng)動(dòng)過(guò)過(guò)程程。?？?jī)效管管理是是指管管理者者與員員工雙雙方就就目標(biāo)標(biāo)及如如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而而達(dá)成成共識(shí)識(shí)，并并協(xié)助助員工工成功功達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)的管管理方方法。?？?jī)效管管理不不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的的任務(wù)務(wù)管理理，它它特別別強(qiáng)調(diào)調(diào)溝通通、輔輔導(dǎo)及及員工工能力力的提提高；；績(jī)效效管理理不僅僅強(qiáng)調(diào)調(diào)結(jié)果果導(dǎo)向向，而而且重重視達(dá)達(dá)成目目標(biāo)，，促進(jìn)進(jìn)員工工實(shí)現(xiàn)現(xiàn)工作作目標(biāo)標(biāo)和個(gè)個(gè)人和和諧發(fā)發(fā)展的的過(guò)程程?？?jī)效管管理的的定義義有關(guān)績(jī)績(jī)效管管理需需要強(qiáng)強(qiáng)調(diào)的的三點(diǎn)點(diǎn)績(jī)效管管理首首先是是管理理（不不是人人力資資源部部的專專利））涵蓋管管理的的所有有職能能：計(jì)計(jì)劃、、組織織、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、、協(xié)調(diào)調(diào)、控控制。。績(jī)效管管理是是一個(gè)個(gè)持續(xù)續(xù)不斷斷的交交流過(guò)過(guò)程，，該過(guò)過(guò)程是是由員員工和和他的的直接接主管管之間間達(dá)成成的協(xié)協(xié)議來(lái)來(lái)保證證完成成?？?jī)效管管理不不僅強(qiáng)強(qiáng)調(diào)工工作結(jié)結(jié)果，，而且且重視視達(dá)成成目標(biāo)標(biāo)的過(guò)過(guò)程。。績(jī)效效管理理是一一個(gè)循循環(huán)過(guò)過(guò)程。。在這這個(gè)過(guò)過(guò)程中中，它它不僅僅強(qiáng)調(diào)調(diào)達(dá)成成績(jī)效效結(jié)果果，更更通過(guò)過(guò)目標(biāo)標(biāo)、輔輔導(dǎo)、、評(píng)價(jià)價(jià)、反反饋，，重視視達(dá)成成結(jié)果果的過(guò)過(guò)程。?？?jī)效考評(píng)績(jī)效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過(guò)程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問(wèn)題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過(guò)去的績(jī)效關(guān)注未來(lái)績(jī)效績(jī)效管管理==績(jī)績(jī)效考考評(píng)？組織為為什么么需要要績(jī)效效管理理組織的的使命命組織發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略組織的的目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)單單元的的目標(biāo)標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持每個(gè)職職位的的責(zé)任任個(gè)人的的績(jī)效效組織的的績(jī)效效團(tuán)隊(duì)的的績(jī)效效組織目目標(biāo)與與績(jī)效效管理理1.3為為什么么要實(shí)實(shí)行績(jī)績(jī)效管管理組織需需要注注意的的問(wèn)題題組織需需要將將目標(biāo)標(biāo)有效效的分分解到到各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)單元元和各各個(gè)員員工。。組織需需要監(jiān)監(jiān)控目目標(biāo)達(dá)達(dá)成的的各個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)上的的工作作情況況。組織需需要得得到最最有效效的人人力資資源，，以便便高效效率的的完成成目標(biāo)標(biāo)。管理者者為什什么需需要績(jī)績(jī)效管管理組織目目標(biāo)的的傳達(dá)達(dá)。組織目目標(biāo)的的分解解。傳達(dá)對(duì)對(duì)員工工的工工作期期望，，以及及各項(xiàng)項(xiàng)工作作的衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。了解信信息：：工作作計(jì)劃劃和項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行情情況、、員工工狀況況。及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題并并糾正正績(jī)效效偏差差不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無(wú)事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)級(jí)別的的管理理者績(jī)效管管理中中的角角色績(jī)效管管理的的實(shí)施施（計(jì)劃劃、交交流、、觀察察、評(píng)評(píng)價(jià)、、溝通通）各級(jí)管管理者者考核指指標(biāo)的的建立立（細(xì)化化到每每個(gè)職職位））HR及及管理理者共同的的責(zé)任任考核制制度的的細(xì)化化（根據(jù)據(jù)部門門特色色、職職能特特色））部門管管理者者績(jī)效管管理系系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)計(jì)者和和組織織實(shí)施施者績(jī)效管管理的的宣傳傳和培培訓(xùn)者者人力資資源部部人力資資源部部門的的管理理責(zé)任任設(shè)計(jì)、、試驗(yàn)驗(yàn)、改改進(jìn)和和完善善績(jī)效效管理理制度度，并并向有有關(guān)部部門建建議推推廣。。在本部部門認(rèn)認(rèn)真貫貫徹執(zhí)執(zhí)行企企業(yè)的的績(jī)效效管理理制度度，以以起到到示范范作用用。宣傳企企業(yè)員員工的的績(jī)效效管理理制度度，說(shuō)說(shuō)明貫貫徹該該項(xiàng)制制度的的重要要意義義、目目的、、方法法與要要求。。督促、、檢查查、幫幫助本本企業(yè)業(yè)各部部門貫貫徹現(xiàn)現(xiàn)有績(jī)績(jī)效管管理制制度，，培訓(xùn)訓(xùn)實(shí)施施績(jī)效效管理理的人人員。。收集反反饋信信息，，包括括存在在的問(wèn)問(wèn)題、、難點(diǎn)點(diǎn)、批批評(píng)與與建議議，記記錄和和積累累有關(guān)關(guān)資料料，提提出改改進(jìn)方方案和和措施施。根據(jù)績(jī)績(jī)效管管理的的結(jié)果果，制制定相相應(yīng)的的人力力資源源開發(fā)發(fā)計(jì)劃劃，并并提出出相應(yīng)應(yīng)的人人力資資源管管理決決策。。1）明明確自自己的的績(jī)效效責(zé)任任與目目標(biāo)（（做什什么、、為什什么做做、結(jié)結(jié)果是是什什么））2）參參與目目標(biāo)、、計(jì)劃劃的制制定（（組織織的要要求、、目標(biāo)標(biāo)必須須達(dá)成成理由由）3）尋尋求上上司的的支持持與所所需資資源（（責(zé)權(quán)權(quán)、費(fèi)費(fèi)用、、工具具、渠渠道等等）4）及及時(shí)獲獲取評(píng)評(píng)價(jià)、、指導(dǎo)導(dǎo)與認(rèn)認(rèn)同（（好不不好、、是否否滿意意、如如何改改進(jìn)進(jìn)偏偏離））5）獲獲取解解釋的的機(jī)會(huì)會(huì)（消消除誤誤解、、解釋釋原因因）員工為為什么么需要要績(jī)效效管理理2、績(jī)績(jī)效管管理基基本程程序2.1績(jī)績(jī)效計(jì)計(jì)劃階階段2.2績(jī)績(jī)效輔輔導(dǎo)階階段2.3績(jī)績(jī)效考考核及及反饋饋階段段2.4績(jī)績(jī)效改改進(jìn)的的方法法2.5績(jī)績(jī)效結(jié)結(jié)果的的應(yīng)用用績(jī)效管管理的的流程程計(jì)劃準(zhǔn)準(zhǔn)備階階段輔導(dǎo)實(shí)實(shí)施階階段考評(píng)反反饋階階段總結(jié)階階段應(yīng)用開開發(fā)階階段績(jī)效管管理循循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改改進(jìn)循循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管管理的的核心心思想想在于于不斷斷提升升組織織和員員工的的績(jī)效效績(jī)效計(jì)計(jì)劃階階段績(jī)效輔輔導(dǎo)階階段績(jī)效考考核及及反饋饋階段段明確績(jī)績(jī)效考考核目目標(biāo)，，即績(jī)效效目標(biāo)標(biāo)+衡衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立監(jiān)監(jiān)控點(diǎn)點(diǎn)、信信息收收集及反饋饋渠道道考核者者與被被考核核者共共同對(duì)對(duì)照考考核目目標(biāo)與與工作作結(jié)果果，找找出差差距，，明確確下階階段績(jī)績(jī)效目目標(biāo)和和改進(jìn)進(jìn)目標(biāo)標(biāo)績(jī)效管管理的的三階階段2.1績(jī)績(jī)效計(jì)劃階階段考核效標(biāo)通通常分為三三類：1）特征性性效標(biāo)考量員工是是怎樣的人人，側(cè)重點(diǎn)點(diǎn)是員工的的個(gè)人特質(zhì)質(zhì)，如溝通通能力、可可靠度、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)技巧等等。2）行為性性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考考量員工的的工作方式式和工作行行為，此類類效標(biāo)對(duì)人人際接觸和和交往頻率率的工作崗崗位尤其重重要。3）結(jié)果性性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考考量“員工工完成了哪哪些工作任任務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)了哪些產(chǎn)產(chǎn)品？”這這是一種以以員工的工工作結(jié)果為為基礎(chǔ)的評(píng)評(píng)價(jià)方法。。與考考評(píng)評(píng)效效標(biāo)標(biāo)相相對(duì)對(duì)應(yīng)應(yīng)，，績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)可可以以分分為為三三個(gè)個(gè)類類型型：：品質(zhì)質(zhì)主主導(dǎo)導(dǎo)型型：：考評(píng)評(píng)的的內(nèi)內(nèi)容容以以考考評(píng)評(píng)員員工工在在工工作作中中表表現(xiàn)現(xiàn)出出來(lái)來(lái)的的品品質(zhì)質(zhì)為為主主，，適適合合于于對(duì)對(duì)員員工工工工作作潛潛力力、、工工作作精精神神及及人人際際溝溝通通能能力力的的考考評(píng)評(píng)，，但但是是主主觀觀性性大大、、操操作作性性和和效效度度差差。。行為為主主導(dǎo)導(dǎo)型型：：考評(píng)評(píng)的的內(nèi)內(nèi)容容以以考考評(píng)評(píng)員員工工的的工工作作行行為為為為主主，，適適合合于于對(duì)對(duì)管管理理性性、、事事務(wù)務(wù)性性工工作作進(jìn)進(jìn)行行考考評(píng)評(píng)。。效果果主主導(dǎo)導(dǎo)型型：：考評(píng)評(píng)的的內(nèi)內(nèi)容容以以考考評(píng)評(píng)工工作作效效果果為為主主，，適適合合于于生生產(chǎn)產(chǎn)操操作作等等崗崗位位，，但但是是具具有有短短期期性性和和表表現(xiàn)現(xiàn)性性的的缺缺點(diǎn)點(diǎn)。。特征征性性效效標(biāo)標(biāo)更更多多的的應(yīng)應(yīng)用用于于素素質(zhì)質(zhì)測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)中中知識(shí)、技能社會(huì)角色自我意識(shí)動(dòng)機(jī)與品質(zhì)素質(zhì)質(zhì)的的冰冰山山模模型型素質(zhì)質(zhì)的的層層級(jí)級(jí)技能能：：指指一一個(gè)個(gè)人人將將事事情情做做好好所所掌掌握握的的東東西西。。知識(shí)識(shí)：：指指一一個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)一一個(gè)個(gè)特特定定領(lǐng)領(lǐng)域域的的了了解解。。社會(huì)會(huì)角角色色：：指指一一個(gè)個(gè)人人留留給給大大家家的的形形象象。。自我我形形象象：：是是一一個(gè)個(gè)人人對(duì)對(duì)自自己己的的看看法法，，即即內(nèi)內(nèi)在在自自己己認(rèn)認(rèn)同同的的本本我我。。品質(zhì)質(zhì)：：指指一一個(gè)個(gè)人人持持續(xù)續(xù)而而穩(wěn)穩(wěn)定定的的行行為為特特征征。。動(dòng)機(jī)機(jī)：：指指在在一一個(gè)個(gè)特特定定領(lǐng)領(lǐng)域域的的自自然然而而持持續(xù)續(xù)的的想想法法和和偏偏好好（（如如成成就就、、親親和和、、影影響響力力）），，它它們們將將驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)，，引引導(dǎo)導(dǎo)和和決決定定一一個(gè)個(gè)人人的的外外在在行行動(dòng)動(dòng)。。不同同職職類類人人員員的的素素質(zhì)質(zhì)特特征征成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親和和力力影響響力力成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親和和力力影響響力力成就就導(dǎo)導(dǎo)向向親和和力力影響響力力專業(yè)業(yè)人人員員管理理者者領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者素質(zhì)質(zhì)內(nèi)內(nèi)容容（（企企業(yè)業(yè)通通用用素素質(zhì)質(zhì)））成就就導(dǎo)導(dǎo)向向靈靈活活性性組組織織意意識(shí)識(shí)演繹繹思思維維影影響響能能力力獻(xiàn)獻(xiàn)身身精精神神歸納納思思維維收收集集信信息息關(guān)關(guān)系系建建立立服務(wù)務(wù)精精神神主主動(dòng)動(dòng)性性自自信信培養(yǎng)養(yǎng)人人才才誠(chéng)誠(chéng)實(shí)實(shí)正正直直領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力監(jiān)控控能能力力人人際際理理解解能能力力親親和和力力人際際理理解解素質(zhì)質(zhì)定定義義：：指?jìng)€(gè)個(gè)人人愿愿意意了了解解他他人人，，并并能能夠夠準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地掌掌握握他他人人的的特特點(diǎn)點(diǎn)、、正正確確理理解解他他人人沒(méi)沒(méi)有有明明確確表表達(dá)達(dá)出出來(lái)來(lái)的的想想法法、、情情感感和和顧顧慮慮。。人人際際理理解解是是高高水水平平的的影影響響力力以以及及服服務(wù)務(wù)精精神神不不可可缺缺少少的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。評(píng)價(jià)價(jià)等等級(jí)級(jí)：：0、、不不能能正正確確地地理理解解別別人人的的思思想想、、情情感感或或行行為為。。錯(cuò)錯(cuò)誤誤地地判判斷斷對(duì)對(duì)方方講講話話背背后后的的真真實(shí)實(shí)意意圖圖，，基基于于自自己己的的印印象象去去認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)別別人人。。最最常常見見的的表表現(xiàn)現(xiàn)是是，，當(dāng)當(dāng)對(duì)對(duì)方方?jīng)]沒(méi)有有或或不不愿愿明明確確表表述述自自己己的的觀觀點(diǎn)點(diǎn)或或態(tài)態(tài)度度的的情情況況下下，，猜猜不不出出對(duì)對(duì)方方的的思思想想傾傾向向；；或或者者對(duì)對(duì)于于重重要要人人物物性性格格的的判判斷斷出出現(xiàn)現(xiàn)失失誤誤。。1、、準(zhǔn)準(zhǔn)確確理理解解他他人人的的感感受受和和想想法法，，包包括括他他人人模模糊糊地地表表達(dá)達(dá)甚甚至至沒(méi)沒(méi)有有表表達(dá)達(dá)出出來(lái)來(lái)的的情情緒緒感感、、感感受受和和想想法法。。對(duì)對(duì)方方有有時(shí)時(shí)比比較較明明顯顯地地提提出出某某種種要要求求或或表表達(dá)達(dá)某某種種想想法法，，能能夠夠準(zhǔn)準(zhǔn)確確理理解解這這些些要要求求或或想想法法。。但但有有時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)方方只只是是模模糊糊地地表表達(dá)達(dá)甚甚至至不不表表達(dá)達(dá)自自己己的的情情緒緒、、感感受受和和想想法法，，需需要要能能夠夠準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地理理解解。。在在這這一一水水平平上上，，人人際際理理解解也也表表現(xiàn)現(xiàn)為為個(gè)個(gè)人人敏敏銳銳地地從從細(xì)細(xì)小小的的線線索索中中察察覺(jué)覺(jué)對(duì)對(duì)方方的的態(tài)態(tài)度度和和想想法法。。2、把握他他人的特點(diǎn)點(diǎn)，包括態(tài)態(tài)度、興趣趣、需要、、觀點(diǎn)和行行為方式。。個(gè)人基于于所搜集到到的信息，，對(duì)他人的的優(yōu)缺點(diǎn)特特點(diǎn)進(jìn)行歸歸納，并可可能在繼續(xù)續(xù)的交往中中檢驗(yàn)和修修正自己的的歸納。這這個(gè)水平上上的人際理理解還表現(xiàn)現(xiàn)為能夠全全面地把握握他人的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)點(diǎn)。3、理解他他人思想和和行為背后后的原因。。從個(gè)人在在人際關(guān)系系網(wǎng)絡(luò)和特特定的權(quán)力力架構(gòu)中的的地位理解解并預(yù)測(cè)個(gè)個(gè)人的的思思想或行為為。除了理理解個(gè)人的的特點(diǎn)外，，還能夠判判斷周圍環(huán)環(huán)境對(duì)某人人所產(chǎn)生的的影響。示例績(jī)效目標(biāo)來(lái)來(lái)源一：公公司戰(zhàn)略和和部門目標(biāo)標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部部門KPI員工績(jī)效目目標(biāo)示例：績(jī)效效目標(biāo)分解解1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品率減少到5%2、一級(jí)部部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場(chǎng)份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場(chǎng)占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購(gòu)缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場(chǎng)份額維持在30%或增加到32%2通過(guò)減少?gòu)U品數(shù)量提高利潤(rùn)率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘部培訓(xùn)部1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問(wèn)題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%績(jī)效目標(biāo)來(lái)來(lái)源二：應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描描述一個(gè)崗崗位在組織織中所扮演演的角色，，即此崗位位對(duì)組織有有什么樣的的貢獻(xiàn)、產(chǎn)產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任依附附于崗位，，相對(duì)比較較穩(wěn)定，除除非職位本本身從根本本上發(fā)生了了變化?？?jī)效目標(biāo)是是對(duì)在一定定條件下、、一定時(shí)間間范圍內(nèi)所所達(dá)到的結(jié)結(jié)果的描述述，也就是是說(shuō)，績(jī)效效目標(biāo)是有有一定的時(shí)時(shí)間性和階階段性。示例：應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)任與績(jī)績(jī)效目標(biāo)之之間的關(guān)系系A(chǔ)地區(qū)銷售售部經(jīng)理的的應(yīng)負(fù)責(zé)任任、衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績(jī)績(jī)效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績(jī)效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場(chǎng)占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤(rùn)指標(biāo)，制定銷售策略市場(chǎng)占有率、銷售額、利潤(rùn)

1、市場(chǎng)占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬(wàn)，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤(rùn)為了達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用利潤(rùn)額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫(kù)存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%績(jī)效目標(biāo)來(lái)來(lái)源三：內(nèi)內(nèi)、外部客客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部?jī)?nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問(wèn)題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問(wèn)，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部部秘書涉及及的內(nèi)、外外部客戶如何制訂具具體崗位的的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)（KPI）KPI（關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)）是推動(dòng)公司司價(jià)值創(chuàng)造造的驅(qū)動(dòng)因因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)是………1、對(duì)公司司戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的分解，，并隨公司戰(zhàn)略的的演化而不不斷修正2、是能有有效反應(yīng)關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素的衡量參參數(shù)3、是對(duì)關(guān)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的的反映，而不是對(duì)所所有操作過(guò)過(guò)程的反映映4、由高層層領(lǐng)導(dǎo)確定定并被考核核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)能……1、使高層層領(lǐng)導(dǎo)清晰晰了解對(duì)公公司價(jià)值最關(guān)關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)營(yíng)操作的情況2、使管理理者能及時(shí)時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的問(wèn)題并并采取行動(dòng)動(dòng)3、有力推推動(dòng)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行行4、為業(yè)績(jī)績(jī)管理和上上下級(jí)的交交流溝通提供供一個(gè)客觀觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理者集集中精力于于對(duì)業(yè)績(jī)有最最大驅(qū)動(dòng)力力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中以KPI為為基礎(chǔ)的業(yè)業(yè)績(jī)考核體體系流程KPI設(shè)計(jì)計(jì)方法一：：綜合制定關(guān)關(guān)鍵崗位KPI主要要依據(jù)關(guān)鍵鍵成功要素素（CSF）用關(guān)鍵成功功要素（CSF）與與關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)導(dǎo)引并監(jiān)控控是否正在在完成戰(zhàn)略略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成成功起決定定性作用的的某個(gè)戰(zhàn)略略要素的定定性描述——關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量量的標(biāo)準(zhǔn)工工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)可可以計(jì)量并并因此可以以有效控制制戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶戶的關(guān)系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率率重復(fù)購(gòu)買率率投訴處理時(shí)間如何開發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、、CSF、、KPI戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)必須標(biāo)標(biāo)明達(dá)到最最終期望結(jié)結(jié)果的活動(dòng)動(dòng)。目標(biāo)必須表表述行動(dòng)。。要使用表表示主動(dòng)行行為的動(dòng)詞詞（如“提提高……））。描述必必須具體每個(gè)經(jīng)理承承擔(dān)的目標(biāo)標(biāo)數(shù)量有限限制（有超超過(guò)5~7個(gè)）CSFCSF是定定性概念，，用語(yǔ)句描描述如何計(jì)計(jì)測(cè)目標(biāo)。。因而，CSF絕不不是定量的的（如，不不能提“滿滿意的客戶戶數(shù)目”，，只能說(shuō)““客戶滿意意度”）。。CSF不僅僅要包含財(cái)財(cái)務(wù)信息，，還要包含含非財(cái)務(wù)信信息，確保保每個(gè)目標(biāo)標(biāo)視線平衡衡。CSF清晰晰而精確，，只能有一一種解釋。。CSF只涉涉及需要計(jì)計(jì)測(cè)的的東東西，而不不是敘述某某價(jià)值結(jié)果果的方向（（如，不能能說(shuō)“高員員工質(zhì)量””，只能說(shuō)說(shuō)“員工質(zhì)質(zhì)量”）。。每個(gè)目標(biāo)必必須用一個(gè)個(gè)結(jié)果CSF與二個(gè)個(gè)行動(dòng)CSF計(jì)測(cè)。。為每個(gè)CSF開發(fā)的的KPI不不得超過(guò)三三個(gè)。KPIKPI定義義應(yīng)該精確確、易懂、、完整（如如，定義中中每條術(shù)語(yǔ)語(yǔ)都應(yīng)解釋釋）。定義義的遣詞造造句只能有有一種解釋釋。KPI在實(shí)實(shí)踐中應(yīng)該該能夠計(jì)測(cè)測(cè)。公司必必須具有相相關(guān)的程序序、手段和和（一定的的）信息系系統(tǒng)。KPI定義義最好使用用分子和分分母。百分分比比具體體的數(shù)字信信息含量更更高。KPI定義義要包括測(cè)測(cè)量頻率（（每月、每每季或每年年）麥當(dāng)勞的CSF與KPI（案案例）一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛(ài)的方便食品，它應(yīng)具具有清潔，源自家庭且有相對(duì)便宜的價(jià)格格等特點(diǎn)市場(chǎng)目標(biāo)定位所需CSF評(píng)價(jià)指標(biāo)店址遴選交通便利，，居家密集集資源通過(guò)長(zhǎng)期合合作建立穩(wěn)穩(wěn)定可靠的的原料基地地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對(duì)對(duì)顧客有吸吸引力的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)產(chǎn)品制作和和客戶服務(wù)的的管理系統(tǒng)統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公公司要求的的特邀經(jīng)銷銷商（產(chǎn)品品，服務(wù)）規(guī)定時(shí)間內(nèi)內(nèi)確定店址址新店的市場(chǎng)場(chǎng)份額與預(yù)測(cè)對(duì)比比的客流量量每千份定單單的不合格格率一年以上供供應(yīng)商流失失率新產(chǎn)品（2年內(nèi)）所所占份額及收入情況況年市場(chǎng)新趨趨勢(shì)調(diào)查數(shù)數(shù)目審計(jì)不合格格數(shù)量顧客滿意度度排名顧客投訴量量U型漢堡壘壘檢驗(yàn)結(jié)果果（平均趨趨勢(shì)）員工訪談結(jié)結(jié)果員工流失率率匿名用戶評(píng)評(píng)價(jià)顧客投訴量量華為公司案案例：KPIs指指標(biāo)體系構(gòu)構(gòu)成為了打造世世界一流的的通訊企業(yè)業(yè)，華為公公司必須執(zhí)執(zhí)行既定的的業(yè)務(wù)規(guī)劃劃，為此，，公司高層層制定如下下六大KPIs（全全公司范圍圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先利潤(rùn)和增長(zhǎng)長(zhǎng)華為公司的的指標(biāo)分解解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤(rùn)與增長(zhǎng)長(zhǎng)市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)形象市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場(chǎng)的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例客戶服務(wù)華為公司的的案例市場(chǎng)領(lǐng)先華為公司的的案例技術(shù)創(chuàng)新華為公司的的案例KPI設(shè)計(jì)計(jì)方法二：：綜合平衡記記分卡（BalancedScorecard）

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？?jī)?nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺(jué)如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略綜合平衡記記分卡綜合平衡記記分卡的核心思想想是通過(guò)財(cái)財(cái)務(wù)、客戶戶、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、、學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)四個(gè)方方面指標(biāo)之之間相互驅(qū)驅(qū)動(dòng)的因果果關(guān)系實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效考核核-績(jī)效改改進(jìn)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正正的目標(biāo)。。即一方面面通過(guò)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)保持持對(duì)組織短短期業(yè)績(jī)的的關(guān)注；另另一方面通通過(guò)員工學(xué)學(xué)習(xí)、信息息技術(shù)的運(yùn)運(yùn)用與產(chǎn)品品、服務(wù)的的創(chuàng)新提高高客戶的滿滿意度，共共同驅(qū)動(dòng)組組織未來(lái)的的財(cái)務(wù)績(jī)效效，展示組組織的戰(zhàn)略略軌跡。綜合記分卡卡——財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)要回答：我我們應(yīng)怎樣樣滿足股東東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具具有雙重涵涵義：一方面是是從短期的的視角對(duì)組組織已采取取行動(dòng)所產(chǎn)產(chǎn)生結(jié)果的的評(píng)價(jià)；另另一方面從從長(zhǎng)期來(lái)看看，它又是是其他三方方面指標(biāo)相相互驅(qū)動(dòng)、、共同指向向的結(jié)果，，因此也是是評(píng)價(jià)個(gè)人人與組織績(jī)績(jī)效，進(jìn)行行績(jī)效改進(jìn)進(jìn)與組織戰(zhàn)戰(zhàn)略變革的的出發(fā)點(diǎn)。。綜合記分卡卡——客客戶指標(biāo)標(biāo)要回答：客客戶對(duì)我們們的要求是是什么？客戶指標(biāo)的的選擇應(yīng)該該來(lái)自于組組織參與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的客戶戶群體與市市場(chǎng)部分，，并且包括括客戶滿意意度、客戶戶忠誠(chéng)、回回頭率、購(gòu)購(gòu)買率等在在內(nèi)的客戶戶指標(biāo)都應(yīng)應(yīng)該是組織織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)應(yīng)于客戶與與市場(chǎng)的具具體目標(biāo)。。客戶指標(biāo)標(biāo)本身既是是形成未來(lái)來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效效的動(dòng)因，，又是組織織內(nèi)部的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程因素驅(qū)驅(qū)動(dòng)的結(jié)果果。綜合記分卡卡—內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)過(guò)程程指標(biāo)要回答：我我們必須擅擅長(zhǎng)什么？？?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程指標(biāo)來(lái)來(lái)自于對(duì)客客戶滿意度度、客戶忠忠誠(chéng)等有直直接聯(lián)系的的業(yè)務(wù)流程程，包括組組織擁有的的關(guān)鍵技術(shù)術(shù)、核心能能力以及影影響產(chǎn)品與與服務(wù)質(zhì)量量、生產(chǎn)效效率的因素素等。內(nèi)部部經(jīng)營(yíng)過(guò)程程指標(biāo)既是是影響客戶戶滿意的動(dòng)動(dòng)因，又是是組織通過(guò)過(guò)學(xué)習(xí)與創(chuàng)創(chuàng)新推動(dòng)的的結(jié)果。綜合記記分卡卡—學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與成成長(zhǎng)指指標(biāo)要回答答：我我們?nèi)缛绾纬殖掷m(xù)提提高能能力并并創(chuàng)造造價(jià)值值？組織的的創(chuàng)新新與學(xué)學(xué)習(xí)能能力與與組織織的價(jià)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造是是直接接相關(guān)關(guān)的，，前三三方面面指標(biāo)標(biāo)已經(jīng)經(jīng)為組組織達(dá)達(dá)成戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)提提供了了關(guān)鍵鍵要領(lǐng)領(lǐng)，而而學(xué)習(xí)習(xí)與成成長(zhǎng)指指標(biāo)即即成為為組織織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)前三三方面面指標(biāo)標(biāo)的最最有效效的推推動(dòng)力力量。。案例：：A公公司（（綜合合平衡衡記分分法方方法））本指標(biāo)標(biāo)體系系的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)在于于強(qiáng)調(diào)調(diào)指標(biāo)標(biāo)內(nèi)在在的結(jié)結(jié)構(gòu)，，所有有的指指標(biāo)都都基于于實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公司司的發(fā)發(fā)展思思路而而設(shè)計(jì)計(jì)。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)案例：：A公公司（（綜合合平衡衡記分分法方方法））（（續(xù)））公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營(yíng)業(yè)額4）

基本利潤(rùn)水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來(lái)考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長(zhǎng)指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說(shuō)明：國(guó)外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來(lái)代為執(zhí)行1）KPI設(shè)計(jì)計(jì)方法法三：：（（同同講義義第10頁(yè)頁(yè)59小頁(yè)頁(yè)）依據(jù)企企業(yè)價(jià)價(jià)值樹樹分析析制定定關(guān)鍵鍵崗位位KPI價(jià)值樹樹分析析企業(yè)業(yè)關(guān)鍵鍵價(jià)值值領(lǐng)域域企業(yè)目目標(biāo)：：現(xiàn)在在和將將來(lái)都都能賺賺錢財(cái)務(wù)指指標(biāo)：：凈利潤(rùn)潤(rùn)投投資收收益率率現(xiàn)現(xiàn)金流流作業(yè)指指標(biāo)：產(chǎn)銷率率庫(kù)庫(kù)存運(yùn)運(yùn)行行費(fèi)用用制造效效能研發(fā)效效能KPI分解解各主要要業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定后的的關(guān)鍵鍵在于于將指指標(biāo)/目標(biāo)標(biāo)層層層分解解公司整整體期期望關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)=XX關(guān)鍵管管理指指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)=XX關(guān)鍵管管理指指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)=XX關(guān)鍵管管理指指標(biāo)=XX關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)=XX關(guān)鍵管管理指指標(biāo)=XX公司總總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門副副總業(yè)務(wù)分分部負(fù)負(fù)責(zé)人人業(yè)務(wù)務(wù)小小組組負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人分解解、、確確定定業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)是是一一個(gè)個(gè)互互動(dòng)動(dòng)過(guò)過(guò)程程發(fā)約約人人：：營(yíng)銷銷中中心心總經(jīng)經(jīng)理理提出出業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)的的要要求求*根據(jù)據(jù)—上上級(jí)級(jí)目目標(biāo)標(biāo)—市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析—?dú)v歷史史業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)—年年度度預(yù)預(yù)算算質(zhì)詢?cè)兒秃蛥R匯總總業(yè)績(jī)績(jī)合合同同通過(guò)過(guò)對(duì)對(duì)關(guān)關(guān)鍵鍵假設(shè)設(shè)的的討討論論，，達(dá)成成一一致致雙方方簽簽署署業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同的的利益益是是一一致致的的—發(fā)發(fā)約約人人希希望望明明確確受受約人人的的職職責(zé)責(zé)—受受約約人人希希望望其其業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)和薪薪酬酬有有明明確確的的考考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終終的的指指標(biāo)標(biāo)一一般般是是需需要一一定定努努力力才才能能幫幫到到的：：““拔拔高高指指標(biāo)標(biāo)””受約約人人：：大客客戶戶部部主任任提出出達(dá)達(dá)到到業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的預(yù)預(yù)測(cè)*根據(jù)據(jù)—市市場(chǎng)場(chǎng)分分析析—?dú)v歷史史業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)—自自身身能能力力—年年度度預(yù)預(yù)算算通過(guò)過(guò)上上下下坦坦誠(chéng)誠(chéng)的的談?wù)勁信?，，最最終終確確定定各各層層面面的的目目標(biāo)標(biāo)會(huì)議議輸輸入入公司司整整體體的的目目標(biāo)標(biāo)期望望在關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)上建建立立的的各各層層面面初步步確確定定的的目目標(biāo)標(biāo)各部部門門的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃初初稿稿各部部門門主主要要業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的歷歷史史表表現(xiàn)現(xiàn)會(huì)議議目目的的：：●●確確定定分分公公司司、、各各部部門門的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定參與與者者：：●●分分公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理、、計(jì)計(jì)劃劃財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部主主任任、、人人力力資源源部部主主任任、、各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人時(shí)間間：：●●12月月，，歷歷時(shí)時(shí)約約6小小時(shí)時(shí)具體體內(nèi)內(nèi)容容：：●●每每個(gè)個(gè)部部門門匯匯報(bào)報(bào)建建議議的的目目標(biāo)標(biāo)，，并并強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)與與總總經(jīng)理理原原先先設(shè)設(shè)定定的的期期望望的的不不同同，，著著得得分分析析差距距原原因因●總總經(jīng)經(jīng)理理質(zhì)質(zhì)詢?cè)兏鞲鲄R匯報(bào)報(bào)者者，，對(duì)對(duì)建建議議的的目目標(biāo)標(biāo)以以及的的資資源源（（資資本本與與人人力力））進(jìn)進(jìn)行行挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)●其其它它與與會(huì)會(huì)者者提提出出質(zhì)質(zhì)詢?cè)儭窀鞲鞑坎块T門負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答質(zhì)質(zhì)詢?cè)儭袢缛缬杏斜乇匾M(jìn)進(jìn)行行有有關(guān)關(guān)服服務(wù)務(wù)水水平平協(xié)協(xié)議議（（SLA））的討討論論，，調(diào)調(diào)整整目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定以以及及資資源源分分配配●如如有有問(wèn)問(wèn)題題，，提提出出并并同同意意具具體體解解決決方方案案最終終確確定定各各層層面面的的目目標(biāo)標(biāo)會(huì)議議輸輸出出●確確認(rèn)認(rèn)整整體體及及公司司的的目目標(biāo)標(biāo)，，簽訂訂業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同●開開始始準(zhǔn)準(zhǔn)備備修修改并并最最終終確確定為為守守成成目目標(biāo)的的行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃KPI指指標(biāo)標(biāo)分分解解的的原原則則（1））確確定定各各指指標(biāo)標(biāo)權(quán)權(quán)重重權(quán)重重要要根根據(jù)據(jù)工工作作性性質(zhì)質(zhì)和和內(nèi)內(nèi)容容而而調(diào)調(diào)整整一般前端端與后端端分別是是公司收收入與成成本的主主要產(chǎn)生生處，財(cái)財(cái)務(wù)類指指標(biāo)的考考核權(quán)重重會(huì)大于于職能部部門或支支撐部門門這些不不直接同同財(cái)務(wù)掛掛鉤的部部門。財(cái)務(wù)類指指標(biāo)其他指標(biāo)標(biāo)60%402559575客戶經(jīng)理理呼叫中心心主任維護(hù)安裝裝部主任任（2）明確確KPI的計(jì)算算和數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)定義義舉例關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)分公司貢貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)營(yíng)收入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率用戶人均均收入（ARPU）數(shù)據(jù)來(lái)源源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本一運(yùn)營(yíng)成本通信業(yè)務(wù)收入一壞帳應(yīng)收帳款超出三個(gè)月以上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心）服務(wù)水平協(xié)議（SLA）上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入+服務(wù)費(fèi)收入用戶總數(shù)×100%（3）定定性指標(biāo)標(biāo)需要用用分級(jí)評(píng)評(píng)估表的的形式予予以明確確評(píng)估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動(dòng)協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作沒(méi)有嚴(yán)重問(wèn)題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項(xiàng)工作，流程運(yùn)作有較少問(wèn)題無(wú)法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無(wú)法運(yùn)作政府協(xié)調(diào)能力主動(dòng)、及時(shí)地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展能按計(jì)劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項(xiàng)工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項(xiàng)工作無(wú)法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計(jì)劃、有針對(duì)性的提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，定期充實(shí)關(guān)鍵崗位人才資源儲(chǔ)備庫(kù)能夠提供后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計(jì)劃地開展后輩人才的培訓(xùn)、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓(xùn)、鍛煉機(jī)會(huì)，造成后輩人才的短缺客戶響應(yīng)主動(dòng)分析市場(chǎng)發(fā)展，對(duì)新業(yè)務(wù)需求有預(yù)見性，并協(xié)調(diào)后端對(duì)新業(yè)務(wù)進(jìn)行測(cè)試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預(yù)測(cè)，以主動(dòng)向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時(shí)立即響應(yīng)對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時(shí)協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時(shí)間內(nèi)滿足對(duì)客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動(dòng)協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時(shí)限較長(zhǎng)，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對(duì)話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)吻合，并能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析的途徑。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)基本吻合，基本上能指導(dǎo)問(wèn)題的解決。對(duì)話務(wù)量了解一般，但不敏感，不會(huì)從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析。對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上大體吻合，需進(jìn)一步分析后，才能指導(dǎo)問(wèn)題的解決對(duì)話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實(shí)在方向上不吻合，需重新分析（4）職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的設(shè)設(shè)計(jì)以主主要工作作的完成成情況為為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的設(shè)計(jì)中中主要考考慮職能能部門的的主要工工作以及及完成工工作的時(shí)時(shí)間、質(zhì)質(zhì)量和成成本三方方面的影影響因素素：時(shí)間：職職能部門門完成主主要工作作是否及及時(shí)？質(zhì)量：職職能部門門各主要要工作的的質(zhì)量如如何？成本：職職能部門門完成主主要工作作時(shí)的費(fèi)費(fèi)用支出出是否合合理？由于工作作性質(zhì)職職能部門門的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)有較較多定性性指標(biāo)，，但也結(jié)結(jié)合一些些定量指指標(biāo)的考考核，尤尤其是部部門預(yù)算算/費(fèi)用用的控制制。對(duì)職能部部門的考考核輸入入有部分分來(lái)自于于各業(yè)務(wù)務(wù)部門及及其它職職能部門門，以保保證其服服務(wù)能夠夠最大限限度地滿滿足其他他部門的的需求，，保證公公司整體體運(yùn)作的的最佳效效應(yīng)。某企業(yè)發(fā)發(fā)展部績(jī)績(jī)效考核核指標(biāo)總總結(jié)指標(biāo)種類類關(guān)鍵任務(wù)務(wù)（50%）職責(zé)完成成（30%）效益指標(biāo)標(biāo)（20%）質(zhì)量控制制（扣分））指標(biāo)集團(tuán)公司司組建建、機(jī)構(gòu)構(gòu)及流程程調(diào)整業(yè)務(wù)流程程重組的的度點(diǎn)及及推廣經(jīng)營(yíng)許可可證的申申請(qǐng)及體體系建設(shè)設(shè)重組中的的法律支支持提升國(guó)際際競(jìng)爭(zhēng)力力戰(zhàn)略方方案的制制定企業(yè)文化化建設(shè)的的全面啟啟動(dòng)建立總部部績(jī)效考考核體系系戰(zhàn)略規(guī)劃劃的制定定監(jiān)管政策策的管理理體制改革革項(xiàng)目的的管理與與推進(jìn)法律事務(wù)務(wù)及體系系建設(shè)收入增長(zhǎng)長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收收益率重大法律律或監(jiān)管管事件部門費(fèi)用用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分分*案例例和相關(guān)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、工工作人員員的討論論是一個(gè)個(gè)重要步步驟討論中發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題某些指標(biāo)未層層層分解一個(gè)指標(biāo)由多多個(gè)部門、責(zé)責(zé)任劃分不清下級(jí)部門背多多個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)若全背則則導(dǎo)致了指標(biāo)標(biāo)過(guò)多權(quán)重分配無(wú)法法體現(xiàn)企業(yè)短短期目標(biāo)或戰(zhàn)略略傾向解決方案列出指標(biāo)、涉涉及流程/工工作，尋找相關(guān)職能能部門承擔(dān)該該指標(biāo)（e..g.網(wǎng)絡(luò)資資源利用率））通過(guò)權(quán)重的橫橫向比較，用用大權(quán)重明確主要要責(zé)任，小權(quán)權(quán)重明確次要責(zé)任任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)））抓住最主要的的一個(gè)指標(biāo)由由領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，從而而明確部門的的工作重點(diǎn)（e.g.大客客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重重（e.g.成本貢獻(xiàn)率）相應(yīng)被考核人人員與領(lǐng)導(dǎo)對(duì)KPI的接受和理解解有利于KPI的的實(shí)施與落實(shí)指標(biāo)定義實(shí)際收入一實(shí)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本一運(yùn)營(yíng)成成本通信業(yè)務(wù)收入入一壞帳應(yīng)收帳款超出出三個(gè)月以上上公司貢獻(xiàn)固定資產(chǎn)**+流動(dòng)資產(chǎn)產(chǎn)+無(wú)形資產(chǎn)產(chǎn)實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本折舊+網(wǎng)絡(luò)絡(luò)維修費(fèi)用（營(yíng)銷中心和和網(wǎng)絡(luò)中心））服務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA）上上預(yù)定的網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當(dāng)年客戶收入入-去年年終終客戶收入去年年終客戶戶收入用租費(fèi)收入+通話費(fèi)收入入+服務(wù)費(fèi)收收入用戶總數(shù)明確KPI的的計(jì)算和數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源也是設(shè)設(shè)計(jì)KPI體體系的必要步步驟關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)分公司貢獻(xiàn)實(shí)際運(yùn)營(yíng)收入入壞帳凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)率實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本收入增長(zhǎng)率用戶人均收入入（ARPU））數(shù)據(jù)來(lái)源財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷服務(wù)中心心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%KPI制定在在實(shí)際操作中中步驟1.1價(jià)值樹指標(biāo)分分解1.2崗崗位工作常規(guī)規(guī)指標(biāo)1.3短短期重點(diǎn)指標(biāo)標(biāo)1.4集集體指標(biāo)1.5防防范性（扣分分）指標(biāo)通過(guò)價(jià)值樹分分解所得的指指標(biāo)有助于個(gè)個(gè)人理解自己己的KPI對(duì)對(duì)公司收入影影響與本崗位工作作的指標(biāo)可以以用來(lái)考核該該崗位人員的的工作完成質(zhì)質(zhì)量，同進(jìn)激激勵(lì)該人員的的工作積極性性為配合集團(tuán)的的短期任務(wù)完完成設(shè)定的指指標(biāo)各部門有責(zé)任任促使公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)，因此考考核總經(jīng)理的一些些財(cái)務(wù)指標(biāo)由由前后端及主主要職能部門共同同分擔(dān)為杜絕安全事事故、重大障障礙重大問(wèn)題題（違規(guī)操作作）影響企業(yè)業(yè)運(yùn)作，采用用直接從總分分中扣分方法法加強(qiáng)管理力力度確保流程正常常運(yùn)作營(yíng)銷收入應(yīng)應(yīng)收收帳款周數(shù)營(yíng)銷成本電電話卡卡銷售額實(shí)際CAPEX/預(yù)算CAPEX黃黃頁(yè)收入入ARPU維護(hù)成本障障礙處理理及時(shí)率業(yè)業(yè)務(wù)談判判有質(zhì)支持性性設(shè)備完好率客客戶戶滿意度法法律糾紛處處理能力壞線率出出帳及時(shí)率會(huì)會(huì)計(jì)邱告及及時(shí)性預(yù)算偏差率電電話話調(diào)度及時(shí)率率考考核工工作完成情況況市場(chǎng)占有率（（語(yǔ)音）使使用時(shí)間間（分鐘）話務(wù)量增長(zhǎng)呼呼叫叫接通率用戶數(shù)增長(zhǎng)收收入入增長(zhǎng)率凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率預(yù)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成成本EBITDA關(guān)關(guān)鍵人才流流失率收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問(wèn)題（違違規(guī)操作，資資金安全）重大故障（端端局以上癱瘓瘓）協(xié)調(diào)開通及時(shí)時(shí)率市場(chǎng)響應(yīng)4、修改確認(rèn)認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重重指標(biāo)來(lái)源/KRA或CSF說(shuō)明舉例KPI羅列實(shí)實(shí)例KPI列表：：財(cái)務(wù)類：公司資本回報(bào)報(bào)率凈營(yíng)運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率EBITDA營(yíng)銷成成本投資回回報(bào)率率經(jīng)營(yíng)類類：大大客戶戶收入入/總總收入入中小客客戶收收入/總收收入個(gè)人客客戶收收入/總收收入新產(chǎn)品品銷售售增長(zhǎng)長(zhǎng)SLA預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確確率中小企企業(yè)客客戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為大大客戶戶數(shù)客戶滿滿意度度新渠道道收入入份額額人員管管理類類：銷銷售人人員時(shí)時(shí)間利利用率率關(guān)鍵人人才流流失率率內(nèi)部管管理類類：安安全全生產(chǎn)產(chǎn)（工工程安安全，，網(wǎng)絡(luò)絡(luò)安全全）（否決決）重重大大障礙礙頭腦風(fēng)風(fēng)暴KPI篩選選2.1完全不不可控控指標(biāo)標(biāo)2.2完全全不可可測(cè)的的定量量指標(biāo)標(biāo)2.3影響響不太太大的的指標(biāo)標(biāo)2.4重復(fù)復(fù)指標(biāo)標(biāo)，無(wú)無(wú)特別別存在在價(jià)價(jià)值2.5已過(guò)過(guò)時(shí)的的指標(biāo)標(biāo)資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率率SLA預(yù)測(cè)測(cè)準(zhǔn)確確率網(wǎng)絡(luò)資資源利利用率率安全生生產(chǎn)重大障障礙（（端局局癱瘓瘓）數(shù)據(jù)市市場(chǎng)占占有率率新渠道道收入入份額額銷售人人員時(shí)時(shí)間利利用率率與網(wǎng)絡(luò)絡(luò)中心心協(xié)調(diào)調(diào)性新產(chǎn)品品銷售售增長(zhǎng)長(zhǎng)收入增增長(zhǎng)率率（與與營(yíng)銷銷收入入重復(fù)復(fù)）EBITDA（（其中中控部部分與與營(yíng)銷銷收入入，營(yíng)銷成成本重重復(fù)））投訴率率（與與客戶戶滿意意度重重復(fù)））公司資資本回回報(bào)率率資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率率計(jì)費(fèi)處處理準(zhǔn)準(zhǔn)確率率公話設(shè)設(shè)備完完好率率黃頁(yè)資資源準(zhǔn)準(zhǔn)確率率投資回回報(bào)率率業(yè)務(wù)受受理量量意見廣廣告貢貢獻(xiàn)4、修改確確認(rèn)1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)權(quán)重初步篩篩選的的工作作包括括去除除舉例然后按按KPI選選擇的的原則則進(jìn)行行二次次篩選選一次篩篩選后后KPI列列表凈營(yíng)運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率營(yíng)銷收收入營(yíng)銷成成本預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻(xiàn)率率應(yīng)收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入/總總收入入中小客客戶收收入/總收收入個(gè)人客客戶收收入/總收收入中小企企業(yè)客客戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)為大大客戶數(shù)數(shù)語(yǔ)音市市場(chǎng)占占有率率客房滿滿意度度總話務(wù)務(wù)量增增長(zhǎng)關(guān)鍵人人員流流失率率（無(wú)）KPI選擇擇原則則指標(biāo)數(shù)數(shù)量控控制在在5—10個(gè)個(gè)選擇對(duì)對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益影響較較大的的指標(biāo)可可控性性要強(qiáng)強(qiáng)不要計(jì)計(jì)算過(guò)過(guò)于復(fù)復(fù)雜如為符符合投投資者者要求必須須列出出，但但可測(cè)測(cè)性可控控性不不強(qiáng)或或有重重復(fù)的指標(biāo)標(biāo)，可可作為為監(jiān)控控指標(biāo)財(cái)務(wù)類類：服務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)類類：人員管管理類類：內(nèi)部管管理類類：最終KPI列表表凈營(yíng)運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率營(yíng)銷收收入收入增增長(zhǎng)率率預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻(xiàn)率率應(yīng)收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)營(yíng)銷成成本大客戶戶收入入/總總收入入客戶滿滿意度度市場(chǎng)占占有率率（語(yǔ)語(yǔ)音））*總話務(wù)務(wù)量增增長(zhǎng)*關(guān)健人人員流流失率率（無(wú)））財(cái)務(wù)類類：服務(wù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)類類：人員管管理類類：內(nèi)部管管理類類：確定權(quán)權(quán)重4、修修改確確認(rèn)1、羅羅列KPI2、篩篩選KPI3、初初選權(quán)權(quán)重主要工工作說(shuō)明3.1確定定分類類權(quán)重重3.2評(píng)定定各KPI對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益影影響（主要要針對(duì)對(duì)指標(biāo)標(biāo)分解解）3.3評(píng)定定各KPI的可可控性性3.4評(píng)定定各KPI的可可測(cè)性性3.5評(píng)定定綜合合得分分3.6根據(jù)據(jù)3.1與與3.5初初步確確定權(quán)權(quán)重3.7初步步權(quán)重重調(diào)整整前后端端財(cái)務(wù)務(wù)分類類指標(biāo)標(biāo)權(quán)重重要稍稍大一一些，，職能能部門門財(cái)務(wù)務(wù)類權(quán)權(quán)重稍小小一些些，否否決類類指標(biāo)標(biāo)不給給權(quán)重重（詳詳見第第一部部分基基本原則綜綜述權(quán)權(quán)重部部分））定量測(cè)測(cè)量重重要性性最準(zhǔn)準(zhǔn)確的的方法法為做做到敏敏感性性分析析，但但原理理較準(zhǔn)計(jì)計(jì)算復(fù)復(fù)雜，，一般般不推推薦，，專家家評(píng)定定大致致估算算專家評(píng)評(píng)定大大致估估算專家評(píng)評(píng)定大大致估估算按對(duì)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效效益影影響權(quán)權(quán)重60%，可可控制制權(quán)重重25%，，可測(cè)測(cè)性權(quán)權(quán)重15%，，對(duì)各各指標(biāo)標(biāo)三方方面評(píng)評(píng)估結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行加加權(quán)得得出總總分按得分分在該該指標(biāo)標(biāo)中所所占比比例分分配分分類權(quán)權(quán)重通通常權(quán)權(quán)重最最小不不小于5%，，最大大不超超過(guò)30%（5%≤≤×≤≤30%））為計(jì)算算簡(jiǎn)化化，通通常多多用5的倍倍數(shù)（（如，，23%調(diào)調(diào)到25%），，同時(shí)根據(jù)據(jù)3.6，，對(duì)所所有權(quán)權(quán)重結(jié)結(jié)呆進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整確定各各KPI初初步權(quán)權(quán)重，，并進(jìn)進(jìn)行簡(jiǎn)簡(jiǎn)單調(diào)調(diào)整，，得到到初選選權(quán)重重分類權(quán)權(quán)重70%20%10%指標(biāo)類類別財(cái)務(wù)類類服務(wù)/經(jīng)營(yíng)營(yíng)類人員管管理類類內(nèi)部管管理類類具體指指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率營(yíng)銷收收入收入增增長(zhǎng)率率預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻(xiàn)率率應(yīng)收帳帳快周周轉(zhuǎn)次次數(shù)營(yíng)銷成成本大客戶戶收入入/總總收入入大客戶戶ARPU*客戶滿滿意度度市場(chǎng)占占有率率（語(yǔ)語(yǔ)音））*總話務(wù)務(wù)量增增長(zhǎng)*關(guān)鍵人人員流流失率率（無(wú)））權(quán)重計(jì)計(jì)算公公式指標(biāo)權(quán)權(quán)重=（對(duì)對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益影響響*60%+可可控性性*+25%+可測(cè)測(cè)性*15%））×分分類該類所所有指指標(biāo)的的總加加權(quán)得得分60%對(duì)經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益影響響25%可控性性15%可測(cè)性性加權(quán)得分權(quán)重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9修改確確認(rèn)主要工工作4.1將將各KPI篩選選部門門制成成列表表，橫向比比較4.2與與人事事部經(jīng)經(jīng)理及及其他他相關(guān)關(guān)部門負(fù)責(zé)責(zé)人講講座有有關(guān)指指標(biāo)4.3與與上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)討論論指標(biāo)標(biāo)4.4審審核是是否支支持下下級(jí)部部門的的KPI設(shè)定定說(shuō)明確保各各部門門對(duì)此此KPI負(fù)負(fù)責(zé)，，且根根據(jù)責(zé)任大大小承承擔(dān)了了相應(yīng)應(yīng)比例例的權(quán)權(quán)重；；核察指指標(biāo)、、權(quán)重重是否否與原原則相相悖以以及上級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)指標(biāo)標(biāo)是否否已分分解到到相應(yīng)應(yīng)部門明確該該指標(biāo)標(biāo)計(jì)算算方法法及數(shù)數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源；；對(duì)定性性指標(biāo)標(biāo)確定定其詳詳細(xì)評(píng)評(píng)估方方法，，并擬定定定性性指標(biāo)標(biāo)評(píng)估估表確保其其清楚楚知道道下級(jí)級(jí)員工工的考考核指指標(biāo)，并并討論論KPI設(shè)設(shè)置的的權(quán)重重是否否合理，對(duì)對(duì)定性性指標(biāo)標(biāo)評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行行確定定確認(rèn)其其指標(biāo)標(biāo)含蓋蓋了下下級(jí)部部門工工作方方面，有有利于于其推推動(dòng)下下級(jí)員員工工工作1、羅羅列KPI