企業(yè)管理者培訓講義：管理者的修養(yǎng)課件

管理者的修養(yǎng)

責任·貢獻·成果

Shawn

1管理者的修養(yǎng)

責任·貢獻·成果

Shawn向現代管理學之父彼得·德魯克致敬！“如果說20世紀最偉大的發(fā)明是管理的話，德魯克就是最偉大的發(fā)明家?！泵绹芾韰f(xié)會“只要一提到德魯克的名字，企業(yè)的叢林里就會有無數的耳朵豎起來傾聽”哈佛商業(yè)評論“在所有管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深?！北葼枴どw茨“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效的做到了這一點?！蔽覍νㄓ秒姎獾暮诵睦砟?，就是來自德魯克杰克·韋爾奇

驗證過去正視現在把握未來2向現代管理學之父彼得·德魯克致敬！“如果說20世課程設置面對現實——透過現象看本質綱舉目張——企業(yè)和企業(yè)管理知行合一——卓有成效的管理者是什么、為什么、做什么、怎么做3課程設置面對現實——透過現象看本質3第一節(jié)：

面對現實—透過現象看本質一只蝴蝶在亞馬遜叢林中煽動翅膀，可能會造成德克薩斯州的一場颶風請關注現在發(fā)生著的未來4第一節(jié)：

面對現實—透過現象看本質4辭職門鉆法律空子社會責任狼文化華為不是家學法熱潮用工荒父子同酬戰(zhàn)略轉移一個假設多種原因低成本低價格世界加工廠何去何從5辭職門鉆法律空子用工荒父子同酬世界加工廠何去何從5國際化TCL收購了法國阿爾卡特和德國施奈德聯想花費了17.9億美元收購了IBM的PC部門國內自主品牌的汽車生產商奇瑞在馬來西亞設廠海爾美泰克、中海油雪鐵龍…外資兼并徐工大連電機西北軸承佳木斯聯合收割廈工娃哈哈……國際化路在何方6國際化TCL收購了法國阿爾卡特和德國施奈德外資兼并徐工國際MadeinChina玩具鞋機電IT…NomadeinChina毒玩具大白兔食品安全大頭娃娃……中國造何時媲美日本造德國造7MadeinChina玩具NomadeinChina毒玩具中日本企業(yè)的新戰(zhàn)略將基礎環(huán)節(jié)的生產制造搬出日本。

表面貿易保護和勞動力成本。真正的原因是日本企業(yè)的領導人越來越堅信，制造工作并不適合一個像日本這樣的發(fā)達的國家，這種工作實在是對本國最寶貴的資源的不合理配置。要想在發(fā)達國家中得到領先地位，不能再靠財務控制和傳統(tǒng)的成本優(yōu)勢，企業(yè)需要進行智力控制。

參股硅谷、資援美國大學科研項目、在歐美設立設計工作室、雇傭當地機構做營銷?？刂茟?zhàn)略和決策，技術研發(fā)中心變知識研究中心通過合理的組織，系統(tǒng)地放棄自身的產品。“我們越快地放棄現有新產品，企業(yè)的實力就越強，盈利也就越多?！边@已經成為了他們的新口號。零缺陷管理

8日本企業(yè)的新戰(zhàn)略將基礎環(huán)節(jié)的生產制造搬出日本。8反思：進步還是退步我們有很優(yōu)秀的企業(yè)大部分企業(yè)的成功有偶然性政策、資源、市場、環(huán)境可持續(xù)性發(fā)展能力從中國制造到中國創(chuàng)造我們不得不面對的現實：

普遍競爭力缺乏9反思：進步還是退步我們有很優(yōu)秀的企業(yè)9本質：我們一直很重視管理我們引進的是世界上最先進的管理方法我們的管理人員都具有專業(yè)資格我們已經使用了信息化管理我們每年花巨資進行管理人員的培訓我們由麥肯錫做過咨詢管理一個看似解決了的問題10本質：我們一直很重視管理管理一個看似解決了的問題10關鍵兩度：角度和態(tài)度速食文化急功近利欲速不達怎么做和做什么11關鍵兩度：角度和態(tài)度速食文化11角度：系統(tǒng)還是片面局部還是整體執(zhí)行力、團隊建設、組織架構、績效考核、目標管理。。。。。。內部和外部現在和未來12角度：系統(tǒng)還是片面局部還是整體12態(tài)度：理論還是實踐管理是一種實踐。其本質不在于知，而在于行。其驗證不在于邏輯，而在于成果。batterfly實踐是檢驗真理的唯一標準學習就是持續(xù)的行為改變13態(tài)度：理論還是實踐管理是一種實踐。其本質不在于知，而在于行。管理是通過管理者實現的“中國發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應懂得如何管理，知道如何去領導一個企業(yè)并促進它的發(fā)展，也知道如何去激勵員工，讓他們的工作卓有成效?！薄肮芾碚卟豢赡芤蕾囘M口。他們應該是中國自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國家和人民，并深深植根于中國的文化、社會和環(huán)境當中。只有中國人才能建設中國?！薄耙虼?，快速培養(yǎng)并使卓有成效的管理者迅速成長起來是中國面臨的最大需求，也是中國的最大的機遇。

”

14管理是通過管理者實現的14切入點：提升管理者的素質必須具備現代企業(yè)管理思想必須明確自身在管理體系中的定位和責任必須提升自身的修養(yǎng)和技能基本功做起實踐中完善15切入點：提升管理者的素質必須具備現代企業(yè)管理思想15第二節(jié)：什么是管理“管理是一種器官，是賦予機構以生命力、能動、動態(tài)的器官。沒有機構，就不會有管理；但是，如果沒有管理，那就只會有一群烏合之眾，而不會有機構。而機構本身又是社會的一個器官，他之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果。管理是我們的社會機構，特別是工商業(yè)中領導、指揮和決策的器官，是一種普遍的職能。這種普遍的職能在每一個國家中，實質上在每一個社會中都面臨著同樣的基本任務。管理者必須為他所管理的組織指引方向。他必須深入思考本組織的使命，為之制定目標，為達到本組織必須做出的成果而組織資源?！?6第二節(jié)：什么是管理“管理是一種器官，是賦予機構以生命力、能動管理是關系到人類福祉和世界未來的決定性因素無論是發(fā)達國家如何保持領先地位，發(fā)展中國家成功的發(fā)展經濟，管理都具有決定性的作用。國家和社會的發(fā)展很大程度上取決于他們能否迅速的培養(yǎng)出稱職、負責、高效的管理者。管理層的能力、技能、和職責對整個世界來說利害攸關”17管理是關系到人類福祉和世界未來的決定性因素無論是發(fā)達國家如何企業(yè)管理普遍理解：讓別人做事自己很輕松管事理人計劃、組織、領導、控制……管理是企業(yè)的一個器官，如果脫離企業(yè)談管理，就像一顆行星脫離了軌道，沒有規(guī)律可言18企業(yè)管理普遍理解：18德魯克關于管理的定義德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理?！?/p>

在這個定義中，德魯克使用了一個關鍵詞：使命。什么是使命呢？使命就是組織存在的原因。關于使命的假設規(guī)定了組織把什么結果看作是有意義的，指明了該組織認為它對整個經濟和社會應做出何種貢獻。19德魯克關于管理的定義德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激使命、遠景、價值觀使命：組織的目的？組織存在的原因。默克和惠普遠景：組織將成為什么？實實在在的目標。價值觀：組織如何采取行動？追尋使命過程中的企業(yè)活動的方式誠信的伊梅爾特、一打面包使命是一切的根本，遠景把使命轉變?yōu)檎嬲挥幸饬x的預期結果，價值觀是以什么樣的方式和行動去實現真正富有意義的預期結果20使命、遠景、價值觀使命：組織的目的？組織存在的原因。默克和惠默克公司“我們的工作是維持和改善人類的生活。衡量我們一切行動的價值的標準是我們在這方面取得的成就?！闭\實與正直公司的社會責任在科學的基礎上創(chuàng)新而不是模仿公司各項工作的絕對優(yōu)秀利潤，但是利潤應來自有益于人類的工作21默克公司21惠普之道我首先談一下公司為什么（強調）存在。也就是說，我們?yōu)槭裁匆k公司呢？我想許多人錯誤地認為，辦公司就是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但是我們必須進行更深一步的研究，我們必然會得出如下結論，即一批人走到一起來，并以我們所說的公司的形式存在，以便能夠集體地成就一番單靠個人力量不能成就的事業(yè)，即為社會作出貢獻————這句話聽起來一點也不新鮮，但卻是至關重要的。留意一下周圍的企業(yè)界，你仍會發(fā)現一些人只對金錢感興趣，

22惠普之道我首先談一下公司為什么（強調）存在。也就是說，22惠普之道對其他事情漠不關心，但是對大多數人來說，潛藏在追逐利潤背后的實際動力是一種要做一點事情的欲望，如生產一種產品或提供一種服務，總而言之是要做一點有價值的事情的欲望。因此，讓我們在牢記這一點的基礎上討論一下惠普公司為何存在的原因所在。我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨特的、有用的東西，從而為社會作出貢獻。

——惠普公司創(chuàng)始人戴維·普卡德23惠普之道23通用電氣公司的使命和價值觀通過技術與革新改善生活質量對顧客、雇員、社會和股東的義務保持相互依存的平衡關系（沒有明確的等級之分）個人義務與機遇誠實與正直24通用電氣公司的使命和價值觀24摩托羅拉公司本公司存在的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品和服務”不斷自我更新開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”不斷改進公司各項工作——包括產品設計、質量和顧客滿意度尊重每位雇員的個性誠實，正直，講究職業(yè)道德25摩托羅拉公司25沃爾瑪公司（Wal-Mart）“我們存在的目的是為顧客提供等價商品”——通過降低價格和擴大選擇余地來改善他們的生活；其他事情都是次要的逆流而上，向傳統(tǒng)觀點挑戰(zhàn)與雇員成為伙伴滿腔熱情地工作，把全身心都投入進去薄利多銷不斷追求更高的目標26沃爾瑪公司（Wal-Mart）26強生公司公司存在的目的是“解除病痛”我們把義務和責任分成等級：顧客第一，雇員第二，整個社會第三，股東第四視貢獻不同，個人機遇和所得報酬也不同權力下放=創(chuàng)造力=效率27強生公司27管理的職能管理企業(yè)：企業(yè)宗旨與事業(yè)理論管理管理者：目標管理與自我控制管理員工和工作：將人視為資源時間：兼顧現在和未來眼前的經濟成果是虛幻的28管理的職能管理企業(yè)：企業(yè)宗旨與事業(yè)理論28什么是企業(yè)什么是企業(yè)？為什么辦企業(yè)？企業(yè)的成果是在企業(yè)的內部還是在外部？取得成果的途徑是什么？29什么是企業(yè)什么是企業(yè)？29利潤最大化的誤區(qū)通常：以盈利為目的的經濟組織利潤的重要性檢驗企業(yè)效能的指標，限制性因素利潤最大化與充分的利潤危害：企業(yè)決策、員工、社會、政府決策（竭澤而漁與基業(yè)長青）利潤動機及衍生出來的利潤最大化理論，和企業(yè)的功能、目的以及企業(yè)管理的內容都毫無關系30利潤最大化的誤區(qū)通常：以盈利為目的的經濟組織30企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客市場是由企業(yè)家創(chuàng)造的，企業(yè)的行動創(chuàng)造了顧客是顧客決定了企業(yè)是什么

因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經濟資源轉變?yōu)樨敻?，把物品變成商品。企業(yè)認為自己的產品是什么并不重要，對于企業(yè)的前途和成功尤其不那么重要。顧客認為他購買的是什么，他心目中的價值何在，卻有決定性的影響。將決定企業(yè)是什么樣的企業(yè)，他的產品是什么，以及他會不會成功興旺。顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客的需求31企業(yè)的目的只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客31企業(yè)的基本功能營銷和創(chuàng)新營銷和創(chuàng)新產生經濟成果，其他都是成本“生產什么賣什么”變成“我們的職責是生產市場需要的產品”營銷是涵蓋整個企業(yè)的活動企業(yè)的所有部門都應擔負起營銷的責任營銷從第一時間開始32企業(yè)的基本功能營銷和創(chuàng)新32單靠營銷無法構成企業(yè)創(chuàng)新：提供更好更多的商品及服務創(chuàng)新是企業(yè)基業(yè)長青的保障創(chuàng)新包含生產銷售產品或服務及與其相關的經營活動上的創(chuàng)新價格、產品、制度、流程、服務……創(chuàng)新涵蓋所有部門創(chuàng)新是一項日常性的工作33單靠營銷無法構成企業(yè)創(chuàng)新：提供更好更多的商品及服務33企業(yè)的定位當今企業(yè)各個層面上都聚集著大量的知識工作者，他們對如何工作和打算做那樣工作擁有自己的判斷和決策能力因此，人們的決策會對整個企業(yè)帶來影響。人們的決策能力會體現在企業(yè)的各個層面，包括企業(yè)的低層。實際上，當今企業(yè)，每天都有很多的下級需要面對承擔風險的事宜，例如需要做什么和不做什么，需要通過什么或放棄什么才能保證工作的進行，需要花費那些精力開發(fā)設計新的產品，那些市場，那些技術可以不加理會一一做出決策這些人員的決策都建立在對自己對企業(yè)模糊的理解上，實際上每個人都對回答“我們的事業(yè)”是什么有著自己的答案，因此除非企業(yè)的高層管理者經過充分的論證后給與清晰的答案，否則就會出現很多將企業(yè)拉向各個方向的的行動（足球隊進一個球后是進攻還是防守）34企業(yè)的定位當今企業(yè)各個層面上都聚集著大量的知識工作者，他們對德魯克提出的三個經典問題我們的事業(yè)是什么我們的事業(yè)將是什么我們的事業(yè)究竟是什么35德魯克提出的三個經典問題我們的事業(yè)是什么35我們的事業(yè)是什么看似顯而易見，從來都是困難的問題：美國電話電報—我們的事業(yè)就是服務高層管理者的首要任務決定企業(yè)成敗最關鍵的問題：老牌國企、火腿腸企業(yè)并非由生產者決定，而是由消費者決定不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買產品或服務時獲得滿足的需求來定義由外向內看，由顧客和市場的角度看誰是我們的顧客？他們在哪里？客戶認知價值是什么？時刻關注顧客所見所思、所相信與渴求的并將其作為最最重要的信息不要猜測顧客的心思36我們的事業(yè)是什么看似顯而易見，從來都是困難的問題：36

我們的事業(yè)將是什么這一問題的分析可以幫助企業(yè)領導變革或至少不會被時代淘汰

注意人口趨勢、經濟、流行、競爭的變化

投入心力于市場的種種變化

滿足顧客未被滿足的欲望

環(huán)境的哪些變化對我們事業(yè)的特色、使命、目

標造成了不容忽視的沖擊？37

我們的事業(yè)將是什么這一問題的分析可以幫助企業(yè)領導變革或至SWOT分析法簡介

由企業(yè)內部去分析，如現有的人才、設備、資源、知識、時間。

優(yōu)勢(Strength)弱點(Weakness)機會(Opportunity)威脅(Threat)由企業(yè)外部去分析，如人口結構、政治、經濟、科技、環(huán)境的變化、競爭者的動態(tài)等。

38SWOT分析法簡介由企業(yè)內部去分析，如現有的人才、設備、資本問題可以使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新并可持續(xù)性發(fā)展，保持長久的競爭力哪些機會我們可以去開創(chuàng)?需要有計劃的放棄一些事業(yè)？我們的事業(yè)應該是什么39本問題可以使企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新并可持續(xù)性發(fā)展，保持長久的競爭力我們德魯克事業(yè)理論1.組織對其所處環(huán)境的假設社會及其結構、市場、客戶和技術關于外部環(huán)境的設想決定了企業(yè)將因為什么獲得回報2.組織對其特殊使命的假設這些設想規(guī)定了組織將什么看作是有意義的

美國AT&T的使命：“讓每一個美國家庭，每個美國企業(yè)都能安上電話?！?.組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設關于核心能力的設想則明確了組織必須努力的方向，以維護領先的地位。美國ServiceMaster公司核心競爭力：支援管理服務德魯克指出，任何一個企業(yè)要取得成功都必須有其經營理論。

40德魯克事業(yè)理論1.組織對其所處環(huán)境的假設德魯克指出，任何有效的經營理論落實到四個方面：有關環(huán)境、使命和核心能力的假設必須符合實際；關于這三方面的設想必須彼此互相適應；經營理論必須為整個組織的人所知道和理解經營理論必須受到不斷的考驗，任何一項經營理論都會因為過時而變得無效。

41有效的經營理論落實到四個方面：有關環(huán)境、使命和核心能力的假設戴爾對德魯克事業(yè)理論的詮釋1．對組織環(huán)境的假設

在戴爾創(chuàng)立之前，計算機行業(yè)都是由制造廠商生產電腦以后，配售給經銷商和零售商，由他們賣給企業(yè)和個人消費者。大家都相信這種依靠間接的銷售渠道是理所當然的做法。使用間接的銷售渠道，微機由不同來源的標準零件組裝而成，從沒有特殊的訂單。消費者希望的個性化服務受到種種限制：處理器過快或過慢，內存過大或過小，不針對個人偏好的顏色和裝飾。

戴爾認為，這種間接的途徑是建立在一無所知的買方的假設之上的。而對于很多顧客而言，并非對電腦一無所知，許多學生是與電腦一起長大的，電腦已經成為生活的一部分，而且戴爾認為，10年后，世上會有成千上萬具備較多知識的個人電腦使用者。顧客會越來越有知識，也會有更高的要求。

而且，昂貴的計算機零件更新很快，時間會降低零件的價值，因此庫存積壓直接關系著一個計算機生產商的收益。這就是戴爾所謂的“利潤池理論(profitpools)”：如果一個公司能夠比競爭對手更有效地減少零件庫存，那么就會獲得更豐厚的收入。

42戴爾對德魯克事業(yè)理論的詮釋1．對組織環(huán)境的假設

在戴

2．對使命的假設：為顧客創(chuàng)造價值

正是在對環(huán)境做出正確的判斷和設想的基礎上，戴爾做出了關于組織的使命的設想：改進購買電腦的過程，把電腦直接銷售到使用者手中，將零售商的利潤回饋給消費者。

戴爾認為，他可以制造出比IBM更好的電腦，并且憑借直接銷售為顧客提供更好的價值及服務，成為電腦行業(yè)的佼佼者。

當時，面對IBM、康柏等龐大的競爭對手，戴爾毫無競爭力可言，但正是基于對組織環(huán)境和使命的正確假設，創(chuàng)立了戴爾公司，并且一步步走向成功。按照戴爾的話說：“關于行業(yè)的假設以及戴爾公司將要做什么，是戴爾電腦公司誕生的核心概念?！?32．對使命的假設：為顧客創(chuàng)造價值

正是在對環(huán)境做出正3．關于實現組織之使命所需的核心能力的設想

德魯克認為，企業(yè)如果不了解自己是什么，代表著什么，自己的基本概念、價值觀、政策和信念是什么，它就不能合理地改變自己。所以，企業(yè)的宗旨和使命是確定核心競爭力的基礎。

戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷，而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系。據說，戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統(tǒng)，也就是說，戴爾摸索出了一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統(tǒng)，使得消費者可以低價地享受個性化的服務。IBM和COMPAQ都曾經模仿戴爾的直銷，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。

443．關于實現組織之使命所需的核心能力的設想

德魯克認為，戴爾模式的核心：綜合供應鏈管理

德魯克指出，每個企業(yè)都有一個核心——它領先的領域，因而每個企業(yè)都是特殊的。企業(yè)需要將其活動集中在一個知識領域和一個市場，它需要一個能使決策發(fā)揮效力的領域。除非有這樣的核心，在企業(yè)內部的人才能有共同語言，不然的話，管理就無從做起，不知如何做合適的決策。

而戴爾的管理核心就是其有效的綜合供應鏈管理。

戴爾正在以各工廠為基礎實施供應鏈管理系統(tǒng)的基礎上，逐步轉向全球范圍的綜合供應鏈管理。這樣一來，各生產工廠和供應商之間就形成了巨大的供應鏈體系，在全球范圍內有效地整合，資源配置將更趨合理和高效，成為反應敏捷的巨人。

戴爾公司的日銷量超過200萬美元，其銷售全是通過國際互聯網和企業(yè)內部網進行的。公司以在線直銷為世人矚目，人們都知道其產品價廉物美。但成功背后真正的原因卻是卓有成效的產品供應鏈以及零庫存的經營模式導致成本的降低。

45戴爾模式的核心：綜合供應鏈管理

德魯克指出，每個企業(yè)都有

不斷地審視自己

德魯克認為，對組織環(huán)境和使命的假設，是企業(yè)構建企業(yè)核心能力的前提。為此，企業(yè)必須經常審視自己的經營理論，審視核心能力賴以存在的前提。

戴爾公司的創(chuàng)始人邁克?戴爾曾經深刻反思公司在高速成長過程中所走過的彎路：“我們違反了戴爾黃金率絕不進行間接銷售。我們并沒有堅守固有的信念，反倒聽從他人的意見，認為戴爾公司光靠直接銷售，絕對不可以維持成長，唯有結合零售渠道來販售軟件、周邊設備、電腦等，才有生存的機會?！?/p>

其實，戴爾的虧損是一個有趣的現象，在他成長的同時，所面臨的一個重要問題，就是他一直在追求成長，再成長，然后順理成章進入零售渠道，進入家用市場和消費性市場領域，結果發(fā)現虧錢。為什么?因為他這樣做，就不知不覺離開了自己的核心優(yōu)勢，與他一直以來的核心競爭力無關了，他的核心競爭力是直銷，是做精細的市場區(qū)隔，準確找出他可以去貼身服務的客戶群。

所以，經驗教訓告訴了戴爾要發(fā)現自己的優(yōu)勢，并在如今這個不斷變化的世界里保持這個優(yōu)勢的價值，就需要不斷審視自己的經營理論。在對企業(yè)的組織環(huán)境和使命作出準確假設的基礎上，判斷自己的經營決策是否偏離了核心能力。

46不斷地審視自己

德魯克認為，對組織環(huán)境和使命的假設，是企業(yè)的目標單一目標的錯誤任何一個其績效和結果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領域。能用簡潔易懂的語言說明所有企業(yè)現象；在實踐中接受檢驗；能預測行為；在決策制定過程中，就能加以評估；讓實際經營者分析自己的實踐，并因此改善績效任何企業(yè)的關鍵領域都是相同的47企業(yè)的目標單一目標的錯誤47企業(yè)成果目標的八大領域營銷創(chuàng)新人力資源財力資源物力資源生產力社會責任利潤需求48企業(yè)成果目標的八大領域營銷物力資源48市場營銷邊緣化或市場地位過高都不是好的現象1、現有產品在目前市場上的理想地位，以銷售額和市場占有率來表示，同時和直接與間接競爭對手相比較；2、現有產品在新市場上的理想地位，以銷售額和市場占有率來表示，同時和直接與間接競爭對手相比較；3、應該淘汰那些舊產品技術原因、市場趨勢、改善產品組合、為未來決策4、目前市場需要的新產品產品的數量、性質及應該達到的銷售額與市場占有率5、應該開發(fā)的新市場和新產品，以銷售額和市場占有率來表示6、達到營銷目標和適當的定價政策所需要的銷售組織7、服務目標，衡量改善如何以產品、銷售和服務組織，提供顧客認為有價值的東西49市場營銷邊緣化或市場地位過高都不是好的現象49創(chuàng)新產品創(chuàng)新社會創(chuàng)新（分期付款）管理創(chuàng)新50創(chuàng)新產品創(chuàng)新50生產力所有生產要素之間的平衡。即生產力依托于幾個因素的結合造紙業(yè)：機器、人、銷售額、資本生產力零售商店每平方英尺銷售面積的銷售量知識工作者的生產力成功開發(fā)新產品和服務，并將其投入市場的時間長度；在某一給定時間內，引進成功新產品和服務的數目某一給定的產出所需輔助工作人員的人數，特別是管理層次的數目51生產力所有生產要素之間的平衡。即生產力依托于幾個因素的結合5人力資源人才招聘計劃人才培養(yǎng)計劃是否為滿足營銷和創(chuàng)新的要求準備好了適合的人才是否為企業(yè)的未來培養(yǎng)了人才52人力資源人才招聘計劃52財力資源當資金遇到麻煩時才操心資本的供給為時已晚資本計劃融資方式資金的投放重點例信用體系53財力資源當資金遇到麻煩時才操心資本的供給為時已晚53實物資源目標必須著眼于提供市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源原料設備廠房所需資本及來源54實物資源目標必須著眼于提供市場營銷和創(chuàng)新目標所必須的實物資源社會責任1997年8月，美國SA80001999年1月，瑞士達沃斯安南《全球協(xié)議》通用電氣的社會責任書歐盟考察合作商的社會責任……55社會責任1997年8月，美國SA800055利潤率利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的最終檢驗三個重要目的：

企業(yè)否健康的標準；規(guī)避企業(yè)活動中的風險；提供新崗位、新設備和新廠房所需資金最低限度的利潤盈利性必須包括時間因素；將投資回報率看做是好年頭與壞年頭總和的平均值我們爭取25%的稅前投資回報率

56利潤率利潤是衡量企業(yè)所做努力的凈效益和正確性，是對企業(yè)績效的第三節(jié)：誰是管理者誰是管理者管理者的三大任務管理者的五項工作高層管理者與基層管理者的區(qū)別57第三節(jié)：誰是管理者誰是管理者57誰是管理者德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任的人”是不夠的，管理者應該是“對企業(yè)的績效負有責任的人”。這里所謂的績效，就是合理使用資源（人員、設備、原材料等）。58誰是管理者德魯克認為，僅將管理者定義為“對他人的工作負有責任三個石匠的寓言

有人問三個石匠他們正在干什么。第一個回答：“我在混口飯吃?！钡诙€回答：“我在做全國最好的石匠活兒。”第三個仰望長天，目光炯炯有神地說：“我在建造大教堂?！弊匀唬挥械谌齻€石匠才是真正的“管理者”。59三個石匠的寓言59管理者的三大任務完成組織的特定目的和使命使工作富有成效，員工具有成就感處理對社會的影響與承擔社會責任60管理者的三大任務完成組織的特定目的和使命60一、完成組織的特定目的和使命對企業(yè)而言，這就是經濟績效企業(yè)管理始終應將經濟績效放在首位如果管理未能創(chuàng)造經濟成果，管理就是失敗的；如果管理層不能以顧客愿意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理就是失敗的；如果管理層未能用交付于他的經濟資源提高或至少保持其生產財富的能力，管理也是失敗的61一、完成組織的特定目的和使命對企業(yè)而言，這就是經濟績效61二、使工作富有成效，員工具有成就感企業(yè)只有一個真正的資源：人組織需要員工提供其所需的貢獻，員工將組織當成實現其個人目標的工具；根據工作本身的規(guī)律來組織工作，這只是卓有成效的第一步；如何使工作適合員工去做，第二步，難得多。需要把重視人獨特的創(chuàng)造性、差異性和局限性。您還可以雇傭我的大腦只有當員工象管理者一樣去看問題時，他才會產生責任感，才會去追求最佳的工作效益62二、使工作富有成效，員工具有成就感企業(yè)只有一個真正的資源：人三、處理對社會的影響與承擔社會責任企業(yè)是社會的一個器官環(huán)保、質量、就業(yè)、公平正義……水蛭的故事能對社會做什么？能為社會做什么？把不必要的影響降到最低（美國道化學公司）把社會問題變成企業(yè)機會喬家大院之匯通天下大連萬達農民工基金63三、處理對社會的影響與承擔社會責任企業(yè)是社會的一個器官63企業(yè)的首要社會責任對自己的經濟績效負責社會責任與慈善捐款杰克韋爾奇：嚴守誠信、遵紀守法、股東高回報梅策爾德偉大的公司必須同時是好公司“大家來通用電氣，是因為他們想得到升華，他們想努力工作，獲得提升和期權。但同時他們還想為一家不同凡響，能為世界做出重大貢獻的公司工作”“優(yōu)秀的領導者應當回饋社會，我們的時代屬于即為自己謀利益也關注別人需求的人”2002年，企業(yè)公民義務副總裁審查發(fā)展中國家供應商，勞動權益、環(huán)境、健康和安全保障提拔非洲裔婦女高管全球性公益活動：加納非洲衛(wèi)生保健2005年，發(fā)布第一份履行企業(yè)公民義務的報告非營利性組織得民心者得天下64企業(yè)的首要社會責任對自己的經濟績效負責64管理者的五項工作設定目標組織激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才(包括自己)65管理者的五項工作設定目標65設定目標一個管理者首先要制定目標，并考慮為實現目標所采取的行為。例如制定目標是一個平衡的問題，在企業(yè)成果和個人原則的平衡企業(yè)現在需要和未來需要的平衡所要達成的目標和現有條件間的平衡制定目標需要分析和綜合的能力66設定目標一個管理者首先要制定目標，并考慮為實現目標所采取的行組織管理者需要分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分類，把工作劃分為各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分為可以管理的作業(yè)。他把這些單位和作業(yè)組合成一個組織結構，并選擇人員來管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。分析的能力和正直的品格67組織管理者需要分析所需的各項活動、決定和關系。他對工作進行分激勵與溝通管理者把擔任各項職務的人組成一個團隊。他能做到這一點的方法是：通過日常的工作實踐；通過員工關系；通過報酬、安置和提升的人事決定；通過上下級同級之間的信息交流正直的品格和社會技能68激勵與溝通管理者把擔任各項職務的人組成一個團隊。他能做到這一衡量管理者要為每個人確定一種衡量標準衡量的標準不但專注于組織的績效，而且專注于個人的工作這種標準可以讓工作者對成就進行分析、評價和解釋，把衡量的意義和結果通報給他的上級、下級和同級秘密警察的弊病衡量的意義在于實現自我控制69衡量管理者要為每個人確定一種衡量標準69培養(yǎng)人（包括自己）用人就意味著培養(yǎng)人這種培養(yǎng)方向決定著人作為企業(yè)最寶貴的資源是變得富有活力還是最終完全失去活力。這一點不僅適用被管理者，同樣適用于管理者本身管理者是否按照正確的方向來培養(yǎng)下屬，是否幫助他們成長并成為更高大更豐富的人，將直接決定著他本人是得到發(fā)展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步技巧和方法可以培養(yǎng)，但最重要最能夠培養(yǎng)下屬的是領導者正直的品格正直的品格比是否讓人喜歡更重要70培養(yǎng)人（包括自己）用人就意味著培養(yǎng)人70高層管理者和基層管理者的區(qū)別區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一緯度在于時間越是高層管理者越應該集中于組織長遠目標錯位管理是不負責任的71高層管理者和基層管理者的區(qū)別區(qū)分高層管理者和基層管理者的唯一管理者的層次72管理者的層次72管理層次與管理技能

高層管理人員

中層管理人員

基層管理人員

人際關系技能

概念性技能

技術性技能73管理層次與管理技能7321世紀CEO的職責:定位CEO是將組織與外界連接在一起的人整合組織內外的信息是CEO未來的主要工作之一。只有CEO才能做的就是決定“我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應當是什么？”更為困難的是決定“我們的事業(yè)不應當是什么？”CEO要做出平衡現在和未來的決策CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源――高績效的人。CEO需要保證公司的可持續(xù)發(fā)展，否則他就是失敗的，他必須培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展所需要的管理人才，必須負起這個責任，不能總是期望社會會自動生成這些管理人才。CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標準。

7421世紀CEO的職責:定位74中層管理者：傳導向上輔佐的能力平行共事的能力向下激勵的能力規(guī)劃的能力決策的能力組織的能力75中層管理者：傳導向上輔佐的能力75基層管理者：落實計劃行動和檢查授權指導制定績效期望傳達績效期望有效溝通培訓員工76基層管理者：落實計劃制定績效期望76高效管理者的八個習慣

·他們會問：“什么事情是必須做的？”·他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”·他們制定行動計劃?！に麄兂袚饹Q策的責任?！に麄兂袚饻贤ǖ呢熑巍！に麄兏鼘Ｗ⒂跈C會而不是問題?！に麄冋匍_富有成效的會議?！に麄冊谒伎己驼f話時習慣用“我們”而非“我”。

前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責任感。77高效管理者的八個習慣·他們會問：“什么事情是第四節(jié)：目標管理（MBO）德魯克重大貢獻1954提出，進而提出目標管理與自我控制的主張先有目標，后有工作和先有工作，后有目標使命和目的必須轉化成具體目標哪一方面沒有設置目標，就意味著被忽視廣泛應用，但迷惑重重78第四節(jié)：目標管理（MBO）德魯克重大貢獻78什么是目標，目標從哪里來？企業(yè)需要在那些領域設定目標？企業(yè)為什么要實行目標管理？如何實行目標管理79什么是目標，目標從哪里來？79什么是目標目標不是命運，目標是方向；多元化：產品和產品線、技術、業(yè)務都在同一市場下；市場、產品和產品線、活動由同一技術貫穿董明珠、格蘭仕、海爾目標不是命令，目標是承諾；任務分解目標并不決定未來，目標是動員企業(yè)的資源和能力以實現未來的手段；目標是用來衡量企業(yè)績效的標準；和方向、貢獻一脈相承目標是分配任務的基礎；目標決定了企業(yè)的組織架構，決定了企業(yè)所進行的活動，也決定了資源和人員的配置80什么是目標目標不是命運，目標是方向；80目標從哪里來兩組問題：我們的業(yè)務是什么？我們的客戶是誰？客戶的認知價值是什么？我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將會是什么？我們的事業(yè)應該是什么？使命戰(zhàn)略架構結果81目標從哪里來兩組問題：使命戰(zhàn)略架構結果81企業(yè)應該在那些領域設置目標目標來源于德魯克事業(yè)理論。企業(yè)的目標是企業(yè)的最根本的戰(zhàn)略；目標必須是可操作的。目標必須使我們有可能集中資源和精力企業(yè)必須在多個領域內設置目標必須在企業(yè)生存所需要的各個領域設定目標82企業(yè)應該在那些領域設置目標目標來源于德魯克事業(yè)理論。企業(yè)的目八大領域市場營銷財務資源創(chuàng)新生產力人力資源社會責任實物資源利潤需求83八大領域市場營銷財務資源83為什么要目標管理企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來。與此同時，為人們的注意力和努力指名共同的方向，建立起協(xié)作關系，并使個人的目標與公共的利益相互協(xié)調84為什么要目標管理企業(yè)需要的是一種管理原則。這種原則將使個人的要我做和我要做

責任即是外在的，也是內在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的績效的；對內而言，他意味著一種承諾。一個負責任的人不僅對具體結果負責，他也有權為產生這些結果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結果，并把它看做是個人的成就85要我做和我要做

責任即是外在的，也是內在的。對外而言，它意味傳統(tǒng)的管理方法和目標管理和自我控制方法的區(qū)別設置目標的方法：目標一般由上級領導部門制定并作為任務下達，下級沒有自主權；目標是由上下級共同制定，下級有充分的自主權員工參與程度：部門和員工作為執(zhí)行者，沒有多少發(fā)言權；各部門和員工充分參與并發(fā)表意見，得到充分的考慮個人目標與企業(yè)目標的關系部門和個人利益與企業(yè)整體利益容易發(fā)生沖突強調個人目標，團隊目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一管理方式:命令式，下級只有責任沒有權利。員工自我管理的方式。員工可以自己確定工作方法。上級有必要幫助下級掃清障礙管理導向：注重過程，員工和部門忽略了工作對整體的意義注重結果，…….績效評估方式：根據上級制定的評價標準，由考核部門評價成果并提出改進意見，容易參雜主觀因素根據上下級結合制定的標準，由員工自我評價并改進86傳統(tǒng)的管理方法和目標管理和自我控制方法的區(qū)別設置目標的方法：企業(yè)層面：傳統(tǒng)管理與目標管理對利潤的態(tài)度以財務目標為主\；八個目標關注對象工作流程\；最終結果，什么是對的而不是誰是對的管理模式要我做，驅動管理或危機管理我要做，自我控制目標管理對企業(yè)發(fā)展的影響來說短期行為；有利于長期的發(fā)展員工主動性被動、缺乏主人翁；自我約束，目標融合，主動性團隊精神往往因績效評估產生矛盾目標導向避免沖突87企業(yè)層面：傳統(tǒng)管理與目標管理對利潤的態(tài)度87目標管理是一種管理哲學一個運轉良好的企業(yè)依賴于有自治力，有責任感并且能取得績效的員工。現在知識及知識工作者已成為成功運轉企業(yè)的主要資產，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識發(fā)揮作用，目標管理和自我控制無疑是一種管理哲學，是一種能夠使企業(yè)取得預期績效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負起責任，行之有效的管理方法。88目標管理是一種管理哲學一個運轉良好的企業(yè)依賴于有自治力，有責如何實現目標管理從一開始，就應該強調協(xié)作和集體的成就（各協(xié)作部門的貢獻）管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標各個領域的平衡保持順暢溝通89如何實現目標管理從一開始，就應該強調協(xié)作和集體的成就89目標管理的關鍵程序一、高層管理的戰(zhàn)略決策二、管理層與具體負責的人員溝通并達成共識三、各部門根據企業(yè)戰(zhàn)略以及與公司的共識，提出部門目標四、上級審核下屬的目標，并逐一與他們達成共識五、企業(yè)指導各部門怎樣完成目標，并為他們完成目標，取得績效掃清障礙六、上級要確保下屬為完成目標能夠得到及時、準確的信息來評估工作進度，并能夠在發(fā)現偏差時自行采取補救行動而無須上級插手七、總結和評估90目標管理的關鍵程序一、高層管理的戰(zhàn)略決策90兩個禁忌別把目標管理和自我控制變?yōu)橹笜斯芾砗唵蔚陌涯繕斯芾砝斫獬蔀榱炕蝿?，把目標變成監(jiān)督工具91兩個禁忌別把目標管理和自我控制變?yōu)橹笜斯芾?1第五節(jié)：做卓有成效的管理者21世紀管理的挑戰(zhàn)：管理的關鍵在于知識工作者的生產率知識工作者的獨立性知識工作者的工作難以量化衡量知識工作者首先要做對的事情，并能夠將事情作對92第五節(jié)：做卓有成效的管理者21世紀管理的挑戰(zhàn)：92管理者必須卓有成效有效率不等于有效果這個世界上最沒有效果的事情就是用最高的效率做最無效的事情“我還從來沒有遇到過一個生來就是卓有成效的管理者。”“卓有成效是可以學會的，也是必須學會的?！睂W會卓有成效的五個基本技能93管理者必須卓有成效有效率不等于有效果93《卓有成效的管理者行動指南》做到卓有成效需要五種技能：管理好您的時間；把精力集中于做出貢獻；使自己的長處具有生產力；專注于對結果最重要的任務；以及做出有效的決策。一本“做什么”的書，也是“怎么做”的書一個極好的自我發(fā)展工具閱讀段落的整合精心設計的問題獨特的行動指南

94《卓有成效的管理者行動指南》做到卓有成效需要五種技能：一本“一、時間管理時間是最稀缺的資源時間對管理者的壓力管理者的工作需要整塊時間不得不花費時間在非生產性的和浪費時間的事務上；人際關系和工作關系的協(xié)調確實很費時間；越來越多的人事決策需要時間95一、時間管理時間是最稀缺的資源95如何診斷自己的時間記錄時間系統(tǒng)的時間管理1、什么事根本不必做?！斑@件事如果不做，會有什么后果”2、那些活動可以由別人代為參加而不影響效果？授權的理解3、請你想想看，我常做那些事情浪費你的時間而又不產生效果？管理者在浪費別人的時間96如何診斷自己的時間記錄時間96消除浪費時間的活動1、找出由于缺乏制度或遠見而產生的時間浪費的因素；偉大的工廠總是枯燥乏味的2、人員過多；高級管理人員花費1/10時間在處理所謂人際關系問題上3、組織不健全；會議太多4、信息功能不健全；信息表達不當97消除浪費時間的活動1、找出由于缺乏制度或遠見而產生的時間浪費統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效管理者知道他必須集中他的自由時間如何使用集中的自由時間；要事優(yōu)先98統(tǒng)一安排可以自由支配的時間有效管理者知道他必須集中他的自由時二、我能貢獻什么有效的管理者一定重視貢獻，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。他常自問：“對我服務的機構，在績效與成果上，我能有什么貢獻？”他強調的是責任。99二、我能貢獻什么有效的管理者一定重視貢獻，并懂得將自己的工作一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”，反之，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他能夠對整個機構的經營績效負責。100一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職管理者的承諾重視貢獻，才能使管理者的注意力不為本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬部門所限，才能看到整體的績效，同時才能使他更加重視外部世界。只有外部世界才是產生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系只有這樣，他才會凡是都想到顧客。101管理者的承諾重視貢獻，才能使管理者的注意力不為本身的專長所限貢獻的三個方面一、直接成果二、樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認三、培養(yǎng)與開發(fā)明天所需的人才102貢獻的三個方面一、直接成果102正確的人際關系在以工作或任務為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成就，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關系103正確的人際關系在以工作或任務為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成有效的人際關系四要求1、互相溝通上對下的誤區(qū)“我們的組織和我，應該期望你有怎么樣的貢獻呢？我們該期望你做些什么？如何才能使你的知識和能力得到最大的發(fā)揮？”2、團隊合作強調貢獻有助于橫向溝通，促成團隊合作誰需要我們的產出，并使他產生效益？3、自我發(fā)展我對組織能有什么最大的貢獻？我怎么才能為組織做出最大的貢獻？為此我需要學習哪方面的知識和技能？應該將我的那些優(yōu)點用在我的工作上？設定怎樣的標準？4、培養(yǎng)他人重視貢獻的人會啟發(fā)他人追求符合任務需求的高標準挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)性的工作激勵人的成長和成就的高度104有效的人際關系四要求1、互相溝通104三、發(fā)揮人的長處有效的管理者能使人發(fā)揮其長處，他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事情的，為實現目標，必須用人所長-用其同事之所長，上司之所長和用其本身之所長。管理者的任務，就是充分運用每一個人的長處，共同完成任務105三、發(fā)揮人的長處有效的管理者能使人發(fā)揮其長處，他知道只抓住缺讓平凡的人做出不平凡的事職位要求要嚴格，而涵蓋要廣先考慮某人能做什么，而不是職位的要求是什么容人之短106讓平凡的人做出不平凡的事106用人評估第一步：列出對某人過去職務和現任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照檢討四個問題1、那些地方他確實做的很好2、因此，那方面的工作他可以做的更好3、為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習那些知識4、如果我有個兒子或女兒，我愿意讓他們在他的指導下工作嗎？理由107用人評估第一步：列出對某人過去職務和現任職務所期望的貢獻，再只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人對于一個沒有突出表現的人，尤其是一個沒有突出表現的主管，應該無情的調職，這是管理者的責任。三個臭皮匠和一個臭皮匠離不開某個人108只有經得起績效考驗的人，才是可以提升的人108管理自己的上司上司也是人我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么樣的成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？要了解并適應對于上司來說有效的方式至于上司不能做什么，不要探究了109管理自己的上司上司也是人109總結行為態(tài)度的問題：尊重自己，也尊重他人使個人目標與組織需要相融合，使個人能力和組織結果相融合，個人成就與組織機會相融合邊做邊學，長期實踐110總結行為態(tài)度的問題：110四、要事優(yōu)先與時間管理相呼應對于組織的績效來說，什么是最重要的事情性格特質：遠見、自信和勇氣專心、決心和目標取舍111四、要事優(yōu)先與時間管理相呼應111擺脫昨天昨天成功的經驗可能就是未來成功路上的絆腳石；如果我們還沒有進行這項工作，現在我們該不該開始這項工作？最優(yōu)秀的人是應該解決昨天的問題還是創(chuàng)造明天的機會？112擺脫昨天昨天成功的經驗可能就是未來成功路上的絆腳石；112五、有效決策決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是”與“不是”的選擇，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。113五、有效決策決策是一種判斷，是若干方案中的選擇。所謂選擇，通兩個誤區(qū)一、決策是由搜集信息事實開始的卓有成效的管理者：自己的見解開始的見解：尚未證實的假設假設不需要辯論，但假設必須得到論證。“我們該知道些什么，我們應當有怎樣的事實？”確定什么是事實，必須先確定相關的標準，尤其是有關的衡量標準。這是決策是否有效的關鍵有效的管理者一定要先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當的一種。二、決策來自大家的一致意見。有效的決策，通常來自于不同而且互相沖突的見解。斯隆的例子114兩個誤區(qū)一、決策是由搜集信息事實開始的114反面意見的作用第一：唯有反面意見，才能保證決策者不致淪為組織的奴隸古代皇帝的決策第二：反面決策本身，正是決策的另一方案第三：反面意見可以增加想象力115反面意見的作用第一：唯有反面意見，才能保證決策者不致淪為組織我們是否真的需要一項決策有時候不做任何決策，就是最好的決策外科醫(yī)生的手術決策和保守療法什么時候需要決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會惡化，那就必須做出決策。遇有新的機會來臨，而且這新的機會至關重要、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策。如果利益遠大于成本及風險，就該行動行動，或不行動，切忌只做一半或折中116我們是否真的需要一項決策有時候不做任何決策，就是最好的決策1決策五要素1、要確定了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或者原則的決策才能解決2、要確定找出解決問題時必須滿足的界限—邊界條件3、仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足那些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以其該決策能被接受4、決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動5、在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性117決策五要素1、要確定了解問題的性質，如果問題是經常性的，那就一、界定問題一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經常性質”。他總是先假定該問題是一種表面現象，另有根本性的問題存在；即使問題確實是偶然發(fā)生，有經驗的決策者也會先懷疑這是不是另一項新的經常性問題的首次出現一位有效的決策者，總是先從最高層次的觀念方面去需求解決方法。（以終為始）118一、界定問題一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經二、邊界條件決策的目標是什么？最低限度是什么？應該滿足什么條件？119二、邊界條件決策的目標是什么？最低限度是什么？應該滿足什么條三、研究正確的決策是什么而不是研究“能為人接受的決策是什么？”120三、研究正確的決策是什么而不是研究“能為人接受的決策是什么？四、化決策為行動邊界條件最難，這一步最費時間誰應該了解這項決策應該采取什么樣的行動誰采取行動這些行動該如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循第一第四容易忽略決策與執(zhí)行人員的工作能力相適應中國企業(yè)家的決策習慣與執(zhí)行分開121四、化決策為行動邊界條件最難，這一步最費時間121五、建立信息反饋機制122五、建立信息反饋機制122結語責任是管理者的根本態(tài)度我是一切問題的根源替自己、他人、組織、社會負責貢獻是管理者對工作、對外界，對客戶、對上下級平級工作者的承諾。他能幫助管理者跳出自我成果：是責任和貢獻的產物123結語責任是管理者的根本態(tài)度123貢獻、責任、成果（一）“有效的管理者經常問自己：‘對我服務的機構，在績效和成果上，我能有什么貢獻？’他強調的是責任?！钡卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺坟熑魏拓暙I的統(tǒng)一，上級和下級的一致，才能使企業(yè)最后得到期望的結果。124貢獻、責任、成果（一）“有效的管理者經常問自己：‘對我服務的貢獻、責任、結果（二）“責任既是外在的，也是內在的。對外而言，它意味著你對某個人或某個組織是靠得住的，是能夠達到一個特定的表現績效的。對內而言，它意味著一種承諾。一個負責任的人不僅對具體結果負責，他也有權為產生這些結果采取一切必需的行動。還有，他盡力去取得這些結果，并把它看作是個人的成就。”125貢獻、責任、結果（二）“責任既是外在的，也是內在的。對外而言貢獻、責任、結果（三）責任和權利管理者沒有權利，只有責任、他需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多那么一點點2004年10月1日,德魯克談21世紀CEO的職責“首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是權利。你不能用工作所具有的權利來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。最重要的是結果。”126貢獻、責任、結果（三）責任和權利126貢獻、責任、結果（四）責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責任的、有能力的、他們就不會為自己的工作、團隊和所在的單位的事務承擔起責任127貢獻、責任、結果（四）責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出人生的境界

德魯克把自由與責任結合，以人的發(fā)展為重點，來構思有效的經營管理組織結構、制度與經營者的工作。他希望經營者把眼光放大，以使命感和智慧來幫助人們發(fā)揮所長，并和組織結合成一個整體。他認為身為最高主管并沒有什么值得自豪，即使已成為一個有效的最高主管，人生還有更高的境界。128人生的境界 德魯克把自由與責任結合，以人的發(fā)展為重點，來構思責任是經濟社會健康發(fā)展的基礎，這一責任就是管理者的責任；德魯克管理思想的核心就是責任企業(yè)在管理過程中必須把社會利益變成企業(yè)的自身利益。管理者必須把這個基本信念落實到每一個決策和每一個行為之中。這是管理者最最重要的終極責任。管理的終極之善是改變他人的生活。129責任是經濟社會健康發(fā)展的基礎，這一責任就是管理者的責任；12謝謝130謝謝130管理員工和工作當時是和一家服裝銷售公司就某項目進行合作，發(fā)現其中一家店面有一位銷售服務員的銷售量和銷售額比其他同事的都要多。我們分析后發(fā)現，這位員工服務意識和責任感都很強，好客熱情，對前來購買衣服的客戶的提問總是耐心回答，并為客戶提出誠懇的建議，直接告訴客戶哪些服飾比較適合他們，他們怎么打扮會比較好看，得體。像一個顧問那樣行事，這些行為使得這位銷售服務人員與她的同事的業(yè)績區(qū)別開來了，很多回頭客是沖著她的誠懇和建議而來，有些客戶甚至特意來找她聊天。但即使是發(fā)生這種理想的情況，該店店長還是沒發(fā)現這一切。然后我們就建議他們，在全公司范圍內實施這種顧問式的銷售服務方式，而且由店員們?yōu)樽约旱墓ぷ髟O定目標，設定服務標準，那位業(yè)績突出的員工就作為服務培訓人員，與其他同事分享她的經驗和方法，這家公司共有28家分店。200多名銷售服務人員，實施這種方法后，其業(yè)績在短期內提升得比預期的還要快，而且快得多。店員變得很熱情，更有責任感了，拿的薪水比此前高出1/4以上。在這個過程中，她們不需要店長或區(qū)域銷售經理告訴她們怎么做，為她們設定工作目標，而是她們自發(fā)地組織起自己的責任感！實際上，這家公司已經從根本上改變了他們原來的戰(zhàn)略了，原本只是一家與許許多多家服裝銷售公司沒什么區(qū)別的服裝銷售公司，現在他們稱自己的工作是，做客戶服裝搭配的最佳顧問，并提出一個星期內無條件退貨的服務。這家公司原來也只是一家在廣州范圍內的小公司，現在觸角已經延伸到整個廣東省，并開始向省外發(fā)展。（我是廣州人，這是我在廣州工作時的客戶）在這個例子里，如果按照傳統(tǒng)的管理方法——高層制定目標，然后下屬去執(zhí)行——顯然是不會創(chuàng)造出這種高績效的，員工在工作中的智慧也無法得到體現，但這一切都需要我們用心去觀察，謙虛地向員工請教最佳的工作方法，實話實說，這話方法比許多單純的培訓還有效得多。而現實經濟生活中，大多數管理人員通常是高高在上的，或者根本不肖員工的工作智慧。

131管理員工和工作當時是和一家服裝銷售公司就某項目進再舉另外一個例子，發(fā)生在廣東東莞一家日本制造企業(yè)里，在該公司其中一個車間里，有兩位流水線上的員工的生產率比其他同事高出足有一倍，可在公司里沒有人向他們請教最佳的工作方法，其他同事還抱怨他們做得太快了，讓他們趕不上工作進度。然而當車間組長不在生產線上時，這兩位高效率員工就大膽地為新來的員工安排工作，還指導和幫助其他同事完成他們各自的工作，其小組產品質量也明顯地高于其他小組的產品質量，當要完成高標準產品質量時，這個小組的員工也特別依賴于這兩位員工，他們經常會幸福地說：張生，李四，如果沒有你們幫忙，做得那么快，我們還要加班到今天晚上十一點了。當然，在這家公司要提拔組長時，這兩位員工是首選的，實際上也是這樣。但是，如果該公司能在提拔她們之前就能充分發(fā)揮她們的工作智慧，產品質量肯定比原來的高得多。提拔她們后的情況就證明了這一點。這家公司也為員工提供工業(yè)工程方面知識的培訓，但根據實際情況來看，這培訓的效果還不如向員工請教最佳的工作方法。以團隊的方式，讓員工為自己的工作負責，并為自己的工作制定目標，公司的角色只是讓他們提供必要的工具，信息及相關的培訓，那么，員工就會產生高度的工作責任感。其實，要做到這一點真的不難，只要定期與員工會面，正式會議也好，非正式也好，最重要是坦誠，輕松，開誠布公，以朋友之間的交流方式也行，都有必要向他們問一些看起來很愚蠢的問題：您身邊的哪位同事做事情特別快？質量特別好？您哪方面的工作長處沒有得到發(fā)揮？工作中讓您感到沮喪的事情是什么？您認為，公司再為您提供一些什么東西，您的工作就會比現在的做得好？或者公司的哪些行為妨礙了您做好現在的工作？再結合自己在公司的里觀察，總會發(fā)現讓人興奮的高效率工作方式。同時，我們必須相信，每家公司都存在著最佳工作方式，而且這種方式多數存在于一線員工的大腦里，日常工作里。如果我們不去觀察，不去與他們交流，那么最好的方法就永遠不會讓我們發(fā)現。行動建議：定期與員工交流，虛心向他們請教，觀察他們的工作方式，讓員工參與他們工作目標的制定和工作規(guī)劃，在全公司甚至是全球范圍內尋找最佳工作方法，然后在公司內部廣泛傳播這種方法，形成全公司的工作方法，而不只是屬于個別人的方法。公司同時要進行輔導，為員工提供技術咨詢！

很明顯，傳統(tǒng)自上而下的命令——控制管理方式已經不再適合實施這種方法的要求了。

132再舉另外一個例子，發(fā)生在廣東東莞一家日本制造企業(yè)里，在該公司高層管理者的德魯克論21世紀CEO的職責2004年10月1日。

首先要說的是，CEO要承擔責任，而不是"權力"。你不能用工作所具有的權力來界定工作，而只能用你對這項工作所產生的結果來界定。CEO要對組織的使命和行動以及價值觀和結果負責。最重要的就是結果。有鑒于此，CEO的工作因他們所服務的組織不同而有所不同。

CEO是將組織與外界連接在一起的人。組織內部只有成本，結果存在于組織的外部。這意味著CEO應當仔細思考在他們的組織內有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。到目前為止，只有少數CEO這樣做了。整合組織內外的信息是CEO未來的主要工作之一。

同樣重要的是，只有CEO才能做的就是決定"我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)應當是什么？”更為困難的是決定“我們的事業(yè)不應當是什么？”一旦做出了以上的決定，CEO才能決定什么結果對他所服務的組織是有意義的。

這對非營利組織尤為困難。在所有發(fā)達社會，非營利組織和企業(yè)的比例至少是5:1。從根本上說來，在發(fā)達社會中企業(yè)的有效運作提供了非營利組織實現其目的所需社會資源。社會越發(fā)達，非營利組織就越普遍。

CEO要做出平衡的決策，即：在目前的需求和投資在高度不確定的未來之間取得平衡。這個決策是所有經濟活動的精髓所在。CEO必須對此做出決策，或者組織涉足各個領域，最終一事無成。

CEO要配置組織的一項特殊的稀缺資源――高績效的人。一個人越有能力，他就越有可能是高度專業(yè)化的。世界上沒有通才。一位偉大的鋼琴演奏家很可能連機票都訂不了。你是把他當鋼琴演奏家請來的，而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是將高績效的人安排在能讓產生結果的崗位，也就是用人之長。這一點我是從馬歇爾將軍那學來的，他是美國二戰(zhàn)期間的參謀總長。有一次，他的下屬向他請示人事安排問題。他說，“拿一份名單來，告訴我他們能做什么，而不是他不能做什么?！弊坑谐尚У墓芾碚咭谷四馨l(fā)揮其長處，因為只有長處才能創(chuàng)造結果。

CEO需要保證公司的可持續(xù)發(fā)展，否則他就是失敗的，他必須培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展所需要的管理人才，必須負起這個責任，不能總是期望社會會自動生成這些管理人才。社會和經濟的發(fā)展都要求他們這樣做。最后，這是一個很重要的最后，CEO要通過身體力行去樹立組織的價值觀和標準。因為，太多的CEO認為組織的價值觀和標準是靠講話講出來的。而組織的價值觀和標準是靠CEO身體力行做出來的。133高層管理者的德魯克論21世紀CEO的職責2004年10月德魯克：高效經理人為何高效

管理大師彼得·德魯克自二戰(zhàn)時就開始研究“有效的管理者”，在他長達65年的咨詢生涯中，結識了許多企業(yè)和非營利性組織中最優(yōu)秀的CEO，可謂閱人無數。他發(fā)現，高效經理人未必符合領導者的典型形象，他們具有形形色色的個性，或外向或內斂，或隨和或霸道，或慷慨或吝嗇，什么類型都有。可是所有這些高效經理人都遵循了以下8個習慣做法?！に麄儠枺骸笆裁词虑槭潜仨氉龅?？”·他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”·他們制定行動計劃。·他們承擔起決策的責任。·他們承擔起溝通的責任。·他們更專注于機會而不是問題。·他們召開富有成效的會議。·他們在思考和說話時習慣用“我們”而非“我”。前兩個做法賦予他們所需的知識，接下來的四個做法幫助他們把知識轉化成有效的行動，最后兩個做法確保了整個組織的責任感。自問：“什么事情是必須做的？”第一個做法是探究什么事情是必須做的。注意，這個問題問的可不是“我想要做什么？”而是問有哪些事情我們不得不去做。認真地思考和對待這個問題，是在管理上取得成功的關鍵。哪怕是最能干的經理人，如果沒有想過這個問題，也可能徒勞無功。自問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？”高效經理人的第二個做法是問“這是否符合企業(yè)的利益？”它與第一個做法同樣重要。他們不會問，這是否對股東、股票價格、員工或者經理人有利？當然，他們清楚，要想讓某個決策生效，股東、員工和經理人都是重要的力量，必須要得到他們的支持（至少是默許），他們自然也知道，股票價格不僅對于股東重要，對于企業(yè)也同樣重要，因為市盈率決定了公司的資本成本。但是，他們更知道，凡不符合企業(yè)利益的決策，最終將損害所有利害關系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。制定行動計劃經理人是實干者，他們的任務就是執(zhí)行。知識在轉化為行動之前，對于經理人來說是毫無用處的。但是，在付諸行動之前，經理人必須規(guī)劃好自己的路線。他需要考慮許多方面，比如想要得到的結果、可能受到的約束、未來要做出的修改、當中需設置的檢查點以及應該怎樣安排自己的時間。行動計劃必須成為經理人時間管理的基礎。時間是經理人最稀缺和最寶貴的資源。無論組織屬于何種類型，是政府機構、企業(yè)，還是非營利性組織，它們從本質上來說都是時間的消耗者。除非行動計劃能確定經理人如何使用自己的時間，否則這個計劃就不會有任何用處。承擔決策責任在下述內容沒有確定之前，決策就不算達成：誰對決策的執(zhí)行負責；最后期限；哪些人會受到決策的影響；這些人必須知道、理解和贊成（至少不會強烈反對）這個決策；必須把決策通報給哪些人，即使決策對他們并無直接影響。承擔溝通責任高效經理人會確保自己的行動計劃和信息需求能夠得到其他人的理解。具體來說，這意味著他們會與同事——包括上級、下級和同級——分享自己的計劃，并且征詢這些人的意見。同時，他們會讓每一個人都知道，為了完成任務，自己會需要哪些信息。從下級到上級的信息流通常是最受重視的，但是，經理人也必須對同級和上級的信息需求給予同等的重視。專注于機會對高效經理人而言最重要的一點是，把變化視為機會而非威脅。要從公司內外系統(tǒng)地審察這些變化，然后思考：“我們怎樣才能把這些變化作為企業(yè)發(fā)展的契機？”具體地說，經理人可從下面七種情境中搜尋機會：本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內某次意外的成功或者失??；市場、流程、產品或者服務的現狀與理想狀態(tài)之間的差距；流程、產品或者服務的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在企業(yè)內部、企業(yè)外部，還是行業(yè)內部或外部；行業(yè)結構或者市場結構的變化；人口統(tǒng)計學動向；思維模式、價值觀、感知、情緒或者意義的變化；新知識或者新技術。提高會議成效對經理人工作日的所有研究都表明，哪怕是級別較低的經理人和專業(yè)人員，每個工作日都有一半以上的時間是和其他人在一起，也就是說在參加某種形式的“會議”——惟一例外的是少數高級研究人員。即使談話對象只有一個人，也算是開會。所以，要取得高效能，經理人就必須讓會議富有建設性，確保會議談的都是工作，而不是與工作無關的閑話。以“我們”來思考和說話最后一個做法是：不要以“我”來思考或者說話，而要以“我們”來思考和說話。高效經理人知道自己負有最終責任，這種責任既不可能讓他人來分擔，也不可能授權給別人。然而，他們之所以擁有職權，完全是因為組織的信任。這意味著，在考慮自己的需要和機會之前，他們必須先考慮組織的需要和機會。這聽起來可能很簡單，但是務必嚴格遵守。134德魯克：高效經理人為何高效134案例：格力空調：空調、空調、空調格蘭仕：微波爐、空調、白色家電萬科：住房產業(yè)化135案例：格力空調：空調、空調、空調135海爾的發(fā)展只有兩種方式可以讓多元化經營一致企業(yè)的業(yè)務、技術、產品和產品線，及其活動都在一個共同的市場下；或者企業(yè)的業(yè)務、市場、產品和產品線，及其活動，都是由一種共同的技術貫穿136海爾的發(fā)展只有兩種方式可以讓多元化經營一致136管理者的修養(yǎng)

責任·貢獻·成果

Shawn

137管理者的修養(yǎng)

責任·貢獻·成果

Shawn向現代管理學之父彼得·德魯克致敬！“如果說20世紀最偉大的發(fā)明是管理的話，德魯克就是最偉大的發(fā)明家。”美國管理協(xié)會“只要一提到德魯克的名字，企業(yè)的叢林里就會有無數的耳朵豎起來傾聽”哈佛商業(yè)評論“在所有管理學書籍中，德魯克的著作對我影響最深。”比爾·蓋茨“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得·德魯克比任何其他人都更有效的做到了這一點?！蔽覍νㄓ秒姎獾暮诵睦砟睿褪莵碜缘卖斂私芸恕ろf爾奇

驗證過去正視現在把握未來138向現代管理學之父彼得·德魯克致敬！“如果說20世課程設置面對現實——透過現象看本質綱舉目張——企業(yè)和企業(yè)管理知行合一——卓有成效的管理者是什么、為什么、做什么、怎么做139課程設置面對現實——透過現象看本質3第一節(jié)：

面對現實—透過現象看本質一只蝴蝶在亞馬遜叢林中煽動翅膀，可能會造成德克薩斯州的一場颶風請關注現在發(fā)生著的未來140第一節(jié)：

面對現實—透過現象看本質4辭職門鉆法律空子社會責任狼文化華為不是家學法熱潮用工荒父子同酬戰(zhàn)略轉移一個假設多種原因低成本低價格世界加工廠何去何從141辭職門鉆法律空子用工荒父子同酬世界加工廠何去何從5國際化