非盈利性組織的績(jī)效管理課件

導(dǎo)讀績(jī)效管理體系績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀績(jī)效管理體系傳統(tǒng)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的主要有三種方法：目標(biāo)結(jié)果方法、系統(tǒng)資源方法和內(nèi)部過程法。資源投入組織內(nèi)部活動(dòng)與過程產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法目標(biāo)結(jié)果方法說明目標(biāo)結(jié)果方法：目標(biāo)方法包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)組織如何更好地達(dá)到目標(biāo)。這是一種邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤(rùn)和客戶滿足水平，目標(biāo)方法衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況。系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源并保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，無論絕對(duì)還是相對(duì)，組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。內(nèi)部過程方法：有效性被內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率傳統(tǒng)評(píng)價(jià)組織有效性的三種方法傳統(tǒng)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的主要有三種方法：目標(biāo)結(jié)果方法、系統(tǒng)資源方法目標(biāo)結(jié)果方法是結(jié)果容易衡量的商業(yè)企業(yè)最主要績(jī)效評(píng)價(jià)的方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.美國商業(yè)企業(yè)的目標(biāo)結(jié)果方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效指標(biāo)公司（％）盈利89增長(zhǎng)率82市場(chǎng)份額66社會(huì)責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39

管理開發(fā)

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說明目標(biāo)結(jié)果方法：目標(biāo)方法包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)組織如何更好地達(dá)到目標(biāo)。這是一種邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤(rùn)和客戶滿足水平，目標(biāo)方法衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況。指標(biāo)：目標(biāo)方法被用于企業(yè)組織是因?yàn)楫a(chǎn)出目標(biāo)容易衡量。企業(yè)一般都是依據(jù)利潤(rùn)率、成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、投資回報(bào)等來衡量業(yè)績(jī)的。然而，確認(rèn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績(jī)并不容易，必須解決的兩個(gè)問題是多重目標(biāo)和完成目標(biāo)的主觀指標(biāo)，如左圖所示。有效性：目標(biāo)方法似乎是評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法。有效性被定義為組織完成其目標(biāo)的能力，然而，有效性的實(shí)際衡量是一個(gè)復(fù)雜的問題。有些目標(biāo)是主觀的并且必須由組織的管理者去確認(rèn)，用目標(biāo)方法對(duì)組織有效性的評(píng)價(jià)要求評(píng)價(jià)者必須清楚這些問題并且在有效性的評(píng)價(jià)中考慮它們。目標(biāo)結(jié)果方法是結(jié)果容易衡量的商業(yè)企業(yè)最主要績(jī)效評(píng)價(jià)的方法資料系統(tǒng)資源方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)候，一種衡量組織績(jī)效的方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.說明系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源并保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，無論絕對(duì)還是相對(duì)，組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。指標(biāo)：獲得資源以維持組織系統(tǒng)是評(píng)價(jià)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)。廣義上講，系統(tǒng)資源有效性的指標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：1)討價(jià)還價(jià)的情況——組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的能力。2)系統(tǒng)的決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力。3)維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)。4)組織對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)的能力。有效性：當(dāng)其他業(yè)績(jī)指標(biāo)難以取得時(shí)，系統(tǒng)資源方法是有價(jià)值的。許多非盈利組織和社會(huì)福利組織很難衡量產(chǎn)出目標(biāo)和內(nèi)部效率缺陷：盡管在沒有有效性衡量的其他方法時(shí)，系統(tǒng)資源方法是有價(jià)值的，但它確實(shí)也有缺陷，通常獲得資源的能力似乎不如這些資源的使用重要。例如，大學(xué)的足球項(xiàng)目如果不能提高隊(duì)員的水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認(rèn)為是有效率的。這種方法在不能獲得衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他方法時(shí)，才是最有價(jià)值的。指標(biāo)公司（％）一流教授的數(shù)量95獲得捐贈(zèng)的金額76優(yōu)秀的學(xué)生70例：一個(gè)大學(xué)常用的系統(tǒng)資源方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效系統(tǒng)資源方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)內(nèi)部過程方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)候，一種衡量組織績(jī)效的方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.說明內(nèi)部過程方法：有效性被內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率。指標(biāo)：從組織內(nèi)部過程方法看，一個(gè)有效組織的指標(biāo)是：1)濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2)團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作。3)工人與管理者之間的信心、信任和溝通。4)決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5)非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識(shí)。6)管理者因業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)體而受到獎(jiǎng)賞。7)組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。有效性：內(nèi)部過程方法是重要的，因?yàn)橘Y源利用的效率和內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性是衡量有效性的方法。管理的最新趨勢(shì)是將人力資源的授權(quán)作為一種競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的源泉，大多數(shù)管理者都認(rèn)為參與性的管理方法和積極的公司文化是組織有效性最重要的因素。組織效率的財(cái)務(wù)方法對(duì)衡量有關(guān)效率部門的業(yè)績(jī)是有用的。缺陷：內(nèi)部過程方法也有其不足。它無法估計(jì)總的產(chǎn)出量和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，同時(shí)，對(duì)組織內(nèi)部健康和功能的估計(jì)也常帶有主觀性。因?yàn)橥度爰皟?nèi)部過程的許多方面也不具有定量性，因此管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到單憑效率來反映組織有效性是有限的。量化內(nèi)部過程方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效指標(biāo)公司（％）產(chǎn)出/財(cái)務(wù)成本95交易成本76組織成員滿意度70內(nèi)部過程方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)另外一種常用的組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法是：利益相關(guān)者評(píng)價(jià)方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.利益相關(guān)者方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效說明利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法：是組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者都是利益相關(guān)者。在利益相關(guān)者方法中(也稱顧客方法)，這些集團(tuán)的滿意程度可以作為評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的指標(biāo)。每個(gè)利益相關(guān)者都有不同的有效性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗诮M織中有不同的利益，每個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)都必須考慮了解組織是否按他們的觀點(diǎn)完成得更好。指標(biāo)：最初依據(jù)利益相關(guān)者進(jìn)行有效性評(píng)價(jià)的包括調(diào)查的97個(gè)小企業(yè)。調(diào)查了7個(gè)與這些企業(yè)相關(guān)的利益集團(tuán)并按其各自的觀點(diǎn)確定組織有效性的情況，每個(gè)利益相關(guān)者及其有效性標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。如左圖所示。有效性：利益相關(guān)者方法正變得普遍。它基于這樣的觀點(diǎn)，即有效性是復(fù)雜的、多方位的概念，沒有單一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相關(guān)者集團(tuán)的評(píng)價(jià)是對(duì)有效性的準(zhǔn)確反映，特別是關(guān)于組織的適應(yīng)性方面。利益相關(guān)者方法的長(zhǎng)處在于它采取了有效性的廣義觀點(diǎn)和將環(huán)境因素與組織內(nèi)的因素一樣對(duì)待。利益相關(guān)者方法包括社會(huì)責(zé)任的社區(qū)概念，而它通常不能用傳統(tǒng)的方法來衡量。利益相關(guān)者方法也同時(shí)作為許多標(biāo)準(zhǔn)，包括投入、內(nèi)部過程、產(chǎn)出等，并承認(rèn)有效性不存在單一的衡量方法。雇員的良好狀態(tài)與實(shí)現(xiàn)所有者的目標(biāo)同樣重要。目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.所有者財(cái)務(wù)收益率2.雇員工人的滿足、薪水、監(jiān)督3.顧客產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量4.債權(quán)人信用的可靠性5.社區(qū)對(duì)社區(qū)事務(wù)的貢獻(xiàn)6.供應(yīng)商滿意的交易7.政府法律、規(guī)章的遵循另外一種常用的組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法是：利益相關(guān)者評(píng)價(jià)方法資料來源綜上所述：組織的績(jī)效考核指標(biāo)一般有四大類：結(jié)果性的、過程性的、資源輸入性的以及利益相關(guān)者指標(biāo)。結(jié)果目標(biāo)指標(biāo)有：利潤(rùn)、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、銷售額、員工福利、生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、專利數(shù)量、發(fā)表論文數(shù)量等，指標(biāo)常?？梢粤炕?。內(nèi)部過程指標(biāo)有：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本（O/I）、交易成本；1)濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2)團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作。3)工人與管理者之間的信心、信任和溝通。4)決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5)非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識(shí)。6)管理者因業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)體而受到獎(jiǎng)賞。7)組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。資源輸入利益相關(guān)指標(biāo)有：財(cái)務(wù)回報(bào)率、工人的滿意度、顧客滿意度、債權(quán)人的信譽(yù)等。指標(biāo)有：1)討價(jià)還價(jià)的情況——組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的能力，如優(yōu)秀球員、優(yōu)秀教練、優(yōu)秀教授。2)系統(tǒng)的決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力。3)維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)。4)組織對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)的能力。綜上所述：組織的績(jī)效考核指標(biāo)一般有四大類：結(jié)果性的、過程性的績(jī)效管理是組織目標(biāo)管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)愿景組織目標(biāo)各單位目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)組織目標(biāo)最終被分解到每個(gè)崗位上面，組織的整體目標(biāo)是由每個(gè)崗位的績(jī)效來支持的，因此組織需要將目標(biāo)有效地分解至每個(gè)崗位；組織需要管理目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時(shí)克服；組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等管理者可以明確表達(dá)對(duì)職工的期望與要求，職工可以了解個(gè)人狀況和差距?？?jī)效管理是組織目標(biāo)管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)愿景組織各單績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)v目標(biāo)體系v績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討（★）v薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)vKPI指標(biāo)體系v目標(biāo)體系v績(jī)效考核制度v工作檢討（★）v薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)組織規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)vKPI指標(biāo)體系績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)v目標(biāo)體系v績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討（★）v薪績(jī)效管理的系統(tǒng)流程：通過形成績(jī)效管理循環(huán)達(dá)到績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理的系統(tǒng)流程圖目標(biāo)：包含業(yè)績(jī)目標(biāo)、管理目標(biāo)等?？?jī)效計(jì)劃與考核指標(biāo)體系活動(dòng):制定績(jī)效目標(biāo)、考核指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效時(shí)間的開始績(jī)效反饋面談與持續(xù)改進(jìn)活動(dòng):主管人員就評(píng)估結(jié)果與職工討論，制定持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理計(jì)劃。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施與檢查活動(dòng):觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，與職工探討問題，提供輔導(dǎo)、建議，檢查實(shí)施狀況。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效管理期間績(jī)效考核評(píng)估與績(jī)效改進(jìn)評(píng)估活動(dòng):績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)評(píng)估時(shí)間：整個(gè)績(jī)效管理期間績(jī)效考核應(yīng)用薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、人事變動(dòng)等?？?jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理的系統(tǒng)流程：通過形成績(jī)效管理循環(huán)達(dá)到績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理有著相對(duì)穩(wěn)定的基本過程第一步組織的使命和目標(biāo)、單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步組織目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和工作目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo)第三步職工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績(jī)效，反饋績(jī)效完成情況?？?jī)效不理想的，職工要與上級(jí)一起確定更正行動(dòng)第四步年度績(jī)效評(píng)估對(duì)職工的績(jī)效進(jìn)行正式討論，一舉評(píng)估結(jié)果，對(duì)職工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定職工下一年度的KPI指標(biāo)。任務(wù)、目標(biāo)工作目標(biāo)單位目標(biāo)年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)能力項(xiàng)目績(jī)效績(jī)效報(bào)告績(jī)效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)1342226597108第一步第二步第三步第四步績(jī)效管理有著相對(duì)穩(wěn)定的基本過程第一步組織的使命和目標(biāo)、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的業(yè)績(jī)

對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)雇用合適的職工讓職工從正確的起點(diǎn)開始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)職工鼓勵(lì)職工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)組織整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的業(yè)績(jī)對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通設(shè)目前常見在績(jī)效管理體系方面存在的問題大部分調(diào)查和統(tǒng)計(jì)顯示沒有將績(jī)效管理系統(tǒng)、組織目標(biāo)和薪酬系統(tǒng)相結(jié)合沒有制度化的績(jī)效管理制度和流程缺乏有效的績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理體系方面的問題與工作付出相比，職工很容易對(duì)薪酬不滿意調(diào)查顯示，職工認(rèn)為個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)和崗位價(jià)值大小應(yīng)該是設(shè)定職工收入結(jié)構(gòu)的重要輸入要素。職工工作努力程度與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)度不是很密切，現(xiàn)有的分配方式不能夠很好的激勵(lì)職工大部分職工認(rèn)為有必要對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核，同時(shí)收入的提高最能夠提高工作積極性職工評(píng)估的程序和標(biāo)準(zhǔn)并沒有得到大部分職工的認(rèn)可目前常見在績(jī)效管理體系方面存在的問題大部分調(diào)查和統(tǒng)計(jì)顯示沒有導(dǎo)讀績(jī)效管理體系戰(zhàn)略績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用組織推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀確定績(jī)效管理指標(biāo)體系是一個(gè)層層分解的過程組織的愿景部門職責(zé)組織目標(biāo)組織使命單位月例會(huì)崗位職責(zé)部門周例會(huì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃單位工作計(jì)劃能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績(jī)KPI工作計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門考核指標(biāo)季度考核年度考核確定績(jī)效管理指標(biāo)體系是一個(gè)層層分解的過程組織的愿景部門職責(zé)組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)組織價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨組織戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)組織價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)組織價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)KPI+工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定不同點(diǎn)

非盈利性組織應(yīng)按照新的組織目標(biāo)，進(jìn)一步完善豐富現(xiàn)有的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)用針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)職工認(rèn)同衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作支持職能性人員以GS為主直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主KPI+工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)最適用的地方高低工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門好的工作職能部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GS）的完成情況為基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時(shí)間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時(shí)間：職能部門完成主要工作是否及時(shí)？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時(shí)的費(fèi)用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)有較多定性指標(biāo)，但也結(jié)合一些定量指標(biāo)的考量，尤其是部門預(yù)算/費(fèi)用的控制對(duì)職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證組織整體運(yùn)作的最佳效應(yīng)職能部門業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)以工作目標(biāo)（GS）的完成情況為基礎(chǔ)業(yè)績(jī)要綜合考慮三個(gè)方面的情況合理設(shè)定整個(gè)組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)歷史增長(zhǎng)情況年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等組織的需求集團(tuán)組織/國資委的要求組織增長(zhǎng)的需求組織業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求組織財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮組織的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮組織最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的職工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在職工中的分布100分要綜合考慮三個(gè)方面的情況合理設(shè)定整個(gè)組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)歷史增長(zhǎng)情關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx

....關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx....組織總經(jīng)理事業(yè)部、分子組織總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人一般管理人員組織整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx

....然后將目標(biāo)層層分解關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx....關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程

* 通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行

根據(jù)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)自身能力年度預(yù)算根據(jù)上級(jí)目標(biāo)市場(chǎng)分析歷史業(yè)績(jī)年度預(yù)算發(fā)約人：受約人：提出業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求*提出達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)的預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯總業(yè)績(jī)合同對(duì)關(guān)鍵假設(shè)達(dá)成共識(shí)雙方簽署業(yè)績(jī)合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績(jī)和薪酬有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)最終的指標(biāo)一般是需要一定努力才能達(dá)到的“拔高指標(biāo)”對(duì)于中高層管理者，一般每年初需要簽訂業(yè)績(jī)合同，年終回顧業(yè)績(jī)目標(biāo)的確定是一個(gè)互動(dòng)過程 * 通常與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃同時(shí)進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)估還可以考慮加入能力評(píng)估的相關(guān)內(nèi)容業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明顯不足一般良好卓越不考慮這方面的問題偶爾表揚(yáng)下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)經(jīng)常使用強(qiáng)制手段，使下屬服從有時(shí)要借用行政手段使下屬服從授權(quán)過度或不足造成管理不善偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力傾向獨(dú)立行事進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)經(jīng)常發(fā)生失誤和過失偶爾在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失只了解組織局部，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃出現(xiàn)水較為明顯的差錯(cuò)對(duì)組織的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理墨守陳規(guī)，對(duì)不合理的工作流程采用保守的態(tài)度對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤能有效的引導(dǎo)同事與下屬合理授權(quán)且管理順暢有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力了解全局并有效開展工作了解組織狀況及時(shí)、合理制定組織的戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡(jiǎn)化步驟，節(jié)約時(shí)間發(fā)掘人才并為其指導(dǎo)發(fā)展方向有很強(qiáng)的影響力和號(hào)召力授權(quán)全面精確并且效果很好充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物控制全局切工作井然有序掌握組織的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃大膽對(duì)工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時(shí)間善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對(duì)某經(jīng)理的評(píng)估凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權(quán)的能力協(xié)作能力管理水平戰(zhàn)略規(guī)劃能力培養(yǎng)后備人才的能力工作創(chuàng)新的能力年度績(jī)效評(píng)估還可以考慮加入能力評(píng)估的相關(guān)內(nèi)容業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)工作態(tài)度主要從工作責(zé)任心、主動(dòng)性以及團(tuán)隊(duì)合作的精神方面進(jìn)行評(píng)定出勤率高細(xì)心地達(dá)成任務(wù)做事敏捷，效率高遵守上級(jí)指示不倦怠，及時(shí)正確向上級(jí)匯報(bào)工作有責(zé)任感，愿意承擔(dān)更多的責(zé)任虛心好學(xué)，要求上進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案、實(shí)施是否準(zhǔn)備充分是否長(zhǎng)期的展望探索組織的未來是否能以負(fù)責(zé)人的眼光注意到全體是否重視經(jīng)營(yíng)理念是否有敏銳的利益感覺為達(dá)目標(biāo)，是否能站在最前線指揮是否重視長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)施是否能嚴(yán)守期限，達(dá)成目標(biāo)職工崗位領(lǐng)導(dǎo)崗位工作態(tài)度主要從工作責(zé)任心、主動(dòng)性以及團(tuán)隊(duì)合作的精神方面進(jìn)行評(píng)導(dǎo)讀績(jī)效管理體系戰(zhàn)略績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用組織推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀組織績(jī)效評(píng)估流程初步設(shè)計(jì)（建議）業(yè)績(jī)考核組織月例會(huì)（部門經(jīng)理）部門周例會(huì)（職工）部門季度考核周工作計(jì)劃考核職工季度考核工作計(jì)劃完成+崗位KPI周工作計(jì)劃考核月匯總部門年度考核業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度考核職工年度考核部門個(gè)人結(jié)果業(yè)績(jī)、能力及態(tài)度考核季度激勵(lì)年度激勵(lì)組織績(jī)效評(píng)估流程初步設(shè)計(jì)（建議）業(yè)績(jī)考核組織月例會(huì)部門周例會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)估程序在組織內(nèi)部各個(gè)層次均應(yīng)得到實(shí)施負(fù)責(zé)評(píng)估人員被評(píng)估人員最終決策人： 總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 主管副總經(jīng)理部門經(jīng)理最終決策人： 部門經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 部門業(yè)務(wù)主管部門人員最終決策人指導(dǎo)人普遍的評(píng)估組織架構(gòu)人事負(fù)責(zé)人被評(píng)估人質(zhì)詢指導(dǎo)人對(duì)被評(píng)估人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批

準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀

況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃與被評(píng)估人溝通提供分析支持和擋案記錄，參與質(zhì)詢事業(yè)部的評(píng)估結(jié)果形成并匯報(bào)初步績(jī)效評(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃初步評(píng)估組織人力資源配置狀況，形成改進(jìn)建議最終決策人： 董事會(huì)(可以是董事會(huì)主持代表)人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 總經(jīng)理副總經(jīng)理最終決策人： 副總經(jīng)理人事負(fù)責(zé)人： 人力資源部經(jīng)理指導(dǎo)人： 部門經(jīng)理部門主管/及關(guān)鍵崗位人員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效評(píng)估程序在組織內(nèi)部各個(gè)層次均應(yīng)得到實(shí)施負(fù)責(zé)評(píng)估人員績(jī)效評(píng)估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會(huì)評(píng)議、溝通反饋內(nèi)容注意數(shù)據(jù)收集人：被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類型：用以計(jì)算被評(píng)估人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)表格填寫人：被評(píng)估崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫表格類型：（月度、半年、年度）崗位績(jī)效評(píng)估表表格完成后的處理：評(píng)估表作為評(píng)估結(jié)果的初步方案由直接領(lǐng)導(dǎo)人提交給績(jī)效評(píng)估會(huì)議討論會(huì)議參加人：直接領(lǐng)導(dǎo)人（主持會(huì)議）、人事負(fù)責(zé)人（支持與監(jiān)督）、隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人（必要時(shí)）、其他有關(guān)人員（必要時(shí)）。會(huì)議討論的主要問題：聽取直接領(lǐng)導(dǎo)人的評(píng)估意見；研究決定對(duì)被評(píng)估人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等。討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案步驟一數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：開會(huì)評(píng)估步驟四：溝通反饋決策反饋負(fù)責(zé)人：被評(píng)估人的隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被評(píng)估人的未來努力方向，聽取被評(píng)估人的意見和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新職工的招聘、改進(jìn)評(píng)估體系、安排整體人力資源即哈等。這四個(gè)步驟是標(biāo)準(zhǔn)流程的操作步驟，并不是所有評(píng)估工作都要完全按照這四個(gè)步驟進(jìn)行。尤其是對(duì)于季度評(píng)估，由于相對(duì)較簡(jiǎn)單，可能不需要四個(gè)步驟。具體操作流程，將根據(jù)實(shí)際情況，把這四個(gè)步驟再進(jìn)行細(xì)分?？?jī)效評(píng)估包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會(huì)評(píng)議、最終決策人人力資源負(fù)責(zé)人指導(dǎo)人被評(píng)估人數(shù)據(jù)收集績(jī)效評(píng)估/會(huì)議溝通決策一對(duì)一溝通宣布決策跟蹤實(shí)施執(zhí)行評(píng)估決策協(xié)助改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效考核中相關(guān)人員的相應(yīng)職責(zé)質(zhì)詢/審定評(píng)估結(jié)果歷史檔案支持建議評(píng)估意見發(fā)起評(píng)估并組織流程準(zhǔn)備被評(píng)估的職位職責(zé)審閱評(píng)估績(jī)效溝通最終決策人數(shù)據(jù)收集績(jī)效評(píng)估/會(huì)議溝通決策一對(duì)一溝通績(jī)效考核中評(píng)估的材料準(zhǔn)備工作應(yīng)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程數(shù)據(jù)種類財(cái)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)部門本部門內(nèi)部統(tǒng)計(jì)其它相關(guān)部門數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)部門按規(guī)定時(shí)間送達(dá)經(jīng)營(yíng)部門按規(guī)定時(shí)間送達(dá)其它相關(guān)部門送達(dá)指導(dǎo)人催交數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)、同級(jí)經(jīng)理內(nèi)部研討會(huì)訪談與調(diào)查收集方法績(jī)效數(shù)據(jù)個(gè)人工作能力與工作態(tài)度評(píng)估的材料準(zhǔn)備工作應(yīng)是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程數(shù)據(jù)種類財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)收集填寫表格開會(huì)評(píng)議決策反饋季度考核年度績(jī)效評(píng)估考慮到時(shí)間跨度和復(fù)雜程度，建議組織采用季度考核和年度績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的辦法必須必須在異常情況發(fā)生時(shí)由人事負(fù)責(zé)人召集相對(duì)簡(jiǎn)單必須必須必須復(fù)雜數(shù)據(jù)收集季度考核年度績(jī)效評(píng)估考慮到時(shí)間跨度和復(fù)雜程度，建議組每季度起始月5日開始直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)來源：由財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部等相關(guān)部門送達(dá)該部門領(lǐng)導(dǎo)直線領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責(zé)任。步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫表格步驟三：初步溝通步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：核算薪酬每季度起始月15日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人表格內(nèi)容：被考評(píng)人的KPI完成數(shù)據(jù)與初步評(píng)估意見每季度起始月15日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人溝通內(nèi)容：直接領(lǐng)導(dǎo)人就初步評(píng)估意見與被評(píng)估人進(jìn)行溝通，聽取被評(píng)估人的自我評(píng)價(jià)每季度起始月18日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人提交對(duì)象：相應(yīng)人事負(fù)責(zé)人每季度起始月20日前相應(yīng)人事負(fù)責(zé)人召開條件：出現(xiàn)業(yè)績(jī)異常波動(dòng)或被考核人提起投訴，由人事負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)召集直接領(lǐng)導(dǎo)、隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)等開會(huì)每季度起始月22日前薪酬與費(fèi)用管理業(yè)務(wù)主管相應(yīng)職責(zé)：核算獎(jiǎng)金并提交給部門經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理審核、發(fā)放時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容由于季度考核工作為例行的評(píng)估工作，KPI為客觀數(shù)量化指標(biāo)，因此，在考核流程上可以適當(dāng)相對(duì)簡(jiǎn)化。只有在發(fā)生特殊情況的時(shí)候，才會(huì)召開評(píng)估會(huì)議，對(duì)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行討論。季度考核不涉及業(yè)績(jī)以外的評(píng)估內(nèi)容。季度考核詳細(xì)操作流程每季度起始月5日開始步驟一：步驟二：步驟三：步驟四：步驟五：季度考核評(píng)估會(huì)議的召開由人事負(fù)責(zé)人視具體情況決定是否召開季度考核評(píng)估會(huì)議季度評(píng)估會(huì)議不需要每季度進(jìn)行，它根據(jù)人事負(fù)責(zé)人的具體考慮而召開：被考核人業(yè)績(jī)出現(xiàn)異常波動(dòng)被考核人提起投訴被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，但沒有得到相應(yīng)處理其它需要人事部門進(jìn)行干預(yù)的理由明確業(yè)績(jī)波動(dòng)原因?qū)Ξ惓顩r發(fā)生原因進(jìn)行備案組織人力資源配置情況和改進(jìn)目標(biāo)該崗位人力資源配置狀況的簡(jiǎn)要評(píng)估可以改進(jìn)的余地和可供選擇的改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估結(jié)果警示對(duì)業(yè)績(jī)異常狀況發(fā)生責(zé)任人提出警示性建議季度考核評(píng)估會(huì)議的召開由人事負(fù)責(zé)人視具體情況決定是否召開明確12月30日人力資源部經(jīng)理發(fā)出年度評(píng)估工作開始的通知年度評(píng)估詳細(xì)操作流程步驟一：年度評(píng)估啟動(dòng)步驟二：評(píng)估動(dòng)員步驟三：數(shù)據(jù)收集填寫表格步驟四：表格提交步驟五：評(píng)估會(huì)議步驟六：溝通交流12月31日部門領(lǐng)導(dǎo)人部門領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)本部門全體職員進(jìn)行年度評(píng)估總動(dòng)員。各直接領(lǐng)導(dǎo)人與下屬被評(píng)估人充分交流溝通。1月15日前直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人數(shù)據(jù)來源：財(cái)務(wù)部與經(jīng)營(yíng)部及相關(guān)部門的送達(dá)；直接領(lǐng)導(dǎo)人的催交。表格內(nèi)容：被評(píng)估人的年度績(jī)效數(shù)據(jù)、初步評(píng)估意見1月15-18日直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導(dǎo)人提交對(duì)象：相應(yīng)人事負(fù)責(zé)人1月18-20日相應(yīng)人事負(fù)責(zé)人參加人：直接領(lǐng)導(dǎo)、人事負(fù)責(zé)人、隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人等會(huì)議內(nèi)容：確定被評(píng)估人的最終評(píng)估結(jié)果，形成決議。1月20-23日隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人與被評(píng)估人進(jìn)行面對(duì)面直接溝通，告知評(píng)估結(jié)果，提出改進(jìn)、培訓(xùn)與發(fā)展建議。時(shí)間負(fù)責(zé)人工作內(nèi)容年度評(píng)估流程必須一絲不茍地執(zhí)行流程的要求，按部就班全面完成。12月30日年度評(píng)估詳細(xì)操作流程步驟一：步驟二：步驟三：步驟對(duì)績(jī)效的年度評(píng)估是根據(jù)業(yè)績(jī)和能力與態(tài)度指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的總體評(píng)估業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況–

“完成了哪些目標(biāo)”能力與態(tài)度指標(biāo)的完成情況–

“怎樣完成的”

評(píng)估定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價(jià)值觀評(píng)估目標(biāo)明確需要提高的能力與獎(jiǎng)金相掛鉤與薪酬提高/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)客戶學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)評(píng)估影響明確需要完成的業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎(jiǎng)金相掛鉤總體績(jī)效評(píng)估即是定量與定性指標(biāo)的綜合評(píng)估+能力與態(tài)度指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)秀良好一般較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評(píng)估=對(duì)績(jī)效的年度評(píng)估是根據(jù)業(yè)績(jī)和能力與態(tài)度指標(biāo)的完成情況進(jìn)行的總期限業(yè)績(jī)指標(biāo)收入達(dá)成率售后服務(wù)（平均響應(yīng)時(shí)間）內(nèi)部客戶滿意度（項(xiàng)目支持）計(jì)劃完成率產(chǎn)品合格率產(chǎn)品提交及時(shí)率建立供應(yīng)商管理體系預(yù)算目標(biāo)實(shí)際表現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成率權(quán)重加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評(píng)估日期定量關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)報(bào)告人力資源部在相關(guān)部門的幫助下計(jì)算整體加權(quán)業(yè)績(jī)表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)銷售部經(jīng)理100%90%姓名示意期限業(yè)績(jī)指標(biāo)收入達(dá)成率預(yù)算實(shí)際目標(biāo)權(quán)重加權(quán)職務(wù)評(píng)估日期定量被評(píng)估人的指導(dǎo)人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,能力和態(tài)度考核適當(dāng)考慮周邊意見較差(1)定性能力、態(tài)度指標(biāo)溝通力決策能力領(lǐng)導(dǎo)能力人際交往能力價(jià)值觀優(yōu)秀(4)良好(3)一般(2)表現(xiàn)級(jí)等優(yōu)秀良好一般較差4321能力評(píng)級(jí)加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估權(quán)重加權(quán)表現(xiàn)……示意被評(píng)估人的指導(dǎo)人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,能力和態(tài)度考核適當(dāng)考慮周能力和態(tài)度評(píng)估將由360度反饋來完成被評(píng)估的個(gè)人上級(jí)下屬客戶同事原則機(jī)制從各方面收集有關(guān)業(yè)績(jī)或能力的信息從其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是能評(píng)估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務(wù)成果，或與已經(jīng)被證實(shí)了得成功經(jīng)理的模式直接相關(guān)主要被用作一種發(fā)展工具—只有在被證實(shí)適當(dāng)?shù)幕蚍浅７夏撤N評(píng)估的需要時(shí)，才作為評(píng)估工具以能促進(jìn)自我意識(shí)和發(fā)展的方法做出業(yè)績(jī)反饋隨后應(yīng)跟進(jìn)具體的發(fā)展計(jì)劃人力資源部負(fù)責(zé)組織事先準(zhǔn)備好詳盡的溝通材料不能讓表格過多從組織的最高層開始讓每個(gè)人提出由誰來為自己作評(píng)估，但需由經(jīng)理批準(zhǔn)將個(gè)人的評(píng)估信息保密用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息用第三方（人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T）發(fā)布整合后的報(bào)告能力和態(tài)度評(píng)估將由360度反饋來完成被評(píng)估的個(gè)人上級(jí)下屬客戶總體評(píng)級(jí)反應(yīng)不同職務(wù)業(yè)績(jī)和能力與態(tài)度的權(quán)重不同總體評(píng)級(jí)業(yè)績(jī)指標(biāo)能力與態(tài)度總體評(píng)級(jí)（加權(quán)平均）評(píng)級(jí)權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732示意業(yè)績(jī)指標(biāo)和能力與態(tài)度指標(biāo)在總體績(jī)效評(píng)估中的權(quán)重和職工級(jí)別、工作性質(zhì)以及組織文化密切相關(guān)，建議組織適當(dāng)考慮各個(gè)級(jí)別、各種職能的工作性質(zhì)，適當(dāng)進(jìn)行比例調(diào)整。同時(shí)，由于基于崗位的能力素質(zhì)模型尚未建立，能力評(píng)估沒有標(biāo)準(zhǔn)，存在較大的主觀性，建議在初期指標(biāo)設(shè)定中適當(dāng)降低能力方面的比重?？傮w評(píng)級(jí)反應(yīng)不同職務(wù)業(yè)績(jī)和能力與態(tài)度的權(quán)重不同總體評(píng)級(jí)業(yè)績(jī)指公正，高質(zhì)量的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是保證評(píng)估流程順利展開的最重要的步驟績(jī)效評(píng)估會(huì)議績(jī)效評(píng)估會(huì)議一年一度高層管理層領(lǐng)導(dǎo)將親自主抓績(jī)效評(píng)估會(huì)議工作并親自決定關(guān)鍵崗位的評(píng)估結(jié)果組織總經(jīng)理掛帥，分管副總主持負(fù)責(zé)部門的評(píng)估會(huì)議績(jī)效評(píng)估，將充分考慮績(jī)效和個(gè)人能力個(gè)人評(píng)估結(jié)果和改進(jìn)計(jì)劃個(gè)人評(píng)估排名個(gè)人發(fā)展計(jì)劃獎(jiǎng)懲措施薪酬決策/提升職務(wù)晉升/免職組織人力資源配置情況和改進(jìn)目標(biāo)組織各崗位人力資源配置狀況改進(jìn)目標(biāo)人力資源配置改進(jìn)計(jì)劃招聘計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估結(jié)果公正，高質(zhì)量的績(jī)效評(píng)估會(huì)議是保證評(píng)估流程順利展開的最重要的步充分的溝通是年初制定績(jī)效考核內(nèi)容的基礎(chǔ)步驟一：制定年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)溝通準(zhǔn)備會(huì)見決定計(jì)劃經(jīng)理與職工獨(dú)自回顧以下問題：組織的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作單位的計(jì)劃或目標(biāo)上一次的績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效計(jì)劃職工最新的工作描述經(jīng)理與職工雙方討論以下問題：雙方就年度組織戰(zhàn)略與職工新的工作描述達(dá)成共識(shí)如何使職工工作職責(zé)與目標(biāo)具體化如何確定職工成功達(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)如何使職工考評(píng)流程合理化經(jīng)理通過與職工雙方討論確定以下問題：要求職工列出本年度計(jì)劃以明確其行動(dòng)方案通過幾次討論明確KPI指標(biāo)、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)流程確定職工態(tài)度、職工能力考核內(nèi)容與權(quán)重充分的溝通是年初制定績(jī)效考核內(nèi)容的基礎(chǔ)步驟一：步驟二：步驟三步驟一：制定年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：年度評(píng)估結(jié)果溝通績(jī)效考評(píng)內(nèi)容是動(dòng)態(tài)的，為了防止意想不到的事件發(fā)生，持續(xù)溝通能保證經(jīng)理和職工努力避免出現(xiàn)問題或及時(shí)處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責(zé)每月或每周同每名職工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的會(huì)議定期召開小組會(huì)，讓每位職工匯報(bào)他完成的任務(wù)和工作的情況每位職工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，根據(jù)職工的要求進(jìn)行專門的溝通對(duì)職工工作狀況進(jìn)行記錄，對(duì)出現(xiàn)的新問題及時(shí)處理，最終使KPI指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核流程能夠適應(yīng)組織發(fā)展形式的變化持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效考評(píng)體系合理性的保證目的方法結(jié)果如果組織日常進(jìn)行了成功的績(jī)效溝通工作，那么年終的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)成功就是順理成章的事步驟一：步驟二：步驟三：績(jī)效考評(píng)內(nèi)容是動(dòng)態(tài)的，為了防止意想不合理的溝通程序使年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)真正起到工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用步驟一：制定年度績(jī)效考評(píng)計(jì)劃步驟二：年度內(nèi)持續(xù)溝通步驟三：年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)溝通評(píng)價(jià)工作計(jì)劃與準(zhǔn)備實(shí)施評(píng)價(jià)績(jī)效診斷制定行動(dòng)計(jì)劃經(jīng)理安排評(píng)價(jià)會(huì)實(shí)施時(shí)間經(jīng)理確定每次會(huì)議持續(xù)時(shí)間讓職工了解會(huì)議的目的以及為準(zhǔn)備會(huì)議應(yīng)該提前做什么經(jīng)理需要確實(shí)準(zhǔn)備好與評(píng)價(jià)工作相關(guān)的文檔、數(shù)據(jù)和信息經(jīng)理對(duì)每個(gè)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，確定職工達(dá)到的程度鼓勵(lì)職工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，并用數(shù)據(jù)、信息等來證明這個(gè)評(píng)價(jià)，通過反復(fù)討論最終使評(píng)價(jià)雙方對(duì)職工的績(jī)效達(dá)成共識(shí)當(dāng)職工沒有達(dá)到目標(biāo)或評(píng)級(jí)不高時(shí)，雙方將討論以下問題：A：哪些因素或障礙可能影響了你的績(jī)效B：采取什么做法可能使職工達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)職工達(dá)到目標(biāo)或評(píng)價(jià)很高時(shí)，經(jīng)理也需要了解如何讓職工保持成功當(dāng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)影響職工上一年績(jī)效的障礙時(shí)，需要尋找措施以防問題再發(fā)生經(jīng)理制定的計(jì)劃包括安排培訓(xùn)或輔導(dǎo)，重新分配資源等合理的溝通程序使年度績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)真正起到工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用步評(píng)估結(jié)果的公正公平依靠各種保證機(jī)制發(fā)揮作用，組織可以建立下列保證機(jī)制保證機(jī)制通過層層權(quán)力制約，達(dá)到限制權(quán)力濫用的目的保證方法直接有效通過獨(dú)立部門的監(jiān)督，保證有非利害相關(guān)者以中立立場(chǎng)維持評(píng)估的公正間接保證保證效果三級(jí)評(píng)估體系評(píng)估結(jié)果的溝通交流通過與被評(píng)估者溝通交流評(píng)估結(jié)果，避免黑箱操作間接保證人事部門的支持監(jiān)督評(píng)估制度公開操作方法與流程公開，避免黑箱操作間接保證通過職工個(gè)人的直接投訴，對(duì)評(píng)估過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象直接予以揭露直接保證投訴機(jī)制評(píng)估結(jié)果的公正公平依靠各種保證機(jī)制發(fā)揮作用，組織可以建立下列內(nèi)容被評(píng)估人書面形式提起投訴投訴受理人：人力資源部經(jīng)理投訴書必須合格，（1）清楚列明投訴人、被投訴人（2）具有確切的證據(jù)陳述投訴書不合格，投訴不予受理合格的投訴書，人力資源部經(jīng)理有責(zé)任受理人力資源部經(jīng)理受理投訴之后，馬上通知被評(píng)估人的直接領(lǐng)導(dǎo)與隔級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，并同時(shí)通知被投訴人所在部門的主管組織領(lǐng)導(dǎo)投訴流程從受理投訴日起正式開始。投訴流程開始后，原評(píng)估流程自動(dòng)中止。人力資源部經(jīng)理通過會(huì)議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對(duì)投訴事項(xiàng)進(jìn)行全面查證工作在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。從投訴流程開始，投訴查證工作有7天的工作限期。投訴機(jī)制自被評(píng)估人提起投訴之時(shí)正式開始投訴提起投訴受理投訴事項(xiàng)查證投訴處理會(huì)議人力資源部經(jīng)理在查證工作結(jié)束后，召開投訴處理會(huì)議。會(huì)議參加人：主管組織領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理、投訴人所在單位領(lǐng)導(dǎo)、投訴人與被投訴人。主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出處理決議。投訴處理會(huì)議一般在投訴流程開始后的第八天召開。內(nèi)容被評(píng)估人書面形式提起投訴合格的投訴書，人力資源部經(jīng)理有責(zé)避免評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)理解誤差的三種措施一、讓評(píng)估內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化，便于主管能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)估二、避免讓不同的主管對(duì)相同職務(wù)的職工進(jìn)行考核，盡可能讓同一位主管進(jìn)行考核，職工之間的評(píng)估結(jié)果就具有可比性三、避免對(duì)不同職務(wù)的職工評(píng)估結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的主管不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差避免評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)理解誤差的三種措施一、讓評(píng)估內(nèi)容更加明晰，使能夠?qū)ёx績(jī)效管理體系戰(zhàn)略績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用組織推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬掛鉤模型1業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金能力和態(tài)度工資漲幅模型2模型3特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)業(yè)績(jī)的完成情況影響?yīng)劷鸬谋壤芰蛻B(tài)度評(píng)估影響年度工資提升模型對(duì)業(yè)績(jī)完成情況的重視超過對(duì)能力和態(tài)度的重視(因?yàn)橥ǔ＊?jiǎng)金會(huì)高于固定的年薪提升)業(yè)績(jī)的完成情況和能力與態(tài)度影響?yīng)劷鸬谋壤芰εc態(tài)度評(píng)估也影響年度工資提升和獎(jiǎng)金發(fā)放業(yè)績(jī)完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對(duì)業(yè)績(jī)完成情況與資質(zhì)的重視程度一致平衡對(duì)硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重計(jì)算較困難業(yè)績(jī)完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰資質(zhì)評(píng)估可能較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低計(jì)算相對(duì)較容易業(yè)績(jī)完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰客觀對(duì)能力和態(tài)度的重視可能會(huì)不夠?qū)Σ荒芡瓿蓸I(yè)績(jī)的懲罰很嚴(yán)厲確保對(duì)能力和態(tài)度的側(cè)重較為平衡業(yè)績(jī)完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確能力與態(tài)度評(píng)估可能會(huì)較主觀，這會(huì)使薪酬過高或過低業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金工資漲幅獎(jiǎng)金工資漲幅能力和態(tài)度業(yè)績(jī)能力和態(tài)度績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)與薪酬掛鉤模型1業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金能力和態(tài)度工資漲幅模組織可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)職工將盡全力達(dá)到目標(biāo)易于計(jì)算無限額遞增的激勵(lì)機(jī)制易于計(jì)算鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵(lì)機(jī)制(陰影部分)對(duì)支付額有上限全額獎(jiǎng)金或一無所有現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增長(zhǎng)100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)適用于特點(diǎn)如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，職工的士氣和進(jìn)取心會(huì)挫傷存在不公平的可能性在企業(yè)文化中，懲罰條款是職工業(yè)績(jī)最主要的促進(jìn)因素職工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信的和可以實(shí)現(xiàn)的不存在明確的超額目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵(lì)措施沒有明確的支付上限在企業(yè)文化中，獎(jiǎng)懲都強(qiáng)調(diào)公平性極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)難于計(jì)算如果曲線計(jì)算不夠精確，薪酬支付會(huì)超出標(biāo)準(zhǔn)(例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績(jī)改善和超額目標(biāo)對(duì)大多數(shù)職工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實(shí)目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意組織可設(shè)計(jì)專有的獎(jiǎng)金模式以鼓勵(lì)“超額”業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定業(yè)績(jī)的最低標(biāo)準(zhǔn)可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)－激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％能力和態(tài)度12123業(yè)績(jī)344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力和態(tài)度10%注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”業(yè)績(jī)不好得不到或得到很少獎(jiǎng)勵(lì)注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%可以設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)－激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化獎(jiǎng)金表格業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格還可以用于職工升遷的決策示意能力和態(tài)度12123業(yè)績(jī)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持升遷表業(yè)績(jī)—激勵(lì)表格還可以用于職工升遷的決策示意能力和態(tài)度1212導(dǎo)讀績(jī)效管理體系戰(zhàn)略績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用組織推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀推進(jìn)績(jī)效管理的改革中，溝通在起著至關(guān)重要的作用溝通目的收集反饋,建立共識(shí)明確變革目標(biāo)，營(yíng)造變革氣氛推進(jìn)方案設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃推動(dòng)實(shí)施完成變革匯報(bào)變革具體進(jìn)度，鞏固變革成果慶祝成功關(guān)鍵對(duì)象組織高中層管理人員全體職工總經(jīng)理實(shí)施人員全體職工全體職工溝通方式個(gè)別討論討論會(huì)動(dòng)員大會(huì)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上下級(jí)交流組織內(nèi)部報(bào)道匯報(bào)會(huì)組織內(nèi)部報(bào)道匯報(bào)會(huì)溝通內(nèi)容變革的必要性變革的范圍及原則變革的目標(biāo)變革總體實(shí)施計(jì)劃及個(gè)人角色變革的進(jìn)度與成果變革完成總結(jié)及具體效果推進(jìn)績(jī)效管理的改革中，溝通在起著至關(guān)重要的作用溝通目的收集反按照戰(zhàn)略績(jī)效管理的邏輯，從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、顧客、財(cái)務(wù)四個(gè)角度審視，有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)按照戰(zhàn)略績(jī)效管理的邏輯，從學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、顧客、財(cái)務(wù)四實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理所必須堅(jiān)持的原則基于戰(zhàn)略原則只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)，同時(shí)對(duì)各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義，才能夠保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，確立正確的工作目標(biāo)說明從企業(yè)高層到中層，從中層到基層職工，都要接受考評(píng)?？?jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)逐漸從財(cái)務(wù)結(jié)果轉(zhuǎn)移到偏重內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而衡量的指標(biāo)也從結(jié)果型指標(biāo)轉(zhuǎn)向偏重過程型指標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下系統(tǒng)分解為部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)，部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐著企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)兼顧企業(yè)長(zhǎng)期利益和短期利益，兼顧結(jié)果和過程。在企業(yè)的不同層面績(jī)效管理都應(yīng)當(dāng)全面考慮財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等多個(gè)方面的指標(biāo)自上而下平衡實(shí)施全員參與

全面衡量體現(xiàn)激勵(lì)績(jī)效管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而是每一位經(jīng)理的工作。每一位直線經(jīng)理在績(jī)效管理工作中，都要和下屬職工共同商議，確定職工的主要工作目標(biāo)及其效果，并給予大量的輔助和指導(dǎo)，以確?？?jī)效的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理必須與薪酬激勵(lì)體系和職工職業(yè)發(fā)展體系明確聯(lián)系起來實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理所必須堅(jiān)持的原則基于戰(zhàn)略原則只有明確企業(yè)的謝謝公司管北理大縱橫詢諮謝公司管北理大縱橫詢諮導(dǎo)讀績(jī)效管理體系績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀績(jī)效管理體系傳統(tǒng)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的主要有三種方法：目標(biāo)結(jié)果方法、系統(tǒng)資源方法和內(nèi)部過程法。資源投入組織內(nèi)部活動(dòng)與過程產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)出外部環(huán)境系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法目標(biāo)結(jié)果方法說明目標(biāo)結(jié)果方法：目標(biāo)方法包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)組織如何更好地達(dá)到目標(biāo)。這是一種邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤(rùn)和客戶滿足水平，目標(biāo)方法衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況。系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源并保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，無論絕對(duì)還是相對(duì)，組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。內(nèi)部過程方法：有效性被內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率傳統(tǒng)評(píng)價(jià)組織有效性的三種方法傳統(tǒng)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的主要有三種方法：目標(biāo)結(jié)果方法、系統(tǒng)資源方法目標(biāo)結(jié)果方法是結(jié)果容易衡量的商業(yè)企業(yè)最主要績(jī)效評(píng)價(jià)的方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.美國商業(yè)企業(yè)的目標(biāo)結(jié)果方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效指標(biāo)公司（％）盈利89增長(zhǎng)率82市場(chǎng)份額66社會(huì)責(zé)任65雇員福利62產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)60研究與開發(fā)54多樣性51效率50財(cái)務(wù)穩(wěn)定49資源保護(hù)39

管理開發(fā)

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說明目標(biāo)結(jié)果方法：目標(biāo)方法包括確認(rèn)組織的產(chǎn)出目標(biāo)和估計(jì)組織如何更好地達(dá)到目標(biāo)。這是一種邏輯方法，因?yàn)榻M織試圖努力達(dá)到一定的產(chǎn)出、利潤(rùn)和客戶滿足水平，目標(biāo)方法衡量這些目標(biāo)完成的進(jìn)展情況。指標(biāo)：目標(biāo)方法被用于企業(yè)組織是因?yàn)楫a(chǎn)出目標(biāo)容易衡量。企業(yè)一般都是依據(jù)利潤(rùn)率、成長(zhǎng)、市場(chǎng)份額、投資回報(bào)等來衡量業(yè)績(jī)的。然而，確認(rèn)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和衡量組織的業(yè)績(jī)并不容易，必須解決的兩個(gè)問題是多重目標(biāo)和完成目標(biāo)的主觀指標(biāo)，如左圖所示。有效性：目標(biāo)方法似乎是評(píng)價(jià)組織有效性最好的邏輯方法。有效性被定義為組織完成其目標(biāo)的能力，然而，有效性的實(shí)際衡量是一個(gè)復(fù)雜的問題。有些目標(biāo)是主觀的并且必須由組織的管理者去確認(rèn)，用目標(biāo)方法對(duì)組織有效性的評(píng)價(jià)要求評(píng)價(jià)者必須清楚這些問題并且在有效性的評(píng)價(jià)中考慮它們。目標(biāo)結(jié)果方法是結(jié)果容易衡量的商業(yè)企業(yè)最主要績(jī)效評(píng)價(jià)的方法資料系統(tǒng)資源方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)候，一種衡量組織績(jī)效的方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.說明系統(tǒng)資源方法：考察的是轉(zhuǎn)換過程中投入的一面。它假定組織必須成功地獲得投入資源并保證組織系統(tǒng)的有效性，組織必須從其他組織獲得稀缺的和貴重的資源。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看，無論絕對(duì)還是相對(duì)，組織有效性被定義為組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價(jià)值的資源的能力。指標(biāo)：獲得資源以維持組織系統(tǒng)是評(píng)價(jià)組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)。廣義上講，系統(tǒng)資源有效性的指標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：1)討價(jià)還價(jià)的情況——組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的能力。2)系統(tǒng)的決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力。3)維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)。4)組織對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)的能力。有效性：當(dāng)其他業(yè)績(jī)指標(biāo)難以取得時(shí)，系統(tǒng)資源方法是有價(jià)值的。許多非盈利組織和社會(huì)福利組織很難衡量產(chǎn)出目標(biāo)和內(nèi)部效率缺陷：盡管在沒有有效性衡量的其他方法時(shí)，系統(tǒng)資源方法是有價(jià)值的，但它確實(shí)也有缺陷，通常獲得資源的能力似乎不如這些資源的使用重要。例如，大學(xué)的足球項(xiàng)目如果不能提高隊(duì)員的水平并在比賽中獲勝，那么，即使吸收了許多球星也不能被認(rèn)為是有效率的。這種方法在不能獲得衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的其他方法時(shí)，才是最有價(jià)值的。指標(biāo)公司（％）一流教授的數(shù)量95獲得捐贈(zèng)的金額76優(yōu)秀的學(xué)生70例：一個(gè)大學(xué)常用的系統(tǒng)資源方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效系統(tǒng)資源方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)內(nèi)部過程方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)候，一種衡量組織績(jī)效的方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.說明內(nèi)部過程方法：有效性被內(nèi)部組織健康和效率來衡量。一個(gè)有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程。雇員是高興和滿意的，部門的活動(dòng)相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。這種方法沒有考慮外部環(huán)境，有效性的重要因素是組織利用其擁有的資源來反映內(nèi)部健康和效率。指標(biāo)：從組織內(nèi)部過程方法看，一個(gè)有效組織的指標(biāo)是：1)濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2)團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作。3)工人與管理者之間的信心、信任和溝通。4)決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5)非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識(shí)。6)管理者因業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)體而受到獎(jiǎng)賞。7)組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。有效性：內(nèi)部過程方法是重要的，因?yàn)橘Y源利用的效率和內(nèi)部功能的協(xié)調(diào)性是衡量有效性的方法。管理的最新趨勢(shì)是將人力資源的授權(quán)作為一種競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)的源泉，大多數(shù)管理者都認(rèn)為參與性的管理方法和積極的公司文化是組織有效性最重要的因素。組織效率的財(cái)務(wù)方法對(duì)衡量有關(guān)效率部門的業(yè)績(jī)是有用的。缺陷：內(nèi)部過程方法也有其不足。它無法估計(jì)總的產(chǎn)出量和組織與外部環(huán)境的關(guān)系，同時(shí)，對(duì)組織內(nèi)部健康和功能的估計(jì)也常帶有主觀性。因?yàn)橥度爰皟?nèi)部過程的許多方面也不具有定量性，因此管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到單憑效率來反映組織有效性是有限的。量化內(nèi)部過程方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效指標(biāo)公司（％）產(chǎn)出/財(cái)務(wù)成本95交易成本76組織成員滿意度70內(nèi)部過程方法是結(jié)果不容易衡量，資源輸入對(duì)組織成功特別重要的時(shí)另外一種常用的組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法是：利益相關(guān)者評(píng)價(jià)方法資料來源：AdaptedfromY.K.Shetty,“NewLookatCorporateGoals”,CaliforniaManagement，Review22,No.2(1979),71-79.利益相關(guān)者方法評(píng)價(jià)組織績(jī)效說明利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法：是組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個(gè)集團(tuán)。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員和所有者都是利益相關(guān)者。在利益相關(guān)者方法中(也稱顧客方法)，這些集團(tuán)的滿意程度可以作為評(píng)價(jià)組織業(yè)績(jī)的指標(biāo)。每個(gè)利益相關(guān)者都有不同的有效性標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樗诮M織中有不同的利益，每個(gè)利益相關(guān)集團(tuán)都必須考慮了解組織是否按他們的觀點(diǎn)完成得更好。指標(biāo)：最初依據(jù)利益相關(guān)者進(jìn)行有效性評(píng)價(jià)的包括調(diào)查的97個(gè)小企業(yè)。調(diào)查了7個(gè)與這些企業(yè)相關(guān)的利益集團(tuán)并按其各自的觀點(diǎn)確定組織有效性的情況，每個(gè)利益相關(guān)者及其有效性標(biāo)準(zhǔn)如下表所示。如左圖所示。有效性：利益相關(guān)者方法正變得普遍。它基于這樣的觀點(diǎn)，即有效性是復(fù)雜的、多方位的概念，沒有單一的衡量方法。最近的研究表明，多重利益相關(guān)者集團(tuán)的評(píng)價(jià)是對(duì)有效性的準(zhǔn)確反映，特別是關(guān)于組織的適應(yīng)性方面。利益相關(guān)者方法的長(zhǎng)處在于它采取了有效性的廣義觀點(diǎn)和將環(huán)境因素與組織內(nèi)的因素一樣對(duì)待。利益相關(guān)者方法包括社會(huì)責(zé)任的社區(qū)概念，而它通常不能用傳統(tǒng)的方法來衡量。利益相關(guān)者方法也同時(shí)作為許多標(biāo)準(zhǔn)，包括投入、內(nèi)部過程、產(chǎn)出等，并承認(rèn)有效性不存在單一的衡量方法。雇員的良好狀態(tài)與實(shí)現(xiàn)所有者的目標(biāo)同樣重要。目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1.所有者財(cái)務(wù)收益率2.雇員工人的滿足、薪水、監(jiān)督3.顧客產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量4.債權(quán)人信用的可靠性5.社區(qū)對(duì)社區(qū)事務(wù)的貢獻(xiàn)6.供應(yīng)商滿意的交易7.政府法律、規(guī)章的遵循另外一種常用的組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法是：利益相關(guān)者評(píng)價(jià)方法資料來源綜上所述：組織的績(jī)效考核指標(biāo)一般有四大類：結(jié)果性的、過程性的、資源輸入性的以及利益相關(guān)者指標(biāo)。結(jié)果目標(biāo)指標(biāo)有：利潤(rùn)、增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、銷售額、員工福利、生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、專利數(shù)量、發(fā)表論文數(shù)量等，指標(biāo)常?？梢粤炕?nèi)部過程指標(biāo)有：?jiǎn)挝划a(chǎn)品成本（O/I）、交易成本；1)濃厚的公司文化和積極的工作氛圍。2)團(tuán)隊(duì)精神、群體、忠誠度與團(tuán)隊(duì)工作。3)工人與管理者之間的信心、信任和溝通。4)決策靠近信息資源，而不管這些資源處于組織圖的什么位置。5)非扭曲的橫向和縱向的溝通；共享相關(guān)的資料和知識(shí)。6)管理者因業(yè)績(jī)、成長(zhǎng)和子公司的發(fā)展以及創(chuàng)造了有效的工作團(tuán)體而受到獎(jiǎng)賞。7)組織與其各部分之間的相互作用，按照組織利益解決因超越計(jì)劃而引起的沖突。資源輸入利益相關(guān)指標(biāo)有：財(cái)務(wù)回報(bào)率、工人的滿意度、顧客滿意度、債權(quán)人的信譽(yù)等。指標(biāo)有：1)討價(jià)還價(jià)的情況——組織開發(fā)環(huán)境獲取稀缺和貴重資源的能力，如優(yōu)秀球員、優(yōu)秀教練、優(yōu)秀教授。2)系統(tǒng)的決策者覺察并準(zhǔn)確解釋外部環(huán)境真實(shí)特點(diǎn)的能力。3)維持組織內(nèi)部日?；顒?dòng)。4)組織對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)的能力。綜上所述：組織的績(jī)效考核指標(biāo)一般有四大類：結(jié)果性的、過程性的績(jī)效管理是組織目標(biāo)管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)愿景組織目標(biāo)各單位目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)組織目標(biāo)最終被分解到每個(gè)崗位上面，組織的整體目標(biāo)是由每個(gè)崗位的績(jī)效來支持的，因此組織需要將目標(biāo)有效地分解至每個(gè)崗位；組織需要管理目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時(shí)克服；組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等管理者可以明確表達(dá)對(duì)職工的期望與要求，職工可以了解個(gè)人狀況和差距?？?jī)效管理是組織目標(biāo)管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)愿景組織各單績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)v目標(biāo)體系v績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討（★）v薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)vKPI指標(biāo)體系v目標(biāo)體系v績(jī)效考核制度v工作檢討（★）v薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績(jī)效改進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)組織規(guī)劃經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃目標(biāo)與計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效考核考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)vKPI指標(biāo)體系績(jī)效管理體系結(jié)構(gòu)v目標(biāo)體系v績(jī)效考核制度v經(jīng)營(yíng)檢討（★）v薪績(jī)效管理的系統(tǒng)流程：通過形成績(jī)效管理循環(huán)達(dá)到績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理的系統(tǒng)流程圖目標(biāo)：包含業(yè)績(jī)目標(biāo)、管理目標(biāo)等?？?jī)效計(jì)劃與考核指標(biāo)體系活動(dòng):制定績(jī)效目標(biāo)、考核指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：新績(jī)效時(shí)間的開始績(jī)效反饋面談與持續(xù)改進(jìn)活動(dòng):主管人員就評(píng)估結(jié)果與職工討論，制定持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理計(jì)劃。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施與檢查活動(dòng):觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，與職工探討問題，提供輔導(dǎo)、建議，檢查實(shí)施狀況。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效管理期間績(jī)效考核評(píng)估與績(jī)效改進(jìn)評(píng)估活動(dòng):績(jī)效考核評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)評(píng)估時(shí)間：整個(gè)績(jī)效管理期間績(jī)效考核應(yīng)用薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、職工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、人事變動(dòng)等?？?jī)效管理循環(huán)績(jī)效管理的系統(tǒng)流程：通過形成績(jī)效管理循環(huán)達(dá)到績(jī)效管理的目的?？?jī)效管理有著相對(duì)穩(wěn)定的基本過程第一步組織的使命和目標(biāo)、單位目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，形成相關(guān)的KPI指標(biāo)；第二步組織目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位目標(biāo)和工作目標(biāo)被轉(zhuǎn)化成單位各種各樣的崗位目標(biāo)，結(jié)合具體的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人能力指標(biāo)，形成崗位的KPI指標(biāo)第三步職工上崗后工作后，要進(jìn)行定期考核績(jī)效，反饋績(jī)效完成情況?？?jī)效不理想的，職工要與上級(jí)一起確定更正行動(dòng)第四步年度績(jī)效評(píng)估對(duì)職工的績(jī)效進(jìn)行正式討論，一舉評(píng)估結(jié)果，對(duì)職工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)并確定職工下一年度的KPI指標(biāo)。任務(wù)、目標(biāo)工作目標(biāo)單位目標(biāo)年度目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)部門目標(biāo)能力項(xiàng)目績(jī)效績(jī)效報(bào)告績(jī)效考核培訓(xùn)發(fā)展激勵(lì)1342226597108第一步第二步第三步第四步績(jī)效管理有著相對(duì)穩(wěn)定的基本過程第一步組織的使命和目標(biāo)、通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的業(yè)績(jī)

對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通建立目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃通過測(cè)量監(jiān)控績(jī)效設(shè)置基本規(guī)則設(shè)置團(tuán)隊(duì)的宗旨和目標(biāo)測(cè)量結(jié)果提供團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)雇用合適的職工讓職工從正確的起點(diǎn)開始提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)職工鼓勵(lì)職工自主管理分析處理個(gè)體績(jī)效中的問題提供績(jī)效反饋運(yùn)用承認(rèn)、報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)組織整體績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效個(gè)體績(jī)效通過績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的業(yè)績(jī)對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃和價(jià)值觀進(jìn)行溝通設(shè)目前常見在績(jī)效管理體系方面存在的問題大部分調(diào)查和統(tǒng)計(jì)顯示沒有將績(jī)效管理系統(tǒng)、組織目標(biāo)和薪酬系統(tǒng)相結(jié)合沒有制度化的績(jī)效管理制度和流程缺乏有效的績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效管理體系方面的問題與工作付出相比，職工很容易對(duì)薪酬不滿意調(diào)查顯示，職工認(rèn)為個(gè)人能力、工作業(yè)績(jī)和崗位價(jià)值大小應(yīng)該是設(shè)定職工收入結(jié)構(gòu)的重要輸入要素。職工工作努力程度與獎(jiǎng)金關(guān)聯(lián)度不是很密切，現(xiàn)有的分配方式不能夠很好的激勵(lì)職工大部分職工認(rèn)為有必要對(duì)工作成績(jī)進(jìn)行考核，同時(shí)收入的提高最能夠提高工作積極性職工評(píng)估的程序和標(biāo)準(zhǔn)并沒有得到大部分職工的認(rèn)可目前常見在績(jī)效管理體系方面存在的問題大部分調(diào)查和統(tǒng)計(jì)顯示沒有導(dǎo)讀績(jī)效管理體系戰(zhàn)略績(jī)效管理的定義和模型績(jī)效指標(biāo)設(shè)定績(jī)效評(píng)估流程與組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用組織推進(jìn)績(jī)效管理改革的要點(diǎn)導(dǎo)讀確定績(jī)效管理指標(biāo)體系是一個(gè)層層分解的過程組織的愿景部門職責(zé)組織目標(biāo)組織使命單位月例會(huì)崗位職責(zé)部門周例會(huì)個(gè)人工作計(jì)劃指標(biāo)崗位考核指標(biāo)個(gè)人工作計(jì)劃部門工作計(jì)劃單位工作計(jì)劃能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)業(yè)績(jī)KPI工作計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)部門考核指標(biāo)季度考核年度考核確定績(jī)效管理指標(biāo)體系是一個(gè)層層分解的過程組織的愿景部門職責(zé)組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)組織價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨組織戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)組織價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)組織價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果，而非對(duì)成長(zhǎng)的投資？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能和業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值創(chuàng)造還是長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓勵(lì)了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn)可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)KPI+工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定不同點(diǎn)

非盈利性組織應(yīng)按照新的組織目標(biāo)，進(jìn)一步完善豐富現(xiàn)有的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系應(yīng)用針對(duì)目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)職工認(rèn)同衡量定量結(jié)果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期性工作可以考察對(duì)經(jīng)營(yíng)成果無直接控制力的工作支持職能性人員以GS為主直接經(jīng)營(yíng)管理及業(yè)務(wù)人員以KPI為主KPI+工作目標(biāo)設(shè)定（GS）（定性指標(biāo)）更完整地考核崗位的全好的工作目標(biāo)應(yīng)有以下幾個(gè)特點(diǎn),并最適用于支持性部門好的工作目標(biāo)應(yīng)…工作目標(biāo)更適用于不易定量衡量業(yè)績(jī)的崗位(人力,行政后勤)需要很高的獨(dú)特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識(shí),而不是通用技術(shù)或管理能力(審計(jì),研究,法律)新業(yè)務(wù)最適用的地方高低工作目標(biāo)不太適用于有定量業(yè)績(jī)指標(biāo)的崗位對(duì)業(yè)績(jī)有更高的責(zé)任的高層管理人員個(gè)人業(yè)績(jī)更重要的崗位（銷售）12衡量難定量的業(yè)績(jī)組成3與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)最少重復(fù)定義評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),減少評(píng)估中的主觀因素4衡量在該崗位成功所需的技能