企業(yè)管理概論 課件

企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論1第一章管理概述管理的含義社會組織中的管理者，為了實現(xiàn)組織的既定目標，對其所能支配的各種資源，進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制過程。二、管理的要素管理的主體：管理者—權力、責任、素質和技能管理的客體：人力、物力、資本、技術、信息等各種資源管理的目標：管理的目的是為了實現(xiàn)組織的既定目標，實現(xiàn)企業(yè)長遠的生存與發(fā)展。管理的方式：管理是通過計劃、組織、領導和控制等職能，并且借助于科學的方法、手段來完成的。管理的環(huán)境：管理是在一定的環(huán)境下即社會組織的內、外部環(huán)境中進行的。管理的載體：組織第一節(jié)管理的概念第一章管理概述管理的含義第一節(jié)管理的概念2第一章管理概述三、管理的任務、職能、層次任務：管理作為一項工作的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出：包括人力、物力、財力等等，去實現(xiàn)他們既定的目標。職能：管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制。層次：組織中的管理人員一般有層次的劃分，根據所處的不同層次，他們將各有側重地執(zhí)行其管理職能。四、管理的核心是處理各種人際關系第一節(jié)管理的概念第一章管理概述三、管理的任務、職能、層次第3第一章管理概述五、管理者作為管理的主體，管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者素質（討論）一個好的管理者應該具備：合作精神；協(xié)調能力；決策能力；責任心；品德；授權；原則；開拓創(chuàng)新第一節(jié)管理的概念第一章管理概述五、管理者一個好的管理者應該4第一章管理概述西方古典管理理論。（19世紀末至20世紀初）產生背景隨著生產力的發(fā)展，自由資本主義過渡到壟斷資本主義，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理日趨復雜。所有者與經營者分離，企業(yè)由特殊的雇傭人員：經理，廠長，領班進行管理。職業(yè)管理者將過去積累的經驗系統(tǒng)化，標準化和科學化。2、古典管理理論的代表人物泰羅、法約爾、韋伯第二節(jié)古典管理理論(重點)第一章管理概述西方古典管理理論。（19世紀5第一章管理概述泰羅的科學管理理論泰羅被西方管理學界稱為：科學管理之父。1911年他發(fā)表了《科學管理原理》一書，奠定了科學管理理論的基礎，標志著科學管理思想的正式形成。主要內容：工時研究與勞動方法標準化科學挑選與培訓工人差別計件的工資制度管理職能專業(yè)化第二節(jié)古典管理理論第一章管理概述泰羅的科學管理理論第二節(jié)古6第一章管理概述法約爾的一般管理理論1916年發(fā)表了《工業(yè)管理和一般管理》一書，提出了一般管理理論。主要內容充實和完善了管理的概念。企業(yè)經營的六項職能是技術職能、營業(yè)職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能。提出了十四項管理基本原則（42頁）提出“法約爾跳板”原理（42頁）建立參謀機構第二節(jié)古典管理理論第一章管理概述法約爾的一般管理理論第二節(jié)7第一章管理概述韋伯的科層組織理論主要內容權力的類型：傳統(tǒng)型權力；個人魅力型權力；法理型權力2、理想的科層組織體系存在明確的分工組織內部的各個職位，按照等級原則進法定的安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。組織是根據成文的法規(guī)、規(guī)章建立的。組織的任何成員都受法規(guī)、規(guī)章的控制。組織成員之間的關系，只是一種職位的關系，不受個人感情的影響，完全以理性準則為指導。人員的選撥錄用，通過公開的考試，有嚴格的選擇標準。第二節(jié)古典管理理論第一章管理概述韋伯的科層組織理論2、理想的8第一章管理概述一、行為科學學派(重點)1、人群關系學說（梅奧）主要內容：企業(yè)的職工是“社會人”。除了追求金錢，還有安全感，歸屬感等方面的欲求。企業(yè)中實際存在著“非正式組織”，所謂的“小圈子”。非正式組織以它獨具的感情、慣例和傾向，無形地左右著成員的行為。企業(yè)應采用新型的領導方法。梅奧等人認為，生產效率的高低主要取決于工人的士氣，而要提高工人的士氣，就要提高工人的滿意程度。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述一、行為科學學派(重點)第三9第一章管理概述2、需要層次理論（馬斯洛）人的需求分為五個層次：生理需要。如衣、食、住、行、結婚、生育子女等。安全需要。這是有關免除危險和威脅的需要，如生活保障、就業(yè)、醫(yī)療、養(yǎng)老金等社交需要。包括良好的人際關系，希望給予或得到愛，成為某個團體承認的成員，能對別人進行幫助并受到別人的幫助等。尊重需要。包括自尊心、自信心，成就、名譽和地位的需要，要求得到別人的承認、尊重等。自我實現(xiàn)的需要。這是最高一級的需要，這種需要是經過自己的努力，實現(xiàn)個人的理想與抱負，成就自我。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論人的需要有輕重層次，某一層次的需要得到滿足之后，另一高層次的需要才出現(xiàn)。而且只有當前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才顯示出激勵作用。第一章管理概述2、需要層次理論（馬斯洛）第10第一章管理概述3、雙因素理論（赫茨伯格）影響人們行為的因素主要有兩類:保健因素和激勵因素。保健因素是指那些對人們維持工作現(xiàn)狀起保健作用的因素。如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關系等等。保健因素處理得不好，會引發(fā)對工作的不滿情緒，處理得好可以預防或消除這種不滿，但并不能產生激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵因素是指那些對人們的積極性起調動作用的因素。如工作上的成就感、獎勵、個人發(fā)展機會、責任感等等。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒，可以起到對人們的明顯激勵作用。但處理得不好，也不會導致不滿。需求層次理論中，哪些是保健因素哪些是激勵因素？第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述3、雙因素理論（赫茨伯格）11第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥格雷戈）X理論假設多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作；多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人的指導；多數(shù)人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而工作；多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。持這種觀點的管理者認為對員工應該嚴格監(jiān)督和控制，必須強調服從和懲罰。管理者的工作就是規(guī)定和告訴工人應該做什么，怎樣做，并且監(jiān)督他們，或用金錢刺激他們去做。這樣才能使他們的工作符合組織的要求。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥12第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥格雷戈）Y理論假設一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然；控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標的唯一方法，人們在執(zhí)行任務中能夠自我指導和自我控制；在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任；在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創(chuàng)造性；在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一部分。根據Y理論，管理者要尊重和相信下屬員工，要創(chuàng)造一個多方面滿足工人需要的環(huán)境，對職工實行民主型的管理和放任的領導方式，把個人目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的充分發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥13第一章管理概述二、社會系統(tǒng)學派（巴納德）主要內容：1、組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。巴納德認為，組織是由人組成的，而人的活動是相互協(xié)調的，因而成為一個協(xié)作系統(tǒng)。企業(yè)組織的協(xié)作系統(tǒng)，是整個社會系統(tǒng)的一部分。協(xié)作系統(tǒng)又有正式組織和非正式組織。2、正式組織包含三個要素。作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模大小或級別高低，都包含了三個基本要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。3、經理人員的職能，就是在協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，對成員的協(xié)作進行協(xié)調，使組織正常運轉，實現(xiàn)共同目標。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述二、社會系統(tǒng)學派（巴納德）14第一章管理概述三、經驗主義學派管理科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經驗為主要研究對象，研究在類似的情況下如何采用有效的策略和技能來達到管理的目標。擴展閱讀：代表人物彼得.德魯克，其代表作有《有效的管理》《管理的實踐》，另外還有美國的戴爾，其代表作是《管理:理論和實踐》。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述三、經驗主義學派第三節(jié)現(xiàn)代15第一章管理概述四、決策理論學派（西蒙）主要內容：決策是管理的同義語;決策過程就是全部的管理過程。不僅企業(yè)的最高管理階層要決策，而且各級管理人員也都是決策者。個人決策往往從屬于組織的需要，個人同組織一體化。五、系統(tǒng)管理學派六、權變理論學派第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述四、決策理論學派（西蒙）第三16第一章管理概述七、管理科學學派“管理”就是通過對企業(yè)生產、采購、人事、財務、庫存等職能間相互關系的分析，用數(shù)學模型及其符號來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解，以達到企業(yè)目標。該學派也被稱作數(shù)理學派。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述七、管理科學學派第三節(jié)現(xiàn)代17第一章管理概述八、當代管理學的新發(fā)展90年代管理學的新發(fā)展主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1、公司重建理論：要求企業(yè)不是按任務或職能來劃分部門或工作組，而是按工作團隊;企業(yè)不應走技術驅動的道路，而應該堅持顧客驅動。2、學習型組織(1)幫助員工不斷超越自我，促使員工不斷發(fā)展和更多地投人工作。(2)改善心智模式。一個企業(yè)在其管理中往往有許多既定的決策模式，規(guī)定人們什么能做什么不能做，這其實是不正確的，因此有必要發(fā)現(xiàn)這些“智障”，并克服。(3)建立共同愿望。為員工所認同的積極進取的價值觀能產生巨大的持久的效應。(4)團體學習。個體的高智商并不能保證集體的高智商，個人能力強也并不會自動鼓勵合作努力，因此要提出團體學習，提倡相互學習。(5)系統(tǒng)思考。我們應該認識我們身處的結構關系，它們是影響我們行為的關鍵性的相互關系。系統(tǒng)思考是組織學習的各項工作的基礎。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述八、當代管理學的新發(fā)展第三節(jié)18第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式現(xiàn)代企業(yè)組織的概念組織結構是組織內部各要素及其相互關系的總和：正式關系和責任的模式;對組織中不同部門的個人活動或任務的安排;活動或任務的協(xié)調;組織內部的等級關系;指導組織內部人們活動和關系的方針、程序、標準、評價系統(tǒng)等。組織結構圖第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式現(xiàn)代企業(yè)組織的概念第一節(jié)19第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計的基本原則(充分闡述60)有效性原則：效率是衡量組織成效的重要標志專業(yè)化、系統(tǒng)性、多樣性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理幅度和管理層次原則分權和權責對等原則協(xié)調原則按能級原理選配人員原則第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計的20第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、組織結構設計的一般程序1、收集和分析資料，以確定目標2、研究工作的性質和范圍3、提出組織結構圖(草案)4、確定職務、崗位、權限和責任。5、設計組織運行的工作程序及信息溝通方式6、選擇和配置人員7、評價和確定組織結構設置方案第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、組織結構設計的一般程序21第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式（重點）1、直線型模式組織中的全部管理職能由各級行政領導人負責，不另設職能或參謀管理機構。命令從最高層管理者經過各級管理人員，直到組織的末端(工人)，是直線式地流動。組織中每個成員只接受一個最近的上級指揮，僅對該上級負責。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式（重22第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式直線型模式優(yōu)點：①指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速;②責任和權限的歸屬非常明確，都知道該向誰匯報，誰向自己匯報;③容易維持組織紀律，確保組織秩序;④組織結構簡單，管理費用低。缺點:①只注意上意下達和下情上達，橫向聯(lián)系差;②管理者被要求是全能型的，必須具備與直屬下級的一切工作有關的知識與經驗，否則，難以做到恰當?shù)刂笓];③缺少職能部門，管理者容易陷人“事務型管理”，使管理效第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一23第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式2、職能組織模式職能制是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構廠長職能部門職能部門車間3車間2第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一24第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式2、職能組織模式優(yōu)點：①由于各個管理者只負責某一方面的工作，就有可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作作詳細的指導;②管理者職能分工的結果，使各管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點:①多頭領導，易引起組織活動混亂;②各管理者分擔的專門化職能的內容，很難明確規(guī)定，易造成爭權卸責;③職能分工使管理者沒有機會學到專業(yè)領域以外的東西，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一25第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式3、直線一職能組織模式這種模式的特點是以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構廠長車間車間職能部門職能部門第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一26第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式3、直線一職能組織結構優(yōu)點：①既能保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮各種專家的作用;②受到高度訓練的各職能專家，在一些領域中起參謀作用，直線的主管人員能夠有更多的時間從事自己應做的工作，而不需要處理高度專門化的問題。缺點:①直線部門和職能部門之間的工作，容易產生不協(xié)調或互相矛盾，這會對經營管理產生不利的影響;②如果給職能部門以過大的權限，就會擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng);③如果不注意職能部門的建議，也會影響他們的積極性;④設置職能部門會增加管理費用。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一27第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式4、事業(yè)部制組織結構模式事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權化，它是一種分權制的企業(yè)組織形式?？偣局槐Ａ纛A算、重要人事任免和方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權力，其他權力盡量下放。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構董事會總經理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事行政財務研發(fā)第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一28第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式4、事業(yè)部制組織結構模式優(yōu)點：保持了公司管理的靈活性和適應性，發(fā)揮了分公司和事業(yè)部的主動性和靈活性。高層領導者有更多時間從事重大問題的研究和決策，有利于各事業(yè)部之間開展競爭，克服組織的僵化和官僚化。缺點:往往只重視眼前利益，產生本位主義，調整和反應不夠靈活，事業(yè)部之間資源重疊，相互之間易爭奪企業(yè)資源，不利于企業(yè)資源的有效利用，而且對管理人才的數(shù)量需求相對較多。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一29第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式5、矩陣式組織結構模式矩陣式組織主要是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，組成一個為完成特定規(guī)劃任務的工作小組。這種工作小組構成一個橫向的領導系統(tǒng)。參加該項規(guī)劃任務的成員，一般都要接受兩個方面的領導，既在工作業(yè)務方面接受原單位和部門的垂直領導，又在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受規(guī)劃任務負責人的領導。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一30第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式4、矩陣式組織結構模式優(yōu)點：①既能保證完成任務又能充分發(fā)揮各職能部門的作用;②能集中各部門專業(yè)人員的智慧，互相學習，協(xié)調和促進加強組織的整體性;、③加速工作進度;④避免各部門的重復勞動，因而可以縮減成本開支;⑤管理方法和管理技術可以更加專業(yè)化⑥可以解放高層管理者，擺脫日常事務的糾纏。缺點:①穩(wěn)定性比較差;②有可能造成多頭領導現(xiàn)象;③人員的經常變動會造成組織正常工作的困難。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一31第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式有限責任公司，又稱有限公司，是指依照有關法律設立，股東以其所認繳的出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業(yè)法人。有限責任有限公司基本特征1、股東人數(shù)有最高數(shù)額限制2、股東承擔有限責任3、有限責任公司的資本并不劃分為等額的股份4、股東對外轉讓出資受到嚴格限制5、有限責任公司具有封閉性6、有限責任公司的設立程序和組織機構比較簡單第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式有限責任公司，又稱有限公司32第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立有限責任公司的設立條件股東符合法定人數(shù)股東出資達到法定資本最低限額股東共同制定公司章程公司名稱建立符合有限責任公司要求的組織機構具有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立第二33第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立2、設立有限責任公司的程序訂立股東協(xié)議制定公司章程政府主管部門審核批準股東認繳及繳付出資選舉或確定公司的董事、監(jiān)事申請設立登記第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立第二34第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股權1、股東有限責任公司的股東就是有限責任公司的出資者，即持有公司資本份額，并對公司享有相應權利和承擔相應義務的人。股東資格的取得方式分原始取得和繼受取得兩種。股東資格的喪失又可分為絕對喪失和相對喪失。第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股35第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股權2、股東權類別：自益權：投資受益權、剩余財產分配權、新股認購優(yōu)先權、出資轉讓權等共益權：表決權、代表訴訟提起權、股東大會召集權、提案權、質詢權等。法定權利，不能被剝奪和修改章程規(guī)定的權利，隨著章程的修改會限制或剝奪。內容：表決權;選舉權與被選舉權;分配股利或股息權;轉讓出資權;優(yōu)先購買權;優(yōu)先認購權;共同制定并修改章程的權利;查閱股東會會議記錄及公司財務報告權;章程規(guī)定的其他權利。第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股36第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、有限責任公司的組織結構有限責任公司的組織結構一般采用直線職能制結構方式。第二節(jié)有限責任公司股東會董事會監(jiān)事會總經理職能部門職能部門職能部門第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、有限責任公司的組織結構37第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式概念和特征股份有限公司是指由一定人數(shù)的股東發(fā)起設立的，公司全部資本分為等額股份，股東以其所認購的股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對外承擔民事責任的公司。特征：公司資本劃分為等額股份股份有限公司可以公開向社會發(fā)行股票籌集資本。股份有限公司的股東人數(shù)有最低限制，但沒有最高限制。股份有限公司的股份依法可以自由轉讓，上市公司的股份可以在證券交易所上市流通。股份有限公司的生產經營及財務應當向社會公開。第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式概念和特征第三節(jié)股份有限38第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件設立股份有限公司發(fā)起人的條件①發(fā)起人的種類條件。股份有限公司的發(fā)起人可以是自然人，也可以是法人，并且必須具備民事權利能力和相應的民事行為能力。②發(fā)起人必須符合法定人數(shù)。設立股份有限公司應當有5人以上為發(fā)起人;對于國有企業(yè)改建為股份有限公司的，發(fā)起人可以少于5人，但應當采取募集方式。③發(fā)起人中必須有過半數(shù)的人在中國境內有住所。其目的主要是便于開展籌辦活動和對發(fā)起人進行管理。第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件39第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件2、設立股份有限公司的資本條件設立股份有限公司的發(fā)起人認繳和向社會公開募集的股本必須達到法定最低限額，這是股份公司設立和存在的主要物質條件。我國《公司法》第78條規(guī)定:股份有限公司注冊資本的最低限額為1000萬元人民幣。3、設立股份公司的行為條件：依法、依程序4、設立股份有限公司的章程條件5、設立股份公司的名稱和組織機構條件第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件40第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、股份有限公司的設立方式股份有限公司有發(fā)起設立和募集設立兩種。發(fā)起設立，又稱同時設立或單線設立。由于發(fā)起設立不對外募集資金，因此設立程序簡便，但因無法吸收和利用除發(fā)起人外的社會資金，所以在實踐中較少使用。募集設立是指發(fā)起人認購公司全部或首次發(fā)行股份的一部分，其余部分向發(fā)起人以外的社會主體公開募集而使公司得以成立的方式。第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、股份有限公司的設立方式41第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、股份有限公司的設立程序第三節(jié)股份有限公司1.發(fā)起設立程序(1)確定發(fā)起人和提出設立申請。(2)訂立公司章程。(3)報批:應提交材料，包括設立公司的協(xié)議書，可行性研究報告、公司章程、資產評估報告、驗資報告、招股明書以及行業(yè)主管部門的審核意見等(4)認購股份。(5)繳納股款。(6)選舉董事和監(jiān)事。(7)申請設立登記。2.募集設立程序(1)發(fā)起人認購股份。(2)向社會公眾公開募集。(3)催繳股款。(4)召開創(chuàng)立大會。第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、股份有限公司的設立程序42第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式五、股份有限公司的股份、股票和股東名冊股份：股票：股東名冊：第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式五、股份有限公司的股份、股43第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式六、股份有限公司的組織結構一般采用事業(yè)部組織結構模式第三節(jié)股份有限公司股東大會董事會監(jiān)事會總經理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式六、股份有限公司的組織結構44第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征所謂企業(yè)集團是一些具有相對獨立性的企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化，按照特定要求和借助某些機制相互結合而組成的企業(yè)有機聯(lián)合體。特征：內部特征個體獨立性與群體協(xié)調性相統(tǒng)一多級化、開放型的組織結構多種經濟技術聯(lián)結方式多樣化的產業(yè)技術結構第四節(jié)企業(yè)集團第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征第四節(jié)45第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征所謂企業(yè)集團是一些具有相對獨立性的企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化，按照特定要求和借助某些機制相互結合而組成的企業(yè)有機聯(lián)合體。特征：2、外部特征市場結構的相對壟斷性社會經濟組織的中間體技術創(chuàng)新與轉化的重要主體國際市場競爭的主力軍第四節(jié)企業(yè)集團第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征第四節(jié)46第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、企業(yè)集團管理控制模式1、集團公司的角色集團公司的基本管理模式分為四種:經營者、策略控管者、策略規(guī)劃者和控股公司。2、集團公司的控制方式人事控制；投資控制；財務控制；企劃控制。第四節(jié)企業(yè)集團第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、企業(yè)集團管理控制模式第47第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、企業(yè)集團的組織結構目前現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結構模式來看，主要采用事業(yè)部制或多部門結構。其顯著的特征是戰(zhàn)略決策與經營決策分離，按產品、銷售、地域等設立半自主性的經營事業(yè)部。第四節(jié)企業(yè)集團集團公司子公司子公司子公司財務總監(jiān)人事總監(jiān)第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、企業(yè)集團的組織結構第四48第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略一、什么是企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)經營戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其經營目標謀求長期的生存與發(fā)展，在分析外部環(huán)境和內部條件的基礎上，從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)，對企業(yè)未來較長時期的經營活動做出的總體性的謀劃和活動綱領。企業(yè)經營戰(zhàn)略其含義主要回答了企業(yè)變革和發(fā)展方向的重大問題：企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題企業(yè)變革的重大問題變革和發(fā)展的方向與目標變革和發(fā)展的途徑第一節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略概述第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略一、什么是企業(yè)經營戰(zhàn)略第一節(jié)企49第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的特點全局性長遠性對抗性創(chuàng)新性假設性思維社會性第一節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略概述第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的特點第一節(jié)企50第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定形成戰(zhàn)略思想進行環(huán)境調查擬定、評價和選定戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案的落實和在實施中修改完善第一節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略概述第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定第一節(jié)企51第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施原則目標分解，任務合理的原則統(tǒng)一領導，組織協(xié)調的原則突出重點，兼顧全局的原則適應變化，機動靈活的原則第一節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略概述第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施原則第一節(jié)52第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略一、企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理模型分析樹立戰(zhàn)略思想進行環(huán)境分析企業(yè)條件分析（優(yōu)勢劣勢）人員素質技術素質管理素質企業(yè)環(huán)境分析（風險與機會）政治環(huán)境經濟環(huán)境競爭者消費需求對象確定目標劃分階段明確重點制定對策規(guī)劃評價第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略一、企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定第二節(jié)53第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇一般分為：企業(yè)總體經營戰(zhàn)略和企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略兩大類。第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的選擇第二節(jié)54第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)總體經營戰(zhàn)略必要因素①經營范圍的選擇;②為經營范圍服務的優(yōu)勢;③戰(zhàn)略推移和可能時間策略;④目標結果。第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)總體經營戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經55第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)總體經營戰(zhàn)略類型①發(fā)展型經營戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略一般適用處于有利發(fā)展的環(huán)境，在產品、技術、市場上占有很大優(yōu)勢的企業(yè)，特別是擁有名牌產品或社會聲譽較高的企業(yè)。②維持型經營戰(zhàn)略這種經營戰(zhàn)略一般適用于外部環(huán)境和內部條件暫時處于劣勢或市場不穩(wěn)定，經營過程中既無突出優(yōu)勢，又無明顯有利因素的企業(yè)。③緊縮型經營戰(zhàn)略一般適用在經營環(huán)境中處于嚴重的不利地位的企業(yè)，或者企業(yè)產品已進人淘汰期，決定以市場逐步收縮或徹底退出，以便騰出廠房、設備、人員、資金，尋找新的出路。第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)總體經營戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經56第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略基本特征102①企業(yè)的生產和經營活動所面臨的市場環(huán)境是更復雜，較難適應與控制。②企業(yè)將更深地卷入國際市場，必將更容易受到世界經濟活動的影響，面臨更大風險和更多的發(fā)展機會。③企業(yè)要具有更高的信息搜索、處理能力和更強的市場應變能力。④企業(yè)的經營觀念和管理方法發(fā)生重大變化，必須掃除與企業(yè)跨國經營要求不相適應的觀念，按照國際慣例來管理企業(yè)。第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經57第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略類型①資源確保型：為取得本國稀缺資源，直接投資于原料國生產開發(fā)，確保取得廉價穩(wěn)定的原料供應。②市場開拓型：旨在開拓新市場，通過就地生產，就地銷售的形式，既可以使企業(yè)產品充分適合當?shù)氐男枰?，又可以兼顧維修和售后服務。③勞動力指向型：目的是獲得廉價勞動力，降低成本，提高競爭能力。④貿易壁壘對應型：世界各國為了平衡國際收支，保護本國經濟，都有貿易保護主義措施。為了繞過障礙，許多跨國企業(yè)都將產品出口改為國外投資辦廠生產銷售。⑤技術指向型：通過到技術先進國家投資設廠的方式，利用當?shù)乜蒲袡C構和人才資源，獲取國內難以得到的先進生產技術和管理技能，實現(xiàn)技術“回流”。⑥全球戰(zhàn)略型：大型跨國公司，為了稱霸世界，采取全球性的發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)的商品貿易、技術貿易、資本進出進行全球統(tǒng)籌，根據不同的國際市場類型，采取多種發(fā)展方式，在世界范圍內建立最佳的生產、銷售和原材料供應基地。全球戰(zhàn)略型，是企業(yè)跨國經營發(fā)展到成熟階段的最高標志。第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經58第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略方式（113）①市場經營戰(zhàn)略②技術發(fā)展戰(zhàn)略③集團進攻戰(zhàn)略④人才開發(fā)戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)經59第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施在企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的過程中，主要綜合考慮以下幾個方面的因素:建立經營戰(zhàn)略組織機構制定詳細、具體的經營戰(zhàn)略實施計劃合理地選拔負責人正確地配置資源有效地進行經營戰(zhàn)略控制企業(yè)經營戰(zhàn)略的修訂第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施第二節(jié)60第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制經營戰(zhàn)略控制是一個活動過程，它一般由三個方面的活動所組成：①根據企業(yè)經營戰(zhàn)略目標要求制定戰(zhàn)略評價標準②對經營戰(zhàn)略執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后信息反饋的實際成效加以分析比較③針對偏差采取糾偏行動企業(yè)經營戰(zhàn)略控制的基本要素有:①經營戰(zhàn)略評價標準②實際成效③績效評價第二節(jié)企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的典型模式第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、企業(yè)經營戰(zhàn)略的控制第二節(jié)61第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略一、經營決策的概念（重點）決策一般是指為達到預定目標，而在認真分析有關信息的基礎上，從多種可行方案中選擇最滿意方案的分析判斷過程。內容決策要有明確的目標決策要有兩個以上的可行方案決策要有科學的分析、綜合的評價決策要經過方案的優(yōu)選第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略一、經營決策的概念（重點）第三節(jié)62第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、經營決策的作用經營決策是企業(yè)生存和發(fā)展的根本保證。經營決策是促進和提高企業(yè)管理水平的重要手段經營決策是提高企業(yè)經濟效益的根本保證經營決策是評價、考核企業(yè)管理人員業(yè)績的一項重要標準。第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、經營決策的作用第三節(jié)63第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、經營決策的類型戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策戰(zhàn)略決策：有關企業(yè)生存和發(fā)展的全局性、長期性、決定性的大政方針決策。管理決策：指為實施戰(zhàn)略決策，在人、財、物等方面作出戰(zhàn)術性決策。業(yè)務決策：指在日常生產管理中旨在提高生產效率和工作效率，合理組織生產過程的決策。2、程序化決策和非程序化決策程序化決策：指對企業(yè)生產經營管理中經常重復出現(xiàn)的問題所作出的決策。3、確定型決策和風險型決策確定型決策：指影響決策的因素是明確的，每一種方案只有一種結果，并且這種結果是可以預先確定的。確定型決策是可靠性很大的決策，一般有把握實現(xiàn)。風險型決策：指將出現(xiàn)什么情況，決策者只能憑經驗或統(tǒng)計資料來推斷其概率，決策的最后結果將受概率影響，具有風險性。第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、經營決策的類型第三節(jié)64第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、經營決策的原則決策目標的明確性原則決策的社會性原則決策的經濟性原則決策的可行性原則決策的創(chuàng)新性原則決策的科學性原則第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、經營決策的原則第三節(jié)65第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略五、經營決策的程序提出問題，確定決策目標收集有關資料制定可行方案方案評價和選優(yōu)決策方案的實施和反饋第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略五、經營決策的程序第三節(jié)66第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法主觀決策法運用社會學、心理學、組織行為學、經濟學等有關專業(yè)知識、經驗和分析判斷能力，在經營決策的各個階段，根據已知的情況和資料，提出決策意見，并作出相應的評價和選擇。優(yōu)點：①方法簡便、靈活，不需要復雜的計算手段即可以運用；②可以充分發(fā)揮各方面專家的智慧，信息較全面、新穎；局限性這種方法缺乏嚴格的論證，科學依據不充分;主觀成份大，并受決策者(或參加者)的知識水平、思想傾向以及傳統(tǒng)觀點的影響。第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法第三節(jié)67第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法2、計量決策法（120）（重點）在運用數(shù)學公式計算基礎上的一種決策方法。用數(shù)學關系式表示出來，求出各備選方案的收益值或損益期望值，然后選擇出滿意的方案。類型直觀判斷法線性規(guī)劃法盈虧分析法例：課本117第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法第三節(jié)68第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法3、風險型決策法（重點）風險型決策是一種隨機決策，一般要具備五個條件：明確的決策目標存在兩個以上可供選擇的方案存在著不以決策人的主觀意志為轉移的各種自然狀態(tài)可測算不同方案不同自然狀態(tài)下的損益值可測算出各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率例題：134某工廠準備生產一種新產品，現(xiàn)有兩個方案可供選擇，即建大廠需投資20萬元;建小廠需投資10萬元。兩個方案的使用期均為10年。估計在此期間產品銷路好的可能性70%，兩方案的年收益值如表4一5所示:第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法第三節(jié)69第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法4、非確定型決策法非確定型決策是指決策者對未來將出現(xiàn)哪一種自然狀態(tài)，以及對各種自然狀態(tài)下發(fā)生的概率很難估計時的決策。最大最小收益值法（重點）例題：課本124樂觀系數(shù)法第三節(jié)經營決策第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略六、經營決策的方法第三節(jié)70第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略經營計劃的概念和特征經營計劃，是指按照經營決策所確定的經營方案，對企業(yè)重大生產經營活動及其所需各種資源從時間和空間上作出具體統(tǒng)籌安排的綜合性計劃。特征：①經營計劃是以企業(yè)經營戰(zhàn)略目標為依據，是經營戰(zhàn)略目標的進一步具體化。②經營計劃是決策性計劃。③經營計劃是適應市場需求的開放型計劃。④經營計劃是以提高經營效益、謀求利潤最大化為中心。第四節(jié)經營計劃第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略經營計劃的概念和特征第四節(jié)71第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、經營計劃的種類按計劃的期限，可分為短期計劃、中期計劃和長期計劃。按計劃的范圍，可分為企業(yè)的綜合經營計劃和項目經營計劃。按計劃的內容，可分為經營活動計劃、生產技術財務計劃和作業(yè)計劃。第四節(jié)經營計劃第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略二、經營計劃的種類第四節(jié)72第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、經營計劃的編制步驟確定經營計劃目標對可行的計劃方案進行選擇編制計劃草案并綜合平衡經營計劃的選擇確定第四節(jié)經營計劃第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略三、經營計劃的編制步驟第四節(jié)73第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、經營計劃的執(zhí)行健全內部責任制，把經營總目標層層落實下去，做到層層有對策計劃。做好作業(yè)計劃，加強日常調度，保障物資供應及后勤保障。增強員工的計劃觀念，激發(fā)勞動熱情，調動勞動者的積極性。第四節(jié)經營計劃第三章現(xiàn)代企業(yè)經營戰(zhàn)略四、經營計劃的執(zhí)行第四節(jié)74第四章現(xiàn)代企業(yè)營銷管理一、市場調查第一節(jié)市場調查與預測第四章現(xiàn)代企業(yè)營銷管理一、市場調查第一節(jié)市場75企業(yè)管理概論企業(yè)管理概論76第一章管理概述管理的含義社會組織中的管理者，為了實現(xiàn)組織的既定目標，對其所能支配的各種資源，進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制過程。二、管理的要素管理的主體：管理者—權力、責任、素質和技能管理的客體：人力、物力、資本、技術、信息等各種資源管理的目標：管理的目的是為了實現(xiàn)組織的既定目標，實現(xiàn)企業(yè)長遠的生存與發(fā)展。管理的方式：管理是通過計劃、組織、領導和控制等職能，并且借助于科學的方法、手段來完成的。管理的環(huán)境：管理是在一定的環(huán)境下即社會組織的內、外部環(huán)境中進行的。管理的載體：組織第一節(jié)管理的概念第一章管理概述管理的含義第一節(jié)管理的概念77第一章管理概述三、管理的任務、職能、層次任務：管理作為一項工作的任務就是設計和維持一種體系，使在這一體系中共同工作的人們能夠用盡可能少的支出：包括人力、物力、財力等等，去實現(xiàn)他們既定的目標。職能：管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制。層次：組織中的管理人員一般有層次的劃分，根據所處的不同層次，他們將各有側重地執(zhí)行其管理職能。四、管理的核心是處理各種人際關系第一節(jié)管理的概念第一章管理概述三、管理的任務、職能、層次第78第一章管理概述五、管理者作為管理的主體，管理者及其管理技能在組織管理活動中起決定性作用。管理者素質（討論）一個好的管理者應該具備：合作精神；協(xié)調能力；決策能力；責任心；品德；授權；原則；開拓創(chuàng)新第一節(jié)管理的概念第一章管理概述五、管理者一個好的管理者應該79第一章管理概述西方古典管理理論。（19世紀末至20世紀初）產生背景隨著生產力的發(fā)展，自由資本主義過渡到壟斷資本主義，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，管理日趨復雜。所有者與經營者分離，企業(yè)由特殊的雇傭人員：經理，廠長，領班進行管理。職業(yè)管理者將過去積累的經驗系統(tǒng)化，標準化和科學化。2、古典管理理論的代表人物泰羅、法約爾、韋伯第二節(jié)古典管理理論(重點)第一章管理概述西方古典管理理論。（19世紀80第一章管理概述泰羅的科學管理理論泰羅被西方管理學界稱為：科學管理之父。1911年他發(fā)表了《科學管理原理》一書，奠定了科學管理理論的基礎，標志著科學管理思想的正式形成。主要內容：工時研究與勞動方法標準化科學挑選與培訓工人差別計件的工資制度管理職能專業(yè)化第二節(jié)古典管理理論第一章管理概述泰羅的科學管理理論第二節(jié)古81第一章管理概述法約爾的一般管理理論1916年發(fā)表了《工業(yè)管理和一般管理》一書，提出了一般管理理論。主要內容充實和完善了管理的概念。企業(yè)經營的六項職能是技術職能、營業(yè)職能、財務職能、安全職能、會計職能、管理職能。提出了十四項管理基本原則（42頁）提出“法約爾跳板”原理（42頁）建立參謀機構第二節(jié)古典管理理論第一章管理概述法約爾的一般管理理論第二節(jié)82第一章管理概述韋伯的科層組織理論主要內容權力的類型：傳統(tǒng)型權力；個人魅力型權力；法理型權力2、理想的科層組織體系存在明確的分工組織內部的各個職位，按照等級原則進法定的安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。組織是根據成文的法規(guī)、規(guī)章建立的。組織的任何成員都受法規(guī)、規(guī)章的控制。組織成員之間的關系，只是一種職位的關系，不受個人感情的影響，完全以理性準則為指導。人員的選撥錄用，通過公開的考試，有嚴格的選擇標準。第二節(jié)古典管理理論第一章管理概述韋伯的科層組織理論2、理想的83第一章管理概述一、行為科學學派(重點)1、人群關系學說（梅奧）主要內容：企業(yè)的職工是“社會人”。除了追求金錢，還有安全感，歸屬感等方面的欲求。企業(yè)中實際存在著“非正式組織”，所謂的“小圈子”。非正式組織以它獨具的感情、慣例和傾向，無形地左右著成員的行為。企業(yè)應采用新型的領導方法。梅奧等人認為，生產效率的高低主要取決于工人的士氣，而要提高工人的士氣，就要提高工人的滿意程度。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述一、行為科學學派(重點)第三84第一章管理概述2、需要層次理論（馬斯洛）人的需求分為五個層次：生理需要。如衣、食、住、行、結婚、生育子女等。安全需要。這是有關免除危險和威脅的需要，如生活保障、就業(yè)、醫(yī)療、養(yǎng)老金等社交需要。包括良好的人際關系，希望給予或得到愛，成為某個團體承認的成員，能對別人進行幫助并受到別人的幫助等。尊重需要。包括自尊心、自信心，成就、名譽和地位的需要，要求得到別人的承認、尊重等。自我實現(xiàn)的需要。這是最高一級的需要，這種需要是經過自己的努力，實現(xiàn)個人的理想與抱負，成就自我。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論人的需要有輕重層次，某一層次的需要得到滿足之后，另一高層次的需要才出現(xiàn)。而且只有當前面的需要得到充分滿足后，后面的需要才顯示出激勵作用。第一章管理概述2、需要層次理論（馬斯洛）第85第一章管理概述3、雙因素理論（赫茨伯格）影響人們行為的因素主要有兩類:保健因素和激勵因素。保健因素是指那些對人們維持工作現(xiàn)狀起保健作用的因素。如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動保護、人際關系等等。保健因素處理得不好，會引發(fā)對工作的不滿情緒，處理得好可以預防或消除這種不滿，但并不能產生激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。激勵因素是指那些對人們的積極性起調動作用的因素。如工作上的成就感、獎勵、個人發(fā)展機會、責任感等等。與激勵因素有關的工作處理得好，能夠使人們產生滿意情緒，可以起到對人們的明顯激勵作用。但處理得不好，也不會導致不滿。需求層次理論中，哪些是保健因素哪些是激勵因素？第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述3、雙因素理論（赫茨伯格）86第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥格雷戈）X理論假設多數(shù)人天生是懶惰的，他們都盡可能逃避工作；多數(shù)人都沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿受別人的指導；多數(shù)人的個人目標都是與組織的目標相矛盾的，必須用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而工作；多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；人大致可以分為兩類，多數(shù)人都是符合于上述設想的人，另一類是能夠自己鼓勵自己、能夠克制感情沖動的人，這些人應負起管理的責任。持這種觀點的管理者認為對員工應該嚴格監(jiān)督和控制，必須強調服從和懲罰。管理者的工作就是規(guī)定和告訴工人應該做什么，怎樣做，并且監(jiān)督他們，或用金錢刺激他們去做。這樣才能使他們的工作符合組織的要求。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥87第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥格雷戈）Y理論假設一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然；控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標的唯一方法，人們在執(zhí)行任務中能夠自我指導和自我控制；在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任；在人群中廣泛存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創(chuàng)造性；在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只利用了一部分。根據Y理論，管理者要尊重和相信下屬員工，要創(chuàng)造一個多方面滿足工人需要的環(huán)境，對職工實行民主型的管理和放任的領導方式，把個人目標和組織目標很好地結合起來，為人的智慧和能力的充分發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述4、X-Y理論（道格拉斯·麥88第一章管理概述二、社會系統(tǒng)學派（巴納德）主要內容：1、組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。巴納德認為，組織是由人組成的，而人的活動是相互協(xié)調的，因而成為一個協(xié)作系統(tǒng)。企業(yè)組織的協(xié)作系統(tǒng)，是整個社會系統(tǒng)的一部分。協(xié)作系統(tǒng)又有正式組織和非正式組織。2、正式組織包含三個要素。作為正式組織的協(xié)作系統(tǒng)，不論其規(guī)模大小或級別高低，都包含了三個基本要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息聯(lián)系。3、經理人員的職能，就是在協(xié)作系統(tǒng)中作為相互聯(lián)系的中心，對成員的協(xié)作進行協(xié)調，使組織正常運轉，實現(xiàn)共同目標。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述二、社會系統(tǒng)學派（巴納德）89第一章管理概述三、經驗主義學派管理科學應該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經驗為主要研究對象，研究在類似的情況下如何采用有效的策略和技能來達到管理的目標。擴展閱讀：代表人物彼得.德魯克，其代表作有《有效的管理》《管理的實踐》，另外還有美國的戴爾，其代表作是《管理:理論和實踐》。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述三、經驗主義學派第三節(jié)現(xiàn)代90第一章管理概述四、決策理論學派（西蒙）主要內容：決策是管理的同義語;決策過程就是全部的管理過程。不僅企業(yè)的最高管理階層要決策，而且各級管理人員也都是決策者。個人決策往往從屬于組織的需要，個人同組織一體化。五、系統(tǒng)管理學派六、權變理論學派第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述四、決策理論學派（西蒙）第三91第一章管理概述七、管理科學學派“管理”就是通過對企業(yè)生產、采購、人事、財務、庫存等職能間相互關系的分析，用數(shù)學模型及其符號來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解，以達到企業(yè)目標。該學派也被稱作數(shù)理學派。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述七、管理科學學派第三節(jié)現(xiàn)代92第一章管理概述八、當代管理學的新發(fā)展90年代管理學的新發(fā)展主要表現(xiàn)在以下幾個方面:1、公司重建理論：要求企業(yè)不是按任務或職能來劃分部門或工作組，而是按工作團隊;企業(yè)不應走技術驅動的道路，而應該堅持顧客驅動。2、學習型組織(1)幫助員工不斷超越自我，促使員工不斷發(fā)展和更多地投人工作。(2)改善心智模式。一個企業(yè)在其管理中往往有許多既定的決策模式，規(guī)定人們什么能做什么不能做，這其實是不正確的，因此有必要發(fā)現(xiàn)這些“智障”，并克服。(3)建立共同愿望。為員工所認同的積極進取的價值觀能產生巨大的持久的效應。(4)團體學習。個體的高智商并不能保證集體的高智商，個人能力強也并不會自動鼓勵合作努力，因此要提出團體學習，提倡相互學習。(5)系統(tǒng)思考。我們應該認識我們身處的結構關系，它們是影響我們行為的關鍵性的相互關系。系統(tǒng)思考是組織學習的各項工作的基礎。第三節(jié)現(xiàn)代管理理論第一章管理概述八、當代管理學的新發(fā)展第三節(jié)93第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式現(xiàn)代企業(yè)組織的概念組織結構是組織內部各要素及其相互關系的總和：正式關系和責任的模式;對組織中不同部門的個人活動或任務的安排;活動或任務的協(xié)調;組織內部的等級關系;指導組織內部人們活動和關系的方針、程序、標準、評價系統(tǒng)等。組織結構圖第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式現(xiàn)代企業(yè)組織的概念第一節(jié)94第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計的基本原則(充分闡述60)有效性原則：效率是衡量組織成效的重要標志專業(yè)化、系統(tǒng)性、多樣性原則統(tǒng)一指揮原則合理管理幅度和管理層次原則分權和權責對等原則協(xié)調原則按能級原理選配人員原則第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、現(xiàn)代企業(yè)組織結構設計的95第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、組織結構設計的一般程序1、收集和分析資料，以確定目標2、研究工作的性質和范圍3、提出組織結構圖(草案)4、確定職務、崗位、權限和責任。5、設計組織運行的工作程序及信息溝通方式6、選擇和配置人員7、評價和確定組織結構設置方案第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、組織結構設計的一般程序96第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式（重點）1、直線型模式組織中的全部管理職能由各級行政領導人負責，不另設職能或參謀管理機構。命令從最高層管理者經過各級管理人員，直到組織的末端(工人)，是直線式地流動。組織中每個成員只接受一個最近的上級指揮，僅對該上級負責。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式（重97第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式直線型模式優(yōu)點：①指揮命令系統(tǒng)單純，決策迅速;②責任和權限的歸屬非常明確，都知道該向誰匯報，誰向自己匯報;③容易維持組織紀律，確保組織秩序;④組織結構簡單，管理費用低。缺點:①只注意上意下達和下情上達，橫向聯(lián)系差;②管理者被要求是全能型的，必須具備與直屬下級的一切工作有關的知識與經驗，否則，難以做到恰當?shù)刂笓];③缺少職能部門，管理者容易陷人“事務型管理”，使管理效第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一98第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式2、職能組織模式職能制是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構廠長職能部門職能部門車間3車間2第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一99第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式2、職能組織模式優(yōu)點：①由于各個管理者只負責某一方面的工作，就有可能發(fā)揮專家的作用，對下級工作作詳細的指導;②管理者職能分工的結果，使各管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。缺點:①多頭領導，易引起組織活動混亂;②各管理者分擔的專門化職能的內容，很難明確規(guī)定，易造成爭權卸責;③職能分工使管理者沒有機會學到專業(yè)領域以外的東西，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一100第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式3、直線一職能組織模式這種模式的特點是以直線制為基礎，在各級行政領導者之下設置相應的職能部門，即在保持直線組織的統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構廠長車間車間職能部門職能部門第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一101第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式3、直線一職能組織結構優(yōu)點：①既能保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮各種專家的作用;②受到高度訓練的各職能專家，在一些領域中起參謀作用，直線的主管人員能夠有更多的時間從事自己應做的工作，而不需要處理高度專門化的問題。缺點:①直線部門和職能部門之間的工作，容易產生不協(xié)調或互相矛盾，這會對經營管理產生不利的影響;②如果給職能部門以過大的權限，就會擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng);③如果不注意職能部門的建議，也會影響他們的積極性;④設置職能部門會增加管理費用。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一102第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式4、事業(yè)部制組織結構模式事業(yè)部制又稱聯(lián)邦分權化，它是一種分權制的企業(yè)組織形式。總公司只保留預算、重要人事任免和方針戰(zhàn)略等重大問題的決策權力，其他權力盡量下放。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構董事會總經理事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部人事行政財務研發(fā)第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一103第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式4、事業(yè)部制組織結構模式優(yōu)點：保持了公司管理的靈活性和適應性，發(fā)揮了分公司和事業(yè)部的主動性和靈活性。高層領導者有更多時間從事重大問題的研究和決策，有利于各事業(yè)部之間開展競爭，克服組織的僵化和官僚化。缺點:往往只重視眼前利益，產生本位主義，調整和反應不夠靈活，事業(yè)部之間資源重疊，相互之間易爭奪企業(yè)資源，不利于企業(yè)資源的有效利用，而且對管理人才的數(shù)量需求相對較多。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一104第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式5、矩陣式組織結構模式矩陣式組織主要是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，組成一個為完成特定規(guī)劃任務的工作小組。這種工作小組構成一個橫向的領導系統(tǒng)。參加該項規(guī)劃任務的成員，一般都要接受兩個方面的領導，既在工作業(yè)務方面接受原單位和部門的垂直領導，又在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面，接受規(guī)劃任務負責人的領導。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一105第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式4、矩陣式組織結構模式優(yōu)點：①既能保證完成任務又能充分發(fā)揮各職能部門的作用;②能集中各部門專業(yè)人員的智慧，互相學習，協(xié)調和促進加強組織的整體性;、③加速工作進度;④避免各部門的重復勞動，因而可以縮減成本開支;⑤管理方法和管理技術可以更加專業(yè)化⑥可以解放高層管理者，擺脫日常事務的糾纏。缺點:①穩(wěn)定性比較差;②有可能造成多頭領導現(xiàn)象;③人員的經常變動會造成組織正常工作的困難。第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)的組織結構第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、組織結構的主要模式第一106第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式有限責任公司，又稱有限公司，是指依照有關法律設立，股東以其所認繳的出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業(yè)法人。有限責任有限公司基本特征1、股東人數(shù)有最高數(shù)額限制2、股東承擔有限責任3、有限責任公司的資本并不劃分為等額的股份4、股東對外轉讓出資受到嚴格限制5、有限責任公司具有封閉性6、有限責任公司的設立程序和組織機構比較簡單第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式有限責任公司，又稱有限公司107第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立有限責任公司的設立條件股東符合法定人數(shù)股東出資達到法定資本最低限額股東共同制定公司章程公司名稱建立符合有限責任公司要求的組織機構具有固定的生產經營場所和必要的生產經營條件第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立第二108第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立2、設立有限責任公司的程序訂立股東協(xié)議制定公司章程政府主管部門審核批準股東認繳及繳付出資選舉或確定公司的董事、監(jiān)事申請設立登記第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、有限責任公司的設立第二109第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股權1、股東有限責任公司的股東就是有限責任公司的出資者，即持有公司資本份額，并對公司享有相應權利和承擔相應義務的人。股東資格的取得方式分原始取得和繼受取得兩種。股東資格的喪失又可分為絕對喪失和相對喪失。第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股110第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股權2、股東權類別：自益權：投資受益權、剩余財產分配權、新股認購優(yōu)先權、出資轉讓權等共益權：表決權、代表訴訟提起權、股東大會召集權、提案權、質詢權等。法定權利，不能被剝奪和修改章程規(guī)定的權利，隨著章程的修改會限制或剝奪。內容：表決權;選舉權與被選舉權;分配股利或股息權;轉讓出資權;優(yōu)先購買權;優(yōu)先認購權;共同制定并修改章程的權利;查閱股東會會議記錄及公司財務報告權;章程規(guī)定的其他權利。第二節(jié)有限責任公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、有限責任公司的股東和股111第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、有限責任公司的組織結構有限責任公司的組織結構一般采用直線職能制結構方式。第二節(jié)有限責任公司股東會董事會監(jiān)事會總經理職能部門職能部門職能部門第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、有限責任公司的組織結構112第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式概念和特征股份有限公司是指由一定人數(shù)的股東發(fā)起設立的，公司全部資本分為等額股份，股東以其所認購的股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對外承擔民事責任的公司。特征：公司資本劃分為等額股份股份有限公司可以公開向社會發(fā)行股票籌集資本。股份有限公司的股東人數(shù)有最低限制，但沒有最高限制。股份有限公司的股份依法可以自由轉讓，上市公司的股份可以在證券交易所上市流通。股份有限公司的生產經營及財務應當向社會公開。第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式概念和特征第三節(jié)股份有限113第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件設立股份有限公司發(fā)起人的條件①發(fā)起人的種類條件。股份有限公司的發(fā)起人可以是自然人，也可以是法人，并且必須具備民事權利能力和相應的民事行為能力。②發(fā)起人必須符合法定人數(shù)。設立股份有限公司應當有5人以上為發(fā)起人;對于國有企業(yè)改建為股份有限公司的，發(fā)起人可以少于5人，但應當采取募集方式。③發(fā)起人中必須有過半數(shù)的人在中國境內有住所。其目的主要是便于開展籌辦活動和對發(fā)起人進行管理。第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件114第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件2、設立股份有限公司的資本條件設立股份有限公司的發(fā)起人認繳和向社會公開募集的股本必須達到法定最低限額，這是股份公司設立和存在的主要物質條件。我國《公司法》第78條規(guī)定:股份有限公司注冊資本的最低限額為1000萬元人民幣。3、設立股份公司的行為條件：依法、依程序4、設立股份有限公司的章程條件5、設立股份公司的名稱和組織機構條件第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、股份有限公司的設立條件115第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、股份有限公司的設立方式股份有限公司有發(fā)起設立和募集設立兩種。發(fā)起設立，又稱同時設立或單線設立。由于發(fā)起設立不對外募集資金，因此設立程序簡便，但因無法吸收和利用除發(fā)起人外的社會資金，所以在實踐中較少使用。募集設立是指發(fā)起人認購公司全部或首次發(fā)行股份的一部分，其余部分向發(fā)起人以外的社會主體公開募集而使公司得以成立的方式。第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式三、股份有限公司的設立方式116第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、股份有限公司的設立程序第三節(jié)股份有限公司1.發(fā)起設立程序(1)確定發(fā)起人和提出設立申請。(2)訂立公司章程。(3)報批:應提交材料，包括設立公司的協(xié)議書，可行性研究報告、公司章程、資產評估報告、驗資報告、招股明書以及行業(yè)主管部門的審核意見等(4)認購股份。(5)繳納股款。(6)選舉董事和監(jiān)事。(7)申請設立登記。2.募集設立程序(1)發(fā)起人認購股份。(2)向社會公眾公開募集。(3)催繳股款。(4)召開創(chuàng)立大會。第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式四、股份有限公司的設立程序117第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式五、股份有限公司的股份、股票和股東名冊股份：股票：股東名冊：第三節(jié)股份有限公司第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式五、股份有限公司的股份、股118第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式六、股份有限公司的組織結構一般采用事業(yè)部組織結構模式第三節(jié)股份有限公司股東大會董事會監(jiān)事會總經理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式六、股份有限公司的組織結構119第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征所謂企業(yè)集團是一些具有相對獨立性的企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化，按照特定要求和借助某些機制相互結合而組成的企業(yè)有機聯(lián)合體。特征：內部特征個體獨立性與群體協(xié)調性相統(tǒng)一多級化、開放型的組織結構多種經濟技術聯(lián)結方式多樣化的產業(yè)技術結構第四節(jié)企業(yè)集團第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征第四節(jié)120第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征所謂企業(yè)集團是一些具有相對獨立性的企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化，按照特定要求和借助某些機制相互結合而組成的企業(yè)有機聯(lián)合體。特征：2、外部特征市場結構的相對壟斷性社會經濟組織的中間體技術創(chuàng)新與轉化的重要主體國際市場競爭的主力軍第四節(jié)企業(yè)集團第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式企業(yè)集團的概念和特征第四節(jié)121第二章現(xiàn)代企業(yè)組織形式二、企業(yè)集團管理控