企業(yè)管理診斷報告課件

企業(yè)管理診斷報告（高層討論版）2004年3月企業(yè)管理診斷報告2004年3月報告說明1、本報告是新華信對哈藥集團(tuán)管理方面所作出的初步診斷，并對存在的問題提出的相應(yīng)建議和意見；2、隨著項目的進(jìn)展和對哈藥集團(tuán)了解的深入，新華信可能會修正這些論斷，并形成最終的診斷報告及具體的實施方案；3、本報告旨在從管理的角度對哈藥集團(tuán)進(jìn)行分析判斷，報告結(jié)論不針對任何部門和個人。報告說明1、本報告是新華信對哈藥集團(tuán)管理方面所作出的初企業(yè)管理診斷報告第一階段工作進(jìn)度階段一階段二階段三宣講與培訓(xùn)項目啟動內(nèi)部訪談管理診斷薪酬體系設(shè)計戰(zhàn)略明晰考核體系設(shè)計管理模式設(shè)計與組織調(diào)整二期匯報中期匯報周12345678第一階段工作進(jìn)度階段一階段二階段三宣講與培訓(xùn)項目啟動內(nèi)部訪談在管理診斷階段，項目組通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解哈藥集團(tuán)目前存在的問題1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷從內(nèi)部重點(diǎn)收集哈藥集團(tuán)的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)與人員狀況、薪酬體系、考核制度等相關(guān)資料對哈藥集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，了解公司目前存在的問題針對公司戰(zhàn)略、集團(tuán)管理、組織設(shè)計、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計分析。在管理診斷階段，項目組通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種2004年3月2日至10日，新華信對哈藥集團(tuán)近全部的中高層管理人員進(jìn)行了集中訪談，了解集團(tuán)管理的主要問題信息來源：新華信哈藥集團(tuán)訪談統(tǒng)計高層管理人員中層管理人員基層管理人員合計訪談人數(shù)5242312004年3月2日至10日，新華信對哈藥集團(tuán)近全部的中高層管7月8日向集團(tuán)公司、集團(tuán)股份公司發(fā)放管理調(diào)查問卷100份，有效問卷回收率83份，問卷分析具有代表性管理調(diào)查問卷發(fā)放回收情況表高層管理人員中層管理人員基層管理人員和員工合計發(fā)放問卷份數(shù)103258100回收問卷份數(shù)5215783信息來源：新華信哈藥問卷發(fā)放回收情況統(tǒng)計7月8日向集團(tuán)公司、集團(tuán)股份公司發(fā)放管理調(diào)查問卷100份，有在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確的把握問題奠定了基礎(chǔ)信息來源：新華信哈藥資料統(tǒng)計序號資料分類數(shù)量12001年及2002年中國醫(yī)藥行業(yè)年鑒8冊21998－2003年上半年哈藥集團(tuán)股份年報6冊31999－2003年上半年哈藥集團(tuán)財務(wù)狀況資料36頁4哈藥集團(tuán)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范匯編6冊51998—2004年公司各年度工作計劃、總結(jié)

7份6哈藥集團(tuán)“十五”發(fā)展規(guī)劃1冊7哈藥集團(tuán)CI手冊2冊8哈藥集團(tuán)黨委基礎(chǔ)材料匯編4冊9關(guān)于國內(nèi)部分大型企業(yè)集團(tuán)管理模式及運(yùn)行機(jī)制的調(diào)研報告14頁10關(guān)于對石藥等三家企業(yè)集團(tuán)調(diào)研情況的匯報12頁11哈藥集團(tuán)股份投資價值分析材料27頁12哈藥集團(tuán)宣傳材料若干13關(guān)于工資、考核、培訓(xùn)、人員流動統(tǒng)計6份在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面企業(yè)管理診斷報告自1997年以來，哈藥集團(tuán)整體運(yùn)行呈現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展趨勢，已經(jīng)成為醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者010203040506070801997199819992000200120022003銷售額（單位：億）00.511.522.533.544.551997199819992000200120022003利潤額(單位：億）信息來源：哈藥集團(tuán)財務(wù)合并報表哈藥集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)臺賬哈藥集團(tuán)04年工作會議材料自1997年以來，哈藥集團(tuán)整體運(yùn)行呈現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展趨勢，已經(jīng)成為在生產(chǎn)、營銷、管理等各個方面，哈藥集團(tuán)都取得了令人矚目的成績生產(chǎn)能力產(chǎn)品種類集團(tuán)品牌管理機(jī)制形成了七大生產(chǎn)基地，主要產(chǎn)品產(chǎn)量居國內(nèi)前列，03年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值145.5億元擁有豐富的產(chǎn)品種類，涵蓋了抗生素、中藥、保健品、生物制藥等主要領(lǐng)域培育了多個全國知名的品牌，主要品牌的知名度居國內(nèi)前列創(chuàng)造了對下屬分廠的授權(quán)制經(jīng)營管理模式，極大地提高的集團(tuán)的活力和基層的創(chuàng)新精神信息來源：哈藥集團(tuán)04年工作會議材料哈藥集團(tuán)“十五”發(fā)展規(guī)劃新華信哈藥訪談研究注：根據(jù)北京某醫(yī)藥咨詢信息公司2003年12月對醫(yī)藥行業(yè)知名度的抽樣調(diào)查，在知名度前十位的醫(yī)藥企業(yè)中，哈藥集團(tuán)占據(jù)了兩名，在前二十位的醫(yī)藥產(chǎn)品中，哈藥集團(tuán)擁有四種。在生產(chǎn)、營銷、管理等各個方面，哈藥集團(tuán)都取得了令人矚目的成績哈藥在過幾年中，積累了豐富的成功經(jīng)驗，其成功要素需要進(jìn)一步總結(jié)和繼承哈藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集體英明的戰(zhàn)略決策，使得集團(tuán)充分把握了戰(zhàn)略性成長機(jī)會高速發(fā)展哈藥集團(tuán)培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍，帶領(lǐng)集團(tuán)各企業(yè)在激烈的市場競爭立于不敗哈藥集團(tuán)創(chuàng)造性的運(yùn)用了授權(quán)體制，極大的激發(fā)了集團(tuán)成員企業(yè)的積極性哈藥集團(tuán)出色的營銷運(yùn)作，極大的提升了企業(yè)和產(chǎn)品的知名度戰(zhàn)略決策企業(yè)家群體靈活機(jī)制市場營銷集團(tuán)的成功要素，需要進(jìn)一步繼承哈藥在過幾年中，積累了豐富的成功經(jīng)驗，其成功要素需要進(jìn)一步總調(diào)查表明，集團(tuán)總部大部分員工對哈藥集團(tuán)的未來抱有很大的信心問題：“您認(rèn)為哈藥集團(tuán)的發(fā)展前景如何？”（有效樣本數(shù)量：78）集團(tuán)總部員工對哈藥集團(tuán)發(fā)展前景的評價22%52%23%3%非常有前途比較有前途一般前途黯淡信息來源:調(diào)查問卷調(diào)查表明，集團(tuán)總部大部分員工對哈藥集團(tuán)的未來抱有很大的信心問但是近幾年，相對于中國醫(yī)藥行業(yè)的整體穩(wěn)步發(fā)展，哈藥集團(tuán)的步伐有些滯后，處于發(fā)展高峰期后的徘徊階段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利潤增長率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003銷售增長率信息來源：哈藥集團(tuán)財務(wù)合并報表哈藥集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)臺賬哈藥集團(tuán)04年工作會議材料新華信醫(yī)藥行業(yè)資料但是近幾年，相對于中國醫(yī)藥行業(yè)的整體穩(wěn)步發(fā)展，哈藥集團(tuán)的步伐許多深層次的問題開始顯露，并制約了集團(tuán)的高速發(fā)展，解決這些問題，將奠定集團(tuán)邁向新發(fā)展階段的堅實基礎(chǔ)翻牌公司體制的束縛治理結(jié)構(gòu)國有上市獨(dú)立企業(yè)合并管理的滯后管理模式機(jī)構(gòu)設(shè)置考核薪酬產(chǎn)權(quán)多元化管理改革歷史沿革問題根源問題表現(xiàn)解決方向許多深層次的問題開始顯露，并制約了集團(tuán)的高速發(fā)展，解決這些問調(diào)查表明，集團(tuán)總部絕大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)改革已是迫在眉睫問題：“您是否同意‘哈藥集團(tuán)如果不進(jìn)行變革，未來可能會出現(xiàn)危機(jī)’？”（有效樣本數(shù)量：79）集團(tuán)總部員工對哈藥集團(tuán)變革需求的評價信息來源:調(diào)查問卷5%6%60%29%反對中立同意非常贊同調(diào)查表明，集團(tuán)總部絕大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)改革已是迫在眉睫問題：企業(yè)管理診斷報告集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)明確，但戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)，內(nèi)容有待完善集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃方法不盡科學(xué)，規(guī)劃過程需要改進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實施執(zhí)行力不足，權(quán)屬公司與集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同不力集團(tuán)規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃人員缺乏，戰(zhàn)略管理職能有待加強(qiáng)集團(tuán)戰(zhàn)略信息支持體系不健全哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理問題綜述集團(tuán)戰(zhàn)略、目標(biāo)明確，但戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)，內(nèi)容有待完善哈藥第一，哈藥集團(tuán)2000年制定了十五發(fā)展規(guī)劃，對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略問題作了比較全面的思考哈藥集團(tuán)“十五發(fā)展規(guī)劃”發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容“九五”規(guī)劃執(zhí)行情況集團(tuán)公司面臨的外部環(huán)境集團(tuán)具有的優(yōu)勢及制約發(fā)展的因素集團(tuán)公司“十五”期間總體發(fā)展思路戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略措施發(fā)展原則“十五”期間重點(diǎn)工作建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度加強(qiáng)管理，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化建立學(xué)習(xí)型組織，提高科學(xué)化管理水平，為集團(tuán)超常規(guī)發(fā)展提供原動力以資本運(yùn)營為手段，加快企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整加速六大基地建設(shè)……清晰的發(fā)展思路和明確的發(fā)展目標(biāo)，對集團(tuán)近些年的發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。信息來源:哈藥集團(tuán)十五發(fā)展規(guī)劃第一，哈藥集團(tuán)2000年制定了十五發(fā)展規(guī)劃，對集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略制定了清晰的愿景、使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)與企業(yè)文化信息來源:哈藥集團(tuán)十五發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略：做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品擴(kuò)張與資本擴(kuò)張同步，體制創(chuàng)新與管理創(chuàng)新并重，全面實施信息化，集約化和規(guī)?；?jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化實施技術(shù)創(chuàng)新，推進(jìn)科技規(guī)模擴(kuò)張建成“六大基地”，跨入世界制藥五十強(qiáng)財務(wù)目標(biāo)：2005年營業(yè)收入130億2010年營業(yè)收入223億2015年營業(yè)收入380億哈藥集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略規(guī)劃體系構(gòu)成愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系愿景：具有國際競爭實力的世界醫(yī)藥強(qiáng)勢企業(yè)（50強(qiáng)）使命：獻(xiàn)身醫(yī)藥事業(yè)，造福人類千秋企業(yè)文化企業(yè)文化：講求經(jīng)營之道、凝聚企業(yè)精神、塑造企業(yè)形象、培育“企業(yè)人”集團(tuán)戰(zhàn)略制定了清晰的愿景、使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)與企業(yè)文化信息來源但是，哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺泛系統(tǒng)性，戰(zhàn)略缺乏可操作性愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系實施方案和策略企業(yè)文化、價值觀希望未來成為什么樣的企業(yè)企業(yè)存在的價值是什么怎樣實現(xiàn)公司的愿景長期和短期業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)體系組織、預(yù)算、政策、員工職責(zé)、運(yùn)作流程、獎懲制度、文化氛圍企業(yè)倫理道德的底線完整的戰(zhàn)略規(guī)劃體系哈藥集團(tuán)缺乏具體的實施方案！但是，哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系缺泛系統(tǒng)性，戰(zhàn)略缺乏可操作性愿景規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃框架能夠保障哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系的完整外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析發(fā)展態(tài)勢分析總體目標(biāo)體系核心競爭力來源分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析拓展業(yè)務(wù)分析總體戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施措施制定戰(zhàn)略實施步驟安排人力資源/財務(wù)管理/營銷/生產(chǎn)作業(yè)子戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略制定實施方案核心競爭力提升方案規(guī)范的公司戰(zhàn)略規(guī)劃框架哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略沒有按照規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃體系進(jìn)行組織，許多重要內(nèi)容分析不具體規(guī)范的戰(zhàn)略規(guī)劃框架能夠保障哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系的完整外部環(huán)境調(diào)查表明，由于缺乏實施方案設(shè)計，哈藥集團(tuán)總部只有不到一半的員工認(rèn)為集團(tuán)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略信息來源:調(diào)查問卷問題：“您認(rèn)為哈藥集團(tuán)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略嗎？”（有效樣本數(shù)量：82）集團(tuán)總部員工對戰(zhàn)略明確性的評價48%45%4%4%有，很明確有，但不明確沒有不知道調(diào)查表明，由于缺乏實施方案設(shè)計，哈藥集團(tuán)總部只有不到一半的員第二，哈藥集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不規(guī)范系統(tǒng)的內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析公司中高層進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生信息初級規(guī)劃戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具一般加工經(jīng)驗判斷哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略制定過程不規(guī)范權(quán)屬公司上報初步規(guī)劃系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策國內(nèi)主要競爭對手調(diào)研信息來源:新華信哈藥集團(tuán)訪談研究哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法不科學(xué)第二，哈藥集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過調(diào)查表明，集團(tuán)總部不到一半的員工認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)研和分析充分，戰(zhàn)略制定缺乏基礎(chǔ)信息來源:調(diào)查問卷問題：“您認(rèn)為哈藥集團(tuán)在制定戰(zhàn)略時是否經(jīng)過了廣泛、充分的信息調(diào)研和分析？”（有效樣本數(shù)量：79）集團(tuán)總部員工對戰(zhàn)略調(diào)研與分析的評價4%41%37%16%3%非常充分比較充分一般非常不夠完全沒有調(diào)查表明，集團(tuán)總部不到一半的員工認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)研和分析充分，并且，哈藥集團(tuán)總部不到三分之一的員工對哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略制定程序表示認(rèn)可問題：

“你認(rèn)為哈藥集團(tuán)的戰(zhàn)略制定程序是否合理？”（有效樣本數(shù)量：74）集團(tuán)總部員工對戰(zhàn)略制定程序合理性的評價1%24%55%19%非常合理合理一般不合理信息來源:調(diào)查問卷并且，哈藥集團(tuán)總部不到三分之一的員工對哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略制定程序表第三、哈藥集團(tuán)雖有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力有待進(jìn)一步提高建立現(xiàn)代企業(yè)制度，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)主體多元化創(chuàng)辦2－3家有一定規(guī)模的境內(nèi)合資合作企業(yè)開辦5－6家境外合資合作企業(yè)集團(tuán)內(nèi)至少有兩家企業(yè)在境內(nèi)外上市開發(fā)具自主知識產(chǎn)權(quán)新品3－5個“十五”規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)2004年初，目標(biāo)執(zhí)行情況雖經(jīng)不斷嘗試，集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)未得到改善，產(chǎn)權(quán)主體仍然單一除丁基膠塞項目正在尋求合作外，目前尚無一家有一定規(guī)模的境內(nèi)合資合作企業(yè)目前未能創(chuàng)立一家境外合資合作企業(yè)收購哈天鵝的成功，使集團(tuán)內(nèi)同時擁有兩家上市公司，但尚未擁有一家境外上市公司據(jù)樂觀預(yù)測，至2005年底，集團(tuán)將擁有兩個一類新藥集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行有待進(jìn)一步加強(qiáng)信息來源：哈藥集團(tuán)“十五”規(guī)劃報告新華信哈藥集團(tuán)訪談研究第三、哈藥集團(tuán)雖有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，但集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力有待進(jìn)一步建立規(guī)范的戰(zhàn)略實施監(jiān)控系統(tǒng)，能夠促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的高效執(zhí)行明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略監(jiān)控的部門設(shè)立必要的過程監(jiān)督程序及時調(diào)整決策實施過程，保持戰(zhàn)略靈活性明確負(fù)責(zé)戰(zhàn)略評估部門設(shè)立科學(xué)的戰(zhàn)略實施結(jié)果評估程序在詳細(xì)調(diào)研分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的基礎(chǔ)上，修訂戰(zhàn)略方案考核權(quán)屬公司的戰(zhàn)略執(zhí)行情況、長期投資收益等長期發(fā)展指標(biāo)哈藥存在的問題集團(tuán)總部沒有對權(quán)屬公司戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行強(qiáng)有力的監(jiān)控，無法規(guī)避相關(guān)風(fēng)險集團(tuán)總部沒有對權(quán)屬公司戰(zhàn)略實施結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立、科學(xué)的評估集團(tuán)總部沒有對發(fā)展規(guī)劃及時制定調(diào)整方案集團(tuán)總部對權(quán)屬公司的業(yè)績考核內(nèi)容集中在年度銷售額、利潤等短期指標(biāo)，缺少對長期發(fā)展的指標(biāo)考核戰(zhàn)略實施監(jiān)控系統(tǒng)戰(zhàn)略方案修訂戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控戰(zhàn)略實施結(jié)果評估戰(zhàn)略實施績效考核改進(jìn)方案信息來源：新華信哈藥集團(tuán)訪談研究建立規(guī)范的戰(zhàn)略實施監(jiān)控系統(tǒng)，能夠促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的高效執(zhí)行明確負(fù)調(diào)查表明，集團(tuán)總部50％以上的員工認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力有待提高問題：

“你認(rèn)為哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略是否得到了堅決有效的貫徹與執(zhí)行？”（有效樣本數(shù)量：75）集團(tuán)總部員工對集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力的評價17%51%32%是否不知道信息來源:調(diào)查問卷調(diào)查表明，集團(tuán)總部50％以上的員工認(rèn)為集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行力有待提高并且，集團(tuán)總部不到三分之一的員工認(rèn)為集團(tuán)與各子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同良好，表明集團(tuán)與各子公司的戰(zhàn)略協(xié)同有待提高問題：

“你認(rèn)為當(dāng)前集團(tuán)總部與子公司之間在制定集團(tuán)戰(zhàn)略上是否有良好的合作和協(xié)同？”（有效樣本數(shù)量：74）集團(tuán)總部員工對集團(tuán)與子公司間戰(zhàn)略協(xié)同的評價信息來源:調(diào)查問卷1%26%61%8%4%協(xié)同充分協(xié)同良好協(xié)同一般協(xié)同很差沒有協(xié)同并且，集團(tuán)總部不到三分之一的員工認(rèn)為集團(tuán)與各子公司之間戰(zhàn)略協(xié)第四，集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃職能不突出，專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員的缺乏與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中心職能的重要性不符規(guī)劃發(fā)展部部門職責(zé)不專，戰(zhàn)略管理職能不突出中長期發(fā)展規(guī)劃綜合統(tǒng)計設(shè)備能源管理戰(zhàn)略規(guī)劃僅由一人兼任，與戰(zhàn)略職能重要性不符規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略管理職能弱化信息來源：新華信哈藥集團(tuán)訪談研究安全工作招商引資與經(jīng)濟(jì)協(xié)作目標(biāo)管理統(tǒng)計2人安全1人能源設(shè)備1人戰(zhàn)略規(guī)劃1人（副部長兼）第四，集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃職能不突出，專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員的缺專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員的培養(yǎng)與引入，能夠更好地實現(xiàn)集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策中心的功能定位企業(yè)使命遠(yuǎn)景/目標(biāo)戰(zhàn)略態(tài)勢分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評估與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略年度目標(biāo)與計劃資源配置戰(zhàn)略分析與制訂戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理部門專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員的培養(yǎng)與引入，能夠更好地實現(xiàn)集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略第五，集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略信息支持體系不健全，各職能部門對戰(zhàn)略制定的信息支持程度有待提高戰(zhàn)略信息相關(guān)部門部門信息內(nèi)容信息支持體系存在的問題規(guī)劃發(fā)展部經(jīng)協(xié)部缺乏統(tǒng)一、明確的信息匯總處理部門缺少正式、高效的信息溝通渠道市場信息和集團(tuán)信息沒有形成規(guī)范報告缺乏競爭對手、上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)的深層信息哈藥集團(tuán)資本運(yùn)作類信息產(chǎn)業(yè)環(huán)境、動態(tài)等外部相關(guān)信息及集團(tuán)高層關(guān)注領(lǐng)域的相關(guān)信息醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)及集團(tuán)產(chǎn)品研發(fā)類信息哈藥集團(tuán)資產(chǎn)管理類信息信息來源:哈藥集團(tuán)資料新華信哈藥集團(tuán)訪談研究股份經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)部證券部信息中心科技開發(fā)部資產(chǎn)管理部哈藥集團(tuán)股份技改類信息各職能部門對規(guī)劃發(fā)展部戰(zhàn)略管理的信息支持有待提高第五，集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略信息支持體系不健全，各職能部門對戰(zhàn)略制定的對哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理的建議總結(jié)建立科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，保障戰(zhàn)略制定的完整性與可行性建立完善的戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行過程進(jìn)行有效監(jiān)控并對結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評估和考核明確集團(tuán)規(guī)劃發(fā)展部的戰(zhàn)略管理職能地位，剝離非戰(zhàn)略管理類部門職責(zé)，加強(qiáng)專職戰(zhàn)略規(guī)劃人員的培養(yǎng)與引入合理設(shè)計信息管理流程，保障戰(zhàn)略相關(guān)信息在集團(tuán)內(nèi)充分共享和順暢溝通對哈藥集團(tuán)戰(zhàn)略管理的建議總結(jié)建立科學(xué)、系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，保企業(yè)管理診斷報告哈藥集團(tuán)管理模式問題綜述哈藥集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善集團(tuán)總部對下屬公司的管理模式調(diào)整滯后于集團(tuán)變革的步伐，成為制約哈藥集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展的重要因素集團(tuán)總部對下屬公司的管理職能定位出現(xiàn)明顯的缺位，部分重要管理職能缺失或者需要加強(qiáng)集團(tuán)總部對下屬公司的管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷哈藥集團(tuán)管理模式問題綜述哈藥集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善第一，哈藥集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善，首先表現(xiàn)在哈藥集團(tuán)雖然是國有獨(dú)資有限公司，但沒有設(shè)立董事會哈藥集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)管理部資產(chǎn)管理部科技開發(fā)部三產(chǎn)經(jīng)營公司人力資源部審計部法律法規(guī)部科研技術(shù)中心物業(yè)公司13個全資子公司哈藥集團(tuán)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)信息中心可能的負(fù)面影響應(yīng)由董事會層面決策的問題只能由經(jīng)理層代替決策重大問題的決策與出資人（國資局）缺少溝通，容易造成誤解提出決策意見的經(jīng)營層不承擔(dān)責(zé)任董事長承擔(dān)的責(zé)任過大沒有設(shè)立董事會第一，哈藥集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)尚需完善，首先表現(xiàn)在哈藥集團(tuán)雖然其次，哈藥集團(tuán)目前對于其權(quán)屬公司大多沿襲傳統(tǒng)的工廠式管理，沒有通過完善采用法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理集團(tuán)總部權(quán)屬公司經(jīng)營層直接管理集團(tuán)總部間接管理公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變工廠式管理方式法人治理結(jié)構(gòu)管理方式權(quán)屬公司經(jīng)營層法律上是所屬關(guān)系管理上是上下級關(guān)系采取行政管理方式法律上是平等關(guān)系管理上是代理關(guān)系不能采取行政管理方式其次，哈藥集團(tuán)目前對于其權(quán)屬公司大多沿襲傳統(tǒng)的工廠式管理，沒股東大會選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任股東大會選任負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任選任負(fù)責(zé)人員委派監(jiān)督委派人員管理制度權(quán)屬公司高管定期述職報告母公司監(jiān)管/審計集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)權(quán)屬公司治理結(jié)構(gòu)因此，為滿足哈藥集團(tuán)“集團(tuán)化”戰(zhàn)略發(fā)展需要，集團(tuán)應(yīng)該通過完善集團(tuán)總部和權(quán)屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)外派人員管理等措施，逐步建立規(guī)范的法人治理管理體系股東大會選任負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會監(jiān)事會經(jīng)理層負(fù)責(zé)選任監(jiān)督選任股作為上市公司的哈藥集團(tuán)股份公司，已經(jīng)建立了形式上比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)股東大會董事會董事會秘書總經(jīng)理公共關(guān)系部經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)部財務(wù)部證券部市場發(fā)展部人力資源部審計部法律法規(guī)部信息中心科研技術(shù)中心下屬子公司及分公司監(jiān)事會“三會一層”齊全作為上市公司的哈藥集團(tuán)股份公司，已經(jīng)建立了形式上比較規(guī)范的法但是，為了適應(yīng)未來的發(fā)展，哈藥集團(tuán)股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)仍然需要完善表現(xiàn)一：董事會構(gòu)成比例不當(dāng)表現(xiàn)二：董事會缺少參謀機(jī)構(gòu)表現(xiàn)三：監(jiān)事會不能有效的發(fā)揮監(jiān)督和制衡功能表現(xiàn)四：獨(dú)立董事的作用發(fā)揮有限法人治理結(jié)構(gòu)問題表現(xiàn)但是，為了適應(yīng)未來的發(fā)展，哈藥集團(tuán)股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)仍然哈藥股份的法人治理結(jié)構(gòu)問題，首先表現(xiàn)在董事會構(gòu)成比例不當(dāng)，執(zhí)行董事占了一半以上執(zhí)行董事9人獨(dú)立董事2人集團(tuán)國有派出董事4人其他股東派出董事1人可能的負(fù)面影響“內(nèi)部人”控制公司所可能帶來的消極影響對經(jīng)營層監(jiān)督力度不足而導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險增加信息來源：新華信哈藥訪談研究哈藥股份的法人治理結(jié)構(gòu)問題，首先表現(xiàn)在董事會構(gòu)成比例不當(dāng)，執(zhí)其次，表現(xiàn)在董事會缺少參謀機(jī)構(gòu)，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會、審計委員會等股東大會董事會監(jiān)事會薪酬與考核委員會提名委員會戰(zhàn)略發(fā)展委員會審計委員會董事會秘書董事會缺少參謀機(jī)構(gòu)可能的負(fù)面影響董事會對公司戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏有效規(guī)范的監(jiān)督，評審和審查機(jī)制董事會缺乏科學(xué)，民主和合理的對董事和經(jīng)營班子的審查，提名和任免機(jī)制董事會缺乏對董事和經(jīng)營班子進(jìn)行合理和有效的績效考核和薪酬方案研究制訂的機(jī)制董事會缺乏對公司內(nèi)部審計制度與執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制，以及對公司內(nèi)控制度的審查機(jī)制信息來源：新華信哈藥訪談研究其次，表現(xiàn)在董事會缺少參謀機(jī)構(gòu)，如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、提名委員會再次,表現(xiàn)在監(jiān)事會不能有效地發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督和制衡功能監(jiān)事會主席:1人組織部部長監(jiān)事會成員：3人工會主席人力資源部部長南方證券派駐代表可能的負(fù)面影響監(jiān)事會成員大部分是從企業(yè)內(nèi)部選聘的，不能保持應(yīng)有的獨(dú)立性，因而也就無法發(fā)揮其應(yīng)有的監(jiān)督和制衡功能。監(jiān)事會組成信息來源：新華信哈藥訪談研究再次,表現(xiàn)在監(jiān)事會不能有效地發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督和制衡功能監(jiān)事會最后，表現(xiàn)在獨(dú)立董事的作用發(fā)揮有限，不能對經(jīng)理層的經(jīng)營進(jìn)行有效的監(jiān)督

主要問題可能的負(fù)面影響兩名獨(dú)立董事分別是黑龍江中醫(yī)藥學(xué)院院長、黑龍江商學(xué)院會計學(xué)院副院長，分別是技術(shù)專家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家兩名獨(dú)立董事在董事會僅占12.5%,未達(dá)到證監(jiān)會規(guī)定的三分之一，屬于弱勢群體對獨(dú)立董事缺乏評價、監(jiān)督、激勵機(jī)制技術(shù)專家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家注重聲譽(yù)，獨(dú)立性和職業(yè)道德較高，但缺乏足夠的時間和企業(yè)管理知識，很難對企業(yè)進(jìn)行深入的了解，和對經(jīng)理層的經(jīng)營進(jìn)行有效的監(jiān)督在表決權(quán)優(yōu)勢與經(jīng)營管理經(jīng)驗雙重缺失的環(huán)境下，就會使獨(dú)立董事在決策時處于從屬地位，影響了獨(dú)立董事的監(jiān)督作用獨(dú)立董事的權(quán)責(zé)利不對稱,不能有效的發(fā)揮作用信息來源：新華信哈藥訪談研究最后，表現(xiàn)在獨(dú)立董事的作用發(fā)揮有限，不能對經(jīng)理層的經(jīng)營進(jìn)行有大部分接受調(diào)查者也表示公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)并不完善信息來源:調(diào)查問卷員工對公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)的看法問題：您認(rèn)同“哈藥集團(tuán)對下屬公司治理結(jié)構(gòu)比較完善”的說法嗎？有效樣本數(shù)量：77不同意55%中立30%同意6%非常贊同0%強(qiáng)烈反對9%大部分接受調(diào)查者也表示公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)并不完善信息來源:調(diào)第二，集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略調(diào)整以及產(chǎn)權(quán)改制將對集團(tuán)現(xiàn)行的管理模式提出新的要求戰(zhàn)略調(diào)整產(chǎn)權(quán)改制哈藥集團(tuán)將由目前的國有獨(dú)資企業(yè)改制成為股權(quán)多元化的現(xiàn)代企業(yè)。集團(tuán)股權(quán)改造后，集團(tuán)的所有者和經(jīng)營者將發(fā)生變化，將要求對集團(tuán)總部定位和管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整。集團(tuán)“十五規(guī)劃”中提出“做大做強(qiáng)主業(yè)，優(yōu)化發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)”的戰(zhàn)略思路，集團(tuán)將進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整之后，權(quán)屬公司數(shù)量、各權(quán)屬公司在集團(tuán)戰(zhàn)略中的地位都將發(fā)生變化，這些變化都對集團(tuán)管理模式提出新的要求。新的集團(tuán)管理模式第二，集團(tuán)面臨的戰(zhàn)略調(diào)整以及產(chǎn)權(quán)改制將對集團(tuán)現(xiàn)行的管理模式提哈藥集團(tuán)充分授權(quán)下的分權(quán)體制，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，極大的激發(fā)了下屬企業(yè)的主觀能動性和創(chuàng)造力銷售收入（億元）29.343.166.556.766.50102030405060701998年1999年2000年2001年2002年銷售收入始終居于行業(yè)前茅，其中2000年到2002年銷售收入連續(xù)三年名列我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)榜首哈藥集團(tuán)充分授權(quán)下的分權(quán)體制，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，極大的激同時，還形成了一道無形的屏障，減少了政府機(jī)關(guān)、事業(yè)等單位的干預(yù)和影響，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠?qū)Ｗ⒂谄髽I(yè)的經(jīng)營,對市場作出快速反應(yīng)。。。工商局市政府市委人大政協(xié)稅務(wù)局財政局哈藥集團(tuán)有限公司哈藥集團(tuán)股份有限公司哈藥集團(tuán)制藥總廠哈藥集團(tuán)三精制藥哈藥集團(tuán)制藥四廠哈藥集團(tuán)制藥六廠哈藥集團(tuán)中藥二廠哈藥集團(tuán)世一堂制藥廠哈藥集團(tuán)制藥總廠哈藥集團(tuán)三精北方制藥廠股份公司醫(yī)藥商業(yè)分公司股份公司藥材分公司哈藥集團(tuán)制藥總廠制劑廠哈藥集團(tuán)技術(shù)中心同時，還形成了一道無形的屏障，減少了政府機(jī)關(guān)、事業(yè)等單位的干但是，這種充分授權(quán)下的分權(quán)體制也帶來了一系列問題，如集團(tuán)公司的風(fēng)險加大，集團(tuán)內(nèi)部存在比較嚴(yán)重的同業(yè)競爭等哈藥集團(tuán)有限公司哈藥集團(tuán)股份有限公司哈藥集團(tuán)三精制藥哈藥集團(tuán)制藥四廠哈藥集團(tuán)制藥六廠哈藥集團(tuán)中藥二廠哈藥集團(tuán)世一堂制藥廠哈藥集團(tuán)制藥總廠哈藥集團(tuán)三精北方制藥廠股份公司醫(yī)藥商業(yè)分公司股份公司藥材分公司哈藥集團(tuán)制藥總廠制劑廠哈藥集團(tuán)技術(shù)中心哈藥集團(tuán)制藥總廠沒有法人地位可能的負(fù)面影響責(zé)權(quán)利不對稱，下屬企業(yè)有過大的決策權(quán)，但沒有獨(dú)立的民事責(zé)任，風(fēng)險全部由股份公司來承擔(dān)，會加大集團(tuán)公司的風(fēng)險下屬企業(yè)之間出現(xiàn)同業(yè)競爭而難以協(xié)調(diào)（如葡萄糖酸鈣，制藥六廠與三精制藥相互競爭）企業(yè)利潤的上繳，挫傷了下屬企業(yè)資本積累和合理使用的積極性企業(yè)沒有法人地位，給下屬企業(yè)的經(jīng)營帶來一定影響信息來源：新華信哈藥訪談研究但是，這種充分授權(quán)下的分權(quán)體制也帶來了一系列問題，如集團(tuán)公司大多數(shù)員工也認(rèn)為集團(tuán)總部目前對下屬公司管理是過多放權(quán)員工對集團(tuán)總部對下屬公司管理的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部對下屬公司管理？有效樣本數(shù)量：77管的比較多4%管的比較適度26%管的少了點(diǎn)40%基本上不怎么管27%管的過多過死3%信息來源:調(diào)查問卷大多數(shù)員工也認(rèn)為集團(tuán)總部目前對下屬公司管理是過多放權(quán)員工對集第三，集團(tuán)總部對下屬公司的管理職能定位出現(xiàn)明顯的缺位，部分重要管理職能（戰(zhàn)略管理、投資管理、財務(wù)管理等）缺失或者需要加強(qiáng)511844322214611261020406080100120戰(zhàn)略制定和實施投資管理財務(wù)管理品牌管理人力資源管理企業(yè)文化管理采購、物流管理信息管理關(guān)聯(lián)交易管理其他員工對集團(tuán)總部管理職能的理解問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)在以下哪幾方面對下屬公司加強(qiáng)管理？有效樣本數(shù)量：225信息來源:調(diào)查問卷第三，集團(tuán)總部對下屬公司的管理職能定位出現(xiàn)明顯的缺位，部分重信息來源:調(diào)查問卷首先，只有19％的員工認(rèn)為集團(tuán)總部對下屬公司戰(zhàn)略制定與實施管理是合理的員工對集團(tuán)總部目前對下屬公司的戰(zhàn)略管理的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部目前對下屬公司的戰(zhàn)略制定與實施管理是否合理？有效樣本數(shù)量：73合理18%中立44%不合理30%很不合理7%很合理1%信息來源:調(diào)查問卷首先，只有19％的員工認(rèn)為集團(tuán)總部對下屬公其次，大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)總部對下屬公司的投資管理不到位，需要改進(jìn)員工對集團(tuán)總部目前對下屬公司的投資管理的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部目前對下屬公司的投資管理是否合理？有效樣本數(shù)量：67合理22%中立35%不合理38%很不合理4%很合理1%信息來源:調(diào)查問卷其次，大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)總部對下屬公司的投資管理不到位，需要最后，大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)總部目前對下屬公司的財務(wù)管理應(yīng)該加強(qiáng)員工對集團(tuán)總部目前對下屬公司的財務(wù)管理的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部目前對下屬公司的財務(wù)管理應(yīng)？有效樣本數(shù)量：73保持現(xiàn)狀14%加大下放財務(wù)管理權(quán)0%加強(qiáng)管理86%信息來源:調(diào)查問卷最后，大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)總部目前對下屬公司的財務(wù)管理應(yīng)該加強(qiáng)第四，集團(tuán)總部對下屬公司的管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)一：預(yù)算控制作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的手段沒有發(fā)揮作用表現(xiàn)二：集團(tuán)總部沒有實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一管理表現(xiàn)三：集團(tuán)總部和下屬公司之間缺乏高效的溝通機(jī)制表現(xiàn)四：集團(tuán)總部對下屬公司的管理缺少信息化手段的支持管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)五：現(xiàn)行的管理制度和管理流程沒有根據(jù)管理環(huán)境變化進(jìn)行優(yōu)化，而且得不到有效的執(zhí)行第四，集團(tuán)總部對下屬公司的管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)一：預(yù)首先，管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)在預(yù)算控制作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的手段沒有發(fā)揮作用計劃編制控制業(yè)績評價將計劃用數(shù)量和表格形式反映出來形成預(yù)算將企業(yè)的總體目標(biāo)和規(guī)劃用文字說明使用預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動使用實際數(shù)與預(yù)算相對比的報告作評價反饋反饋沒有發(fā)揮作用預(yù)算管理過程信息來源：新華信哈藥訪談研究首先，管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)在預(yù)算控制作為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實際上，只有18％的員工認(rèn)為集團(tuán)總部對下屬公司的預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好信息來源:調(diào)查問卷員工對集團(tuán)預(yù)算情況的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)的預(yù)算情況是？有效樣本數(shù)量：65預(yù)算制定較好，但執(zhí)行較差33%預(yù)算制定不科學(xué)，主要靠拍腦袋12%雖然有預(yù)算，但預(yù)算太粗，不具備可執(zhí)行性25%沒有預(yù)算12%預(yù)算制定科學(xué)，執(zhí)行較好18%實際上，只有18％的員工認(rèn)為集團(tuán)總部對下屬公司的預(yù)算制定科學(xué)其次，管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)在集團(tuán)總部沒有實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一管理主要問題可能的負(fù)面影響集團(tuán)沒有成立統(tǒng)一的資金結(jié)算中心下屬企業(yè)的資金各自管理成立結(jié)算中心的條件不具備，主要是缺少信息化手段集團(tuán)不能有效控制資金流向不能利用資金的整體優(yōu)勢，通過合理調(diào)劑資金、優(yōu)化資金投向和結(jié)構(gòu)等手段，減少資金的沉淀和浪費(fèi)，進(jìn)一步提高資金的使用效益

資金管理的風(fēng)險越來越大信息來源：新華信哈藥訪談研究其次，管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷表現(xiàn)在集團(tuán)總部沒有實現(xiàn)對資金的再次，表現(xiàn)在集團(tuán)總部和下屬公司之間缺乏高效的溝通機(jī)制員工對集團(tuán)總部目前對下屬公司間的協(xié)調(diào)工作的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)總部對下屬公司間的協(xié)調(diào)工作是否到位？有效樣本數(shù)量：76到位16%中立24%不到位47%很不到位12%很到位1%信息來源:調(diào)查問卷再次，表現(xiàn)在集團(tuán)總部和下屬公司之間缺乏高效的溝通機(jī)制員工對集還有，管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷還表現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬公司的管理缺少信息化手段的支持主要問題可能的負(fù)面影響目前集團(tuán)總部的信息部門不能有效地對全集團(tuán)的信息化建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理下屬企業(yè)的信息化建設(shè)各自為戰(zhàn)(如制藥總廠上的是ORACLEERP,世一堂上的是浪潮ERP)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理工作需要加強(qiáng)(如全集團(tuán)沒有實現(xiàn)統(tǒng)一編碼)全集團(tuán)的信息化建設(shè)不能統(tǒng)一管理全集團(tuán)沒有統(tǒng)一的信息平臺,信息不能實現(xiàn)共享集團(tuán)總部對下屬公司的管理缺少信息化手段的支持信息來源：新華信哈藥訪談研究還有，管理控制系統(tǒng)存在較大缺陷還表現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬公司的管調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然只有少數(shù)員工對企業(yè)信息化比較了解，但是大多數(shù)員工對認(rèn)為企業(yè)信息化對公司很重要員工對企業(yè)信息化的了解程度問題：您對企業(yè)信息化的了解程度？有效樣本數(shù)量：80比較了解25%了解一點(diǎn)60%基本不了解8%完全不了解3%非常了解4%信息來源:調(diào)查問卷員工對信息化建設(shè)重要性的認(rèn)識問題：您覺得信息化建設(shè)對公司而言______？有效樣本數(shù)量：81比較重要32%重要26%不重要5%根本不重要1%非常重要36%調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然只有少數(shù)員工對企業(yè)信息化比較了解，但是大多數(shù)員并且，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的信息化水平不能滿足集團(tuán)管理的需要員工對公司目前的信息化水平的看法問題：您認(rèn)為公司目前的信息化水平在多大程度上滿足公司管理和業(yè)務(wù)的需求？有效樣本數(shù)量：72完全滿足1%基本滿足22%某些方面不能滿足63%完全不能滿足14%超過0%信息來源:調(diào)查問卷并且，大多數(shù)員工認(rèn)為目前的信息化水平不能滿足集團(tuán)管理的需要員最后，現(xiàn)行的管理制度和管理流程沒有根據(jù)管理環(huán)境變化進(jìn)行優(yōu)化，已經(jīng)明顯不適應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展和管理需要員工對現(xiàn)行管理制度的理解問題：您是否同意“哈藥集團(tuán)總部管理制度健全、公正、合理”的說法？有效樣本數(shù)量：75員工對現(xiàn)行管理流程的理解問題：您是否同意“哈藥集團(tuán)總部工作流程比較順暢”的說法嗎？有效樣本數(shù)量：73不同意38%同意26%非常贊同0%中立29%強(qiáng)烈反對7%信息來源:調(diào)查問卷反對45%中立31%同意16%非常贊同1%強(qiáng)烈反對7%最后，現(xiàn)行的管理制度和管理流程沒有根據(jù)管理環(huán)境變化進(jìn)行優(yōu)化，同時，現(xiàn)行的管理制度和流程基本上得不到有效的執(zhí)行不同意61%中立19%非常贊同1%強(qiáng)烈反對7%同意12%員工對現(xiàn)行管理制度執(zhí)行狀況的理解問題：您是否同意“哈藥集團(tuán)總部制訂的管理制度得到有效的執(zhí)行”的說法？有效樣本數(shù)量：74問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)目前面臨的最大問題是什么（有效樣本數(shù)量：82）信息來源:調(diào)查問卷同時，現(xiàn)行的管理制度和流程基本上得不到有效的執(zhí)行不同意61%基于哈藥集團(tuán)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，哈藥需要建立一套企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的管理控制系統(tǒng)

財務(wù)的角度我們給股東帶來何種回報？客戶的角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

內(nèi)部管理的角度

我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與成長的角度我們的員工感覺如何？基于哈藥集團(tuán)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，哈藥需要建立一套企業(yè)實現(xiàn)長對哈藥集團(tuán)管理模式的建議總結(jié)

以集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，并結(jié)合集團(tuán)的實際現(xiàn)狀，對集團(tuán)的管理模式進(jìn)行重新設(shè)計完善集團(tuán)總部和各權(quán)屬公司的治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)、民主、有效的決策、監(jiān)督和控制機(jī)制

完善和加強(qiáng)集團(tuán)總部對下屬公司的重要管理職能，如戰(zhàn)略管理、投資管理、財務(wù)管理等

基于集團(tuán)管理模式，建立以實現(xiàn)集團(tuán)長期戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)對哈藥集團(tuán)管理模式的建議總結(jié)以集團(tuán)的戰(zhàn)略定位為導(dǎo)向，并結(jié)合企業(yè)管理診斷報告哈藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題綜述集團(tuán)公司與股份公司組織混合，尚未實現(xiàn)證監(jiān)會要求的五分開集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫和人員冗余，因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)的情況時有發(fā)生部門職責(zé)不合理，存在交叉和重疊部門職責(zé)和權(quán)力不匹配，存在有權(quán)無責(zé)，有責(zé)無權(quán)的情況集團(tuán)內(nèi)部缺乏高效的溝通機(jī)制，信息缺少公開化，工作信息不能很好共享，嚴(yán)重影響工作執(zhí)行和溝通哈藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)問題綜述集團(tuán)公司與股份公司組織混合，尚未實現(xiàn)哈藥集團(tuán)為完善組織機(jī)構(gòu)，做了很多扎實的基礎(chǔ)工作《哈藥集團(tuán)有限公司重要工作運(yùn)行程序和管理工作流程方案》《哈藥集團(tuán)有限公司、哈藥集團(tuán)股份各行政職能部門職能定位方案》信息來源:調(diào)查問卷98％的員工反映清楚本部門的工作職責(zé)實現(xiàn)97％的員工反映清楚與自己工作相關(guān)的業(yè)務(wù)流程分幾個階段實現(xiàn)97％的員工反映清楚自己的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)哈藥集團(tuán)為完善組織機(jī)構(gòu)，做了很多扎實的基礎(chǔ)工作信息來源:調(diào)查但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，需要改進(jìn)問題：你認(rèn)為哈藥集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)是否合理？有效樣本數(shù)量：80員工對哈藥集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)的看法合理11%一般47%不合理34%很不合理8%非常合理0%信息來源:調(diào)查問卷但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)不合理，需要改進(jìn)問第一，集團(tuán)公司與股份公司組織混合，尚未實現(xiàn)證監(jiān)會要求的五分開哈藥集團(tuán)股份有限公司公共關(guān)系部經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)部財務(wù)部證券部市場發(fā)展部人力資源部審計部法律法規(guī)部信息中心科研技術(shù)中心哈藥集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理辦公室規(guī)劃發(fā)展部財務(wù)部資產(chǎn)管理部科技開發(fā)部物業(yè)公司三產(chǎn)經(jīng)營公司信息來源：新華信哈藥訪談研究集團(tuán)公司與股份公司共用五個部門即使形式上分開的部門，在實際工作中也存在著大量的集團(tuán)、股份工作混雜現(xiàn)象第一，集團(tuán)公司與股份公司組織混合，尚未實現(xiàn)證監(jiān)會要求的五分開第二，總部機(jī)構(gòu)臃腫和人員冗余12880實際員工數(shù)量理想員工數(shù)量48信息來源:調(diào)查問卷問卷調(diào)查統(tǒng)計分析，大多數(shù)員工認(rèn)為合理的人數(shù)第二，總部機(jī)構(gòu)臃腫和人員冗余12880實際員工數(shù)量理想員工數(shù)由于體制原因造成的因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)等因素，必然導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)臃腫和冗余人員增多薪酬和待遇完全跟著崗位走官本位思想嚴(yán)重，爭當(dāng)干部能進(jìn)難出，能上難下，不犯錯誤，就不可能下調(diào)人員安排是要務(wù)大家都喜歡當(dāng)干部當(dāng)了干部很難被淘汰干部越來越多，有了干部就要安置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)越來越多機(jī)構(gòu)臃腫，冗余人員多現(xiàn)有體制干部多，難安置因人設(shè)事設(shè)崗設(shè)機(jī)構(gòu)信息來源：新華信哈藥訪談研究由于體制原因造成的因人設(shè)事、因人設(shè)崗、因人設(shè)機(jī)構(gòu)等因素，必然第三，部門職責(zé)不合理，存在交叉和重疊經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)部長遠(yuǎn)規(guī)劃綜合統(tǒng)計設(shè)備管理能源管理安全工作生產(chǎn)、計劃質(zhì)量管理技術(shù)改造技術(shù)管理環(huán)保管理規(guī)劃發(fā)展部招商引資經(jīng)濟(jì)協(xié)作信息來源：新華信哈藥訪談研究部門職能有重疊部門職責(zé)不合理第三，部門職責(zé)不合理，存在交叉和重疊經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)部長遠(yuǎn)規(guī)劃生產(chǎn)、調(diào)查表明，大多數(shù)管理層認(rèn)為公司目前部門職責(zé)劃分不清管理層對公司目前部門職責(zé)劃分的看法問題：您認(rèn)為公司目前部門職責(zé)劃分明確嗎？有效樣本數(shù)量：26明確8%一般61%不明確27%非常不明確4%非常明確0%信息來源:調(diào)查問卷調(diào)查表明，大多數(shù)管理層認(rèn)為公司目前部門職責(zé)劃分不清管理層對公多數(shù)員工認(rèn)為崗位職責(zé)設(shè)計的不合理或不清晰員工對目前崗位職責(zé)設(shè)計的看法問題：您覺得公司對您的崗位職責(zé)設(shè)計清晰么？有效樣本數(shù)量：78信息來源:調(diào)查問卷清晰但不合理33%說不清18%不清楚6%不清楚也不合理6%清晰且合理37%多數(shù)員工認(rèn)為崗位職責(zé)設(shè)計的不合理或不清晰員工對目前崗位職責(zé)設(shè)第四，部門職責(zé)和權(quán)力不匹配，首先表現(xiàn)在相當(dāng)部分員工反映常常接到超出自己職責(zé)范圍的工作任務(wù)員工對自己職責(zé)范圍的看法問題：您是否同意“我常常接到超出我的職責(zé)范圍的工作任務(wù)”？有效樣本數(shù)量：7636%同意37%既不同意也不反對不同意20%強(qiáng)烈反對0%非常同意7%信息來源:調(diào)查問卷第四，部門職責(zé)和權(quán)力不匹配，首先表現(xiàn)在相當(dāng)部分員工反映常常接其次表現(xiàn)在，相當(dāng)一部分員工反映，屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)力實施員工對自己職責(zé)與權(quán)利關(guān)系的看法問題：您是否認(rèn)為屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)力實施？有效樣本數(shù)量：75同意27%中立32%不同意24%強(qiáng)烈反對1%非常同意16%信息來源:調(diào)查問卷其次表現(xiàn)在，相當(dāng)一部分員工反映，屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，第五，集團(tuán)內(nèi)部缺乏高效的溝通機(jī)制，信息缺少公開化，工作信息不能很好共享，嚴(yán)重影響工作執(zhí)行和溝通主要問題可能的負(fù)面影響各個部門/個人掌握不同的信息信息不能互相交流不知情、不了解、不關(guān)心信息來源：新華信哈藥訪談研究無法形成良好的溝通氣氛容易造成工作溝通障礙無法實現(xiàn)公開監(jiān)督第五，集團(tuán)內(nèi)部缺乏高效的溝通機(jī)制，信息缺少公開化，工作信息不組織結(jié)構(gòu)存在的問題，應(yīng)該遵循組織設(shè)計的“五項基本原則”來解決兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高避免多頭指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計精干高效管理明確責(zé)權(quán)對等分工協(xié)作組織結(jié)構(gòu)存在的問題，應(yīng)該遵循組織設(shè)計的“五項基本原則”來解決在“五項基本原則”的基礎(chǔ)上，新華信將進(jìn)行深入研究和充分溝通，為集團(tuán)總部設(shè)計出一套科學(xué)高效的組織機(jī)構(gòu)方案公司戰(zhàn)略環(huán)境因素公司發(fā)展階段（規(guī)模/生命周期）信息化程度下屬單位的獨(dú)立性董事會監(jiān)事會經(jīng)理層××部××部××部權(quán)屬公司哈藥未來組織結(jié)構(gòu)××中心××中心××中心××中心××部××部××部××部××部專業(yè)化透明軟管流程化扁平化＋＋在“五項基本原則”的基礎(chǔ)上，新華信將進(jìn)行深入研究和充分溝通，對哈藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的建議總結(jié)

基于新的管理模式，設(shè)計出一套適應(yīng)集團(tuán)現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司與股份公司組織分離，實現(xiàn)證監(jiān)會要求的五分開精簡機(jī)構(gòu)和人員，明確部門職責(zé)和崗位職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利相匹配建立高效的溝通機(jī)制，促進(jìn)工作執(zhí)行和溝通

對哈藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的建議總結(jié)

企業(yè)管理診斷報告哈藥集團(tuán)人力資源管理問題綜述集團(tuán)總部目前仍然沿襲傳統(tǒng)的人事管理體系，沒有建立現(xiàn)代人力資源管理體系，集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀不容樂觀集團(tuán)總部缺少明確的人力資源發(fā)展規(guī)劃，無法保證未來發(fā)展的人才需求集團(tuán)總部缺乏科學(xué)完善的績效管理機(jī)制，獎懲力度不夠集團(tuán)總部薪酬管理體制不合理，影響員工工作積極性集團(tuán)總部人力資源開發(fā)體系不健全，員工知識更新不足哈藥集團(tuán)人力資源管理問題綜述集團(tuán)總部目前仍然沿襲傳統(tǒng)的人事管哈藥集團(tuán)總部人力資源問題總體描述人力資源不符合發(fā)展需要無法有效開展考核無法有效進(jìn)行薪酬/激勵無法淘汰低效人員管理重疊、職能交叉因人設(shè)崗，工作因人分配員工知識、觀念落后管理流程與職責(zé)不清部門沒擔(dān)負(fù)管理職能結(jié)構(gòu)性溝通不暢工作效率低人員冗余，工作效率低，缺少積極性人力資源發(fā)展體系不健全無人力資源發(fā)展規(guī)劃哈藥集團(tuán)總部人力資源問題總體描述人力資源不符合發(fā)展需要無法有第一，集團(tuán)目前仍然基本延用傳統(tǒng)機(jī)關(guān)和國有企業(yè)人事勞資管理體制，還沒有真正建成現(xiàn)代人力資源管理體系傳統(tǒng)人事勞資管理現(xiàn)代人力資源管理人事檔案管理工資福利管理招聘、培訓(xùn)管理退休、下崗人員管理人力資源規(guī)劃人力資源吸引和招聘薪酬激勵管理績效考核管理人力資源培訓(xùn)和開發(fā)員工職業(yè)生涯管理第一，集團(tuán)目前仍然基本延用傳統(tǒng)機(jī)關(guān)和國有企業(yè)人事勞資管理體制傳統(tǒng)管理體制缺乏活力，使得集團(tuán)總部的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀表現(xiàn)一：總部員工冗余，缺乏順暢的人員流動機(jī)制表現(xiàn)二：總部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理表現(xiàn)三：普通員工對招聘、晉升等工作評價低表現(xiàn)四：集團(tuán)科研人才流失現(xiàn)象較突出員工工作效率低下、積極性不高傳統(tǒng)體制影響人力資源管理問題表現(xiàn)傳統(tǒng)管理體制缺乏活力，使得集團(tuán)總部的人力資源現(xiàn)狀不容樂觀表現(xiàn)首先，集團(tuán)總部人員冗余，近70％的管理人員認(rèn)為集團(tuán)總部員工應(yīng)該控制在80人以內(nèi)工作不飽滿效率低下人浮于事互相推諉員工冗余造成的問題信息來源：調(diào)查問卷管理人員對集團(tuán)總部合理人數(shù)的看法問題：您理想中哈藥集團(tuán)總部合理的人員總數(shù)為？（有效樣本數(shù)量：25）68%28%4%0%40－80人81－120人121－160人160人以上首先，集團(tuán)總部人員冗余，近70％的管理人員認(rèn)為集團(tuán)總部員工應(yīng)人員冗余的一個重要原因是哈藥集團(tuán)總部沒有建立一個順暢的人員流動機(jī)制，導(dǎo)致人員的“只進(jìn)不出”信息來源：新華信哈藥人力資源部資料統(tǒng)計1999－2004年集團(tuán)總部人員流動情況統(tǒng)計1999年2000年2001年2002年2003－2004年合計人員流入6人5人4人28人2人45人人員流出5人3人1人2人6人17人哈藥近幾年流出人員中，14人退休，3人（業(yè)務(wù)骨干）主動辭職，無人被公司辭退。人員冗余的一個重要原因是哈藥集團(tuán)總部沒有建立一個順暢的人員流其次，集團(tuán)總部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，40歲以上的人員占到總?cè)藬?shù)的半數(shù)以上集團(tuán)總部平均年齡以達(dá)到43.4歲，缺乏年齡結(jié)構(gòu)合理的人才梯隊，缺少年輕的儲備干部，不利于集團(tuán)未來的發(fā)展集團(tuán)總部專業(yè)技術(shù)人員的年齡結(jié)構(gòu)20.8%23.9%8.3%20.8%18.7%7.3%35歲以下36－40歲41－45歲46－50歲51－55歲56－60歲信息來源：人力資源部統(tǒng)計數(shù)據(jù)其次，集團(tuán)總部人員年齡結(jié)構(gòu)不合理，40歲以上的人員占到總?cè)藬?shù)再次，集團(tuán)總部員工對集團(tuán)人員招聘機(jī)制的透明度和合理性評價很低管理人員對公司招聘合理性的看法問題：您是否同意“公司的人員招聘計劃是根據(jù)實際業(yè)務(wù)需要制定的”說法？（有效樣本數(shù)量：23）信息來源：調(diào)查問卷管理人員對公司招聘透明度的看法問題：您是否同意“公司的人員招聘程序是透明公開的”說法？（有效樣本數(shù)量：23）9%17%22%30%22%非常同意同意既不同意也不反對不同意強(qiáng)烈反對0%30%17%39%13%非常同意同意既不同意也不反對不同意強(qiáng)烈反對再次，集團(tuán)總部員工對集團(tuán)人員招聘機(jī)制的透明度和合理性評價很低同時，員工對晉升的公平性持很大的懷疑態(tài)度，某種程度上反映了中基層員工的士氣低落員工對提拔晉升公平性的看法問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)在人事晉升選拔過程中？（有效樣本數(shù)量：75）信息來源：調(diào)查問卷0%9%44%27%20%非常公正公正一般不公正極不公正員工對提拔晉升依據(jù)的看法問題：您認(rèn)為公司對員工的提拔和晉升的主要依據(jù)是？（有效樣本數(shù)量：122）8%9%11%18%24%30%0%5%10%15%20%25%30%35%學(xué)歷其他資歷業(yè)績能力關(guān)系同時，員工對晉升的公平性持很大的懷疑態(tài)度，某種程度上反映了中最后，公司的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，特別是青年科技骨干人員大量外流，對集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來巨大威脅2000年－2004年科技中心人員流動狀況人員構(gòu)成年齡構(gòu)成82261017294041510110102030405060708090總數(shù)管理崗位科研崗位生產(chǎn)崗位其他調(diào)入人員調(diào)出人員科研崗位人才絕對數(shù)量上處于減少趨勢，并且從相對比例看，流入人員中科研崗位僅占12％，流出人員中科研崗位卻高達(dá)37.5％。34.15%40.24%24.39%1.22%27.50%65.00%7.50%00.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%20－30歲30－40歲40－50歲50歲以上調(diào)入人員調(diào)出人員人員流出中，40歲以下人員占到了92.5％；其中具有相當(dāng)專業(yè)經(jīng)驗、年富力強(qiáng)的中青年骨干占到了65％?？蒲袓徫坏牧鞒?5人，全部都是40歲以下的骨干人員信息來源：科技中心提供的人員進(jìn)出統(tǒng)計數(shù)據(jù)最后，公司的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，特別是青年科技骨干人員大量外流第二，集團(tuán)總部缺少明確的人力資源規(guī)劃，無法保證企業(yè)未來發(fā)展對人才的需求“十五規(guī)劃”涉及的人力資源問題“十五”期間重點(diǎn)工作－－人力資源部分畢業(yè)生招收目標(biāo)高層次人才引進(jìn)目標(biāo)在職培訓(xùn)目標(biāo)減員增效目標(biāo)如何實現(xiàn)？分幾個階段實現(xiàn)？關(guān)鍵舉措有哪些？需要哪些資源和條件？有人力資源發(fā)展目標(biāo)，但缺少實現(xiàn)目標(biāo)的措施規(guī)劃信息來源：戰(zhàn)略部資料第二，集團(tuán)總部缺少明確的人力資源規(guī)劃，無法保證企業(yè)未來發(fā)展對為支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，集團(tuán)迫切需要制定詳細(xì)明確的人力資源規(guī)劃，對集團(tuán)人力資源工作進(jìn)行戰(zhàn)略安排《科學(xué)的人力資源規(guī)劃》集團(tuán)內(nèi)外部人力資源現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略導(dǎo)向的詳細(xì)人才需求分析與規(guī)劃（人才數(shù)量、年齡、專業(yè)、經(jīng)驗、能力）員工職業(yè)發(fā)展計劃人才外部引進(jìn)計劃（何時、以什么方式、通過什么渠道引進(jìn)人才）人才內(nèi)部培養(yǎng)計劃（培訓(xùn)、進(jìn)修、輪崗、助理職位等）人才保持計劃（給予什么樣的薪酬、職位）為支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，集團(tuán)迫切需要制定詳細(xì)明確的人力第三，集團(tuán)總部缺乏有效的績效管理機(jī)制，使得員工的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度無法得到有效的衡量，導(dǎo)致對員工的獎懲、晉升淘汰缺乏科學(xué)基礎(chǔ)哈藥考核體系《干部考核工作方案》《總部獎金管理辦法》考核范圍僅局限在干部，沒有包括全體員工考核是一次性行為，沒有建立定期考核機(jī)制考核指標(biāo)缺乏量化，與工作業(yè)績聯(lián)系不緊密考核結(jié)果無明確的獎懲機(jī)制保證考核內(nèi)容僅僅局限在違紀(jì)和出勤打卡，無法考核員工的業(yè)績、能力和態(tài)度考核部門不統(tǒng)一考核結(jié)果區(qū)分度不大，獎懲機(jī)制不明確考核體系問題考核執(zhí)行效果考核結(jié)果沒有公開考核沒有獎懲考核失去權(quán)威性考核流于形式考核起不到激勵約束的作用考核體系的嚴(yán)重缺陷，使得考核結(jié)果無法作為績效管理體系的基礎(chǔ)信息來源：人力資源部資料第三，集團(tuán)總部缺乏有效的績效管理機(jī)制，使得員工的工作業(yè)績、工缺少科學(xué)的績效管理體系，已經(jīng)成為總部員工的最普遍共識集團(tuán)面臨的主要問題問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)目前面臨的最大問題是什么？（有效樣本數(shù)量：259）1010202122314163010203040506070缺少考核激勵機(jī)制組織結(jié)構(gòu)不合理制度執(zhí)行不力管理制度不完善信息來源：調(diào)查問卷缺少科學(xué)的績效管理體系，已經(jīng)成為總部員工的最普遍共識集團(tuán)面臨80％的集團(tuán)員工認(rèn)為公司迫切需要建立新的績效管理體系，作為整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)投入態(tài)度產(chǎn)出業(yè)績指標(biāo)轉(zhuǎn)化過程能力員工績效全面考核員工對建立新的績效管理體系的看法問題：您是否認(rèn)為公司迫切需要一個新的考核體系？（有效樣本數(shù)量：76）18%64%14%1%1%非常同意同意既不同意也不反對不同意強(qiáng)烈反對信息來源：調(diào)查問卷80％的集團(tuán)員工認(rèn)為公司迫切需要建立新的績效管理體系，作為整基于科學(xué)考核體系，哈藥可以通過績效管理循環(huán)，保證員工以公司目標(biāo)為導(dǎo)向不斷提高個人業(yè)績，從而提高整個集團(tuán)的運(yùn)作效率績效管理循環(huán)考核——績效評估績效面談績效審核結(jié)果應(yīng)用——績效結(jié)果反饋薪酬、獎金晉升、淘汰培訓(xùn)、教育……實施——計劃執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更崗位職責(zé)組織目標(biāo)計劃——目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)目前哈藥集團(tuán)總部的考核體系內(nèi)容不全面，執(zhí)行流于形式，導(dǎo)致考核結(jié)果不能得到有效的運(yùn)用。更合理、切實的應(yīng)用基于科學(xué)考核體系，哈藥可以通過績效管理循環(huán)，保證員工以公司目第四，集團(tuán)總部薪酬體系的陳舊和不合理，已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積極性中基層薪酬水平低總部中基層員工普遍認(rèn)為薪酬水平與同行業(yè)企業(yè)、集團(tuán)內(nèi)企業(yè)相比較低總部中基層員工普遍認(rèn)為目前的工資收入無法體系個人的崗位價值和貢獻(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)陳舊集團(tuán)總部仍然沿用陳舊的薪酬結(jié)構(gòu)，沒有建立激勵性與歸屬感相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬差距不合理中基層收入差距不合理體腦勞動收入水平倒掛，職能部門員工意見很大薪酬與績效相關(guān)度低“大鍋飯”的收入分配機(jī)制，挫傷了骨干員工的積極性薪酬僅僅與行政級別掛鉤，沒有建立專業(yè)人員的薪酬提升機(jī)制總部薪酬體系問題分析公司員工工作積極性降低第四，集團(tuán)總部薪酬體系的陳舊和不合理，已經(jīng)嚴(yán)重影響了員工的積調(diào)查問卷表明，公司對薪酬管理的意見集中在上述四個方面問題：您認(rèn)為哈藥集團(tuán)目前薪酬激勵制度中最嚴(yán)重的問題是？（有效樣本數(shù)量：192）信息來源：調(diào)查問卷集團(tuán)薪酬體系面臨的主要問題2%6%9%22%30%32%0%5%10%15%20%25%30%35%其他薪酬調(diào)整隨意薪酬沒有拉開合理的差距薪酬結(jié)構(gòu)不合理薪酬與績效相關(guān)度低薪酬整體偏低調(diào)查問卷表明，公司對薪酬管理的意見集中在上述四個方面問題：信首先，中基層員工普遍認(rèn)為薪酬水平偏低，這嚴(yán)重影響了公司員工，特別是中層管理人員的工作積極性信息來源：調(diào)查問卷員工對薪酬水平與同行業(yè)比較的看法問題：與同行業(yè)的其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報酬？（有效樣本數(shù)量：77）0%3%8%62%27%遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出較高差不多較低遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于員工對薪酬合理性的看法問題：您是否同意“目前的工資收入沒有充分體現(xiàn)崗位價值和個人貢獻(xiàn)”？（有效樣本數(shù)量：80）30%56%8%6%0%非常同意同意既不同意也不反對不同意強(qiáng)烈反對持“遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于”態(tài)度的中層員工比例高達(dá)48%持“非常同意”態(tài)度的中層員工比例高達(dá)48%首先，中基層員工普遍認(rèn)為薪酬水平偏低，這嚴(yán)重影響了公司員工，其次，集團(tuán)總部薪酬結(jié)構(gòu)陳舊，薪酬體系不科學(xué)信息來源：員工訪談、人事部工資數(shù)據(jù)某職能部門部長薪酬結(jié)構(gòu)42%30%11%8%4%4%3%年終獎基礎(chǔ)工資七項補(bǔ)貼職務(wù)工資浮動工資誤餐費(fèi)獎金1、基礎(chǔ)工資與學(xué)歷、司齡、能力都無關(guān)2、補(bǔ)貼名目繁多，平均主義3、職務(wù)工資比重過低4、年終獎比重過高，與企業(yè)績效無關(guān)薪酬結(jié)構(gòu)存在的主要問題5、月獎金與浮動工資與個人績效無關(guān)6、企業(yè)工資設(shè)置不合理工資結(jié)構(gòu)根本不具有任何戰(zhàn)略導(dǎo)向，也起不到激勵作用其次，集團(tuán)總部薪酬結(jié)構(gòu)陳舊，薪酬體系不科學(xué)信息來源：員工訪談因此，哈藥總部迫切需要建立新的、完善的薪酬結(jié)構(gòu)體系，新的薪酬體系要能提高員工的滿意度和歸屬感薪酬福利體系基本工資年功工資職務(wù)工資月度績效獎特殊貢獻(xiàn)獎年終分紅薪酬福利工資獎金法定福利公司福利工資結(jié)構(gòu)考慮因素能力穩(wěn)定性職責(zé)績效成果安全感歸屬感舉例因此，哈藥總部迫切需要建立新的、完善的薪酬結(jié)構(gòu)體系，新的薪酬再次，中基層員工的薪酬差距過小，既導(dǎo)致中層管理人員意見很大，同時也影響了中層和骨干業(yè)務(wù)人才的奮斗欲望2004年某月總部員工月收入分析279222032580216625701750050010001500200025003000正部最高正部最低副部最高副部最低員工最高員工最低過小的薪酬差距，根本無法體現(xiàn)中層管理崗位的巨大工作責(zé)任，也不能表達(dá)公司對關(guān)鍵人才的崗位價值的認(rèn)同調(diào)查問卷表明：100％的中層管理人員認(rèn)為收入沒有體現(xiàn)崗位價值和個人貢獻(xiàn)；僅有5％的中層管理人員對收入水平感覺滿意。信息來源：人事部工資數(shù)據(jù)再次，中基層員工的薪酬差距過小，既導(dǎo)致中層管理人員意見很大，另外，體腦勞動收入倒掛是員工在訪談經(jīng)常提到的問題，這在很大程度上挫傷了職能部門的工作積極性信息來源：人事部工資數(shù)據(jù)195922032225232523272437180019002000210022002300240025005位業(yè)務(wù)骨干人員平均收入審計部部長財務(wù)部部長戰(zhàn)略部部長7位司機(jī)平均收入資產(chǎn)管理部部長哈藥集團(tuán)某月月薪對照表注：7位司機(jī)樣本隨機(jī)抽取，5位業(yè)務(wù)骨干樣本包括了高級會計師、工程師、董事長秘書、中藥師、主管藥師直接體現(xiàn)了公司薪酬機(jī)制不能反映崗位的實際貢獻(xiàn)與價值無法體現(xiàn)公司對關(guān)鍵人才的重視，不利于形成全公司重視人才的氛圍挫傷知識型員工的積極性和忠誠度另外，體腦勞動收入倒掛是員工在訪談經(jīng)常提到的問題，這在很大程最后，公司沒有建立專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，員工薪酬提升僅與行政級別提高掛鉤，導(dǎo)致專業(yè)人才不得不向“官本位”方向發(fā)展“集團(tuán)太注重級別，一個企業(yè)級別畢竟有數(shù)，專業(yè)發(fā)展渠道少”“沒有明確的周期來確定骨干員工的晉升和發(fā)展問題，我們不清楚自己什么時候會得到提拔”“技術(shù)人員職稱沒被采納”“沒有晉升標(biāo)準(zhǔn)，也沒有規(guī)范的制度說明”訪談信息職能管理人員專業(yè)技術(shù)人員其他人員晉升＝相應(yīng)待遇行政級別高級工程師工程師技術(shù)員高級技師技師技工信息來源：員工訪談最后，公司沒有建立專業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道，員工薪酬提升僅與行政級第五，哈藥集團(tuán)迫切需要建立完善的人力資源開發(fā)體系，這首先要求哈藥集團(tuán)完善集團(tuán)的培訓(xùn)機(jī)制，加強(qiáng)培訓(xùn)力度員工對培訓(xùn)力度的看法問題：您在哈藥集團(tuán)接受培訓(xùn)的情況？（有效樣本數(shù)量：81）信息來源：調(diào)查問卷超過50％的總部員工認(rèn)為已開展的培訓(xùn)對自己的工作幫助“非常大或較大”，說明公司還要進(jìn)一步加強(qiáng)培訓(xùn)力度人力資源部目前還不能配備專人分管培訓(xùn)工作，也無法建立專門的培訓(xùn)基地，今后的職能需要大力加強(qiáng)0%4%43%37%16%非常多較多一般很少沒有第五，哈藥集團(tuán)迫切需要建立完善的人力資源開發(fā)體系，這首先要求其次，集團(tuán)需要建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣不僅可以提高員工工作積極性，同時也為集團(tuán)引進(jìn)、培養(yǎng)和留住人才提供條件實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人目標(biāo)員工職業(yè)發(fā)展計劃員工實現(xiàn)自我價值知識和技能提升公司吸引和保留人才培養(yǎng)關(guān)鍵崗位人才雙贏人員發(fā)展專業(yè)人才管理人才其次，集團(tuán)需要建立員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這樣不僅可以提高員工工作最后，建立集團(tuán)內(nèi)部人才市場，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的人才的模擬市場化流動，可以極大的提高人才能力貢獻(xiàn)空間，實現(xiàn)“人盡其才，適才適所”外部人才市場集團(tuán)人力資源部－虛擬人才市場集團(tuán)利潤中心集團(tuán)職能部門集團(tuán)事業(yè)部門模擬市場化的人才內(nèi)部流動，可以極大的創(chuàng)造集團(tuán)的整體優(yōu)勢，為實現(xiàn)集團(tuán)的“大而強(qiáng)”打下基礎(chǔ)最后，建立集團(tuán)內(nèi)部人才市場，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的人才的模擬市場化流對哈藥集團(tuán)人力資源管理的建議總結(jié)制定科學(xué)、細(xì)致、戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃建立完善的績效管理體系，并制定配套的激勵方案建立符合哈藥特點(diǎn)、體現(xiàn)崗位價值和員工貢獻(xiàn)的現(xiàn)代薪酬管理體系加強(qiáng)人力資源管理部門的職能，從培訓(xùn)機(jī)制、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)部人才市場三個方面完善集團(tuán)人力資源開發(fā)體系對哈藥集團(tuán)人力資源管理的建議總結(jié)制定科學(xué)、細(xì)致、戰(zhàn)略導(dǎo)向的集完完企業(yè)管理診斷報告（高層討論版）2004年3月企業(yè)管理診斷報告2004年3月報告說明1、本報告是新華信對哈藥集團(tuán)管理方面所作出的初步診斷，并對存在的問題提出的相應(yīng)建議和意見；2、隨著項目的進(jìn)展和對哈藥集團(tuán)了解的深入，新華信可能會修正這些論斷，并形成最終的診斷報告及具體的實施方案；3、本報告旨在從管理的角度對哈藥集團(tuán)進(jìn)行分析判斷，報告結(jié)論不針對任何部門和個人。報告說明1、本報告是新華信對哈藥集團(tuán)管理方面所作出的初企業(yè)管理診斷報告第一階段工作進(jìn)度階段一階段二階段三宣講與培訓(xùn)項目啟動內(nèi)部訪談管理診斷薪酬體系設(shè)計戰(zhàn)略明晰考核體系設(shè)計管理模式設(shè)計與組織調(diào)整二期匯報中期匯報周12345678第一階段工作進(jìn)度階段一階段二階段三宣講與培訓(xùn)項目啟動內(nèi)部訪談在管理診斷階段，項目組通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種手段全面了解哈藥集團(tuán)目前存在的問題1、資料收集2、內(nèi)部訪談3、調(diào)查問卷從內(nèi)部重點(diǎn)收集哈藥集團(tuán)的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)與人員狀況、薪酬體系、考核制度等相關(guān)資料對哈藥集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談，了解公司目前存在的問題針對公司戰(zhàn)略、集團(tuán)管理、組織設(shè)計、人力資源、文化等方面的內(nèi)容，進(jìn)行全面的問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計分析。在管理診斷階段，項目組通過資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷等多種2004年3月2日至10日，新華信對哈藥集團(tuán)近全部的中高層管理人員進(jìn)行了集中訪談，了解集團(tuán)管理的主要問題信息來源：新華信哈藥集團(tuán)訪談統(tǒng)計高層管理人員中層管理人員基層管理人員合計訪談人數(shù)5242312004年3月2日至10日，新華信對哈藥集團(tuán)近全部的中高層管7月8日向集團(tuán)公司、集團(tuán)股份公司發(fā)放管理調(diào)查問卷100份，有效問卷回收率83份，問卷分析具有代表性管理調(diào)查問卷發(fā)放回收情況表高層管理人員中層管理人員基層管理人員和員工合計發(fā)放問卷份數(shù)103258100回收問卷份數(shù)5215783信息來源：新華信哈藥問卷發(fā)放回收情況統(tǒng)計7月8日向集團(tuán)公司、集團(tuán)股份公司發(fā)放管理調(diào)查問卷100份，有在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確的把握問題奠定了基礎(chǔ)信息來源：新華信哈藥資料統(tǒng)計序號資料分類數(shù)量12001年及2002年中國醫(yī)藥行業(yè)年鑒8冊21998－2003年上半年哈藥集團(tuán)股份年報6冊31999－2003年上半年哈藥集團(tuán)財務(wù)狀況資料36頁4哈藥集團(tuán)管理基礎(chǔ)工作規(guī)范匯編6冊51998—2004年公司各年度工作計劃、總結(jié)

7份6哈藥集團(tuán)“十五”發(fā)展規(guī)劃1冊7哈藥集團(tuán)CI手冊2冊8哈藥集團(tuán)黨委基礎(chǔ)材料匯編4冊9關(guān)于國內(nèi)部分大型企業(yè)集團(tuán)管理模式及運(yùn)行機(jī)制的調(diào)研報告14頁10關(guān)于對石藥等三家企業(yè)集團(tuán)調(diào)研情況的匯報12頁11哈藥集團(tuán)股份投資價值分析材料27頁12哈藥集團(tuán)宣傳材料若干13關(guān)于工資、考核、培訓(xùn)、人員流動統(tǒng)計6份在診斷過程中，新華信還搜集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面企業(yè)管理診斷報告自1997年以來，哈藥集團(tuán)整體運(yùn)行呈現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展趨勢，已經(jīng)成為醫(yī)藥行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者010203040506070801997199819992000200120022003銷售額（單位：億）00.511.522.533.544.551997199819992000200120022003利潤額(單位：億）信息來源：哈藥集團(tuán)財務(wù)合并報表哈藥集團(tuán)財務(wù)指標(biāo)臺賬哈藥集團(tuán)04年工作會議材料自1997年以來，哈藥集團(tuán)整體運(yùn)行呈現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展趨勢，已經(jīng)成為在生產(chǎn)、營銷、管理等各個方面，哈藥集團(tuán)都取得了令人矚目的成績生產(chǎn)能力產(chǎn)品種類集團(tuán)品牌管理機(jī)制形成了七大生產(chǎn)基地，主要產(chǎn)品產(chǎn)量居國內(nèi)前列，03年實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值145.5億元擁有豐富的產(chǎn)品種類，涵蓋了抗生素、中藥、保健品、生物制藥等主要領(lǐng)域培育了多個全國知名的品牌，主要品牌的知名度居國內(nèi)前列創(chuàng)造了對下屬分廠的授權(quán)制經(jīng)營管理模式，極大地提高的集團(tuán)的活力和基層的創(chuàng)新精神信息來源：哈藥集團(tuán)04年工作會議材料哈藥集團(tuán)“十五”發(fā)展規(guī)劃新華信哈藥訪談研究注：根據(jù)北京某醫(yī)藥咨詢信息公司2003年12月對醫(yī)藥行業(yè)知名度的抽樣調(diào)查，在知名度前十位的醫(yī)藥企業(yè)中，哈藥集團(tuán)占據(jù)了兩名，在前二十位的醫(yī)藥產(chǎn)品中，哈藥集團(tuán)擁有四種。在生產(chǎn)、營銷、管理等各個方面，哈藥集團(tuán)都取得了令人矚目的成績哈藥在過幾年中，積累了豐富的成功經(jīng)驗，其成功要素需要進(jìn)一步總結(jié)和繼承哈藥集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集體英明的戰(zhàn)略決策，使得集團(tuán)充分把握了戰(zhàn)略性成長機(jī)會高速發(fā)展哈藥集團(tuán)培養(yǎng)了一支優(yōu)秀的企業(yè)家隊伍，帶領(lǐng)集團(tuán)各企業(yè)在激烈的市場競爭立于不敗哈藥集團(tuán)創(chuàng)造性的運(yùn)用了授權(quán)體制，極大的激發(fā)了集團(tuán)成員企業(yè)的積極性哈藥集團(tuán)出色的營銷運(yùn)作，極大的提升了企業(yè)和產(chǎn)品的知名度戰(zhàn)略決策企業(yè)家群體靈活機(jī)制市場營銷集團(tuán)的成功要素，需要進(jìn)一步繼承哈藥在過幾年中，積累了豐富的成功經(jīng)驗，其成功要素需要進(jìn)一步總調(diào)查表明，集團(tuán)總部大部分員工對哈藥集團(tuán)的未來抱有很大的信心問題：“您認(rèn)為哈藥集團(tuán)的發(fā)展前景如何？”（有效樣本數(shù)量：78）集團(tuán)總部員工對哈藥集團(tuán)發(fā)展前景的評價22%52%23%3%非常有前途比較有前途一般前途黯淡信息來源:調(diào)查問卷調(diào)查表明，集團(tuán)總部大部分員工對哈藥集團(tuán)的未來抱有很大的信心問但是近幾年，相對于中國醫(yī)藥行業(yè)的整體穩(wěn)步發(fā)展，哈藥集團(tuán)的步伐有些滯后，處于發(fā)展高峰期后的徘徊階段0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%2000200120022003利潤增長率-20.00%-10.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%2000200120022003銷售增長率信息