企業(yè)經(jīng)營模式的深入研究課件

經(jīng)營模式研究（講解稿）1經(jīng)營模式研究（講解稿）1今天我講的是經(jīng)營模式研究。也就是說當(dāng)我們把營銷問題提高到整個(gè)經(jīng)營模式的角度思考時(shí)，我們會發(fā)現(xiàn)深度營銷（我們稱之為ARS戰(zhàn)略）會把企業(yè)的營銷模式提高了一個(gè)更高的境界。今天我講的《經(jīng)營模式研究》主要是幫助大家思考如何有效地整合我們的資源，有組織地展開市場競爭。我走過很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)中國的很多企業(yè)都沒有完全成系統(tǒng)思考。昨天我還在福田汽車公司和他們一起交流。我和他們講：“如果我們這個(gè)公司能夠按照整體的要求，系統(tǒng)地整合我們的資源，在汽車行業(yè)中有組織地展開經(jīng)營，尤其是在流通領(lǐng)域有組織地展開營銷，我們這個(gè)公司將有可能超越任何競爭對手。”可是很多企業(yè)沒有學(xué)會（這種方式）。95至98年我在華為公司當(dāng)顧問，華為的董事長說：“包老師，你對華為的貢獻(xiàn)我們不會忘記！”我說：“我對華為的貢獻(xiàn)只有一個(gè)，就是給了你們一套系統(tǒng)思考的方法，給了你們一套如何管理的概念?！?今天我講的是經(jīng)營模式研究。也就是說當(dāng)我們把營永續(xù)經(jīng)營的基本命題3永續(xù)經(jīng)營的基本命題31、永續(xù)經(jīng)營的基本命題任何企業(yè)都想解決一個(gè)問題即永續(xù)經(jīng)營。大家都很清楚，實(shí)際上五百強(qiáng)的平均壽命只有40年，不到人類壽命的一半。而中國的百強(qiáng)企業(yè)平均壽命只有十年，尤其很多企業(yè)快速崛起，又像巨人一樣轟然倒塌，這種暴死的企業(yè)，這幾年已經(jīng)死了好幾場了。包括我們的企業(yè)家。行話講我們中國的企業(yè)家和螃蟹一樣，一紅就死。反而有一些企業(yè)不死不活可以維持很多年，應(yīng)了中國的古話，藥罐子活千年。所以永續(xù)經(jīng)營是我們現(xiàn)在很年輕的問題。1-1、巴納德的難題組織存在有兩種充分條件和三個(gè)必要條件。三個(gè)必要條件是確立起有效的目標(biāo)深入的溝通達(dá)成共識。并為自己的共識或目標(biāo)作貢獻(xiàn)。現(xiàn)在我們講的是兩種充分條件：組織的有效性組織的能率。41、永續(xù)經(jīng)營的基本命題41-1、巴納德的難題

組織存在的兩種充分條件：組織的有效性（Effectiveness）—如何有效確立組織的目標(biāo)組織的能率（Efficiency）—如何有效調(diào)動成員的積極性51-1、巴納德的難題組織存在的兩種充分條件：5企業(yè)要想活下去,從內(nèi)在機(jī)理上講必須滿足這兩個(gè)條件。長期以來我們的理論一直是圍繞兩個(gè)條件展開，而這兩個(gè)問題一直沒有解決。首先是組織的有效性。組織的有效性實(shí)際上是如何確立目標(biāo)，如何與環(huán)發(fā)生關(guān)系去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果你的目標(biāo)與你實(shí)現(xiàn)的結(jié)果不一致，我們就稱為無效，如果目標(biāo)與結(jié)果一致即是有效。如何確立組織的目標(biāo)呢？這是巴納德提出的命題。如果不知道如何確定目標(biāo)，就不知如何利用內(nèi)部的資源。因此我經(jīng)常講：首先要知道你想干什么，你才能知道是否能干成。比如有一天我走在路上，有一個(gè)小孩匆匆忙忙地走過來，問我這條路怎么走。我問他：“你要去哪里？”他說：“我也不知道！”我說：“那你就隨便走吧。”這個(gè)問題也發(fā)生在我的研究生中。他請我?guī)退夜ぷ?，我問：“你想找什么工作？”他說：“有個(gè)工作干就可以，干什么都行！”我說：“那隨便找一個(gè)工作就行了?！焙芏嗳硕疾恢浪敫墒裁?。6企業(yè)要想活下去,從內(nèi)在機(jī)理上講必須滿足這兩個(gè)常言道：想成為什么樣的人，就去做什么樣的事。大部分企業(yè)不知道自己要成為、能夠成為什么樣的企業(yè)。沒有確定的目標(biāo)就無法和環(huán)境發(fā)生具體的關(guān)系。因此很多企業(yè)干了一圈后，就像華安集團(tuán)一樣，最早時(shí)搞三來一補(bǔ)；后來搞房地產(chǎn)；后來又搞證券；后來又來一個(gè)專家跟他說你最好搞大農(nóng)業(yè)；后來有人建議搞藥業(yè)，因?yàn)樽詈笊锘瘜W(xué)會發(fā)生根本性的影響；又有人建議搞工業(yè)。幾年后出問題了。我說你這個(gè)企業(yè)什么都有，怎么個(gè)玩法？它說：“我們最近（那是95年的事）請了300名專家搞了個(gè)戰(zhàn)略：以工業(yè)和農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)，以商貿(mào)為支柱，以房地產(chǎn)為龍頭全面發(fā)展?！蔽艺f：“你整個(gè)是搞國民經(jīng)濟(jì)嘛。”它不知道自己將成為什么樣的企業(yè)。幾年后有些產(chǎn)業(yè)就出現(xiàn)問題了，要拆東墻補(bǔ)西墻。而且如果企業(yè)投資出現(xiàn)了問題，拆東墻補(bǔ)西墻窟窿就會越來越多。華安集團(tuán)沒能有效確定目標(biāo)，沒有回答“我是誰，我應(yīng)該成為什么人”，然后再按這個(gè)要求來看看自己能否實(shí)現(xiàn)。這是巴納德提出的一個(gè)問題，這個(gè)問題給我們帶來了一個(gè)難題，因?yàn)槿绾未_定目標(biāo)是非常困難的。7常言道：想成為什么樣的人，就去做什么樣的事。7

微電子行業(yè)的微笑曲線微處理器

操作軟件

速度成本

系統(tǒng)集成零售

主機(jī)板

品牌機(jī)

分銷

R&D生產(chǎn)流通8微電子行業(yè)的微笑曲線微處理器電子行業(yè)的微笑曲線這條曲線兩頭是高附加值的。像系統(tǒng)集成、零售。最低的部分是品牌機(jī)、主機(jī)板的生產(chǎn)。聯(lián)想這樣的大企業(yè)，很難確定自己想成為什么樣的企業(yè)。它是從分銷起家，按照這條微笑曲線價(jià)值鏈的話，聯(lián)想是應(yīng)該向零售業(yè)發(fā)展，然后再向系統(tǒng)集成發(fā)展，確立圍繞顧客的系統(tǒng)解決方案，建立自己的組織。微處理器是因特爾主導(dǎo)，操作軟件是微軟主導(dǎo)，在這里已經(jīng)沒有空間了。莫斯達(dá)公司進(jìn)來后成立了咨詢部，圍繞系統(tǒng)解決顧客的問題，建立了一個(gè)系統(tǒng)集成部，提供全套解決問題的方案。聯(lián)想不是這樣做的，它分銷后，就開始搞聯(lián)想1加1品牌機(jī)。這里的利潤空間是非常小的，即使實(shí)現(xiàn)了他確定的目標(biāo)，這個(gè)企業(yè)也很難活下去。品牌機(jī)作完后聯(lián)想繼續(xù)往下走，走到主機(jī)板的生產(chǎn)。這里利潤也是非常小的，除非其可以從主機(jī)板的生產(chǎn)走向微處理器和操作軟件，但在中國目前的情況下這是不大可能的，因此聯(lián)想的這種操作方式使其很難活下來，即使存活也生活得很困難。我們很多企業(yè)做得還沒有聯(lián)想好。9電子行業(yè)的微笑曲線9這個(gè)圖告訴我們：一要有效確立目標(biāo)，二要達(dá)到目標(biāo)。為何我們不能有效確定目標(biāo)呢？原因就在于很多企業(yè)不能作到以下三點(diǎn)：窮盡各方案把握各方案的結(jié)果比較各方案的優(yōu)劣。1-2、西蒙的困惑西蒙的困惑就是：我們面對未來如何有效確定目標(biāo)？！這往往不是基于現(xiàn)實(shí)的，而是基于價(jià)值的。我們在探討永續(xù)經(jīng)營的命題。我們在確定目標(biāo)時(shí)作必須選擇！是依靠事實(shí)來作選擇還是依靠其價(jià)值來作選擇？在大部分的情況下，尤其是關(guān)系到未來總體的決策時(shí)，目標(biāo)選擇都不是基于事實(shí)的。因?yàn)榛谑聦?shí)的決策有以上三個(gè)條件，由于受到時(shí)間限制、知識限制、現(xiàn)實(shí)限制我們很難作到以上三點(diǎn)。打個(gè)比方來講，我要成為什么樣的人，其不可能基于事實(shí)來把握。就像我小時(shí)候一樣，沒有想到我能成為今天這樣一個(gè)人。我不可能去論證某年某日我會上博士、后來留學(xué)、再后來當(dāng)老師，今天給大家講課。10這個(gè)圖告訴我們：一要有效確立目標(biāo)，二要達(dá)到目1-2、西蒙的困惑組織的存續(xù)取決于組織的統(tǒng)一決策能力依據(jù)事實(shí)進(jìn)行決策的條件窮盡各方案（受情報(bào)資料/時(shí)間限制）把握各方案的結(jié)果（受知識限制）比較各方案優(yōu)劣（受現(xiàn)實(shí)限制）高層次概念新決策是基于價(jià)值的

111-2、西蒙的困惑組織的存續(xù)取決于組織的統(tǒng)一決策能力11我們是受到現(xiàn)實(shí)的限制的。因此我們要基于價(jià)值來判斷問題。西蒙對管理學(xué)最大的貢獻(xiàn)就是他認(rèn)識到選擇并不重要，而基于價(jià)值選擇才是重要的。這就麻煩了，因?yàn)槊總€(gè)人的價(jià)值觀和價(jià)值傾向是不一樣的。一個(gè)組織之所以不能有效確立目標(biāo)，并對目標(biāo)作出真心誠意的承諾，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就是因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)組織不能形成共同的價(jià)值觀。很多企業(yè)都無法達(dá)成一個(gè)價(jià)值的共識。這是非常難的一件事。人們不是不能作出選擇，而是人們不能達(dá)到共識。無法達(dá)成共識的原因是他們沒有一致的價(jià)值觀。企業(yè)在考慮能否通過有效的討論、協(xié)商、溝通最后使大家的價(jià)值觀達(dá)到一致。這也是非常難的，因?yàn)槿藗儧Q策的基本價(jià)值觀是內(nèi)在的，如果沒有遇到具體的問題這種價(jià)值觀無法表現(xiàn)。

華為搞過這樣的實(shí)驗(yàn)，想統(tǒng)一大家的認(rèn)識。他們出了很多題目，兩方辯論。有一次是他們的現(xiàn)場部長主持，正方的命題是“用人不疑、疑人不用”，反方的意見是“疑人還用人”。后來正方占了上風(fēng)。老板拍桌子說：12我們是受到現(xiàn)實(shí)的限制的。因此我們要基于價(jià)值來“用人不疑、疑人不用是封建時(shí)代的價(jià)值觀”。大家一看老板已經(jīng)有這樣的觀點(diǎn)了，還在這兒討論什么，不是耍我們嗎？老板的思想是人都是有缺點(diǎn)的，要靠制度來制約。如果說一個(gè)人一輩子過完了并且真的是一輩子都積極，那就是真積極了。他們的第二個(gè)問題是學(xué)雷鋒，正方說“要學(xué)雷鋒但不能讓雷鋒吃虧”，反方說“雷鋒不吃虧就不是雷鋒了”。這回反方占了上風(fēng)。老板又拍桌子說：“雷鋒吃虧還學(xué)雷鋒干嗎？”老板又有自己的價(jià)值觀了。人類社會花了五千年的時(shí)間，慢慢地形成了一套行為規(guī)范，比如說損壞東西要賠，借東西要還等等。開始原始社會可能不是這樣，但慢慢地形成了規(guī)范，人們就這樣去做。有一位外國人問：“你們借錢是否打借條？”，我說：“不打！”外國人很奇怪，說：“那你怎么制衡他呢？”我說：“張三借我錢，我告訴了別人，別人說包政很好，借錢給張三。以后他不還錢，別人也會知道，當(dāng)他再遇到困難時(shí)，就不會有人再愿意借錢給他了?！边@就是最基本的價(jià)值觀。13“用人不疑、疑人不用是封建時(shí)代的價(jià)值觀”。大家一看老板已經(jīng)有

組織的最大的難題是因?yàn)樗械臎Q策不是基于事實(shí)而是基于價(jià)值，一個(gè)組織之所以不能長壽很重要的原因就是不能形成共同的價(jià)值觀，并共同地作出選擇。這種基于價(jià)值觀背後真正的難題在何處？“無法達(dá)到共識”----我們的企業(yè)，不能使每個(gè)人有機(jī)會在事情發(fā)生之前形成共識。

1-3、舒馬赫的理解

機(jī)會存在于未來變化之中未來并不存在于現(xiàn)實(shí)之中事物在變化之前并不變化唯一不變的就是一切都在變14組織的最大的難題是因?yàn)樗械臎Q策不是基于事實(shí)1-3、舒馬赫的理解

企業(yè)面向未來，是否有機(jī)會，能否發(fā)展，很大程度取決于未來的格局變化。如果未來的格局與現(xiàn)在的格局只是一個(gè)自然的發(fā)展結(jié)果，那它一定不會有什么機(jī)會，機(jī)會一定存在于變化之中。一個(gè)企業(yè)想發(fā)展，一定要尋求這種機(jī)會。這就遇到麻煩了，因?yàn)槲磥碓诂F(xiàn)實(shí)中不存在，現(xiàn)實(shí)中沒有未來的成分；而且事物在變化前并沒有變化。這種情況下，我們?nèi)绾芜_(dá)成共識？這是非常難的。我之所以今天從這里開始給大家談一點(diǎn)看法，就是希望大家知道辦一個(gè)企業(yè)真正的難點(diǎn)其實(shí)是基于價(jià)值理念，如果我們能有效汲取一些價(jià)值理念，并將其引入為你的價(jià)值觀，你就可以作出有效的選擇。我曾經(jīng)和步步高的老板講：“你的企業(yè)之所以有今天是因?yàn)槟阄×四撤N價(jià)值觀。”他的價(jià)值觀是：世間自有公道，說到不如做到，要作就作最好！他將人生觀轉(zhuǎn)化為企業(yè)的事，因此，他對自己的表彰就是我這個(gè)人最大的長處和企業(yè)最大的長處就是比較平和，不浮躁，始終保持151-3、舒馬赫的理解15冷靜的頭腦，他是一步步走起來的。我包政做到今天，并非我當(dāng)初就要成為教授，而是我有出人頭地的目標(biāo)。從始至終就做一件事，而這些原則是事先可以確定的。如果我們組織中的人可以汲取這種最基本的價(jià)值觀，我們就有可能面對未來。因此我們一定要養(yǎng)成這樣一個(gè)基本的理論偏好。懂得系統(tǒng)從哪里開始。舒馬赫講：“未來在現(xiàn)實(shí)是不存在的，事物在變化之前并不變化。”我們無法確定對未來的假設(shè)，因此我們面對未來基本是無能為力的。最重要的是如何確立自然的價(jià)值觀。

1-4、現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化早些時(shí)間環(huán)境因素非常簡單，就是產(chǎn)品和顧客的關(guān)系。我們只要作到兩條：使產(chǎn)品適合顧客的需要，使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價(jià)值，就可以了。這是我們早期在營銷和市場環(huán)境中所作的選擇，大部分企業(yè)都可以通過這個(gè)環(huán)節(jié)，找到適合顧客的產(chǎn)品，就可以贏得一個(gè)企業(yè)最基本的事業(yè)基礎(chǔ)。反過來，產(chǎn)品出來后，能夠找到顧客的訴求點(diǎn)，其認(rèn)同產(chǎn)品。16冷靜的頭腦，他是一步步走起來的。161-4、現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化產(chǎn)品顧客使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價(jià)值使產(chǎn)品適合顧客的需要以往的環(huán)境示意圖171-4、現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化產(chǎn)品顧客使顧客認(rèn)同產(chǎn)品的價(jià)值使產(chǎn)品適合1-4、現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化顧客竟?fàn)幷咂髽I(yè)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境示意圖181-4、現(xiàn)實(shí)環(huán)境的變化顧客竟?fàn)幷咂髽I(yè)現(xiàn)實(shí)的環(huán)境示意圖181-4-1、獨(dú)立變量自主變量需求的不確定性競爭的不確定性等1-4-2、成功的關(guān)鍵

在于響應(yīng)市場的速度（兩個(gè)獵人的故事）在于爭奪市場的能力（兩個(gè)強(qiáng)盜的故事）191-4-1、獨(dú)立變量自主變量1-4-2、成功的關(guān)鍵在于響應(yīng)可是環(huán)境發(fā)生很大的變化，這種變化是因?yàn)楦偁帉κ值拇嬖?。對手存在的?shí)際問題是，改變了原來企業(yè)產(chǎn)品與顧客間的關(guān)系。競爭者進(jìn)來后，發(fā)生的變化是每個(gè)競爭者都是一個(gè)自主變量?，F(xiàn)在家電行業(yè)遇到的情況就是若干個(gè)競爭對手投入。很多企業(yè)很難預(yù)計(jì)競爭對手有何作用。有一天康佳降價(jià)。誰也不知道陳偉龍遇到什么情況降價(jià)。原來是來自董事會的巨大壓力，必須把二、三百萬臺家電賣出去，因此只有大規(guī)模降價(jià)。陳偉龍降價(jià)后，預(yù)計(jì)大規(guī)模的降價(jià)就要來了。彩電業(yè)曾開了一個(gè)峰會，TCL也去了。原因是彩電價(jià)格下降后這條鏈不掙錢，可供應(yīng)原料的顯象管廠還掙錢，因此想把顯象管利潤和彩電的利潤統(tǒng)一起來。顯象管廠說了：“我害怕的不是給你們讓利，我最怕的是我把讓利給你們后，你們再打價(jià)格戰(zhàn)，那么我讓給你們利益也是白讓?！憋@象管廠要和彩電廠商量，彩電廠要統(tǒng)一價(jià)格，保證顯象管廠讓出的利益可以落到彩電廠。后來國家有關(guān)部門說這是違反消費(fèi)20可是環(huán)境發(fā)生很大的變化，這種變化是因?yàn)楦偁帉Ψ?，陳偉龍很生氣，本?yīng)政府來管的事（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)應(yīng)控制亂漲價(jià)，自由經(jīng)濟(jì)時(shí)控制亂降價(jià)----上海牛奶大戰(zhàn)的例子），現(xiàn)在企業(yè)自己來管，卻是不對的。當(dāng)董事會說：“現(xiàn)在彩電賣不動，你怎么還可以承諾不降價(jià)？而且國家領(lǐng)導(dǎo)人也說這是不對的。”于是一夜之間他就降價(jià)了，也沒有通知李東升。所以李東升很生氣。企業(yè)有其自己的原因，如果降價(jià)，幾百萬的投放量會引發(fā)很大的價(jià)格波動。陳偉龍?jiān)瓉碇鲃犹岢鼋y(tǒng)一價(jià)格，現(xiàn)在不打招呼降價(jià)，李東升的意見是如果陳偉龍要降價(jià)，應(yīng)提前當(dāng)打個(gè)招呼，所以TCL向媒體評論說：“目前價(jià)格還沒跌到底線?！边@樣第一波康佳的彩電降價(jià)便沒有效果了。消費(fèi)者也是這樣，你變，他也在變，很多需求并不確定。德魯克寫了一本書，《不確定》。不確定、不可控是我們現(xiàn)在的特點(diǎn)。

如何應(yīng)對未來？最重要的一點(diǎn)是能否經(jīng)營價(jià)值觀，然后形成自己內(nèi)在的能力。響應(yīng)市場的速度，爭奪市場的能力。21法，陳偉龍很生氣，本應(yīng)政府來管的事（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)應(yīng)控制亂漲價(jià)，今后不能指望如何依靠未來的某種可能性去作出系統(tǒng)的安排，你必須汲取自己的力量。圍繞響應(yīng)市場的速度和爭奪市場的能力來作出系統(tǒng)的安排。實(shí)際上這就是我要引出的關(guān)鍵的兩句話，整合一下就是這樣一個(gè)概念：1、未來是不確定的，一個(gè)企業(yè)要想面對未來的不確定性，只能將希望寄托在自己身上；有效地將其力量配制在自己選擇的目標(biāo)上。2、如何有效地將力量配制在自己選擇的目標(biāo)上，最關(guān)鍵的就是價(jià)值觀，即能否有一個(gè)共同的價(jià)值觀。

一個(gè)企業(yè)如果想成功地走向未來，研究未來、看透未來、安排未來是不可能的。因此我們沒有辦法在整體上來看這個(gè)問題，只能培養(yǎng)響應(yīng)市場的速度，爭奪市場的能力，有了這種這兩個(gè)能力你就可以比競爭對手強(qiáng)。比如兩個(gè)獵人看到一只老虎，甲對乙說我們跑吧，乙對甲說我們跑不過老虎，甲說，只要我跑過你就可以了。你只要戰(zhàn)勝對手，就可以面向未來。最后得出的結(jié)論是你不可以靠別人，只能靠自身的力量。22今后不能指望如何依靠未來的某種可能性去作出系1-5、得魯克的結(jié)論依靠企業(yè)自身的力量確立企業(yè)存在的價(jià)值1-5-1、企業(yè)存在的價(jià)值本田公司的“三喜歡”原則造車者——員工賣車者——經(jīng)銷商（客戶）騎車者——消費(fèi)者（用戶）231-5、得魯克的結(jié)論依靠企業(yè)自身的力量1-5-1、企業(yè)存在的本田公司討論過“一個(gè)企業(yè)如何長期存活”的問題。后來本田公司得出只要存在“三喜歡”原則，即造車者（員工）喜歡，賣車者（經(jīng)銷商）喜歡，騎車者（顧客）喜歡，就一定有存在的價(jià)值。因此一個(gè)企業(yè)要走向未來，一開始就要確立起要依靠什么力量，為誰作貢獻(xiàn)。只要明確這樣的道理，至于未來發(fā)生什么樣的變故都是不重要的，重要的是如何持續(xù)地為你所選擇的對象作貢獻(xiàn)。我經(jīng)常講，所有的中國人都可以結(jié)婚，無論美、丑；高、矮，因?yàn)樗腔趦r(jià)值的。所有的傻小子在談戀愛時(shí)都會在關(guān)鍵的時(shí)刻說這么一句話：“我會使你幸福的，嫁給我吧！”很多小姑娘一昏頭就嫁了，沒有人會說：“你會使我幸福的，嫁給我吧！”企業(yè)也是這樣，如果有這樣的一個(gè)定位一定會有未來。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的存在價(jià)值是他依靠什么力量，為誰，作多大貢獻(xiàn)決定的。因此力量整合在這個(gè)價(jià)值觀上就有未來。24本田公司討論過“一個(gè)企業(yè)如何長期存活”的問題永續(xù)經(jīng)營的基本命題談的就是如何確立企業(yè)存在的價(jià)值，并依靠這種基本的價(jià)值觀，統(tǒng)一企業(yè)的力量，超越競爭對手，形成為顧客作貢獻(xiàn)的能力。所有這些價(jià)值觀都必須轉(zhuǎn)化為最基本的管理上的行動，這種最基本的管理行為第一點(diǎn)就是確立企業(yè)的競爭地位。很多人講，我們作什么買賣，掙誰的錢。我認(rèn)為這些都不是重要的。當(dāng)你確立起基本的價(jià)值觀后，你要做的事就不需要研究未來如何，需要做的只是抓住要害。要害就是要確立起你在價(jià)值鏈中的競爭地位，這是至關(guān)重要的。有這樣一個(gè)故事，告訴我們價(jià)值鏈中的地位是什么概念。任何企業(yè)都是在一條價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，你的存在是在哪個(gè)環(huán)節(jié)上？最關(guān)鍵的是你如何確立起在上下游間確立起不可代替的競爭地位，而不是進(jìn)入某個(gè)市場，作什么買賣。有一個(gè)漁網(wǎng)分銷員的故事，他懂得如何確立自己的存在價(jià)值，然后走向未來。永續(xù)經(jīng)營的命題在這里是具體的，第一點(diǎn)就是確立起競爭地位。25永續(xù)經(jīng)營的基本命題談的就是如何確立企業(yè)存在的尋求系統(tǒng)效率的來源26尋求系統(tǒng)效率的來源262-1、競爭地位的確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位魚網(wǎng)推銷員的故事（存在的價(jià)值與理由）日本綜合商社的故事（尋找存在的價(jià)值）蝶理的故事（確立不可替代的地位）中儲的故事272-1、競爭地位的確立在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中確立地位27一般漁網(wǎng)推銷員都是進(jìn)價(jià)盡可能低，出價(jià)盡可能高，掙里面的差價(jià)。這個(gè)漁網(wǎng)推銷員在轉(zhuǎn)賣時(shí)，不多賣錢。這一帶的漁民一看他送貨上門，并且價(jià)格低，都希望通過他來買。因此他將下家的抓到手里，來和上家漁網(wǎng)廠談判，漁網(wǎng)廠家面對樣的問題，地位就降低了，這個(gè)漁網(wǎng)推銷員就說：“前一段時(shí)間我開拓市場，沒有掙錢，現(xiàn)在我要掙錢。”這樣的要求提出后，任何一家漁網(wǎng)廠都不會拒絕他的要求，這樣上游的企業(yè)也必須抓這個(gè)漁網(wǎng)推銷員。這時(shí)上游、下游都離不開這個(gè)漁網(wǎng)推銷員了，因此他獲得了在上游廠家和下游用戶間不可替代的競爭地位。企業(yè)如何去做，如何長治久安，最關(guān)鍵的是位置是否能被動搖。如果你不懂得如何作位置的話，那你就不可能有未來。很多企業(yè)只會投機(jī)，沒有作產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的位置和地位，就不能隨著生意的發(fā)展在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中不斷強(qiáng)化地位。2-1-1、漁網(wǎng)推銷員的故事28一般漁網(wǎng)推銷員都是進(jìn)價(jià)盡可能低，出價(jià)盡可能高2-1-2、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈概念織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷零售292-1-2、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈概念織布紡紗纖維棉花印染制衣分銷零售日本戰(zhàn)后有很多有戰(zhàn)略頭腦的經(jīng)銷商，就考慮如何在價(jià)值鏈中確立不可替代的競爭地位。這些企業(yè)后來發(fā)展為八大綜合商社，這些商社的發(fā)展途徑是改變了原來做利潤的基本概念，而是確定做地位的概念。首先，這些商社去聯(lián)絡(luò)一家銀行，聯(lián)絡(luò)方式也很簡單，將錢都存到銀行去，用錢時(shí)從銀行借，成了這家銀行的關(guān)系戶。我們稱之為指定銀行。隨著往來關(guān)系越來越深、信譽(yù)關(guān)系越來越深，彼此間開始參股，成為關(guān)系銀行，我們稱之為金融寡頭。這時(shí)這些商社開始確立其在價(jià)值鏈中的不可替代的地位。他們到上游企業(yè)鋼鐵產(chǎn)業(yè)商量說同：“你們?yōu)楹尾话l(fā)展鋼鐵的產(chǎn)能？”上游的企業(yè)說：“我們想發(fā)展鋼鐵產(chǎn)能，就是沒有資金來源?！鄙躺缯f：“我這次來就是帶來了錢，希望把錢借給你們，支持你們的發(fā)展?！鄙嫌纹髽I(yè)就想了，世界上哪有這么好的事，有人送錢到我這兒來？！就問商社有什么要求，商社說：“我沒有什么要求。我2-1-3、綜合商社的故事30日本戰(zhàn)后有很多有戰(zhàn)略頭腦的經(jīng)銷商，就考慮如何的要求很簡單，你生產(chǎn)出來的鋼材由我統(tǒng)購包銷?！鄙嫌纹髽I(yè)聽不懂了，有人送錢讓我發(fā)展產(chǎn)能，生產(chǎn)出的鋼統(tǒng)購包銷，這是讓我掙錢?。∑鋵?shí)市場中有很多誘惑，有人擋不住誘惑，就和綜合商社簽訂了這樣的協(xié)議。隨后綜合商社就開始整合渠道，使大宗貨物的流量、流向、流速變得合理起來。對下游企業(yè)來講，有了綜合商社，想要鋼材，就可以在約定的時(shí)間里，以約定的價(jià)格、數(shù)量、品種送到。這樣降低了鋼材庫存的資金占用，同時(shí)可以降低存貨上的風(fēng)險(xiǎn)，這就產(chǎn)生了成本節(jié)約的好處。上游企業(yè)由于有了綜合商社后，流出變得合理，找到了一個(gè)穩(wěn)定的銷量，可以按照現(xiàn)有的產(chǎn)能均衡地生產(chǎn)，這樣可以提高鋼材的品級，穩(wěn)定質(zhì)量，同時(shí)提高鋼材的產(chǎn)出率，這就是提高其利潤。由于鋼材流通費(fèi)用的節(jié)約，鋼廠可以和綜合商社分享流通費(fèi)用節(jié)約的好處。綜合商社的存在價(jià)值就在于為企業(yè)作了這樣的貢獻(xiàn)后，和企業(yè)共享成本節(jié)約上和利潤提高上的好處。綜合商社引發(fā)了日本工商業(yè)的革命。就確立起其自己在上游廠家、下游用戶、中間是他無可替代的價(jià)值及無可替代的競爭地位。31的要求很簡單，你生產(chǎn)出來的鋼材由我統(tǒng)購包銷。”上游企業(yè)聽不懂企業(yè)在一條價(jià)值鏈中的存在價(jià)值和理由是由他為上下游作貢獻(xiàn)決定的。我們稱之為創(chuàng)造價(jià)值，然后里瓜分價(jià)值。所以做企業(yè)并不是我們一般所看到的，進(jìn)入一個(gè)市場，做什么買賣，掙誰的錢這么簡單的問題。經(jīng)常有人問我這個(gè)問題，就這個(gè)問題我要向所有人講清楚。我和一些老板吃飯，他提的問題一般也就是幾個(gè)，現(xiàn)在作什么生意掙錢、什么產(chǎn)品掙錢，進(jìn)入什么市場賺錢。都是產(chǎn)品、市場、買賣的概念。我就講，你如果想存在，首先要確立起自己存在的價(jià)值，并且在價(jià)值鏈中找到自己的位置，確立起上面的人（上游企業(yè)）、下面的人（下游企業(yè)）都離不開你的存在價(jià)值和位置。有很多人講：“我的存在價(jià)值很難找！”我說：“不可能，任何企業(yè)都有可能找到其在價(jià)值鏈中不可替代的競爭地位?！蔽艺f：“我在家里可以這么說，對我丈母娘、女兒、太太都沒有太大的存在價(jià)值，因?yàn)槲医?jīng)常出差。有時(shí)一回家，她就問我什么時(shí)候走，所以我很難有存在價(jià)值，我想讓他們惦記我，我就找到我的存在價(jià)值。受到《讀者文摘》的啟發(fā)，我見到我丈母娘時(shí)我說你很精神，見到我妻子32企業(yè)在一條價(jià)值鏈中的存在價(jià)值和理由是由他為上說你很漂亮，看到我女兒說你越來越漂亮了。她們一開始不自信，現(xiàn)在總是照鏡子，這是開玩笑的。但現(xiàn)在我丈母娘就經(jīng)常惦記我，說包政怎么不來了，我不去就沒人夸她了?！币虼四阏业阶约捍嬖诘膬r(jià)值，就找到了存在下去的理由。本田公司進(jìn)入北美時(shí)，很多人講，進(jìn)入東南亞就算了，因?yàn)槟愕牧α刻睿M(jìn)入北美是不可能的。70年代末、80年代初已經(jīng)是汽車的時(shí)代了，摩托車時(shí)代已經(jīng)過去了。騰澤武夫卻說，如果我們打東南亞，就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會進(jìn)入北美市場，因?yàn)槿思視f這個(gè)車是東南亞人騎的。以后不會有人騎了。所以要打就打美國，否則就不干。當(dāng)初進(jìn)入北美市場時(shí)本田公司的技術(shù)水平無法與北美特別是美國的企業(yè)抗衡的。有一個(gè)中國的可樂公司打電話跟我說：“看到你的書太晚了。如果早點(diǎn)看你的書，我不會輸?shù)煤軕K?！彼?dāng)時(shí)選擇了三個(gè)地方，33說你很漂亮，看到我女兒說你越來越漂亮了。她們一開始不自信，現(xiàn)武漢、南京和天津。他說：“如果我早看了你的書，我就會選擇廣州、上海、北京。那是戰(zhàn)略的制高點(diǎn)。當(dāng)我拿下了廣州、上海和北京的話，其他市場就趁勢而下。”就像騰澤武夫說的，把美國拿下來，別人都會學(xué)。中國人的市場都是這樣，南京大樓沒人去，因?yàn)樯虾Ｈ撕茏园?，除了上海人都是鄉(xiāng)下人；廣州人也是這樣，除了廣州以都是窮人；北京人是除去自己都是外地人。人都有自豪的感覺的。就像重慶人和四川人是一樣的，其實(shí)北京人是河北人。現(xiàn)在重慶成了直轄市了，一提起來都說自己是重慶人，很自豪的。這種基于價(jià)值的選擇，一定要確立起市場的地位，而不是作什么買賣。很多做小買賣的人之所以做不大是因?yàn)樗麄兝斫獠坏健Ｗ銎髽I(yè)是作價(jià)值鏈中的地位，不是作一個(gè)什么買賣，做哪個(gè)產(chǎn)品來掙錢。中國有很多企業(yè)，很多商店，今天做BP機(jī)，做不下去，就關(guān)門了，停業(yè)整頓。過兩天開門，嚇?biāo)滥悖雒娴炅?。后來又被整頓，再一開門，就變賣鮮花的了。所以一輩子都掙不到錢。34武漢、南京和天津。他說：“如果我早看了你的書，我就會選擇廣州我們家鄰居從爺爺開始都是作小買賣的，一直做不大，我和老板講了，如果你要做大一定要記住我后面給你講的話：“當(dāng)年有一個(gè)叫做王永慶的經(jīng)營米店生意，米店生意很好做，誰都可以做，一包米是12斗，一斗只掙1分錢。但王永慶想：我如果和別人一樣作買賣，在這種艱苦的情況下，是賺不到錢的。于是他想吸引顧客的方法。因?yàn)榕_灣土地很小，都是在道路上曬米，有一些雜質(zhì)，他就在晚上關(guān)門后將米進(jìn)行篩選，把石子、土塊弄掉。第二天賣干凈的米。后來他又發(fā)現(xiàn)所有的顧客都是老頭、老太太，于是他講：“你們不要到我這兒來，到時(shí)候我把米送過去?！彼鞯氖秦暙I(xiàn)。他將米送過去后，首先將缸里的陳米倒出來，看看缸有多大，把缸擦干凈，把新米倒到缸里，再把陳米放在上面，然后記錄人家家里有幾口人等情況，人家休息時(shí)他開始收帳，計(jì)算著沒有米的時(shí)候再送米，一開始一天賣一包米，后來賣到十包。”我問店老板：“你聽得懂這個(gè)故事嗎？做買賣不在于做什么生意，而是你對別人作多大的貢獻(xiàn)?！鼻嗄旯⑹潜本┦写簖g青年的公寓，上下有一千戶人家，我說你守著這一千戶人家35我們家鄰居從爺爺開始都是作小買賣的，一直做不大居然沒飯吃，原因就在于你不懂得怎樣為大樓里這些顧客提供價(jià)值。他說：“那怎么做？”我說：“很簡單，開門七件事，柴、米、油、鹽、醬、醋、糖，你將其中三件拿出來，做醬油、醋、糖，記錄他們每天吃多少醬油、醋、糖，統(tǒng)計(jì)下來有一個(gè)量，等于你為上游商制造了一個(gè)系統(tǒng)，你與他們談，就可以談一個(gè)好的價(jià)格，如果將東西拿來后，只要不亂加價(jià)，在他們下班的時(shí)間，按約定的價(jià)格將這些東西送過去。你做了這三樣后就有一個(gè)信譽(yù)的東西，于是你可以作米、面、油等等。一家不要多，一個(gè)月只掙10元錢，1000家，就是一萬元，有了一萬元你就可以養(yǎng)活自己。到了這時(shí)你和客戶關(guān)系就越來越深了。你就要深化自身的組織能力和商品結(jié)合。大鐘寺就在旁邊，你去雇傭幾個(gè)小工來買菜，買菜后洗，洗完包裝。頭一天，挨家挨戶問清楚了，一家提供一斤蔬菜，一斤蔬菜掙1元錢，5毛錢給工人。這樣一千家人你一天就可以掙500元，到了這一步你就發(fā)現(xiàn)你已建立了你新的功能，就是采購、洗滌、包裝蔬菜。然后到旁邊的商場包幾個(gè)柜臺，為這個(gè)柜臺提供便宜、干凈的蔬菜。再發(fā)展，你就盤下一個(gè)鋪面作蔬菜超市。這就是八百半發(fā)展的道路。36居然沒飯吃，原因就在于你不懂得怎樣為大樓里這些顧客提供價(jià)值。最后城市的蔬菜不像我們那時(shí)候那樣，菜從地里拉到城里，全都是菜皮，菜皮再往外拉，現(xiàn)在是菜在郊區(qū)包裝好了，拉到城里，拉到你的配送中心，這樣你不發(fā)財(cái)才見鬼。你的產(chǎn)業(yè)依靠你的服務(wù)對象逐漸地發(fā)展起來。因此要懂得你為誰作多大的貢獻(xiàn)，我們要知道，不是掙誰的錢，賣什么商品掙錢，要懂得你的價(jià)值觀是為誰作多大貢獻(xiàn)。確立起你在為是作貢獻(xiàn)這條鏈上自己的地位。如果你比對手更能為顧客作貢獻(xiàn)你就可以活下來。很多人不懂這點(diǎn)，是情有可原的。有一年我去作博導(dǎo)答辯，其中一個(gè)教授問我：“一個(gè)企業(yè)成功的最關(guān)鍵的問題是什么？”我說是“價(jià)值理念”，最后他沒有言語。因?yàn)槲业拇疝q時(shí)間短，他實(shí)在忍不住了，要評價(jià)一下我的發(fā)言，說：“你的回答問題是錯(cuò)的，包政同志，其實(shí)正確的回答是產(chǎn)品”。我說這種人還評我當(dāng)教授，丟死人了。所以企業(yè)是基于價(jià)值的，這種價(jià)值就像別人說為別人作貢獻(xiàn)你就可以結(jié)婚，如果沒有貢獻(xiàn)心，即使你送鉆戒也沒有人嫁給你。最根本的問題是看你有沒有這個(gè)心，鉆戒只是表達(dá)你的心意的方式。37最后城市的蔬菜不像我們那時(shí)候那樣，菜從地里拉到城里，全都是菜蝶理專業(yè)經(jīng)銷商化纖生產(chǎn)廠東煉

分銷紡織制衣2-1-4、蝶理的故事質(zhì)量管理責(zé)任商標(biāo)管理權(quán)力流通領(lǐng)域管理者綜合經(jīng)銷商（商社）38蝶理專業(yè)經(jīng)銷商化纖生產(chǎn)廠東煉

分銷紡織制衣2-1-4、蝶理的2-1-4、蝶理的故事蝶理就是這樣走出來的。一開始東煉與它合作，讓它搞經(jīng)銷，自己搞生產(chǎn)，產(chǎn)銷分離。蝶理認(rèn)為這是一個(gè)好機(jī)會（他一直在等機(jī)會），后來東煉的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，像中國現(xiàn)在出現(xiàn)的情況，戰(zhàn)后日本的市場出現(xiàn)了假冒的商品，于是蝶理找東煉說：“這種假冒的商品是你賠還是我賠？”因?yàn)橄M(fèi)者一看到這種假冒產(chǎn)品，一定要找經(jīng)營者算帳，蝶理找東煉說：“可以你賠，也可以我賠。這次從道理上說可以我賠，那么下次誰賠？”東煉說：“下次還由你來賠。”蝶理說：“賠可以，但商品要打上我蝶理的商標(biāo)，如果以后蝶理的商標(biāo)出了問題就由我來賠！”東煉沒有辦法拒絕他的要求。結(jié)果是東煉出的產(chǎn)品，打上蝶理商標(biāo)出售。最后使人只知有的蝶理，而不知道有東煉。蝶理到中國時(shí)已是一個(gè)綜合商社，在中國首次與制衣業(yè)合作。蝶理截?cái)嗔藮|煉和下游的關(guān)系，自身獲得了不可替代的價(jià)值。由此我們看到蝶理從質(zhì)量管理的責(zé)任開始，獲得商標(biāo)的管理權(quán)。商標(biāo)的管理權(quán)在流通中是最重要的392-1-4、蝶理的故事39權(quán)利，因此他成為流動領(lǐng)域的管理者。正因?yàn)槠涑蔀榱肆魍I(lǐng)域的管理者，卡住了上下游的關(guān)系，他可以控制上下游的通路，獲得產(chǎn)業(yè)的力量，最后成為了綜合商社。實(shí)際上他控制了下游的整個(gè)的供應(yīng)鏈。東煉現(xiàn)在在南通進(jìn)入中國市場，還只是一個(gè)化工煉油企業(yè)的位置。2-1-5、中儲公司的故事93年我?guī)椭袃咀鬟^一件事。中儲公司有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人物叫呂曉明，邀請我?guī)椭袃ψ呦蛭磥恚掷m(xù)發(fā)展。我去到中儲看后就知道了中儲是怎么回事。中儲原來是儲備局下屬的所謂“儲運(yùn)局”。他們的關(guān)系是：陳云同志提出四大平衡（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)一定要使其基本要素平衡）。儲備局與儲運(yùn)局就是中國國民物資平衡的兩大重要的機(jī)構(gòu)。天災(zāi)人禍都?xì)w儲備局管，儲運(yùn)局就是簡單的倉儲和運(yùn)輸。這些物資都由儲備局向全國進(jìn)行計(jì)劃分配，調(diào)撥。這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，儲運(yùn)局只是一個(gè)“小伙計(jì)”。大量的物資都是非常粗放的儲運(yùn)，像鋼鐵之類，都是由計(jì)劃調(diào)撥的。40權(quán)利，因此他成為流動領(lǐng)域的管理者。正因?yàn)槠涑蔀榱肆魍I(lǐng)域的管2-1-5、中儲的故事單一倉儲結(jié)構(gòu)/功能沉重的負(fù)擔(dān)（土地稅金、人員工資、資產(chǎn)折舊）健全功能（購運(yùn)儲銷）配送中心（水泥、混凝土、預(yù)制件、建材）412-1-5、中儲的故事單一倉儲結(jié)構(gòu)/功能41那時(shí)是鋼廠生產(chǎn)的鋼材，通過儲運(yùn)公司發(fā)向二十六、七個(gè)分公司，放到成百的倉庫里。如果計(jì)劃在葛洲壩搞一個(gè)工程，調(diào)度發(fā)出幾月幾日發(fā)一批鋼材到葛洲壩的指令，它按調(diào)撥計(jì)劃完成就是了。鋼材放過來，聽到指令就調(diào)撥出去，掙的是存放、運(yùn)輸這一系列的錢。鋼材的所有權(quán)不是儲運(yùn)公司的，他不作交易和買賣，所以不需要很大的流動資金。當(dāng)時(shí)儲運(yùn)公司是很窮的。用呂曉明的話講：“儲運(yùn)人等于窮人！”。中儲公司外圍員工有30萬，核心員工有3萬，都是窮人。呂曉明作了一個(gè)改革，當(dāng)時(shí)收錄在《小平，你好！》這本書上，叫“小管理、大經(jīng)營”說白了就是砍掉機(jī)關(guān)一千多個(gè)人。分到分公司干活去。他說：“包老師，這一下我就省了一千萬，因?yàn)樗跈C(jī)關(guān)待上一年至少花我1萬元，他們下去后既可以養(yǎng)活自己，還給我創(chuàng)利?！庇谑撬ぬ潪橛恕っ嫔嫌?6萬。可是這些人下海后開始辦三產(chǎn)，上下五、六級法人，整個(gè)公司1000多個(gè)營業(yè)執(zhí)照。我說：“你們公司其實(shí)是個(gè)個(gè)體戶的集中營?！彼鼪]有找到在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的位置，也不知道自己的位置在何處。42那時(shí)是鋼廠生產(chǎn)的鋼材，通過儲運(yùn)公司發(fā)向二十六我給他提了一個(gè)問題：“你如何走向未來？！”他說：“我請包老師來研究這個(gè)問題！”我想如果這個(gè)問題我能拿下來，那我什么企業(yè)都可以干了。當(dāng)時(shí)土地開始要上稅了，員工要拿工資，核心員工3萬人，外圍人30萬人，要吃要喝。怎樣在這種情況下，如何讓這個(gè)沒有流動資金的企業(yè)走向未來？！我利用我的理論確定起他存在的價(jià)值，這群人也可以找到其存在的價(jià)值。通過存在價(jià)值不斷深化他的能力，提高其作貢獻(xiàn)的能力，最后它就不可替代了。本著這種思想，我首先研究，這么大一個(gè)企業(yè)，要作一個(gè)總體的定性，這個(gè)企業(yè)實(shí)際上是在流通領(lǐng)域中，因此它一定是一個(gè)流通企業(yè)，不是制造企業(yè)。既然是個(gè)流通企業(yè)，它要活下來，做為一個(gè)市場經(jīng)濟(jì)主體，必須像一個(gè)人一樣，功能完備，要有頭、有腦、有鼻子、有眼睛、有手腳、有思考能力、作功的能力。流通企業(yè)要功能完備就必須具備購、運(yùn)、儲、銷四個(gè)功能，這里還不包括包裝改制。有了這四個(gè)功能就可以成為一個(gè)健全人，行走于市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。因此我建議他按照流通企業(yè)購、運(yùn)、儲、銷的功能，把其改造為一個(gè)綜合商社，成為一個(gè)真正意義上的流通企業(yè)。43我給他提了一個(gè)問題：“你如何走向未來？！”他當(dāng)時(shí)搞了三個(gè)試點(diǎn)，一是有色金屬配送中心，在無錫；第二是滾珠軸承的配送中心在沈陽；第三是水泥構(gòu)件的配送中心，也在沈陽。舉個(gè)例子，水泥配送中心是如何運(yùn)作的。我在沈陽做了大規(guī)模的調(diào)查，最后選擇了水泥（這個(gè)調(diào)查在這里我不能介紹，大宗物資在流動過程中到底什么東西可以分流）。水泥廠是按照均衡的、一定的產(chǎn)量來生產(chǎn)的，四季都可以出水泥。但施工是有季節(jié)性的，因此供需間產(chǎn)生了季節(jié)性的誤差，到季節(jié)暖的時(shí)間水泥供應(yīng)不上，價(jià)格就上漲；冬天沒有人要水泥，其價(jià)格就下落。我和儲運(yùn)局講，冬天時(shí)你把水泥購進(jìn)來儲藏，夏天再賣出去，掙取差價(jià)，但我掙取差價(jià)并非一般的獲利。首先我要使水泥廠均衡生產(chǎn)，同時(shí)使下游客戶間也不可能離開我，這樣確立起我在上下游間的粗略關(guān)系。存放水泥很簡單，將倉庫收拾干凈，鋪上油磚，將水泥擺好，第二年只要不受潮就不會掉號。利用起了倉庫和人力資源，產(chǎn)生了現(xiàn)有的價(jià)值。在存水泥的同時(shí)，派人在方圓一百公里內(nèi)找一些明年可能開工的建筑商。建筑商憑什么和我作生意？44當(dāng)時(shí)搞了三個(gè)試點(diǎn)，一是有色金屬配送中心，在無錫；第二是滾珠軸在于服務(wù)。我可以與他約定，只要他告訴何時(shí)需要開工，每天需要用多少水泥，就可以了。他需要水泥時(shí)，打個(gè)電話，就可以按照他的進(jìn)度按時(shí)把水泥送到。并和他約定，可以以低于明年水泥市場5％的價(jià)格供貨，保證質(zhì)量。這樣我就獲得了上、下游企業(yè)中間的價(jià)值，沒有人可以作到這點(diǎn)。這是第一步，當(dāng)我與建筑商建立了這樣的關(guān)系后，我還要進(jìn)一步深化這種關(guān)系。因?yàn)檗r(nóng)民、還有其他的部隊(duì)都可以作到這點(diǎn)。問題是我能否做得更好？這就需要深化我們企業(yè)的結(jié)構(gòu)，我們的能力是通過深化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)得到的。那么我們能否搞混凝土配送？！這樣又提高了我們的價(jià)值，使水泥廠出的水泥不需要包裝，直接用自己的鐵路專用線，拉到我的倉庫里，倉庫里又有足夠的場地可以作混凝土，有了錢就可以買車輛，直接運(yùn)到工地上，使工地上可以不用大的場地加工混凝土。這樣企業(yè)就有機(jī)會在細(xì)節(jié)上知道施工單位整個(gè)施工的進(jìn)度，再去深化聯(lián)系，深化客戶的管理，直至知道每天、每個(gè)小時(shí)需要什么樣的水泥。再往前我的能力又提高了，本身就開始45在于服務(wù)。我可以與他約定，只要他告訴何時(shí)需要掙錢了，而且確立起了不可替代的位置。順著這個(gè)思路再往前走，可以將周邊所有的倉庫打開，搞內(nèi)部兼并，將這些人都吃掉，搞前店后庫，外帶配送，招商引資。商業(yè)有一個(gè)毛病，就是扎堆，因?yàn)槟阒灰覍α朔较?，大家都是一擁而上，因此你搞一個(gè)建材市場，把門窗、玻璃、包括木材、建筑材料全部招商引資到你這兒，成為一個(gè)完整意義上的從建設(shè)、外裝修再往前延伸到內(nèi)裝修的經(jīng)營者，再往前延伸到家裝行業(yè)：裝飾、裝修等等?？墒俏抑粠退闪艘荒甓?，呂曉明被抓起來了。我是顧問，老板被抓進(jìn)去我就落空了，在那里沒有完全我的使命，我就到別的公司繼續(xù)當(dāng)顧問，繼續(xù)推進(jìn)經(jīng)營模式的研究。中儲的故事告訴我們一個(gè)什么都沒有的企業(yè)，可以依靠自身存在的價(jià)值最后作大，持續(xù)在存在價(jià)值上下工夫，不斷地提升產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，不斷提高其為上下游作貢獻(xiàn)的能力，他就不可能被替代。46掙錢了，而且確立起了不可替代的位置。順著這個(gè)思路再往前走，可2-2、尋求系統(tǒng)效率的來源產(chǎn)業(yè)社會的唯一原則是效率；高效率的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命目標(biāo)；泰羅的效率來源（點(diǎn)）福特的效率來源（線）新世界的效率來源（面）

結(jié)論：90%以上的效率來源于系統(tǒng)，總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來。

472-2、尋求系統(tǒng)效率的來源產(chǎn)業(yè)社會的唯一原則是效率；高效率的前面我們講確立地位，任何一個(gè)企業(yè)都要尋求其系統(tǒng)效率的來源。我們再看微電子行業(yè)的微笑曲線圖，它告訴我們在微電子行業(yè)潛力還未充分發(fā)揮出來前，還是按照摩爾定律----即因特爾的18個(gè)月?lián)Q代一次的速度發(fā)展。整個(gè)價(jià)格性能比的優(yōu)勢來源于研發(fā)系統(tǒng)，而非制造系統(tǒng)。日本曾經(jīng)在器件行業(yè)，也引入了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式，但在生產(chǎn)領(lǐng)域中沒有建立起性能價(jià)格比的優(yōu)勢，這些器件企業(yè)先后倒閉。何時(shí)微電子行業(yè)這條價(jià)值鏈能倒過來，取決于微電子本身潛力的發(fā)揮。如果微電子整個(gè)潛力發(fā)揮完了，就像汽車業(yè)一樣，價(jià)格性能比的優(yōu)勢不是來自研發(fā)而是來自制造系統(tǒng)，這個(gè)曲線就可能是倒過來的，不是向上開口的價(jià)值鏈，而是向下開口的價(jià)值鏈，那么整個(gè)的優(yōu)勢來自于生產(chǎn)。汽車行業(yè)從研發(fā)帶來性能價(jià)格比優(yōu)勢的來源，到后來優(yōu)勢來自于低成本的制造，說明整個(gè)低成本的優(yōu)勢來自于實(shí)際領(lǐng)域。家電業(yè)還有其他行業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源已不是制造，而是流通過程的有效組織。48前面我們講確立地位，任何一個(gè)企業(yè)都要尋求其系聯(lián)想因?yàn)闆]有按照這個(gè)過程做整個(gè)價(jià)值鏈的安排，在后向一體化的過程中走了一個(gè)背式，在組合銷售聯(lián)想1+1時(shí)遇到了麻煩。它不能借用其他渠道來進(jìn)行分銷，只能用自己的渠道分銷。用自己的渠道分銷時(shí)它的分銷體系變得很不經(jīng)濟(jì)，只能分銷自己的聯(lián)想1+1，像宏基電腦等同類產(chǎn)品它不敢分銷，否則會抑制他的發(fā)展，因此其只銷東芝筆記本。這樣它還要對接一個(gè)零售，流通過程變得很長，整個(gè)流通過程的組織變得很復(fù)雜。為使分銷體系能覆蓋全國，必須提高自己的產(chǎn)能，從30萬臺，到50萬臺，到70萬臺。如果不提高產(chǎn)能，就不足以養(yǎng)活其分銷體系。分銷體系要達(dá)到幾十萬臺電腦銷量時(shí)要掌控的零售端點(diǎn)就不是一個(gè)，而是一萬個(gè)。分銷過程越長，分銷體系越龐大，分銷過程的控制就越難。為提高其毛利水平，就要再度提高產(chǎn)能，我們就看到這樣一個(gè)惡性循環(huán)。每到18個(gè)月，必須升級一代，否則產(chǎn)品可能賣不出去。賣不出去產(chǎn)品是災(zāi)難性的。這種循環(huán)如果僅僅只是生產(chǎn)、流通過程中處理的問題都好辦。問題是在研發(fā)系統(tǒng)還存在一個(gè)定時(shí)炸彈。49聯(lián)想因?yàn)闆]有按照這個(gè)過程做整個(gè)價(jià)值鏈的安排，比如面店的老板，生產(chǎn)出100碗面，如果一天賣剩下10碗，這十碗面的成本是100元，而賣出一碗面只掙一塊錢，到第二天，為彌補(bǔ)前一天一百塊錢（十碗面）的損失，必須增加100碗面，即其第二天的產(chǎn)量必須由100碗提高到200碗。如果200碗面中有20碗沒賣出，第三天必須要彌補(bǔ)第二天的損失，因此第三天的產(chǎn)量由200碗面提高到300碗。電腦產(chǎn)業(yè)就是這樣，386沒有賣出去，升級到486時(shí)，386就沒有人要。一臺電腦賣出去掙100元，沒賣出去，損失就是1萬元。1萬元的損失，要掙回來，要有100臺電腦賣出去。據(jù)說電腦行業(yè)前幾個(gè)月掙，后幾個(gè)月賠。所以這個(gè)行業(yè)要控制規(guī)模，盡快將存貨賣干凈?，F(xiàn)在的中關(guān)村，叫電子一條街，也叫騙子一條街。那里的小老板，基本上是“空手道”，是沒有貨的，如果你要電腦，他馬上給銷售商打電話把電腦進(jìn)來。如果把這個(gè)東西以物料形式賣，一但賣不出去，可以轉(zhuǎn)移到中關(guān)村“攢機(jī)”攢出去。電腦行業(yè)與牛肉市場很相似，可以分解來賣。家電行業(yè)不一樣，家電行業(yè)都是賣整機(jī)的。50比如面店的老板，生產(chǎn)出100碗面，如果一天賣每18個(gè)月升級的定時(shí)炸彈，推動聯(lián)想必須定時(shí)排空，所以聯(lián)想整天在促銷，最近又在促銷，向中小學(xué)生促銷。這樣它的毛利水平進(jìn)一步下降，更不掙錢。這么大的一個(gè)電腦行業(yè)最后不掙錢。有人建議他象康柏老板一樣遠(yuǎn)離PC，不要再做了，除非做到戴爾模式。因此他們學(xué)習(xí)康柏，要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，搞了FM.365.COM。楊元慶曾經(jīng)找到我說，想做個(gè)咨詢項(xiàng)目。我說聯(lián)想請我作項(xiàng)目，還是不作為好，因?yàn)槁?lián)想已經(jīng)成第一了，我將他作成第二，不合適！但是楊元慶一定要請我吃飯，我就對他講：“你們的戰(zhàn)略出了問題?，F(xiàn)在做了FM.365.COM，我都不知道誰是你的顧客了。以前用1+1的人可以說是你的客戶?，F(xiàn)在你的客戶群變了。大企業(yè)要干事必須要在選定的價(jià)值鏈中深化結(jié)構(gòu)，這方面的事你們沒有做完，還有兩個(gè)事可以做通過主機(jī)板操作系統(tǒng)進(jìn)入工業(yè)系統(tǒng)的操作。然后在電腦網(wǎng)上建立自己的系統(tǒng)，再建立自己的芯片設(shè)計(jì)系統(tǒng)?？邕^零售，直接走到終端，走戴爾模式。將聯(lián)想的產(chǎn)品推到前端。通過前端建立信息系統(tǒng)，51每18個(gè)月升級的定時(shí)炸彈，推動聯(lián)想必須定時(shí)排空，所以聯(lián)想整天一是數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，向CRM發(fā)展，內(nèi)部發(fā)展EMP，然后再嫁接兩個(gè)東西：COS（英文）和互聯(lián)網(wǎng)。學(xué)康柏公司將原班人馬套住，往后跑，去搞系統(tǒng)解決客戶問題的方案。聯(lián)想為什么不這樣做，非要搞什么FM.365.COM，這里面都沒有路的，每個(gè)網(wǎng)頁都是空的，網(wǎng)站上什么都看不見。最重要的是整個(gè)網(wǎng)站能否走向電子商務(wù)？！現(xiàn)在這個(gè)路徑的贏利模式還不知道，系統(tǒng)效率的來源還不清楚，所有的網(wǎng)站都沒有走在正確的道路上。這種情況下，一定要思考，你的企業(yè)要干的事，應(yīng)該是深化企業(yè)的結(jié)構(gòu)，提高對上下游的影響，而不是跳出來另干一攤。不要認(rèn)為自己搞過PC就一定在網(wǎng)站上成功。要進(jìn)入網(wǎng)站就要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的一般法則進(jìn)行。經(jīng)濟(jì)學(xué)是說：想知道老虎厲害還是獅子厲害，不要去論證他，只要把老虎、獅子都關(guān)在籠子里，你就可以吃飯去?；貋硪豢椽{子死了，就投資老虎，老虎死了就投資獅子?！堕L壽公司》這本書說：先發(fā)展一小部分，確立贏利模式，找到52一是數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，向CRM發(fā)展，內(nèi)部發(fā)展EMP，然后再嫁接兩系統(tǒng)效率的來源，看到正確模式了，再大規(guī)模轉(zhuǎn)移到這個(gè)方面。我認(rèn)為聯(lián)想就是在系統(tǒng)效率來源上，價(jià)值鏈的安排上沒有確立起成功的贏利模式。這么大一個(gè)企業(yè)遇到很大的困境。不光是聯(lián)想，中國很多有名的企業(yè)都沒有走在成功的道路上，都沒有處在戰(zhàn)略狀態(tài)。這是一個(gè)企業(yè)走不出困境的原因。中國的大部分企業(yè)都缺少系統(tǒng)思考的能力，缺少使組織處于戰(zhàn)略狀態(tài)的能力。原因就在于他們沒有接受一套管理學(xué)的系統(tǒng)語言。企業(yè)家沒有養(yǎng)成理論偏好，靠直覺來做事。我們一定要學(xué)會系統(tǒng)思考一個(gè)企業(yè)，懂得這個(gè)企業(yè)從何開始思考，要找到系統(tǒng)效率的來源，作出系統(tǒng)的安排，才能夠可靠地走向未來。一本書，叫《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》。系講得就是“統(tǒng)效率的來源”這個(gè)概念。任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展時(shí)都要找利潤區(qū)在何處，在利潤區(qū)作活自己的企業(yè)。整個(gè)產(chǎn)業(yè)史告訴我們一個(gè)重要的結(jié)論：企業(yè)唯一絕對正確的原則就是效率原則，沒有第二個(gè)原則。（《管理行為》獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）53系統(tǒng)效率的來源，看到正確模式了，再大規(guī)模轉(zhuǎn)移到這個(gè)方面。我認(rèn)有人說應(yīng)該是客戶原則，錯(cuò)了，那是書呆子。我們要掙的是客戶的錢，因此要照顧客戶的感受。但整個(gè)產(chǎn)業(yè)史都是圍繞效率在作文章的。所有的企業(yè)，能夠在當(dāng)時(shí)成為先進(jìn)的企業(yè)，都是因?yàn)楂@得了效率的來源。開始是點(diǎn)效率，這是泰勒提出來的，他研究的四原則很著名。其中最重要的是時(shí)間研究和動作研究。之所以研究這兩項(xiàng)是確立合理的工作定額，確定工資發(fā)放的科學(xué)基礎(chǔ)，然后激勵(lì)每一個(gè)員工，處理勞資對立的矛盾。很多勞動是不產(chǎn)生成果的，它占有的時(shí)間就應(yīng)當(dāng)省掉。到現(xiàn)在為止管理學(xué)還一直在研究這個(gè)問題。比如說我包餃子需要十五六個(gè)動作。真正的高手只要三個(gè)動作就可以了。左手拿皮、右手拿餡，兩手相合就成了。所有的動作都是和最后的成果相結(jié)合的，不必要的動作可以省掉。有了這些研究，人們懂得了如何去獲得點(diǎn)效率。點(diǎn)效率的原則還存在很多，需要我們?nèi)ネ诰颉?4有人說應(yīng)該是客戶原則，錯(cuò)了，那是書呆子。我們點(diǎn)效率不是最終的效率，人們要尋求的是比點(diǎn)效率更高的效率，即線效率。這個(gè)效率是亨利?福特發(fā)現(xiàn)的。他參觀屠牛廠，牛進(jìn)去，系統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)，終端出來的是罐頭。他前看看、后看看，有人開玩笑說：“罐頭進(jìn)去，牛出來，這不算什么。要是罐頭進(jìn)去，牛出來，才算本事！”個(gè)玩笑開大了，福特說：“我們做汽車的就是這樣，把零部件視為罐頭，進(jìn)去，整牛即汽車，出來”。這就是流水生產(chǎn)線的發(fā)現(xiàn)。流水線要做的事是時(shí)間上的jiqi、空間上的并存。用履帶把加工對象整個(gè)連接起來，通過加工的時(shí)間最短，整個(gè)效率就是最高。整個(gè)加工過程（也叫產(chǎn)品加工過程或叫產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造過程）所需的時(shí)間最短，它的價(jià)值就最高。這就有了最初的速錄的概念，TCL獲得了19秒鐘加工一臺電視的效率。這種線上的效率所有的廠家都獲得了，然而企業(yè)沒有辦法每19秒賣出一臺彩電，因此整個(gè)價(jià)值鏈沒有打通。所有廠家改革開放后，至80年代學(xué)會了大規(guī)模的生產(chǎn)。沒有學(xué)會的是如何在流通過程中實(shí)現(xiàn)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程（在產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造過程的55點(diǎn)效率不是最終的效率，人們要尋求的是比點(diǎn)效率另外一個(gè)過程）能夠悉數(shù)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價(jià)值。如果中國企業(yè)像有組織的生產(chǎn)過程一樣，在流通過程完成有組織的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程，能夠和價(jià)值創(chuàng)造過程匹配起來，就產(chǎn)生了系統(tǒng)的效率。所以我們一定要學(xué)會，生產(chǎn)高效率的同時(shí)高效率的銷售。福特公司的老板說得很對，大量生產(chǎn)是以大量銷售為前提，我們?nèi)绻荒茉诹魍ㄟ^程實(shí)現(xiàn)有組織的努力，使我分銷的速度與我生產(chǎn)的速度對應(yīng)起來，整個(gè)過程就不能貫通。2-2-1、長虹、TCL的故事

78年后，中國共引進(jìn)了129條彩電生產(chǎn)線，130多條冰箱生產(chǎn)線，最后所有這些企業(yè)都倒閉了，像西安有三大電視機(jī)廠分別是黃河、如意、海燕。現(xiàn)在都倒閉了。原因就在于它們不懂得如何有效地打通流通過程。流通和生產(chǎn)能力互相匹配，我們稱之為系統(tǒng)效率的來源。系統(tǒng)效率的來源是我們目前要解決的基本命題。56另外一個(gè)過程）能夠悉數(shù)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為價(jià)值。如果中國企業(yè)像有組織在家電行業(yè)，當(dāng)我們學(xué)會了有效的組織流通過程后，就可以支撐一個(gè)大企業(yè)。但當(dāng)我們走向流通過程時(shí)，我們遇到一個(gè)麻煩是如何規(guī)避流通過程中費(fèi)用的高漲。用行話來講生產(chǎn)過程一分錢一分錢節(jié)約下來的成本，在流通過程中無端地被流失掉，這是最可怕的一件事。很多企業(yè)學(xué)TCL。當(dāng)時(shí)我就講TCL模式，TCL說千萬不要到外圍講我們這套模式，我說不怕，講完后其他彩電企業(yè)也學(xué)，但他學(xué)不會就是費(fèi)用成本的規(guī)避方法。所以我講不怕康佳學(xué)，就怕它不學(xué)，如果它一學(xué)就會學(xué)歪了。一旦學(xué)不會費(fèi)用成本的規(guī)避就會走入困境，最后掉入陷井中。因此要學(xué)會規(guī)避成本費(fèi)用。我們講的深度分銷已不是一般意義上如何銷售的問題，而是如何用這個(gè)環(huán)節(jié)去帶動我們整個(gè)組織，按照系統(tǒng)效率的來源，帶動它走向產(chǎn)業(yè)的升級問題，通過這個(gè)過程有效地走向未來產(chǎn)業(yè)的提升。現(xiàn)在我講講長虹和TCL間為何會出現(xiàn)這種情況。長虹實(shí)際上是綿陽的軍工企業(yè)，當(dāng)時(shí)毛澤東估計(jì)蔣介石反攻大陸的心不死，因此要將57在家電行業(yè)，當(dāng)我們學(xué)會了有效的組織流通過程后我們的軍事工業(yè)放到幾條鐵路線以西，進(jìn)山、進(jìn)洞，長虹在當(dāng)時(shí)作為一個(gè)軍工企業(yè)進(jìn)入了綿陽，主要產(chǎn)品是機(jī)載雷達(dá)。當(dāng)年毛澤東效仿朱元璋的“高筑壘、廣集糧、緩稱霸”提出“深挖洞、廣集糧、不稱霸”。鄧小平上臺后情況不一樣了，他發(fā)現(xiàn)，二戰(zhàn)后沒有發(fā)生大規(guī)模的軍事沖突，基本上是邊境上的小范圍沖突。我們對世界形勢的估計(jì)可能是錯(cuò)了。于是開始裁軍。這時(shí)，長虹開始轉(zhuǎn)產(chǎn)做彩電，它的深度配套、加工能力非常強(qiáng)，獲得了一個(gè)生產(chǎn)加工過程低成本的優(yōu)勢。但它犯了一個(gè)最大的錯(cuò)誤，也是不能不犯的錯(cuò)誤。經(jīng)濟(jì)學(xué)家講，建廠一定要接近原料產(chǎn)地或市場。綿陽是個(gè)三不靠的地方，長虹的大量物料從珠江三角洲千里迢迢運(yùn)到綿陽，組裝后的成品再流向全國。于是流通費(fèi)用過大。長虹一開始就遇到了這樣的麻煩。大規(guī)模的生產(chǎn)企業(yè)，要想通過流通領(lǐng)域的變革來擊活舊體制的經(jīng)營商，完成它的戰(zhàn)略使命是非常困難的。流通領(lǐng)域的改革花了10年時(shí)間，但成效甚微。從90年代初到今天，流通領(lǐng)域58我們的軍事工業(yè)放到幾條鐵路線以西，進(jìn)山、進(jìn)洞，長虹在當(dāng)時(shí)作為還只有兩種成分，一種是個(gè)體投機(jī)商，另外一種是官商。都是唯利是圖、見錢就眼開。長虹這時(shí)要做的就是如何克服流通領(lǐng)域的費(fèi)用障礙及經(jīng)銷商的障礙，打通生產(chǎn)到消費(fèi)的全過程。從生產(chǎn)到消費(fèi)，有一個(gè)流通環(huán)節(jié)。這個(gè)流通環(huán)節(jié)原來是生產(chǎn)和交換，這是馬克思說的，生產(chǎn)、交換、分配、消費(fèi)。這個(gè)交換環(huán)節(jié)跨越時(shí)空，更大的東西賣到遠(yuǎn)的地方，更多的東西跨越時(shí)間交換，就有一個(gè)漫長的流通過程。在科德勒的書中講了渠道的問題，其實(shí)是不正確的。它是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程，是生產(chǎn)過程至流動過程中價(jià)值鏈的問題。在科特勒那兒有兩個(gè)基本的概念：渠道的寬度渠道的長度。選擇渠道看交易成本。這是錯(cuò)誤的。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)無論交易成本多高，必須完成對流通過程的支配和影響，否則其沒有辦法使其產(chǎn)品能夠賣到消費(fèi)領(lǐng)域去，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。如果打不通價(jià)值鏈，這個(gè)企業(yè)就要被扼殺掉。59還只有兩種成分，一種是個(gè)體投機(jī)商，另外一種是官商。都是唯利是松下講得很明白，當(dāng)初搞車燈電料，想和老板、經(jīng)銷商合作，但最后談不攏。企業(yè)有自己的選擇，松下自己建網(wǎng)絡(luò)，有了大規(guī)模的銷售，拉動生產(chǎn)?？铺乩赵谶@個(gè)方面是缺少戰(zhàn)略頭腦的。企業(yè)家就是能在紛雜的環(huán)境中看到解決其自身問題的機(jī)會的人。在兩不相關(guān)的地方建立聯(lián)系。

倪潤峰是企業(yè)家，他認(rèn)為發(fā)展金融有機(jī)會。但金融的機(jī)會與他的需要相差很遠(yuǎn)。金融業(yè)有什么機(jī)會？中國的股市基本是機(jī)構(gòu)在操作。這些機(jī)構(gòu)的基本做法是編個(gè)故事給別人聽，再暗地找三家聯(lián)手作莊，現(xiàn)在不是三家了，是幾十家在作莊。因?yàn)樯虾９珊蜕钲诠墒欠珠_的，盤口很小，足以操作。第一個(gè)莊家先將股價(jià)從低價(jià)位拉到中價(jià)位，與第二家約定由第二家繼續(xù)拉；第二家與第三家也約定好了，第三家再繼續(xù)拉，形成整個(gè)股價(jià)是一直向上升的假象。股民一般是糊里糊涂的，看看電視股評家的評論，說該股還要繼續(xù)走高，就跟進(jìn)去。股評家是要被打倒的，都是在為虎作倀，怕自己名聲不好，在股評后面加上句60松下講得很明白，當(dāng)初搞車燈電料，想和老板、經(jīng)“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市要謹(jǐn)慎，個(gè)人意見謹(jǐn)供參考”就沒他的事了。這些莊家得到反利很豐厚。因?yàn)槿鄙僮杂匈Y金，股價(jià)要靠成交量拉起來，最后這個(gè)股一定會死。這些人再去找新的概念，再用同樣的辦法做起來。所以朱溶基上臺說，一定要把這些機(jī)構(gòu)給抄了，因?yàn)榭雍Π傩?。但目前為止還沒有一個(gè)股評家進(jìn)監(jiān)獄的，這個(gè)是題外話。倪潤峰以商品為標(biāo)的，讓鄭百文拿到銀行承兌。一百萬的貨可能給95萬付款。本來廠家應(yīng)該把95萬拿回來投入到生產(chǎn)領(lǐng)域，進(jìn)行再生產(chǎn)。倪潤峰是把承兌的錢先拿到股市上轉(zhuǎn)一圈，交給莊家，莊家把預(yù)期利潤給他，他再將預(yù)期利潤反貼到產(chǎn)品的價(jià)格上。半年的承兌在當(dāng)時(shí)彩電價(jià)格可以產(chǎn)生九個(gè)點(diǎn)的扣率。再加上大規(guī)模低成本優(yōu)勢、配套的低成本優(yōu)勢，兩個(gè)相加可以產(chǎn)生25個(gè)扣點(diǎn)。這太厲害了！當(dāng)時(shí)這種承兌的機(jī)會不僅在股市，還存在于房地產(chǎn)。房子蓋不到頂樓要死掉，因此這里就有高利貸行為。還有在一些大宗家電交易的地方，因?yàn)橐拓?，商場也可以拿高利貸。民間的一些銀行都是搞這種資金交易，61“股市有風(fēng)險(xiǎn)，入市要謹(jǐn)慎，個(gè)人意見謹(jǐn)供參考”就沒他的事了。明的是18％的利息，暗中還有好幾個(gè)扣點(diǎn)。俗話講是三分利，說明金融機(jī)構(gòu)是很黑暗的。長虹在這當(dāng)中的利差有25個(gè)扣點(diǎn)，當(dāng)時(shí)TCL可以給到11.5的扣點(diǎn)、康佳是12.4的扣點(diǎn)。有25個(gè)扣點(diǎn)他們高興死了。于是倪潤峰找到一些經(jīng)銷商，和他們談：“下多少單？500萬！回家！1000萬？！差不多。下一個(gè)億給你14個(gè)扣點(diǎn)”，按3000元/臺，14個(gè)扣點(diǎn)很多了。一個(gè)億的訂單產(chǎn)生這么大的扣點(diǎn)，一臺彩電掙200元，你想能掙多少錢？于是這些人就下單，拿彩電回去慢慢地賣。長虹也承諾在地方作廣告，拉動終端。等第一批人走后，倪又找來第二批經(jīng)銷商，說給16個(gè)扣點(diǎn)，要下2個(gè)億的單子；第三批給18個(gè)扣點(diǎn)。這樣逐層放下去后，他開始坐山觀虎斗。市場是什么狀況呢？第一批正在慢慢賣時(shí)，有顧客來了，是小二批，說你的價(jià)格高了，對門搞批發(fā)的，比你便宜一百呢！他說：“不可能，難道別人騙我？”，過去一看，果然比他便宜一百?；貋碲s緊翻牌，便宜200。他便宜200，又有人比他便宜50。那一家知道自己62明的是18％的利息，暗中還有好幾個(gè)扣點(diǎn)。俗話講是三分利，說明有利賺，他慢慢賣時(shí)，后面又有人壓他，一波壓一波，到了價(jià)格體系層層下滑時(shí)，股票市場上出了熊市。做股票的都知道，最怕“貨”脫不了手。因此整個(gè)價(jià)格體系壓著經(jīng)銷商出貨。用這種方式，倪潤峰在96年脫手440萬臺；97年脫手660萬臺。當(dāng)時(shí)有人說倪仁峰是真正的企業(yè)家，我認(rèn)為倪潤峰這種方式本質(zhì)是金融投機(jī)。但他抓到了要害，大規(guī)模的生產(chǎn)學(xué)會了，大規(guī)模的流通如何打通？！他用這種方式迅速打通了。

很多企業(yè)搞了很多年，全部資產(chǎn)由于銷售不暢而成負(fù)累。地方政府求其他企業(yè)拿走這些資產(chǎn)，搞零資產(chǎn)轉(zhuǎn)移；人是順眼的留下，不順眼的回家。所有的負(fù)債由當(dāng)?shù)卣Ｗ詈蟪霈F(xiàn)銀行、政府經(jīng)濟(jì)困難。武漢有30家企業(yè)要破產(chǎn)，銀行不同意，要國家發(fā)話，原因就在于此。97年長虹做到了660萬臺時(shí)，98年計(jì)劃生產(chǎn)880萬臺，后來又修改計(jì)劃為1050萬臺。業(yè)內(nèi)人士都很害怕，倪潤峰如果這樣放量大家都死了。因?yàn)楫?dāng)時(shí)預(yù)計(jì)98年中國彩電市場容量只有2100萬臺，倪潤峰要做到1050萬臺就意味著他要占50％的份額，還有百分之十幾是松下一定要拿走的，63有利賺，他慢慢賣時(shí)，后面又有人壓他，一波壓一波，到了價(jià)格體系剩下百分之三十幾康佳、創(chuàng)維、熊貓、牡丹等等怎么分??？康佳十四點(diǎn)幾的份額，創(chuàng)維當(dāng)時(shí)已達(dá)到八、九個(gè)點(diǎn)的份額，這三家已超過30了，所以其他的企業(yè)就不要玩兒了。TCL有話要說就是從這里來的。97年底時(shí)大家都很恐慌，倪潤峰要?dú)r(jià)將彩電放出來，要炸壩放水，這樣其他廠家都要死了。因此97年12月底TCL副總裁到業(yè)內(nèi)找人，找到了我，當(dāng)時(shí)是下雪的天，天很黑也很冷。他們問我：“包老師，有什么高招？！”64剩下百分之三十幾康佳、創(chuàng)維、熊貓、牡丹等等怎么分??？康佳十四2-2-1、長虹方式的缺陷

以金融投機(jī)/商品投機(jī)打通流通領(lǐng)域背離消費(fèi)領(lǐng)域缺乏對經(jīng)銷商的支配力過量存貨與排空力弱化并存652-2-1、長虹方式的缺陷以金融投機(jī)/商品投機(jī)打通流速度是規(guī)模的本質(zhì)長虹的方式是有缺陷的，它的缺陷是沒有在流通的過程建立有效的組織，他以為產(chǎn)品已經(jīng)賣出去了，但產(chǎn)品是否進(jìn)入了消費(fèi)領(lǐng)域？只有產(chǎn)品進(jìn)入了消費(fèi)領(lǐng)域才能實(shí)現(xiàn)有效銷售。而倪潤峰對流通領(lǐng)域的大大小小的營銷商在本質(zhì)上是沒有支配力的。只是交易的伙伴，沒有管理的成分。插一句，理論是這樣的：如果外部交易成本高于管理成本的時(shí)候，就要轉(zhuǎn)化為內(nèi)部的管理----這是企業(yè)產(chǎn)生的原因；如果管理成本高時(shí)就要轉(zhuǎn)化為外部的交易----這就是克氏制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的來源。在這里是無論交易成本高低，企業(yè)一定要在流通過程中額影響力和支配力。如果不能建立起相應(yīng)的支配力的話，會出現(xiàn)什么問題呢？意大利通心粉就是這樣，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品經(jīng)過一級商、二級商、零售商到消費(fèi)者。消費(fèi)者缺少通心粉時(shí)就到店里去買。假如你要一斤，66速度是規(guī)模的本質(zhì)66而店里已沒有貨了，老板就想要多定一點(diǎn)貨，他會到二批那里定二斤，二批向一批要4斤，一批到廠家要8斤，廠家生產(chǎn)就是16斤了。如果消費(fèi)者在一家沒買到，第二家，第二家沒有就到第三家，這樣層層找上去，就會造成放大量，其實(shí)產(chǎn)品并沒有賣出去，沒有賣出去就會造成堵塞。其實(shí)市場缺少一斤，結(jié)果卻多了15斤。這樣下次就不敢多備了，結(jié)果情況又反過來，缺貨了。其實(shí)在一定時(shí)期里市場上通心粉的需求是穩(wěn)定的。在人均收入穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，消費(fèi)彩電在一個(gè)時(shí)期內(nèi)也是恒量。但因?yàn)槭袌龅恼袷幨刮覀兛床磺宄鎸?shí)的需求是多少。比如樓道里停很多自行車，一輛車的氣門芯丟了，他就把別人的撥掉，這個(gè)人發(fā)現(xiàn)沒有了，又拔掉另外一輛車的，這樣下去，整個(gè)樓道每個(gè)人都丟了一個(gè)氣門芯，其實(shí)只缺一個(gè)。當(dāng)時(shí)我要求TCL在98年初砍掉一批二級市場，直接控制城市的終端，做店中店；進(jìn)入二、三級市場，一縣一戶控制終端。一夜之間TCL建立起一萬個(gè)售點(diǎn)。這時(shí)從生產(chǎn)過程、消費(fèi)過程要經(jīng)過的距離就67而店里已沒有貨了，老板就想要多定一點(diǎn)貨，他會到二批那里定二斤縮短了，響應(yīng)市場的速度就提高了。這樣孕育出TCL自己的模式來。實(shí)際上，行銷體系的改變，不僅僅是如何銷售的問題，是改變經(jīng)營模式問題。這樣做的最重要結(jié)果是直接堵塞了競爭產(chǎn)品進(jìn)入銷售領(lǐng)域。因?yàn)檫@個(gè)市場的容量是一定的，TCL每賣出一臺，長虹就少賣一臺，而且在終端上TCL的競爭對手不是長虹，是投機(jī)商。這些投機(jī)商是無組織的狀態(tài)，我就不害怕他。我告訴TCL，只要我們能夠在終端上建立起這樣的售點(diǎn)，每個(gè)售點(diǎn)，每賣一臺，建立一萬個(gè)售點(diǎn)一年365天我就可以賣出365萬臺。97年TCL的銷量，內(nèi)銷140萬臺，長虹是660萬臺，根本不是一個(gè)量級的。因此我和TCL講，你要用這種方式你的銷量可以倍增，你的產(chǎn)能是沒有問題的。98年底TCL銷售收入增加了98％，產(chǎn)量、銷售增加了118％。這時(shí)，我們獨(dú)得了長虹的大部分的份額。而長虹在流通、生產(chǎn)過程中的庫存在一個(gè)時(shí)期超過了500萬臺。500萬臺是什么概念呢？！如果單價(jià)2000元，500萬臺就是100個(gè)億資金，100個(gè)億資金壓在貨物上的企業(yè)就要死了，倒氣都倒不68縮短了，響應(yīng)市場的速度就提高了。這樣孕育出TCL自己的模式來過來。就是說它的排空能力太差，阻塞了產(chǎn)品的流出。TCL這樣做的時(shí)候長虹還不知道，當(dāng)它再往流通領(lǐng)域壓貨時(shí)沒有人要貨了，因?yàn)殚L虹的貨還在手中。于是長虹租用了綿陽大量的倉庫，連中儲的倉庫都裝滿了長虹。而彩電不帶電工作的話，線路會出現(xiàn)問題的。結(jié)果質(zhì)量就沒有保證。最重要的是款式的老化。我跟TCL講，我們現(xiàn)在要作的事是以我們的速度抗擊長虹的規(guī)模，將我們的戰(zhàn)略打出來。

2-2-2、TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)TCL的戰(zhàn)略如何確定？我借用了卡西歐的方式與他們談?？ㄎ鳉W兄弟要進(jìn)入電子產(chǎn)業(yè)時(shí)，一看市場，嚇壞了，市場上有索尼、松夏、夏普、東芝等等很多的企業(yè)，并且在電子產(chǎn)業(yè)都有很好的表現(xiàn)，我們兄弟倆死定了。但仔細(xì)分析后，他們心里安穩(wěn)了，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中獨(dú)占鰲頭的公司居然是夏普，占有37％的市場份額，在這種巨無霸林立的情況下獨(dú)占鰲頭，它的經(jīng)營一定有獨(dú)到之處。69過來。就是說它的排空能力太差，阻塞了產(chǎn)品的流出。TCL這樣做卡西歐兄弟研究夏普是如何做到的。原來夏普在以25%的速度不斷更新在市場上投放的品種，不斷淘汰才老產(chǎn)品。在換品種的同時(shí)以百分之百的速度提高產(chǎn)量。產(chǎn)量一提高，規(guī)模效益也出來了，于是可以以50％的速度降低售價(jià)。用這樣的方法做的結(jié)果是什么呢？我們看手機(jī)業(yè)的情況：手機(jī)行業(yè)三巨頭諾基亞、愛立新、摩托羅拉在新加坡開了一個(gè)會，說不能給中國手機(jī)市場任何空間。于是不斷地變品種，以前是3個(gè)月?lián)Q品種，現(xiàn)在是一個(gè)月、半個(gè)月就換，一個(gè)產(chǎn)品跟一個(gè)產(chǎn)品。跟進(jìn)的品種是五折的，這樣把量拉上來，把價(jià)格拉下去，每隔15天價(jià)格向下拉一下，銷量就上來了。這一款是跟進(jìn)新款的，跟進(jìn)的這一款與前一款有分工，這一款是依靠暢銷的量來獲利，另外一個(gè)是靠自身價(jià)值獲利，到一定的時(shí)候，疲軟時(shí)新款又降價(jià)，這樣一波一波組合式地投放市場，對對手形成了極大的壓力，對手款式在其壓力下很快老化，因此對手要想辦法跟進(jìn)，剛一跟進(jìn)，這一款放量了，一放量就降低售價(jià)，壓得對手70卡西歐兄弟研究夏普是如何做到的。原來夏普在以同一款產(chǎn)品的價(jià)格降低，使對手的研發(fā)費(fèi)用收不回來，當(dāng)對手還沒有收回時(shí)又推出新品，使對手最后無法跟上。夏普老就是用這種方式贏得市場，將松夏、索尼、日立公司打得措手不及?？ㄎ鳉W學(xué)的是夏普的模式，想超越夏普？！沒門！因此必須比夏普更狠。要進(jìn)入市場，占領(lǐng)市場，必須以50％的速度變換品種，以200％的速度增加產(chǎn)量，以100％的速度降低售價(jià)。95至98年我當(dāng)華為的顧問。我說一定要把研發(fā)的實(shí)力加強(qiáng)，老板就高壓強(qiáng)，甚至并行開發(fā)，兩個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)。比對手快半年把新款推上市場。他們和電信局建立框架協(xié)議，在這里暴利一把。當(dāng)對手半年后進(jìn)入市場時(shí)，他開始放量、降價(jià)，壓得對手把價(jià)格降得比他還低才能占領(lǐng)市場，使對手無法獲利。為做到這一點(diǎn)，在人才戰(zhàn)略上，我給老板提了個(gè)建議，過去工業(yè)革命是圈地；二戰(zhàn)后是圈權(quán)，現(xiàn)在是圈人。因此老板把四大學(xué)院碩士以上的人才一網(wǎng)打盡，哪怕他用不了這些人，對手也沒人用，這樣可以領(lǐng)先對手。有人問：“哪來這么多錢？”71同一款產(chǎn)品的價(jià)格降低，使對手的研發(fā)費(fèi)用收不回來，當(dāng)對手還沒有錢總是有辦法的，企業(yè)家就是企業(yè)家，錢怎么來？老板最聰明。凡是公司選中的人才，給你股票，1.2萬的工資，你買我8000的股票，兩者一減剩下4000元，再扣租房、水電，干了一年還倒欠公司的錢。但那些年輕人都要面子，有人問到華為怎么樣？他說挺好，有1萬多元的工資還有8000元股票。讓他請客吧，他說沒現(xiàn)錢，到年終才分紅的。這些人有這么優(yōu)厚的待遇，可以更好為公司效力?，F(xiàn)在所謂的“巨大中華”，分別是四家公司：巨人、大唐、中興、華為。后來人家說“巨大”只是形容詞，真正厲害的是“中華”企業(yè)家進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)一定要研究贏利模式和經(jīng)營方式。要知道競爭的要害在何處，是否號住了這個(gè)脈了，加入時(shí)沒有號住這個(gè)脈，就不能按照最基本的競爭要訣去架構(gòu)企業(yè)，就不可能超越對手。要能看透現(xiàn)在企業(yè)的贏利模式和競爭法則是什么，不是一個(gè)簡單的營銷問題。要超越它，或者要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的模式，才有成功的途徑。五、六十年代經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊?比德講過，企業(yè)家是捕捉機(jī)會整合資源72錢總是有辦法的，企業(yè)家就是企業(yè)家，錢怎么來？老板最聰明。凡是的人。企業(yè)家要看破一個(gè)行業(yè)的要害，才可以創(chuàng)造一種有競爭力的模式，否則在這個(gè)行業(yè)中要出人頭地是不可能的。所以卡西歐兄弟接下來的問題就是資源哪里來？不是有多少錢干多少事的概念?？ㄎ鳉W兄弟最后將其所有的資源都配制在營銷這個(gè)環(huán)節(jié)上，建立一支營銷工程師的隊(duì)伍，將其研發(fā)前置在市場上，然后就沒有錢了。生產(chǎn)產(chǎn)品用外包方式進(jìn)行加工，因此其基本上全部是虛擬的工廠。而有限的資源，全部集中在終端上，去變品種。一變品種，委托加工，放量，然后沖擊市場降價(jià)。幾年后，卡西歐打敗了夏普，成為第一。夏普由原來34％的市場份額下跌到17％，而卡西歐獨(dú)得了37％的市場份額。這時(shí)松下退出了市場、西格瑪退出了市場，日立退出了市場，因?yàn)樗麄儫o法存活。要干什么事就有什么要求，然后是如何按照這種規(guī)則去整合資源。要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的話，首先要知道產(chǎn)業(yè)的競爭要害在何處。73的人。企業(yè)家要看破一個(gè)行業(yè)的要害，才可以創(chuàng)造一種有競爭力的2-2-2、TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)速度是規(guī)模的本質(zhì)內(nèi)部管理與外部交易的置換卡西歐方式的應(yīng)用變款式變產(chǎn)量變價(jià)格分銷方式的強(qiáng)化TCL現(xiàn)實(shí)的問題742-2-2、TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)速度是規(guī)模的本質(zhì)74速度是規(guī)模的本質(zhì)