團(tuán)隊(duì)經(jīng)理角色認(rèn)知

（一）管理的定義初級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任重要的管理職責(zé)，而管理的實(shí)質(zhì)就是把一件事情協(xié)調(diào)做好。如果這件事情太復(fù)雜、太龐大、成分太多，為了管理的方便，就要把它細(xì)分為各種各樣的機(jī)構(gòu)、組織，但是這樣的分工會(huì)帶來(lái)一些復(fù)雜的問題，且學(xué)科分得越細(xì)就越容易使人們誤以為各個(gè)內(nèi)容互不相干。例如談到人力資源時(shí)，有可能會(huì)與銷售掛鉤；談到物流時(shí)，有可能會(huì)與生產(chǎn)掛鉤；談到內(nèi)部技術(shù)研發(fā)時(shí)，可能會(huì)和客戶服務(wù)掛鉤，這就是對(duì)于同一件事情從不同的角度分析得出的結(jié)果。 由此可見，按學(xué)科劃分，會(huì)把企業(yè)管理劃分得支離破碎，于是就誕生了所謂的人力資源管理專家、銷售專家、技術(shù)專家、物流專家等。1.按照職能的不同定義管理管理本身就是一件事情，但是按照不同的職能來(lái)分設(shè)部門時(shí)，幾乎所有的企業(yè)都是按照臺(tái)灣人的方式分為5大部門或6大部門，也就是“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”或“供、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”?！肮敝覆少?gòu)供應(yīng)，“產(chǎn)”指生產(chǎn)管理，“銷”指營(yíng)銷管理，“人”指人力資源和行政后勤管理，“發(fā)”指技術(shù)研發(fā)和項(xiàng)目管理，“財(cái)”指財(cái)務(wù)管理。企業(yè)職能部門分工越來(lái)越細(xì)，其本意和目標(biāo)是要提高管理效率和生產(chǎn)力，可是結(jié)果卻恰恰相反，這種細(xì)分導(dǎo)致了勞動(dòng)效率的不斷降低。管理大師彼得?德魯克有一句名言：“管理不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念去理解管理學(xué)問題。 ”【案例】彼得?德魯克的管理釋義舉例如果兩個(gè)人合作挖一條溝渠，需要 4小時(shí)完成，現(xiàn)在派來(lái)4個(gè)人，需要幾個(gè)小時(shí)？從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析是需要2個(gè)小時(shí)，而彼得?德魯克認(rèn)為需要8個(gè)小時(shí)。因?yàn)?個(gè)人的工作由4個(gè)人來(lái)干，角色分工不同了，職能分工也就不同了，就要開始出現(xiàn)混亂，他們需要坐下來(lái)開會(huì)，因此需要 8個(gè)小時(shí)。如果工作人數(shù)增加為 8個(gè)人的時(shí)候，這條溝渠可能需要一個(gè)禮拜才能完成?！景咐糠种嗟墓适掠?個(gè)人要分一桶粥。這桶粥不夠7個(gè)人吃，他們就選出了一位比較厚道、相對(duì)公平的人來(lái)分。前3天分得很公平，可是4天后就發(fā)生了變化。有人開始拍分粥人的馬屁，也有人開始賄賂分粥人，結(jié)果，與分粥人的關(guān)系比較近的人就分得多一點(diǎn)，與分粥人關(guān)系比較疏遠(yuǎn)的就分得少一點(diǎn)。這時(shí)大家又想出一個(gè)方法，不再固定選用 1個(gè)人分粥，而是每天選出1個(gè)人掌勺分粥?？墒遣还苓x出的人是誰(shuí)，這個(gè)人總是很不公平，往自己碗里舀很多，而讓其他人吃不飽。最后，大家又想出一個(gè)絕妙的方法，由3個(gè)人組成分粥委員會(huì)，另外4個(gè)人組成監(jiān)督和檢查委員會(huì)，分粥的時(shí)候要用量杯去量?？墒沁@樣分效率太差，而且也不能保證每次都絕對(duì)公平，大家還是不舒服，想來(lái)想去也沒想出好方法。后來(lái)，他們請(qǐng)教村里一個(gè)智者。智者告訴他們，不管誰(shuí)來(lái)分都行，只要這個(gè)分粥的人每次都是最后一個(gè)拿碗就可以了。結(jié)果一實(shí)驗(yàn)，這個(gè)方法確實(shí)非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他會(huì)盡量地把每一碗都分得一樣多，因?yàn)槿绻惺⒌蒙俚耐?，一定不?huì)被別人端走，那一碗就一定是他本人的了。3.管理到底是什么有人說管理是一門藝術(shù)，只可意會(huì)不可言傳；有人說管理是一門科學(xué)，是有章可尋的，有具體的技術(shù)和方法，但這些技術(shù)和方法不是硬科學(xué)，而是一門軟科學(xué)；也有人說管理就是魔術(shù)，把一堆東西放在一起就會(huì)變出新的東西，而這個(gè)新的東西就是企業(yè)的利潤(rùn)、企業(yè)的價(jià)值；還有的人說管理就是政治，上下級(jí)之間的公司政治，因?yàn)橛腥?、有人際、有權(quán)力、有資源的分配，而人際、權(quán)力和資源的再分配會(huì)涉及到政治問題，而這些政治問題只是公司和管理的政治。圖1-1 “管理到底是什么”示意圖【自檢1-1】管理到底是什么？每個(gè)人都有自己不同的理解， 從不同的角度也可以有不同的定義， 而且，工作性質(zhì)不同,對(duì)于管理也有著不同的要求。請(qǐng)您結(jié)合您的工作性質(zhì)和管理特點(diǎn)，對(duì)您所面對(duì)的管理下一個(gè)定義：您的工作內(nèi)容是：您的管理側(cè)重點(diǎn)是:您對(duì)管理的理解和定義是:（二）現(xiàn)代管理的內(nèi)涵.現(xiàn)代管理的內(nèi)涵現(xiàn)代管理把過去所有管理的概念做了一個(gè)綜合，即管理是“運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程，并實(shí)現(xiàn)了客戶和員工價(jià)值?！逼渲小斑\(yùn)用”一詞具有豐富的含義，它可以被理解為：獲?。嘿Y源調(diào)度：人與資源組合利用：資源互補(bǔ)、最高效率開發(fā)：提升員工技能.企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈企業(yè)屬于商業(yè)組織、商業(yè)機(jī)構(gòu)，賺錢盈利是其發(fā)展中天經(jīng)地義的目標(biāo)，所以說企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)在于盈利。很多企業(yè)的企業(yè)文化就是公司價(jià)值最大化，而員工進(jìn)入企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工有員工的追求，企業(yè)有企業(yè)的追求，每一個(gè)追求都是合乎情理的。這就需要通過管理，把企業(yè)和個(gè)人的追求，把企業(yè)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)結(jié)合在一起。傳統(tǒng)管理過于注重企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，過于注重老板和企業(yè)股東的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，忽略了客戶價(jià)值和員工價(jià)值。而在現(xiàn)代企業(yè)的生態(tài)價(jià)值鏈中，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，必須依靠客戶的價(jià)值和員工的價(jià)值。通俗地說，企業(yè)要想賺到錢，必須要讓客戶賺到錢；要想把客戶服務(wù)好，必須先讓員工好起來(lái)否則，員工沒有積極心態(tài)，就不可能會(huì)去為客戶提供真正優(yōu)質(zhì)、全面、滿意的服務(wù)，員工就會(huì)以應(yīng)付的態(tài)度來(lái)工作，為交差而交差，就不可能給客戶創(chuàng)造更多價(jià)值。圖1-2企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈的“鐵三角”中，企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值、客戶價(jià)值維持平衡，才能創(chuàng)造出和諧價(jià)值，而這種平衡、和諧，是兩兩相關(guān)的雙邊關(guān)系。企業(yè)通過關(guān)愛為員工創(chuàng)造員工價(jià)值，員工通過服務(wù)為客戶提供客戶價(jià)值，客戶通過忠誠(chéng)使企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。傳統(tǒng)管理中，企業(yè)價(jià)值最大化被視作最重要的利益，而專家往往認(rèn)為客戶利益是第一位，也有觀點(diǎn)認(rèn)為員工是最重要的因素。實(shí)際上，在這三者之間，沒有哪個(gè)比其他兩個(gè)更重要，三者實(shí)際同等重要，只有維持平衡，“鐵三角”才能取得穩(wěn)定。生態(tài)環(huán)境需要維持平衡，企業(yè)也需要維持自己的“生態(tài)環(huán)境” ，企業(yè)的“生態(tài)環(huán)境”就是企業(yè)的價(jià)值鏈。樹要茂盛必須土壤要有營(yíng)養(yǎng)，樹也必須要根系發(fā)達(dá)才能吸收到營(yíng)養(yǎng)。同理，企業(yè)要不斷發(fā)展，就應(yīng)該不斷地關(guān)愛員工，這樣員工才能很好地服務(wù)客戶，客戶才會(huì)忠誠(chéng)于企業(yè)。所以，建立滿意忠誠(chéng)的客戶群，建立和客戶長(zhǎng)期的合作關(guān)系，應(yīng)該是企業(yè)的宗旨和目標(biāo)。企業(yè)在幫助員工成功的同時(shí)，員工也會(huì)幫助客戶取得成功，而客戶的成功就意味著企業(yè)獲得了滿意忠誠(chéng)的客戶群，也同時(shí)就意味著企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。【自檢1-2】在企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈的“鐵三角”關(guān)系中，企業(yè)和員工、員工和客戶、客戶和企業(yè)之間相互作用， 彼此依存,如果某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤和斷檔，整個(gè)“鐵三角”就可能被破壞。請(qǐng)您結(jié)合身邊的真實(shí)事例，分析維持這種關(guān)系良性發(fā)展的重點(diǎn)在哪里？企業(yè)和員工的故事：?jiǎn)T工和客戶的故事：客戶和企業(yè)的故事：這個(gè)故事給您的啟迪是：維持企業(yè)生態(tài)價(jià)值鏈“鐵三角”關(guān)系良性發(fā)展的重點(diǎn)是：見參考答案1-2.對(duì)人員管理的變化企業(yè)對(duì)人員管理的變化分為以下三種：前工業(yè)時(shí)代講究嚴(yán)格控制、約束和訓(xùn)練紀(jì)律性，通過科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值，例如汪中求老師的“細(xì)節(jié)決定成敗”的管理理念；張建華老師“向解放軍學(xué)習(xí)，一切行動(dòng)聽指揮”的管理理念，要求每個(gè)人都必須像螺絲釘一樣，協(xié)調(diào)、整齊劃一。后工業(yè)時(shí)代講究員工的激勵(lì)，符合馬斯洛需求層次理論和 XY理論，要調(diào)動(dòng)員工的積極性，講組織行為學(xué)，提供教育訓(xùn)練，提供人力資源開發(fā)，提供激勵(lì)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代屬于文化管理時(shí)代，要培養(yǎng)員工能夠不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，能夠終身學(xué)習(xí)，企業(yè)的人力資源開發(fā)更多地去開發(fā)員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。表1-1對(duì)人員管理的變化前工業(yè)時(shí)代后工業(yè)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代嚴(yán)格控制組織行為學(xué)習(xí)型組織約束管理+激勵(lì)人力資源開發(fā)訓(xùn)練紀(jì)律性訓(xùn)練職業(yè)能力激發(fā)創(chuàng)造力以人為本的管理（一）以人為本以人為本是發(fā)展的核心價(jià)值理念，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。它不是權(quán)宜之計(jì)，也不是管理方法或者管理模式，與企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有關(guān)系；它也不是針對(duì)某一個(gè)人的，而是對(duì)所有人進(jìn)行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要對(duì)下屬有期望、有要求，要推動(dòng)他們的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)。也就是說，以人為本發(fā)展理念表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：“以人為本”是企業(yè)選擇的核心價(jià)值理念，它對(duì)于企業(yè)而言，是行為準(zhǔn)則；不是“權(quán)宜之計(jì)”；不是管理方法和管理模式；與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r無(wú)關(guān)；與對(duì)象無(wú)關(guān)；不僅是對(duì)他人，也是對(duì)自己?？偠灾?，“以人為本”一定要明確：無(wú)論對(duì)自己和別人，始終把人看成目的，而不是作為一種工具和手段；如果把人員看成達(dá)成組織目的的手段，會(huì)貶低個(gè)人與組織之間關(guān)系的價(jià)值。（二）領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為“熱情和冷漠都是有感染力的”，管理人員對(duì)下屬的期望和對(duì)待方式，在很大程度上影響了下屬的工作績(jī)效和職業(yè)發(fā)展。一般情況下，下屬會(huì)按上級(jí)的期望去行為，低效管理人員會(huì)制造“失敗綜合征”。卓越領(lǐng)導(dǎo)人處方做卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，就要像園丁一樣關(guān)愛員工，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。也就是說，每一位領(lǐng)導(dǎo)人都需要處理好自己與員工的關(guān)系，讓自己成為員工的規(guī)劃者，為員工的不斷成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展提供平臺(tái)。實(shí)際上，這同時(shí)也是領(lǐng)導(dǎo)人在為自我的發(fā)展創(chuàng)造平臺(tái)。員工的成功是領(lǐng)導(dǎo)者成功的基礎(chǔ)，不能讓員工成功的領(lǐng)導(dǎo)必然不能讓自己登上管理的巔峰。 所以，做一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人，要掌握以下處方:幫助每位員工選擇自己喜歡熱愛的工作；幫助每位員工進(jìn)行人生和職業(yè)生涯規(guī)劃；為每位員工提供良好的工作環(huán)境和條件；幫助每位員工設(shè)定工作目標(biāo)和工作計(jì)劃；當(dāng)員工表現(xiàn)出色時(shí)立即予以贊賞和表?yè)P(yáng)；關(guān)心員工的態(tài)度心理情緒而不僅是工作；建立主動(dòng)積極和創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)文化；尊重每位員工的個(gè)人尊嚴(yán)和工作價(jià)值；商討制訂共同的目標(biāo)、使命和價(jià)值觀；鼓勵(lì)相互信任、相親相愛和支持溝通；定期指導(dǎo)提升員工，討論其職業(yè)發(fā)展；關(guān)注每位員工的成長(zhǎng)，不斷持續(xù)改進(jìn)。第三講初級(jí)經(jīng)理人的角色定位（上）初級(jí)經(jīng)理人要讓自己的工作順利開展，首先就要明白自己陷入了哪些角色誤區(qū)，同時(shí)要清楚自己的工作職責(zé)，了解自身存在的價(jià)值，然后對(duì)自己的角色進(jìn)行準(zhǔn)確的定位。做到了這些，初級(jí)經(jīng)理人才能知道自己該干什么，該怎么干。初級(jí)經(jīng)理人的角色誤區(qū)從業(yè)務(wù)高手提拔為管理人員，這種角色的轉(zhuǎn)變對(duì)初級(jí)經(jīng)理人提出了新的要求，而多數(shù)初級(jí)經(jīng)理人不能夠快速完成這種角色轉(zhuǎn)變。根據(jù)對(duì)初級(jí)經(jīng)理人工作的具體情形的調(diào)查了解，可以發(fā)現(xiàn)，初級(jí)經(jīng)理人普遍陷入了10大角色誤區(qū)。.喜歡抓具體的擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)工作初級(jí)經(jīng)理人往往比較喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作，尤其是自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)工作，自己總是沖在第一線，充當(dāng)技術(shù)人員、技術(shù)骨干或者業(yè)務(wù)高手。.責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)初級(jí)經(jīng)理人往往責(zé)任心很強(qiáng)，喜歡依靠個(gè)人的努力去完成任務(wù)，而忘了他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)。.事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)和委派工作初級(jí)經(jīng)理人往往事無(wú)巨細(xì)地親自參與，不善于授權(quán)和委派他人工作，這必然導(dǎo)致其精力浪費(fèi)和工作效率降低。.雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制初級(jí)經(jīng)理人雖然有工作目標(biāo)，但是缺乏對(duì)目標(biāo)的控制；沒有把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為周詳?shù)挠?jì)劃，在計(jì)劃部分缺乏控制流程。.不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃初級(jí)經(jīng)理人往往不善于、也不習(xí)慣做詳細(xì)周密的計(jì)劃，尤其沒有制訂三個(gè)以上計(jì)劃的習(xí)慣，不能做到“慢慢計(jì)劃，快快行動(dòng)”，也不能做到“三個(gè)計(jì)劃，而后行動(dòng)”，更不能做到“民主式的計(jì)劃,專制式的行動(dòng)”。初級(jí)經(jīng)理人在目標(biāo)和計(jì)劃方面犯的錯(cuò)誤比較多，自己總是很著急，馬上就行動(dòng)。往往事情還沒想明白，領(lǐng)導(dǎo)意圖還沒聽明白，實(shí)際的情形還沒調(diào)查清楚，還沒把各種可能發(fā)生的情形都考慮清楚，還沒多設(shè)定備選的方案，就立馬行動(dòng)。行動(dòng)以后才想怎么做，怎么應(yīng)對(duì)問題、解決問題，因此常常陷入被動(dòng)的局面。.救火現(xiàn)象普遍，時(shí)間效率低初級(jí)經(jīng)理人在工作中的救火現(xiàn)象普遍嚴(yán)重，時(shí)間效率總是非常低。對(duì)下屬的管理不善導(dǎo)致下屬總是不斷地把工作任務(wù)向上輸送，扮演報(bào)警器的角色，而經(jīng)理就到處救火，總是在扮演救火隊(duì)員的角色。.沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)大部分初級(jí)經(jīng)理人都是半路出家，自學(xué)成才，無(wú)師自通，其管理的技能和管理經(jīng)驗(yàn)完全依賴于實(shí)際工作中的慢慢積累，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)。所以，他們多養(yǎng)成了一種習(xí)慣：憑經(jīng)驗(yàn)，憑感覺，過于感性，缺乏理性的分析、判斷、思考和決斷。.不善于建立有效的工作程序、工作團(tuán)隊(duì)初級(jí)經(jīng)理人往往不善于建立有效的工作程序和工作團(tuán)隊(duì)。 工作程序的問題就是工作流程的問題,初級(jí)經(jīng)理人對(duì)流程的解決沒有深入的思考，被動(dòng)地服從于原有的流程，而沒考慮工作流程是不是可以做變化、做改革、做簡(jiǎn)化、做重組（對(duì)工作流程做變化、做改革、做簡(jiǎn)化、做重組的過程叫做業(yè)務(wù)流程的重組）。而且初級(jí)經(jīng)理人也沒有認(rèn)識(shí)到，工作團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不僅僅是忙技術(shù)、忙業(yè)務(wù)，還需要抓工作、抓業(yè)務(wù)、抓績(jī)效、抓隊(duì)伍、抓組織、抓團(tuán)隊(duì)。.認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事初級(jí)經(jīng)理人往往認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力資源管理職責(zé)。.不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等人力資源管理工作初級(jí)經(jīng)理人往往不善于人力資源系統(tǒng)的工作。對(duì)于選才、育才、留才、招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵(lì)等工作，包括員工關(guān)系、人力資源的規(guī)劃、素質(zhì)的測(cè)評(píng)、績(jī)效的考評(píng)等，他們都覺得是人事部的事情，似乎自己只要完成技術(shù)、完成業(yè)務(wù)、完成本職工作就可以了。實(shí)際上，這是過去的傳統(tǒng)觀念，已經(jīng)不適應(yīng)21世紀(jì)新型的現(xiàn)代管理實(shí)際。初級(jí)經(jīng)理人抓具體，而忘了抓管理；依靠個(gè)人的力量，而忘了依靠團(tuán)隊(duì)的力量；事無(wú)巨細(xì)，什么事情都要拎在手上，導(dǎo)致自己很忙碌；有工作目標(biāo)但是控制不住；不習(xí)慣做計(jì)劃，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的概念不是很強(qiáng)，到處消防救火。同時(shí)，初級(jí)經(jīng)理人也缺乏管理技能，主要是通過實(shí)踐積累的管理技能；不善于抓團(tuán)隊(duì)、抓工作的流程，對(duì)人力資源管理也存在問題，這一切都是導(dǎo)致初級(jí)經(jīng)理人的工作陷入泥潭的重要原因。初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)（一）初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)主要分布在三個(gè)方面，即人的管理、事的管理、輔導(dǎo)上級(jí)。如果這三個(gè)方面的工作做好了，初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)就可以很好地發(fā)揮；如果這三個(gè)方面的工作做不好，初級(jí)經(jīng)理人就存在角色認(rèn)知的誤區(qū)，也就是陷入了十大誤區(qū)之中。.人員管理初級(jí)經(jīng)理人所面對(duì)的人員管理，包括人事調(diào)配、排班勤務(wù)、情緒管理、技術(shù)培訓(xùn)、安全操作、衛(wèi)生、福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、保健等。例如對(duì)生產(chǎn)車間人事的調(diào)配，擔(dān)任班組長(zhǎng)的初級(jí)經(jīng)理人的人事調(diào)配和管理就包括排班勤務(wù)、工人的情緒管理、工人的技術(shù)培訓(xùn)I、教育訓(xùn)練、技能的訓(xùn)練、安全操作管理、衛(wèi)生福利、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和保健等，這就是人的問題。業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)的問題包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工作質(zhì)量、成本核算、材料管理、設(shè)備保養(yǎng)和保全等。生產(chǎn)的現(xiàn)代管理包括三個(gè)要素，即成本的管理、品質(zhì)的管理、交貨日期的管理，這就是初級(jí)經(jīng)理人所面對(duì)的業(yè)務(wù)管理工作職責(zé)。輔助上級(jí)輔助上級(jí)實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效的達(dá)成，就是能夠向上級(jí)反映工作的實(shí)際情況，提出一些很好的建議，做好上級(jí)的參謀，而不是只局限于自己的本職工作。過去有很多上司會(huì)對(duì)下級(jí)說：“不要管那么多，完成你的本職工作就可以了。 ”完成本職工作是對(duì)的，可這是不夠的，初級(jí)經(jīng)理人還需要去進(jìn)一步提升，站在全局的角度，從整體目標(biāo)的角度去很好地輔助上級(jí)，做上級(jí)的參謀。要不斷思考自己應(yīng)該做些什么，而且要從企業(yè)的整體目標(biāo)來(lái)看自己應(yīng)該做些什么，而不是框定自己的崗位職責(zé)是做什么，其他人的工作就不去管。事實(shí)上，因?yàn)槠髽I(yè)職能的劃分，部門之間有可能會(huì)出現(xiàn)很多交叉的地方，也有可能會(huì)出現(xiàn)一些空白的地方，這時(shí)初級(jí)經(jīng)理人就應(yīng)該主動(dòng)積極地輔助上司?！咀詸z2-1】對(duì)照上文，對(duì)自己在以下各方面進(jìn)行評(píng)定，并寫出改進(jìn)措施。工作職責(zé)當(dāng)前優(yōu)點(diǎn)當(dāng)前缺點(diǎn)改進(jìn)措施人員管理業(yè)務(wù)管理輔助上級(jí)（二）初級(jí)經(jīng)理人的日常工作事項(xiàng)經(jīng)理人的職責(zé)是運(yùn)用組織和團(tuán)隊(duì)。一般而言，團(tuán)隊(duì)是小概念，組織則是比較大的概念。彼得?德魯克認(rèn)為“組織是結(jié)合平凡的人來(lái)做不平凡的事情”，把平凡的員工組織起來(lái)，從而達(dá)成企業(yè)的績(jī)效,這就是初級(jí)經(jīng)理人的職責(zé)所在。初級(jí)經(jīng)理人日常工作的事項(xiàng)包括六大項(xiàng)。.制訂年度工作目標(biāo)和計(jì)劃，追蹤月進(jìn)度制訂年度工作計(jì)劃，進(jìn)行月度追蹤，重點(diǎn)在周檢討。要有年度的目標(biāo)計(jì)劃，也要有月度的目標(biāo)計(jì)劃和月度的追蹤，而月度目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是在四周中完成的。周檢討是最關(guān)鍵的工作，對(duì)于基層干部而言，周計(jì)劃和周檢討是最有效和最關(guān)鍵的部分。.向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬制訂工作計(jì)劃把整個(gè)部門的工作目標(biāo)分解成可以讓每一個(gè)下屬很好制訂自己工作目標(biāo)的模塊，而且最好要讓下屬制訂周目標(biāo)，以周為周期。年計(jì)劃遙遙無(wú)期，不適合追蹤，監(jiān)督控制和追蹤最有效的周期就是周。對(duì)于在一線的初級(jí)經(jīng)理人、班組長(zhǎng)而言，應(yīng)該去做周檢討，幫助員工制訂周計(jì)劃，進(jìn)行周檢討。.下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)幫助下屬設(shè)定目標(biāo)和制訂計(jì)劃以后，還要輔導(dǎo)他們?cè)O(shè)定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)?？梢詫?duì)下屬提建議：“你的工作，怎么來(lái)進(jìn)行考核，你認(rèn)為達(dá)到什么樣的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為合格。 ”通過交流討論從而確立并設(shè)定指標(biāo)，然后進(jìn)行評(píng)估與反饋。不是經(jīng)理人自己拍腦袋，而是要征求員工的意見，因?yàn)閱T工對(duì)自己的工作比較了解。但也不是完全順從員工的意見，一般要采用民主集中制完成考核指標(biāo)的設(shè)立。.現(xiàn)場(chǎng)控制監(jiān)督和員工的行為過程管理對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人和一線主管，管理的重點(diǎn)在行為過程管理，也就是現(xiàn)場(chǎng)管理。在生產(chǎn)部門，班組長(zhǎng)要不斷做視察，不斷做巡視，不斷發(fā)現(xiàn)問題。在非現(xiàn)場(chǎng)管理的經(jīng)理人，例如營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的管理，營(yíng)銷主管對(duì)業(yè)務(wù)人員的管理，就是早晨開早會(huì)，晚上開夕會(huì)。業(yè)務(wù)人員早晨開會(huì)后就去拜訪客戶，晚上回來(lái)匯報(bào)工作，這一天的活動(dòng)都要有明確的安排。在每個(gè)禮拜五，把下一周的計(jì)劃列出來(lái)，如禮拜一上午拜訪誰(shuí)，下午拜訪誰(shuí)，有沒有通過電話預(yù)約，哪些是已經(jīng)約好的，哪些是沒有約好的，哪些區(qū)域可能是臨時(shí)順道做拜訪等，每天回來(lái)后對(duì)照檢查，形成制度性的安排。很多企業(yè)的早會(huì)都不是很固定的，有的企業(yè)一個(gè)禮拜開一次，甚至一個(gè)月開一次。它的員工和銷售人員處于“放羊”的狀態(tài)，自由散漫，結(jié)果月任務(wù)一半以上都完不成。.審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告審查日常和每月、每周的銷售、生產(chǎn)和工作報(bào)告，重點(diǎn)在月和日之間，即周計(jì)劃?rùn)z討。每周的周計(jì)劃能達(dá)標(biāo)，則月計(jì)劃就很容易達(dá)標(biāo)；如果周計(jì)劃?rùn)z查失控，則月計(jì)劃一定流產(chǎn)。但是，也不能檢查細(xì)化到日，這樣管理的成本會(huì)非常高。.面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)員工等人力資源管理經(jīng)理人的職責(zé)也包括面試、選擇、培訓(xùn)、教導(dǎo)員工等人力資源的管理。經(jīng)理人需要什么樣的員工，自己要有明確的認(rèn)知，也要在日常管理中做好教育訓(xùn)練，通過日常的工作來(lái)不斷提升員工的素養(yǎng)，讓員工成為可持續(xù)發(fā)展的員工。【自檢2-2】對(duì)初級(jí)經(jīng)理人在日常工作事項(xiàng)中的種種表現(xiàn)進(jìn)行判斷，看看您哪些方面需要加強(qiáng)。初制訂年度工作目標(biāo)，追蹤月進(jìn)度口是口否級(jí)向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬制訂工作口是口否經(jīng)計(jì)劃

理人的日常工作事項(xiàng)下屬的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評(píng)估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)口是口否現(xiàn)場(chǎng)控制監(jiān)督和員工的行為過程管理口是口否審查日常和每周、每月的生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告口是口否面試選擇和培訓(xùn)教導(dǎo)員工等人力資源管理口是口否（三）初級(jí)經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表.初級(jí)經(jīng)理人的工作關(guān)聯(lián)表把初級(jí)經(jīng)理人的工作事項(xiàng)列出來(lái)，然后進(jìn)行工作分析和崗位描述，可以制作在一張表中，再把工作職責(zé)、工作要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)填入表中，這樣就可以對(duì)自己的工作關(guān)聯(lián)情況有詳盡的掌握。如表2-1所示：表2-1 初級(jí)經(jīng)理人工作關(guān)聯(lián)表項(xiàng)次工作職責(zé)工作要求常見問題涉及相關(guān)部門經(jīng)臼文件使用表單【表析】一般初級(jí)經(jīng)理人的工作職責(zé)包括督促監(jiān)督員工制訂周計(jì)劃， 并進(jìn)行周檢討，這有其衡量標(biāo)準(zhǔn)，有其績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，要詳細(xì)制訂報(bào)表，有數(shù)量化的東西。每周要專門選一個(gè)時(shí)間，讓每一員工對(duì)照上一周的周報(bào)表一條一條做研討，對(duì)于沒有達(dá)成的目標(biāo)要檢討原因，尋找解決的方案，這就涉及到相關(guān)的部門，也需要一些參考的文獻(xiàn)。.初級(jí)經(jīng)理人要具備的能力初級(jí)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)，首先要掌握基本操作要領(lǐng)，要具有一定的專業(yè)崗位技術(shù)能力，從這個(gè)意義上說，初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)該是業(yè)務(wù)骨干和高手。例如軍長(zhǎng)和司令作為偉大的軍事戰(zhàn)略家，是不需要非常過硬的軍事技能的，可是人們沒法想象一個(gè)部隊(duì)的班長(zhǎng)自己不會(huì)必要的軍事技能的后果，同樣，初級(jí)經(jīng)理人也要具備最基本的操作能力。并且，初級(jí)經(jīng)理人要有正確的態(tài)度和正確的價(jià)值觀，要有積極的理念。除了最基本的能力外，教育訓(xùn)練、指導(dǎo)也是初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)具備的能力。如圖2-1所示：圖2-1 初級(jí)經(jīng)理人的學(xué)習(xí)地圖從最基本的崗位業(yè)務(wù)技術(shù)到工作態(tài)度，到初步的管理技能，以及對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的能力，初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)該具備的能力很多，這就要求初級(jí)經(jīng)理人要不斷自我磨練，全力以赴，目標(biāo)明確，充滿活力；要正確積極地了解下屬，把握下屬的心思，了解下屬的需求，信任下屬而不是放任下屬，要培養(yǎng)下屬；要對(duì)自己有一個(gè)長(zhǎng)期的職業(yè)生涯的規(guī)劃；能夠指導(dǎo)他人工作，對(duì)于他人的一些小問題和小錯(cuò)誤，例如員工的某一項(xiàng)工作技能不合格，要能訓(xùn)練、輔導(dǎo)、指導(dǎo)，從而提升下屬的工作技能。初級(jí)經(jīng)理人幫助下屬解決問題時(shí)，需要區(qū)分問題的種類。如果下屬一發(fā)生問題就幫他解決，這樣的初級(jí)經(jīng)理人就會(huì)成為救火隊(duì)員。而幫助下屬解決超出他們能力的，或者與整體團(tuán)隊(duì)相關(guān)的問題，或者風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任比較大、員工能力比較欠缺、一時(shí)難以掌握的問題，才能幫助下屬成長(zhǎng)。綜上說所述，初級(jí)經(jīng)理人需具備的工作能力可以歸納為以下幾個(gè)方面：培育部屬的能力；指導(dǎo)他人工作的能力；解決問題的能力；專業(yè)技術(shù)能力；良好的溝通和協(xié)調(diào)能力；管理及領(lǐng)導(dǎo)的能力。（四）基層主管每日工作準(zhǔn)備事項(xiàng)檢核表.基層主管的檢查表單初級(jí)經(jīng)理人要培養(yǎng)、教育和訓(xùn)練自己的員工，就應(yīng)該有一套檢查表單。如果是生產(chǎn)班組長(zhǎng)，需要將每天的事項(xiàng)通過《每日工作準(zhǔn)備事項(xiàng)檢核表》進(jìn)行檢核，包括開始上班有哪幾項(xiàng)工作要做準(zhǔn)備、每天的人員有沒有全部到位、機(jī)器設(shè)備狀況如何、儀器和其他工具是否到位、材料和輔料是否準(zhǔn)備妥當(dāng)、方法和技術(shù)有沒有都掌握、環(huán)境是否做到5M（或6S）,即整理、整頓、清掃、清潔、安全等,如果是銷售主管，每天上班也可以有一個(gè)這樣的檢查清單，例如人員有沒有全部到位、所有人的工作計(jì)劃是不是都已經(jīng)詳細(xì)明確、跟客戶的預(yù)約是否做好、客戶的資料檔案是不是詳細(xì)登記、最近出現(xiàn)的客戶問題有沒有采取補(bǔ)救措施等。表2-2 基層主管每日工作準(zhǔn)備事項(xiàng)檢核表科目5M、6s檢核項(xiàng)目檢核結(jié)果異常說明人員機(jī)器儀器治具材料方法環(huán)境整理整頓.各層級(jí)管理者的職責(zé)對(duì)于管理職責(zé)的細(xì)分是管理是否成功的關(guān)鍵，初級(jí)經(jīng)理人的角色認(rèn)知也與此密切相關(guān)。到底各層級(jí)的管理者應(yīng)該做什么？答案是唯一的，高層領(lǐng)導(dǎo)“做對(duì)的事情” ，有所為有所不為；主管“把事情做對(duì)”；基層員工和一線員工“服從和執(zhí)行并愉快地做事”。簡(jiǎn)單來(lái)說，可以概括為以下三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情；主管把事情做對(duì)；員工愉快地做事。企業(yè)的資源就是一把梯子，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)就是四面墻，高層領(lǐng)導(dǎo)需要思考把梯子靠在哪一面墻上，這叫戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策做好以后，經(jīng)理人要帶領(lǐng)員工爬到墻上去，員工爬梯子的時(shí)候要處在愉快的狀態(tài)下。根據(jù)調(diào)查，有超過70%以上的員工的工作狀態(tài)是被動(dòng)和消極的，經(jīng)理人需要調(diào)動(dòng)員工的積極性。在帶領(lǐng)員工的時(shí)候，到底應(yīng)該推動(dòng)員工還是帶動(dòng)員工呢？對(duì)于具體工作的情形而言，初級(jí)經(jīng)理人應(yīng)該帶動(dòng)員工。初級(jí)經(jīng)理人不是高級(jí)經(jīng)理人，甚至連自己專門的辦公室、專門的座椅都沒有，所以初級(jí)經(jīng)理人要“官兵平等”，要與士兵吃住在一起，同時(shí)上了戰(zhàn)場(chǎng)，還要很好地沖鋒陷陣，身先士卒，要給自己的員工做一個(gè)很好的榜樣。第四講 初級(jí)經(jīng)理人的角色定位（下）初級(jí)經(jīng)理人的管理職能.初級(jí)經(jīng)理人要從“把事情做對(duì)”向“做對(duì)的事情”過渡初級(jí)經(jīng)理人在員工面前，應(yīng)該起到模范帶頭作用。初級(jí)經(jīng)理人不是單純地“把事情做對(duì)”該向“做對(duì)的事情”過渡，要分析、判斷、思考，主動(dòng)積極地從一大堆工作任務(wù)中選擇，有所為而有所不為，不斷地學(xué)習(xí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作方式。初級(jí)經(jīng)理人只知道被動(dòng)的服從和執(zhí)行是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅把事情做對(duì)，停留在完成工作任務(wù)的目標(biāo)上也是不夠的，初級(jí)經(jīng)理人還應(yīng)該站在上級(jí)的角度思考，為了整個(gè)團(tuán)隊(duì)自動(dòng)去補(bǔ)位。但不能越俎代庖，不要去做別人職責(zé)中的事，而應(yīng)該做大家職責(zé)中空白的或者被遺忘的事。同時(shí)要思考還有沒有更好的方法，還可不可以不斷進(jìn)行創(chuàng)新，更好地節(jié)約成本，更好地提升價(jià)值、提升績(jī)效，從“把事情做對(duì)”向“做對(duì)的事情”過渡。.經(jīng)理人的四大職能經(jīng)理人有四大職能，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。如圖2-2所示。圖2-2 經(jīng)理人的管理職能示意圖【圖解】對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人而言，從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)到最后的控制，共有四個(gè)大的職能。初級(jí)經(jīng)理人要設(shè)定目標(biāo)、做分析、做決策、制訂計(jì)劃，然后開始組織資源，把各種資源按照一定的程序和流程有機(jī)地組合在一起，包括人員、機(jī)器、設(shè)備、環(huán)境等，并做出預(yù)算，然后開始進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。不僅要執(zhí)行落實(shí)這些計(jì)劃，而且還要在落實(shí)的過程中加以領(lǐng)導(dǎo)和控制，并在所有過程中不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)。.各層級(jí)的職能劃分不同級(jí)別經(jīng)理人的四大職能，雖然是一樣的活動(dòng)，卻有著不一樣的內(nèi)容。不同的管理層級(jí)，其職能的要求不一樣。如圖2-3所示。圖2-3 經(jīng)理人的四大職能示意圖【圖解】高層做得比較多的是計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃屬于戰(zhàn)略性的計(jì)劃，是關(guān)乎全局的、大范圍的計(jì)劃。高層也需要組織一定的資源，但其控制比較少，高層領(lǐng)導(dǎo)往往只需要控制幾個(gè)重要的因素，例如要控制住錢，要控制住地（就是財(cái)務(wù)），要控制住人力資源，要控制住大的戰(zhàn)略方針，而對(duì)于具體的細(xì)節(jié)和過程，就不需要控制了。對(duì)于中層而言，計(jì)劃、組織的功能低于高層而高于初級(jí)經(jīng)理人， 而領(lǐng)導(dǎo)的功能則高于高層而低于初級(jí)經(jīng)理人，中層領(lǐng)導(dǎo)的身份決定了其管理職能總是介乎高層和基層之間?；鶎痈刹亢鸵痪€經(jīng)理人的職能則明顯不同于高層和中層。 基層計(jì)劃做得比較少，領(lǐng)導(dǎo)、控制的成分卻比較多。其工作重點(diǎn)是具體的執(zhí)行和對(duì)整個(gè)行為過程加以嚴(yán)格的控制，即現(xiàn)場(chǎng)管理和行為過程管理。所以，管理的層級(jí)越低，控制越強(qiáng)，對(duì)行為過程的監(jiān)督和控制的分量也就越重?！咀詸z2-3】請(qǐng)做以下連線題：.高層領(lǐng)導(dǎo) A.工作重點(diǎn)既非計(jì)劃，也非控制.中層領(lǐng)導(dǎo) B.重在工作執(zhí)行的控制.基層領(lǐng)導(dǎo) C.重在計(jì)劃的制訂見參考答案2-3初級(jí)經(jīng)理人存在的價(jià)值初級(jí)經(jīng)理人存在的價(jià)值以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，一切以績(jī)效為核心。經(jīng)理人最重要的事情是不斷創(chuàng)造績(jī)效。在舊的管理理念中，形容領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，往往會(huì)說“沒有功勞，還有苦勞，沒有苦勞，還有疲勞”，但在當(dāng)代的管理理念中認(rèn)為“沒有功勞就沒有苦勞” ，21世紀(jì)的管理，與過去單純、純粹的以結(jié)果來(lái)評(píng)估不一樣，而是在以結(jié)果為導(dǎo)向的同時(shí)，還增加了專業(yè)的技巧、標(biāo)準(zhǔn)的流程，而且對(duì)結(jié)果要加以篩選、分類，所謂“有所為有所不為”【案例】白貓黑貓鄧小平同志有一句名言：“白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。 ”這是傳統(tǒng)管理理念的代表，只要出成績(jī)，就是有功績(jī)。但在21世紀(jì)的管理中，管理者要抓的老鼠應(yīng)該是又大又肥的老鼠，對(duì)于小老鼠就不要抓了，只有這樣，才能讓老鼠生生不息，這也是維護(hù)生態(tài)環(huán)境平衡的要求。如果企業(yè)想把所有客戶都一網(wǎng)打盡，是不可以的，也是不可能的，只有準(zhǔn)確定位客戶群，有所為也有所不為，才能讓企業(yè)的發(fā)展保持可持續(xù)性。所以說企業(yè)管理要以績(jī)效為中心，也只有給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，初級(jí)經(jīng)理人才有價(jià)值。由此可見，初級(jí)經(jīng)理人存在的價(jià)值主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：集合團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成績(jī)效；初級(jí)經(jīng)理人的價(jià)值不在于專業(yè)、能力、素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，即下屬的表現(xiàn)；初級(jí)經(jīng)理人最重要的事情是創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績(jī)效，沒有績(jī)效，經(jīng)理人一文不值。目標(biāo)、方向、手段、方法是初級(jí)經(jīng)理人管理員工的四大要素。企業(yè)管理以績(jī)效為中心，不能以學(xué)歷來(lái)評(píng)估個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。假如張三是一個(gè)留美的博士，李四是一個(gè)高中畢業(yè)生，在企業(yè)中，張三與李四誰(shuí)一定是好干部？張三一定比李四更合格、 更優(yōu)秀嗎？企業(yè)應(yīng)該用績(jī)效來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，如果李四創(chuàng)造的價(jià)值更高，李四就是一個(gè)更好的干部。評(píng)價(jià)下屬，關(guān)鍵就是衡量他有沒有達(dá)到績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。若達(dá)到了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其他的問題都屬于個(gè)人小節(jié)。如果沒有達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，就要非常嚴(yán)肅地找出績(jī)效下降的證據(jù)和原因，要有書面記錄，然后共同商討改善績(jī)效的幾套方案，最后制訂行動(dòng)改善計(jì)劃并得到對(duì)方的承諾?！景咐亢苡刑攸c(diǎn)的員工如果一個(gè)員工很有個(gè)性，有時(shí)會(huì)說一些臟話，不太注重公共衛(wèi)生，搶座位；為人特別小器，自己不買香煙，專門吃同事的煙，同事請(qǐng)他吃飯，他從來(lái)不買單；習(xí)慣打乒乓球、踢足球、打麻將。但是在企業(yè)中只要他完成績(jī)效，上述問題都屬于他的私人問題，要采取比較柔性、比較彈性的、比較軟性的方法去幫他做改善。所以，初級(jí)經(jīng)理人一切以團(tuán)隊(duì)績(jī)效為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，一切以績(jī)效為核心，就要認(rèn)清以下幾個(gè)方面：又紅又專，是不是好干部？答案是要以績(jī)效為依據(jù)；沒有功勞，還有沒有苦勞？答案是沒有；下屬、員工有個(gè)性、缺點(diǎn)怎么辦？答案是包容個(gè)性和缺點(diǎn)，重點(diǎn)看績(jī)效貢獻(xiàn)；任務(wù)+人員+流程方法=績(jī)效?！景咐坎懿俚挠萌瞬呗圆懿俜浅Ｖv究用人策略。他認(rèn)為亂世時(shí)期用人要重才而不重人， 但是太平時(shí)期用人要重德不重才。 他的意思如果用“白貓黑貓”理論來(lái)解釋，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛濫，而某只貓很擅長(zhǎng)抓老鼠，但是有點(diǎn)饞嘴，會(huì)偷魚，也要用這只貓，對(duì)于它的偷魚要能夠包容。當(dāng)然也要采取一些預(yù)防措施，例如要把魚吊高一點(diǎn)或藏得隱蔽點(diǎn)。但是如果家里沒有老鼠了，而又養(yǎng)了一只偷魚的貓，就需要對(duì)貓進(jìn)行處理了。初級(jí)經(jīng)理人的不同角色初級(jí)經(jīng)理人在不同的場(chǎng)合扮演不同的角色：對(duì)于上司而言，初級(jí)經(jīng)理人是經(jīng)營(yíng)者的替身，是服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、協(xié)助者、績(jī)效伙伴，所以初級(jí)經(jīng)理人要善意委婉地與上司溝通，當(dāng)上司不清楚自己情形的時(shí)候，要策略性地與他相處。對(duì)同級(jí)而言，初級(jí)經(jīng)理人是內(nèi)部服務(wù)者和內(nèi)部客戶。經(jīng)理人要明白自己的內(nèi)部客戶是誰(shuí)，自己為誰(shuí)提供服務(wù)和支持，誰(shuí)又給自己提供支持和服務(wù)，要明白自己在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中處在哪一個(gè)環(huán)節(jié)上，要對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，怎樣來(lái)追求內(nèi)部客戶的滿意。對(duì)下屬而言，初級(jí)經(jīng)理人是績(jī)效伙伴、公司代言人、計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、授權(quán)者、培育者、激勵(lì)者。如圖2-4所示。圖2-4經(jīng)理人在下屬面前的角色示意圖（一）初級(jí)經(jīng)理人作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”圖2-5經(jīng)理人作為經(jīng)營(yíng)者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”作為經(jīng)營(yíng)者替身，初級(jí)經(jīng)理人的四項(xiàng)準(zhǔn)則是：代表了公司；代表了經(jīng)營(yíng)者的意志；代表了從上級(jí)的角度去考慮問題；實(shí)現(xiàn)了個(gè)體的價(jià)值。所以在下屬面前，初級(jí)經(jīng)理人要能夠把上司的意圖貫徹下去。（二）初級(jí)經(jīng)理人如何輔佐上司初級(jí)經(jīng)理應(yīng)該是上下級(jí)之間的橋梁，是上級(jí)決策的直接推進(jìn)者，要替員工解惑而非與員工一道抱怨。對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人而言，這個(gè)角色就要求站在公司的立場(chǎng)上去思考，榜樣和表率的作用很清楚。上級(jí)是初級(jí)經(jīng)理人的資源，及時(shí)的溝通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用這一資源，得到所需的支持。所有的上司皆不相同，他們有個(gè)人的習(xí)慣、喜好和工作模式。因此，初級(jí)經(jīng)理人必須“閱讀”上司，找出把事情做成的最佳方法。必須與上司溝通，避免給上司帶來(lái)本來(lái)可以預(yù)測(cè)的危機(jī)，要體諒上司也需要部屬的支持。（三）如何與同級(jí)共事不同崗位的經(jīng)理人之間不要相互看不起。同級(jí)之間的溝通是很普通的現(xiàn)象，所以經(jīng)理人要避免盲區(qū)效應(yīng)，要不斷問別人可以幫助他做些什么。當(dāng)部門之間需要協(xié)調(diào)的時(shí)候，一定要自己去協(xié)調(diào)，不是先找員工，也不是先找上級(jí)，而是去找對(duì)口的主管和經(jīng)理協(xié)調(diào)。部門之間的協(xié)調(diào)是經(jīng)理人天生的職責(zé)，部門之間的合作也應(yīng)該做好計(jì)劃，要形成好的機(jī)制，掌握必要的技巧，具備和緩的態(tài)度，能夠與別的部門很好地相處。概括說來(lái)，初級(jí)經(jīng)理人與同級(jí)共事要注意以下幾點(diǎn)：不同專業(yè)的經(jīng)理人不要互相看不起；溝通不良通常是關(guān)系不良的表象；經(jīng)理人受益的格言：對(duì)我是顯而易見的，其他人未必了解，所以我必須加以宣傳，我必須避用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，主動(dòng)詢問有哪些人在哪些事情上依賴我；部門間有工作需協(xié)調(diào)時(shí)，盡量不要直接找當(dāng)事員工，而應(yīng)先找經(jīng)理；部門間的合作性工作應(yīng)溝通后再制訂計(jì)劃，以得到更好的配合。（四）如何讓“內(nèi)部客戶”滿意初級(jí)經(jīng)理人要讓內(nèi)部客戶滿意，就要盡量發(fā)現(xiàn)商機(jī)，發(fā)現(xiàn)服務(wù)的機(jī)會(huì)，然后讓下級(jí)不斷地提供服務(wù)，讓用戶訂貨，從而達(dá)到客戶的滿意。例如行政服務(wù)部門不是被動(dòng)地等待別人指揮，而是要發(fā)現(xiàn)服務(wù)的機(jī)會(huì)。在企業(yè)和組織中，如果一個(gè)部門不能夠?yàn)槠渌块T提供必要的支持和服務(wù)，不能為其他部門創(chuàng)造一定的價(jià)值，這個(gè)部門就沒有存在的必要，下一次精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)時(shí)就會(huì)被裁掉。一個(gè)部門去為別人創(chuàng)造價(jià)值，就會(huì)成為所謂的“費(fèi)用中心”，而不是成本中心，并且最好要變成“利潤(rùn)中心”。圖2-6經(jīng)理人讓“內(nèi)部客戶”滿意示意圖（五）初級(jí)經(jīng)理人如何有效協(xié)助下屬初級(jí)經(jīng)理人面對(duì)下屬的時(shí)候，代表公司，是公司的代言人，是上級(jí)的授權(quán)者，也是下屬的績(jī)效伙伴，對(duì)下屬負(fù)有計(jì)劃、組織、監(jiān)督授權(quán)、培育以及激勵(lì)的責(zé)任。如果員工有問題，就要訓(xùn)練其自我解決問題的能力。思考員工喜歡做哪些事，擅長(zhǎng)做哪些事，有什么樣的能力，分配工作時(shí)讓他們能夠很好地發(fā)揮長(zhǎng)處，同時(shí)提供必要的資源，讓他們?nèi)ネ瓿晒ぷ?。卓越的領(lǐng)導(dǎo)人要幫助下屬來(lái)建立他的職業(yè)生涯規(guī)劃，但是不要太多的空談，應(yīng)該把未來(lái)一年長(zhǎng)久的目標(biāo)化為具體的行動(dòng)，做好三個(gè)目標(biāo)計(jì)劃，即人生的目標(biāo)、家庭的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)，而且要把這三個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成自己的行動(dòng)計(jì)劃。概括來(lái)說，初級(jí)經(jīng)理人有效協(xié)助下屬要注意以下幾點(diǎn)：管理者最重要和最首要的任務(wù)是協(xié)助其下屬發(fā)揮長(zhǎng)處，同時(shí)能很好地表現(xiàn)；初級(jí)經(jīng)理人要做的第一件事是詢問其下屬： “公司和我要做什么特別的事以協(xié)助你？公司和我做哪些事會(huì)妨礙你的工作？”思考員工能做哪些事，并確實(shí)分配給他們最能發(fā)揮長(zhǎng)處的工作；確認(rèn)下屬有工具、時(shí)間、資源去完成工作；協(xié)助下屬做職業(yè)生涯規(guī)劃；請(qǐng)勿空談某人20年后要做什么，而是就工作績(jī)效給予具體的指導(dǎo)和建議，例如“你真的需要這種經(jīng)驗(yàn)，我會(huì)幫你”；幫助員工找到最喜歡、更適合他發(fā)揮特長(zhǎng)的位置；協(xié)助下屬認(rèn)識(shí)自我，獲取必要的經(jīng)驗(yàn)；要及時(shí)表?yè)P(yáng)，批評(píng)最好在私下里進(jìn)行。（六）如何激勵(lì)下屬作為初級(jí)經(jīng)理人，一定要關(guān)注下屬具體的行動(dòng)計(jì)劃，而不是非常遙遠(yuǎn)的一些夢(mèng)想和設(shè)想。要建立夢(mèng)想，建立長(zhǎng)期的目標(biāo)，但是要化為具體的行動(dòng)。“千里之行，始于足下”，幫助員工更好地認(rèn)識(shí)自己，鼓勵(lì)、表?yè)P(yáng)、欣賞、關(guān)注員工。對(duì)員工的關(guān)注、欣賞是最好的激勵(lì)，是最低成本的激勵(lì)。幫助員工制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其自我成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)。概括來(lái)說，初級(jí)經(jīng)理人激勵(lì)下屬時(shí)要注意做到以下幾點(diǎn)：若專注于別人的缺點(diǎn)，你不可能與他共事，這會(huì)傷害人際的信賴關(guān)系，應(yīng)專注于他人的優(yōu)點(diǎn);用“你做得非常好！”或“這些都是你提出的建議和計(jì)劃”開始績(jī)效面談，而且要能說出好在哪里，最后給出建設(shè)性意見；最后可以問：“為使你的長(zhǎng)處得到更大發(fā)揮，你所應(yīng)該和能做的是什么” ；不要有偏見，“高潛能”的人有可能江郎才盡；資質(zhì)普通的人，在所謂的“天才”賣弄聰明時(shí)，也能腳踏實(shí)地達(dá)到目標(biāo)。圖2-7 經(jīng)理人的角色示意圖【圖解】經(jīng)理人是行為的典范者，是沖突的協(xié)調(diào)者，是業(yè)務(wù)分析員，是客戶維持者，是障礙的破除者，同時(shí)也是員工的教練，這一系列都是經(jīng)理人的角色定位。 這些角色讓經(jīng)理人在高層領(lǐng)導(dǎo)者和一線員工之間成了重要的一環(huán)，同時(shí)也成了公司業(yè)績(jī)的保障。經(jīng)理人是管理層最小的細(xì)胞和單位，好的經(jīng)理人是公司發(fā)展的推動(dòng)力，在進(jìn)行本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的管理，還要負(fù)責(zé)上下級(jí)之間的銜接和溝通。正如美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查的結(jié)果，200萬(wàn)主管（1%的人）主宰著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度， 70%的企業(yè)目標(biāo)由經(jīng)理人實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)。第五講初級(jí)經(jīng)理人的技能要求（上）初級(jí)經(jīng)理人在下屬、同級(jí)和上級(jí)面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類別和要求。初級(jí)經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見的誤區(qū)和病癥，對(duì)這些誤區(qū)和病癥進(jìn)行分析，可以幫助初級(jí)經(jīng)理人更快、更好地成長(zhǎng)。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖3-1所示。圖3-1 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領(lǐng)導(dǎo)解決“干什么和為什么”的問題，中層領(lǐng)導(dǎo)解決“如何做”的問題，一線主管解決“何時(shí)做”的問題，如此一來(lái)，形成一個(gè)完整的管理層次。.局層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標(biāo)和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標(biāo)。所以高層領(lǐng)導(dǎo)是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進(jìn)。.中層第二個(gè)階層是中層，通常是部門的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計(jì)劃組織者，要做計(jì)劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實(shí)現(xiàn)高層決策的方案，且這個(gè)方案要落實(shí)到各個(gè)初級(jí)經(jīng)理人的頭上，由初級(jí)經(jīng)理人來(lái)實(shí)現(xiàn)。.一線主管一線主管要進(jìn)行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)高層的決策，落實(shí)中層的計(jì)劃?！景咐看畭彫F(xiàn)象而是串在中國(guó)企業(yè)里有一個(gè)比較常見的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上,到別人的崗位上。而是串由上往下串崗，常見的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事， 常常去干部門經(jīng)理該干的事；部門經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒什么事情做了，經(jīng)常三個(gè)一群，五個(gè)一桌地聯(lián)合起來(lái)干總經(jīng)理該干的事。點(diǎn)評(píng)：越高層的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對(duì)應(yīng)的技能。（二）管理技能.不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對(duì)管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標(biāo)，以能力為縱坐標(biāo)，可以形成一個(gè)職職務(wù)一能力”數(shù)軸，而對(duì)高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來(lái)。 如圖3-2所示。圖3-2各級(jí)管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強(qiáng)，而對(duì)專業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對(duì)決策能力的要求就越弱，對(duì)專業(yè)能力的要求就越強(qiáng)。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實(shí)做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)，還要借助一些直覺和感覺。有很多的高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人，在做決策的時(shí)候拍腦袋，閉門造車，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會(huì)導(dǎo)致決策的致命錯(cuò)誤。對(duì)于一線經(jīng)理人，一定要掌握專業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因?yàn)橐痪€經(jīng)理人是兵頭將尾，要帶領(lǐng)一群?jiǎn)T工工作，處在高層和一線員工之間的過渡層，所以對(duì)其專業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)要求很高。無(wú)論是高層領(lǐng)導(dǎo)者，或者中層管理者，或者基層經(jīng)理人，對(duì)人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人際關(guān)系的能力，而是人力資源管理的能力，所以人事能力也叫 HR的能力，對(duì)于經(jīng)理人而言，不是簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，而是選才、育才、用才、留才四種能力。概括來(lái)說，對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人而言，他需要掌握專業(yè)能力和人事能力；對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人而言，他應(yīng)該要掌握的是決策能力和人事能力；對(duì)于中層經(jīng)理人而言，三個(gè)能力是平衡的，即既要具有一定的專業(yè)技術(shù)能力，又要具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理能力，同時(shí)還要具備一定的決策能力。【案例】劉備和曹操在《三國(guó)演義》中，劉備似乎不具備特別專業(yè)的能力，但是劉備作為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，具有一定的決策能力和人事能力，在請(qǐng)到諸葛亮以后，選才、育才、留才、用才的能力得到了充分的發(fā)揮。劉備很突出的能力就是人事能力，當(dāng)然，在這四個(gè)能力中，劉備的育才能力不夠，培養(yǎng)人才能力也稍稍欠佳。劉備桃源三結(jié)義，關(guān)羽、張飛武功了得，他很可能就虛報(bào)年齡，自稱老大，與關(guān)張?zhí)以慈Y(jié)義，其實(shí)就是請(qǐng)關(guān)張做他的保鏢，但關(guān)張只有匹夫之勇。所以由徐庶介紹求得諸葛亮，劉備請(qǐng)諸葛亮的時(shí)候三顧茅廬，諸葛亮當(dāng)時(shí)沒有當(dāng)過官，沒有打過仗，沒有帶過兵，沒有任何的功名，但是劉備非常謙虛，非常誠(chéng)懇地去請(qǐng)他，終于把諸葛亮請(qǐng)出來(lái)幫助自己。諸葛亮幫劉備做戰(zhàn)略決策，出了《隆中對(duì)》中三分天下的主意，幫助劉備成就了一番事業(yè)。曹操在專業(yè)能力方面比劉備強(qiáng)很多。曹操文武雙全，文韜武略，吟詩(shī)作對(duì)、寫文章、武功、上陣打仗等能力都非常強(qiáng)，謀略能力也很強(qiáng)，曹操熟讀兵書，對(duì)兵法很熟，甚至不帶謀士出征，自己也可以獨(dú)立打仗，算是優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者。但是曹操在人際能力方面比劉備差一節(jié)。曹操本人也非常愛才、惜才，幾次招賢納士，但曹操的用人哲學(xué)是“寧叫我負(fù)天下人，不讓天下人負(fù)我” 。曹操多疑，幾乎從來(lái)沒有真正相信過一個(gè)人，無(wú)論他身邊有多么貼心的將軍，多么能干的謀士，他都沒有真正相信過。這些將軍和謀士盡管很有才能，但是與曹操都保持了一定的距離。也正因?yàn)椴懿俚挠萌硕嘁桑?謀略過人，導(dǎo)致了他屢屢上當(dāng)，尤其在赤壁之戰(zhàn)中，先中了周瑜的離間計(jì)，又中了龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)，后又中了周瑜打黃蓋的詐降計(jì)（苦肉計(jì)）。作為一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，自己的能力過于全面，過于強(qiáng)以后，反而會(huì)帶來(lái)一些缺陷。劉備深深地了解自己的專業(yè)能力是不夠的，所以要倚重諸葛亮，要倚重五虎將，用人能充分授權(quán)而不加干涉。劉備用人是“疑人不用，用人不疑"，一旦選定人選，就放心使用。對(duì)諸葛亮授權(quán)，大小事務(wù)不用報(bào)告，不用請(qǐng)示，充分相信。可是曹操將信將疑，疑人要用，用人還要疑，這也是導(dǎo)致其關(guān)鍵戰(zhàn)役一赤壁之戰(zhàn)失利的原因之一。.一線主管的能力要求不同層級(jí)的技能要求不一樣，對(duì)于一線班組長(zhǎng)而言，第一需要不斷地提升人事能力，即人力資源管理的能力，選才、育才、用才的能力；第二要不斷地提升理性的分析思考決斷的能力，僅僅靠感性、靠專業(yè)崗位技術(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任崗位變化的需要?！景咐坷匣锓虻墓适掠幸粋€(gè)老伙夫跟著他的將軍10年了，他看到將軍由團(tuán)長(zhǎng)一直升到軍長(zhǎng)，可是他還是一個(gè)老伙夫，很有意見。于是他找到將軍，說：“將軍啊，我都跟你十幾年了，你看其他人，都升上去了，我怎么還是個(gè)老伙夫？你給我升一升嘛?！睂④娍粗呛且恍?，說：“老伙夫，我理解你的意思，你看那頭騾子也跟了我十幾年了，可是他還是一頭騾子?！秉c(diǎn)評(píng)：這頭騾子能不能升做團(tuán)長(zhǎng)呢？只要有能力，未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展就有潛力，自己的管理技能與未來(lái)的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己沒有魅力，自己的管理技能又與未來(lái)的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，騾子就永遠(yuǎn)不能被提升為團(tuán)長(zhǎng)。下屬喜歡主管是喜歡其軟性，例如性格、談吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、經(jīng)驗(yàn)等。所以真正好的領(lǐng)導(dǎo)，要讓員工又喜歡又尊敬。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)只是尊重而不喜歡，或者只喜歡而不尊敬，都有失偏頗。領(lǐng)導(dǎo)要讓員工喜歡自己，但是又要跟員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，也就是要能夠很好地維持自己的形象，保持自己領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，說該說的話，做該做的事。不該說的話，不該做的事，例如涉及到公司方針政策的問題，一定要代表公司，以公司的角度來(lái)處理。如果上級(jí)下達(dá)的命令是有錯(cuò)誤的，應(yīng)該首先擺出執(zhí)行的態(tài)度，做好執(zhí)行的動(dòng)員，同時(shí)與直接上司做私下的工作溝通，再形成文字和書面的東西，例如詳細(xì)列出問題的所在，可能會(huì)引發(fā)的后果，自己的建議，彌補(bǔ)的方案或者預(yù)警的方案等，最后請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)明斷。在這個(gè)過程中，自己知道這個(gè)工作任務(wù)的錯(cuò)誤所在，但是要給員工發(fā)布這個(gè)工作任務(wù)時(shí)，到底該說它好還是說它有問題呢？這時(shí)， 要站在上司的角度上，代表上級(jí)的意志說好，無(wú)條件貫徹執(zhí)行。所以初級(jí)經(jīng)理人做事有兩個(gè)面孔，一張面孔代表上司，一張面孔代表公司整體利益。作為經(jīng)理人的職責(zé)所在，要代表上級(jí)的意志。這時(shí)提拔你成為主管的能力，有可能正在阻礙你成為一個(gè)優(yōu)秀的好主管，因?yàn)槟憬?jīng)常會(huì)有決策的偏位，也就是把自己的角色定位在業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干上，卻忘記了自己肩上所承擔(dān)的重任，忘記了計(jì)劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制對(duì)自己的管理要求，包括人力資源的教育、訓(xùn)練等。人的工作有慣性，初級(jí)經(jīng)理人往往一下子很難去適應(yīng)管理者和經(jīng)理人的角色， 忘記了這些工作，而一頭扎進(jìn)了非常具體的技術(shù)業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，這就會(huì)導(dǎo)致初級(jí)經(jīng)理人的工作不合格。因此，作為初級(jí)經(jīng)理人要注意以下幾點(diǎn)：喜歡你是軟性，如性格、談吐等；尊敬你是硬性，如能力、經(jīng)驗(yàn)等；提拔你成為主管的專業(yè)能力正阻礙著你成為一名好主管。第五講初級(jí)經(jīng)理人的技能要求（上）初級(jí)經(jīng)理人在下屬、同級(jí)和上級(jí)面前扮演著不同的角色，其管理技能有不同的類別和要求。初級(jí)經(jīng)理人在管理工作中也存在一些常見的誤區(qū)和病癥，對(duì)這些誤區(qū)和病癥進(jìn)行分析，可以幫助初級(jí)經(jīng)理人更快、更好地成長(zhǎng)。管理層次與技能（一）管理層次按照管理的層次以及技能的要求，管理的組織架構(gòu)形似金字塔的結(jié)構(gòu)，可以把管理層分為高層、中層、一線和員工。如圖3-1所示。圖3-1 管理層次與技能示意圖【圖解】高層領(lǐng)導(dǎo)解決“干什么和為什么”的問題，中層領(lǐng)導(dǎo)解決“如何做”的問題，一線主管解決“何時(shí)做”的問題，如此一來(lái)，形成一個(gè)完整的管理層次。.局層高層管理者是決策者，解決“干什么和為什么”的問題，決定企業(yè)的方向在哪兒，使命是什么，根本目標(biāo)和任務(wù)是什么，而且要解釋企業(yè)的根本目標(biāo)。所以高層領(lǐng)導(dǎo)是旗手，紅旗舉在哪里，中層、一線和員工就往哪里前進(jìn)。.中層第二個(gè)階層是中層，通常是部門的經(jīng)理，中層是在高層和一線之間的計(jì)劃組織者，要做計(jì)劃、做組織、做分配任務(wù)，要去研究一整套怎樣實(shí)現(xiàn)高層決策的方案，且這個(gè)方案要落實(shí)到各個(gè)初級(jí)經(jīng)理人的頭上，由初級(jí)經(jīng)理人來(lái)實(shí)現(xiàn)。.一線主管一線主管要進(jìn)行具體的監(jiān)督和執(zhí)行，帶領(lǐng)員工執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)高層的決策，落實(shí)中層的計(jì)劃。【案例】串崗現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里有一個(gè)比較常見的現(xiàn)象，稱為串崗現(xiàn)象，就是經(jīng)理人和管理者不呆在自己的崗位上， 而是串到別人的崗位上。由上往下串崗，常見的現(xiàn)象是總經(jīng)理不干自己的事， 常常去干部門經(jīng)理該干的事；部門經(jīng)理不干自己的事，常常去干一線主管該干的事；一線主管不干自己的事，常常去干員工該干的事；員工就沒什么事情做了，經(jīng)常三個(gè)一群，五個(gè)一桌地聯(lián)合起來(lái)干總經(jīng)理該干的事。點(diǎn)評(píng)：越高層的領(lǐng)導(dǎo)越忙碌，這就是角色定位不清楚，不曉得該做什么，以及如何使用與這些工作相對(duì)應(yīng)的技能。（二）管理技能.不同的管理層次的能力要求不同的管理層次對(duì)管理技能的要求不一樣，如果以職務(wù)為橫坐標(biāo)，以能力為縱坐標(biāo)，可以形成一個(gè)職職務(wù)一能力”數(shù)軸，而對(duì)高層、中層和一線各種能力的要求就可以清晰地表示出來(lái)。 如圖3-2所示。圖3-2 各級(jí)管理層次管理技能示意圖【圖解】從圖中可以看出，職務(wù)越高，其決策能力要求越強(qiáng)，而對(duì)專業(yè)能力的要求就越弱。而職務(wù)越低，對(duì)決策能力的要求就越弱，對(duì)專業(yè)能力的要求就越強(qiáng)。決策能力就是理性的分析思考決斷以及判斷的能力。理性的分析思考要依靠數(shù)據(jù)、依靠事實(shí)做分析和判斷，但也不是100%地依靠數(shù)據(jù)和事實(shí)，還要借助一些直覺和感覺。有很多的高層領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是中國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)人，在做決策的時(shí)候拍腦袋，閉門造車，依靠的數(shù)據(jù)不夠，這會(huì)導(dǎo)致決策的致命錯(cuò)誤。對(duì)于一線經(jīng)理人，一定要掌握專業(yè)崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)能力，因?yàn)橐痪€經(jīng)理人是兵頭將尾，要帶領(lǐng)一群?jiǎn)T工工作，處在高層和一線員工之間的過渡層，所以對(duì)其專業(yè)業(yè)務(wù)技術(shù)要求很高。無(wú)論是高層領(lǐng)導(dǎo)者，或者中層管理者，或者基層經(jīng)理人，對(duì)人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人際關(guān)系的能力，而是人力資源管理的能力，所以人事能力也叫 HR的能力，對(duì)于經(jīng)理人而言，不是簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，而是選才、育才、用才、留才四種能力。概括來(lái)說，對(duì)于初級(jí)經(jīng)理人而言，他需要掌握專業(yè)能力和人事能力；對(duì)于高級(jí)經(jīng)理人而言，他應(yīng)該要掌握的是決策能力和人事能力；對(duì)于中層經(jīng)理人而言，三個(gè)能力是平衡的，即既要具有一定的專業(yè)技術(shù)能力，又要具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理能力，同時(shí)還要具備一定的決策能力?！景咐縿浜筒懿僭凇度龂?guó)演義》中，劉備似乎不具備特別專業(yè)的能力，但是劉備作為高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，具有一定的決策能力和人事能力，在請(qǐng)到諸葛亮以后，選才、育才、留才、用才的能力得到了充分的發(fā)揮。劉備很突出的能力就是人事能力，當(dāng)然，在這四個(gè)能力中，劉備的育才能力不夠，培養(yǎng)人才能力也稍稍欠佳。劉備桃源三結(jié)義，關(guān)羽、張飛武功了得，他很可能就虛報(bào)年齡，自稱老大，與關(guān)張?zhí)以慈Y(jié)義，其實(shí)就是請(qǐng)關(guān)張做他的保鏢，但關(guān)張只有匹夫之勇。所以由徐庶介紹求得諸葛亮，劉備請(qǐng)諸葛亮的時(shí)候三顧茅廬，諸葛亮當(dāng)時(shí)沒有當(dāng)過官，沒有打過仗，沒有帶過兵，沒有任何的功名，但是劉備非常謙虛，非常誠(chéng)懇地去請(qǐng)他，終于把諸葛亮請(qǐng)出來(lái)幫助自己。諸葛亮幫劉備做戰(zhàn)略決策，出了《隆中對(duì)》中三分天下的主意，幫助劉備成就了一番事業(yè)。曹操在專業(yè)能力方面比劉備強(qiáng)很多。曹操文武雙全，文韜武略，吟詩(shī)作對(duì)、寫文章、武功、上陣打仗等能力都非常強(qiáng)，謀略能力也很強(qiáng)，曹操熟讀兵書，對(duì)兵法很熟，甚至不帶謀士出征，自己也可以獨(dú)立打仗，算是優(yōu)秀的高層領(lǐng)導(dǎo)者。但是曹操在人際能力方面比劉備差一節(jié)。曹操本人也非常愛才、惜才，幾次招賢納士，但曹操的用人哲學(xué)是“寧叫我負(fù)天下人，不讓天下人負(fù)我” 。曹操多疑，幾乎從來(lái)沒有真正相信過一個(gè)人，無(wú)論他身邊有多么貼心的將軍，多么能干的謀士，他都沒有真正相信過。這些將軍和謀士盡管很有才能，但是與曹操都保持了一定的距離。也正因?yàn)椴懿俚挠萌硕嘁桑?謀略過人，導(dǎo)致了他屢屢上當(dāng)，尤其在赤壁之戰(zhàn)中，先中了周瑜的離間計(jì)，又中了龐統(tǒng)的連環(huán)計(jì)，后又中了周瑜打黃蓋的詐降計(jì)（苦肉計(jì)） 。作為一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人，自己的能力過于全面，過于強(qiáng)以后，反而會(huì)帶來(lái)一些缺陷。劉備深深地了解自己的專業(yè)能力是不夠的，所以要倚重諸葛亮，要倚重五虎將，用人能充分授權(quán)而不加干涉。劉備用人是“疑人不用，用人不疑"，一旦選定人選，就放心使用。對(duì)諸葛亮授權(quán)，大小事務(wù)不用報(bào)告，不用請(qǐng)示，充分相信?？墒遣懿賹⑿艑⒁桑扇艘?，用人還要疑，這也是導(dǎo)致其關(guān)鍵戰(zhàn)役一赤壁之戰(zhàn)失利的原因之一。.一線主管的能力要求不同層級(jí)的技能要求不一樣，對(duì)于一線班組長(zhǎng)而言，第一需要不斷地提升人事能力，即人力資源管理的能力，選才、育才、用才的能力；第二要不斷地提升理性的分析思考決斷的能力，僅僅靠感性、靠專業(yè)崗位技術(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能勝任崗位變化的需要。【案例】老伙夫的故事有一個(gè)老伙夫跟著他的將軍10年了，他看到將軍由團(tuán)長(zhǎng)一直升到軍長(zhǎng)，可是他還是一個(gè)老伙夫，很有意見。于是他找到將軍，說：“將軍啊，我都跟你十幾年了，你看其他人，都升上去了，我怎么還是個(gè)老伙夫？你給我升一升嘛?！睂④娍粗呛且恍Γf： “老伙夫，我理解你的意思，你看那頭騾子也跟了我十幾年了，可是他還是一頭騾子?！秉c(diǎn)評(píng)：這頭騾子能不能升做團(tuán)長(zhǎng)呢？只要有能力，未來(lái)的職業(yè)生涯發(fā)展就有潛力，自己的管理技能與未來(lái)的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己沒有魅力，自己的管理技能又與未來(lái)的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，騾子就永遠(yuǎn)不能被提升為團(tuán)長(zhǎng)。下屬喜歡主管是喜歡其軟性， 例如性格、談吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、經(jīng)驗(yàn)等。所以真正好的領(lǐng)導(dǎo)，要讓員工又喜歡又尊敬。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)只是尊重而不喜歡，或者只喜歡而不尊敬，都有失偏頗。領(lǐng)導(dǎo)要讓員工喜歡自己，但是又要跟員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，也就是要能夠很好地維持自己的形象，保持自己領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，說該說的話，做該做的事。不該說的話，不該做的事，例如涉及到公司方針政策的問題，一定要代表公司，以公司的角度來(lái)處理。如果上級(jí)下達(dá)的命令是有錯(cuò)誤的，應(yīng)該首先擺出執(zhí)行的態(tài)度，做好執(zhí)行的動(dòng)員，同時(shí)與直接上司做私下的工作溝通，再形成文字和書面的東西，例如詳細(xì)列出問題的所在，可能會(huì)引發(fā)的后果，自己的建議，彌補(bǔ)的方案或者預(yù)警的方案等，最后請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)明斷。在這個(gè)過程中，自己知道這個(gè)工作任務(wù)的錯(cuò)誤所在，但是要給員工發(fā)布這個(gè)工作任務(wù)時(shí)，到底該說它好還是說它有問題呢？這時(shí)， 要站在上司的角度上，代表上級(jí)的意志說好，無(wú)條件貫徹執(zhí)行。所以初級(jí)經(jīng)理人做事有兩個(gè)面孔，一張面孔代表上司，一張面孔代表公司整體利益。作為經(jīng)理人的職責(zé)所在，要代表上級(jí)的意志。這時(shí)提拔你成為主管的能力，有可能正在阻礙你成為一個(gè)優(yōu)秀的好主管，因?yàn)槟憬?jīng)常會(huì)有決策的偏位，也就是把自己的角色定位在業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干上，卻忘記了自己肩上所承擔(dān)的重任，忘記了計(jì)劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制對(duì)自己的管理要求，包括人力資源的教育、訓(xùn)練等。人的工作有慣性，初級(jí)經(jīng)理人往往一下子很難去適應(yīng)管理者和經(jīng)理人的角色， 忘記了這些工作，而一頭扎進(jìn)了非常具體的技術(shù)業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，這就會(huì)導(dǎo)致初級(jí)經(jīng)理人的工作不合格。因此，作為初級(jí)經(jīng)理人要注意以下幾點(diǎn)：喜歡你是軟性，如性格、談吐等；尊敬你是硬性，如能力、經(jīng)驗(yàn)等;提拔你成為主管的專業(yè)能力正阻礙著你成為一名好主管。第六講初級(jí)經(jīng)理人的技能要求（下）初級(jí)經(jīng)理人的管理技能（一）初級(jí)經(jīng)理人的技能.中層經(jīng)理的核心技能《中層經(jīng)理的核心技能》一書中談到管理者的技能，一共分為三大模塊，即自我管理、工作管理和人員管理。自我管理就是影響力，工作管理就是執(zhí)行力，人員管理就是領(lǐng)導(dǎo)力。2006年，執(zhí)行力是一個(gè)時(shí)髦的詞，很多老板認(rèn)為執(zhí)行力的意思就是讓員工變成傻瓜，叫他往東他不要往西，領(lǐng)導(dǎo)說什么他們就聽什么，這實(shí)際是對(duì)執(zhí)行力的誤解。執(zhí)行力要求員工不折不扣地做事，但執(zhí)行力不是單純地、被動(dòng)地服從和執(zhí)行，經(jīng)理人自身的影響力和自我管理、人員管理，綜合起來(lái)，才能形成管理者全面的管理技能。自我管理自我管理技能中包括角色定位、心智修煉、時(shí)間管理、職業(yè)技能等，要求領(lǐng)導(dǎo)具有正確的價(jià)值觀、理念系統(tǒng)、有時(shí)間和效率的管理，還要提升職業(yè)化的技能，例如創(chuàng)新思維、商務(wù)禮儀、科學(xué)工作方法、分析解決問題的技巧、規(guī)范和常規(guī)的管理工具的運(yùn)用等，這些都屬于經(jīng)理人的職業(yè)化技能。工作管理技能工作管理技能中包括目標(biāo)管理、 有效授權(quán)、有效溝通、績(jī)效評(píng)估等，要求領(lǐng)導(dǎo)者從目標(biāo)到設(shè)定,要將其細(xì)化為計(jì)劃，能夠有效地溝通，把信息很好地發(fā)布，而且能夠讓信息被充分地理解，很好地執(zhí)行，同時(shí)也設(shè)計(jì)績(jī)效的評(píng)估和改善，這都是工作管理的技能要求。人員管理技能人員管理技能中包括員工激勵(lì)、員工培育、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等，主要是人力資源的管理、人員的激勵(lì)、人員的培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)的組建，也包括領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)軟性和彈性的方面。圖3-3 中層經(jīng)理的核心技能示意圖【自檢3-1】根據(jù)下表的提示，請(qǐng)您針對(duì)自己的各項(xiàng)管理技能，寫出您的當(dāng)前表現(xiàn)和改進(jìn)措施：管理技能當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)措施角色定位心智修煉時(shí)間管理職業(yè)技能目標(biāo)管理有效授權(quán)

有效溝通績(jī)效評(píng)估員工激勵(lì)員工培育團(tuán)隊(duì)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).經(jīng)理人的三大能力影響力來(lái)自于職權(quán)和權(quán)威，大概占管理能力的 20%左右，職權(quán)影響力來(lái)自于權(quán)力，與權(quán)力的有無(wú)息息相關(guān)，而人格魅力的影響力就會(huì)比較長(zhǎng)久；執(zhí)行力來(lái)自于知識(shí)和能力的權(quán)威，大概占管理能力的 30%左右；領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自于人格魅力，這是對(duì)別人有權(quán)力的一種影響力，也叫權(quán)威影響力?，F(xiàn)在人力資源部越來(lái)越重視人的品德問題，初級(jí)經(jīng)理人要有影響力，首先要加強(qiáng)自我修煉。正如劉少奇同志在《論共產(chǎn)黨員的修養(yǎng)》一書中談到的，作為一名合格的共產(chǎn)黨員，應(yīng)該加強(qiáng)自我修養(yǎng)，而不是僅僅依賴組織上的批評(píng)教育，也不是僅僅依靠組織生產(chǎn)，平時(shí)要加強(qiáng)自我修養(yǎng)和提煉，要加強(qiáng)自我修為，要自我修煉人格和品德?！咀詸z3-2】請(qǐng)為下列經(jīng)理人的管理方式的側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行歸類。M經(jīng)理人：影響力M經(jīng)理人：影響力口N經(jīng)理人：影響力口L經(jīng)理人：影響力口見參考答案3-23.TWI督導(dǎo)人員訓(xùn)練執(zhí)行力□ 領(lǐng)導(dǎo)力口執(zhí)行力□ 領(lǐng)導(dǎo)力口執(zhí)行力□ 領(lǐng)導(dǎo)力口現(xiàn)在全世界TWI督導(dǎo)人員訓(xùn)練做得最多的是臺(tái)資企業(yè)，它們每一個(gè)初級(jí)經(jīng)理人都要經(jīng)過 TWI訓(xùn)練，這個(gè)訓(xùn)練原來(lái)包括四項(xiàng)技能，在目前的培訓(xùn)課程中又加了兩項(xiàng)，主要有以下幾個(gè)方面的訓(xùn)練內(nèi)容：工作教導(dǎo)研習(xí)（工作教導(dǎo)研習(xí)（JI）JobInstructionTraining工作改善研習(xí)（JM）JobMethodTraining工作關(guān)系研習(xí)（JR）JobRelationTraining,注重技能的改善；,發(fā)現(xiàn)解決問題；,要求建立一個(gè)良好的關(guān)系，讓員工更有積極性;工作安全研習(xí)（JS）JobSafetyTraining,注重安全性操作;工作職責(zé)研習(xí)（JD）JobDescriptionTraining,就是角色認(rèn)知的意思，要明白作為一個(gè)初級(jí)經(jīng)理人該干什么，不該干什么，該說什么，不該說什么，自己的角色定位在哪里；工作效率研習(xí)（JE）JobEfficiencyTraining,即提升時(shí)間觀念和效率。這六項(xiàng)訓(xùn)練合稱TWI,現(xiàn)在幾乎所有的臺(tái)資企業(yè)對(duì)它們的初級(jí)經(jīng)理人都要做這個(gè)訓(xùn)練，訓(xùn)練完了還要做任職考試，但是大陸的大部分企業(yè)還沒有開始這方面的訓(xùn)練。（二）初級(jí)經(jīng)理人自身的改進(jìn)之處初級(jí)經(jīng)理人的自我改善包括個(gè)人素質(zhì)、管理風(fēng)格、對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度、對(duì)員工的了解、進(jìn)行科學(xué)管理、協(xié)調(diào)員工與員工之間的關(guān)系、加強(qiáng)除職權(quán)以外的個(gè)人魅力等方面。即表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：經(jīng)理人的個(gè)人素質(zhì)；經(jīng)理人的管理風(fēng)格；經(jīng)理人對(duì)業(yè)務(wù)的精熟程度；經(jīng)理人對(duì)員工的了解；進(jìn)行科學(xué)管理的方法；經(jīng)理人與員工的關(guān)系；除職權(quán)以外的個(gè)人魅力。如果初級(jí)經(jīng)理人能對(duì)這些細(xì)節(jié)進(jìn)行不間斷地改進(jìn)，讓自己的整體素養(yǎng)日臻完善，初級(jí)經(jīng)理人就可以在勝任當(dāng)前工作的同時(shí)，具備不斷被提升的潛力，初級(jí)經(jīng)理人的發(fā)展就會(huì)步入良性軌道。 否則,初級(jí)經(jīng)理人被淘汰的可能性將更高。俗話說“逆水行舟，不進(jìn)則退” ，在初級(jí)經(jīng)理人的職業(yè)生涯中，改進(jìn)是前進(jìn)的唯一方式和途徑。（三）初級(jí)經(jīng)理人可以影響部門之處.部門內(nèi)的氣氛不管是高層的經(jīng)理人或中層的經(jīng)理人，抑或是基層的經(jīng)理人，他們都會(huì)對(duì)自己能夠作用的范圍發(fā)生影響。在經(jīng)理人自身的部門中，經(jīng)理人的一言一行往往對(duì)部門內(nèi)的氣氛有著重要影響。如果經(jīng)理人一臉憤怒地進(jìn)入部門，整個(gè)部門的工作氛圍將變得壓抑；如果經(jīng)理人滿面笑容地進(jìn)入部門，整個(gè)部門就會(huì)充滿工作的樂趣。.部門內(nèi)的人員配置經(jīng)理人可能并不是人員配置的決定者，但是經(jīng)理人對(duì)于自己部門的人員配置有著不可忽視的作用。在調(diào)查所顯示的結(jié)果中，員工往往只能呆在自己認(rèn)可的領(lǐng)導(dǎo)身邊才能發(fā)揮工作效能。如果部門的領(lǐng)導(dǎo)不喜歡某個(gè)員工，該員工的工作就必然沒有激情，這種惡性循環(huán)的結(jié)果要么是員工跳槽，要么就會(huì)是領(lǐng)導(dǎo)換崗。.部門內(nèi)工作的方式部門內(nèi)的工作方式會(huì)因經(jīng)理人而發(fā)生變化。例如某經(jīng)理人習(xí)慣每天早晨到達(dá)辦公室后，先進(jìn)行辦公桌的整理和衛(wèi)生清潔。在很短的時(shí)間內(nèi)，他所領(lǐng)導(dǎo)的辦公室中，幾乎所有的人都是每天早晨到達(dá)辦公室后先進(jìn)行辦公桌的整理和衛(wèi)生清潔。而這位領(lǐng)導(dǎo)被調(diào)離后，接替他的領(lǐng)導(dǎo)則恰恰相反，這位領(lǐng)導(dǎo)總是在每天快要下班時(shí)進(jìn)行辦公桌的整理和衛(wèi)生清潔。于是在短期內(nèi)，這個(gè)辦公室的人員似乎都養(yǎng)成了每天快要下班時(shí)進(jìn)行辦公桌的整理和衛(wèi)生清潔的習(xí)慣。這種工作方式的快速轉(zhuǎn)換雖然非常可笑，可是，在全世界的各個(gè)部門中都可以看到相似的表現(xiàn)。.部門工作的重點(diǎn)及先后順序初級(jí)經(jīng)理人的工作重點(diǎn)也是員工的工作重點(diǎn)，初級(jí)經(jīng)理人進(jìn)行工作的先后順序同樣也是員工工作的先后順序.部門與相關(guān)部門的關(guān)系初級(jí)經(jīng)理人的部門與相關(guān)部門的關(guān)系往往只取決于初級(jí)經(jīng)理人一人的影響。.部門的形象初級(jí)經(jīng)理人甚至代表了自己所處部門的形象。.部門占有的資源部門占有資源的多少也似乎由初級(jí)經(jīng)理人決定，有影響力的初級(jí)經(jīng)理人總能讓自己的部門得到更多的資源。（四）初級(jí)經(jīng)理人可以影響員工之處初級(jí)經(jīng)理人影響著部門的同時(shí)，更多地影響著員工，這體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：?jiǎn)T工的工作環(huán)境；員工的被認(rèn)可的程度；員工的工作技能；員工的工作方法及習(xí)慣；員工對(duì)待工作的態(tài)度；員工的需求被滿足程度；員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃；員工之間的配合程度?？偠灾?，員工個(gè)人的價(jià)值觀和自我定位往往會(huì)因?yàn)槌跫?jí)經(jīng)理人而發(fā)生變化。遇到員工認(rèn)可的初級(jí)經(jīng)理人，員工的自我期望值將增大，員工對(duì)待工作的熱情將增大，員工工作的效率也會(huì)更高。同樣，初級(jí)經(jīng)理人表現(xiàn)出更高的領(lǐng)導(dǎo)能力，就會(huì)有更大的影響力、執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)力，員工落實(shí)工作任務(wù)的效率也會(huì)更高，員工的士氣也會(huì)更高。初級(jí)經(jīng)理人的管理病癥（一）初級(jí)經(jīng)理人的類型初級(jí)經(jīng)理人常常會(huì)患很多的管理病癥，主要有以下三種：恐龍型，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng)，但總是提出各種各樣的借口和理由；小媳婦型，小媳婦型職業(yè)經(jīng)理人做的事情非常繁雜，非常亂，其特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個(gè)受氣包；奴才型，皇上一下達(dá)命令，他就馬上去執(zhí)行。其特點(diǎn)是忠誠(chéng)度很高，但是能力很差，辦不成什么事情，尤其重要的大任務(wù)交給他，經(jīng)常會(huì)辦砸。（二）“問題猴子”管理.“問題猴子”管理下屬經(jīng)常會(huì)碰到一些問題和困難，會(huì)想到把問題輸送給他的上司。所以員工會(huì)對(duì)上級(jí)說“我碰到一個(gè)問題，你看這個(gè)問題該怎辦呢？”經(jīng)理人點(diǎn)點(diǎn)頭， “知道了，知道了，這三天沒有空，我三天以后再給你解決?！庇谑窃谌旌蠼K于幫下屬解決了問題?，F(xiàn)在的問題是誰(shuí)是上級(jí)，誰(shuí)是下級(jí)，誰(shuí)在給誰(shuí)布置工作任務(wù)？在這個(gè)奇怪的現(xiàn)象中，下級(jí)不斷給上級(jí)布置工作任務(wù)，而且下級(jí)還不斷地對(duì)上級(jí)進(jìn)行定期的追蹤和檢查。如果這種情況常常發(fā)生，上級(jí)會(huì)感到難為情，“不好意思，來(lái)了來(lái)了，再等一會(huì)兒，馬上就到”，上級(jí)變成了救火隊(duì)員，下級(jí)變成了警報(bào)器，這就是著名的“問題猴子”管理。.訓(xùn)練下屬做好三件事不論上級(jí)還是下屬，每一個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利要清晰明了，明確自己的職責(zé)在