卓有成效的管理者3

卓有成效的管理者彼得·德魯克第一章卓有成效是可以學(xué)會(huì)的為什么需要卓有成效的管理者誰(shuí)是管理者管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎一般來說，管理者普遍才智較高、想象力豐富，并具有很高的知識(shí)水準(zhǔn)。但是一個(gè)人的有效性，與他的智力、想象力或知識(shí)之間，幾乎沒有太大的關(guān)聯(lián)。有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識(shí)到才能本身并不是成果他們也不知道，一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益智力、想象力及知識(shí)，都是我們重要的資源，但是資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果為什么需要卓有成效的管理者知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對(duì)做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。所謂知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性誰(shuí)是管理者在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)性的影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)管理者的工作性質(zhì)：計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。如果管理者被迎面而來的一連串事務(wù)所左右，那他不久就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了管理者必須面對(duì)的四類現(xiàn)實(shí)難題管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)“組織”之中最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限對(duì)有效性的認(rèn)識(shí)我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長(zhǎng)，就要讓他充分發(fā)揮這一特長(zhǎng)考慮到組織的需要，有效性應(yīng)該受到優(yōu)先的重視有效性也是管理者達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效的必要手段，因此更應(yīng)該受到高度優(yōu)先的重視卓有成效可以學(xué)會(huì)嗎有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方有效的管理者重視對(duì)外界的貢獻(xiàn)有效的管理者善于利用長(zhǎng)處，包括自己的長(zhǎng)處、上司的長(zhǎng)處、同事的長(zhǎng)處和下屬的長(zhǎng)處。他們還善于抓住有利形勢(shì)，做他們想做的事有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績(jī)效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序最后，有效的管理者必須善于做有效的決策。有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟第二章掌握自己的時(shí)間時(shí)間對(duì)管理者的壓力如何診斷自己的時(shí)間消除浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)統(tǒng)一安排可以自由支配的時(shí)間三個(gè)步驟驟—管理理者有效效性的基基礎(chǔ)記錄時(shí)間間管理時(shí)間間統(tǒng)一安排排時(shí)間善于管理理自己的的時(shí)間時(shí)間完全全沒有替替代品有效的管管理者與與其他人人最大的的區(qū)別，，就是他他們非常常珍惜自自己的時(shí)時(shí)間人往往最最不善于于管理自自己的時(shí)時(shí)間如果要管管理好自自己的時(shí)時(shí)間，首首先應(yīng)該該了解自自己的時(shí)時(shí)間實(shí)際際上是怎怎么耗用用的時(shí)間對(duì)管管理者的的壓力用腳走不不通的路路，用頭頭可以走走得通管理好時(shí)時(shí)間，首首先要了了解自己己是如何何使用時(shí)時(shí)間的如何診斷斷自己的的時(shí)間第一步，，先記錄錄時(shí)間第二步，，要做有有系統(tǒng)的的時(shí)間管管理要找出什什么事根根本不必必做，這這些事做做了也是是浪費(fèi)時(shí)時(shí)間，無無助于成成果時(shí)間記錄錄上的哪哪些問題題可以由由別人代代為參加加而又不不影響工工作管理者在在浪費(fèi)別別人的時(shí)時(shí)間消除浪費(fèi)費(fèi)時(shí)間的的活動(dòng)找出由于于缺乏制制度或遠(yuǎn)遠(yuǎn)見而產(chǎn)產(chǎn)生時(shí)間間浪費(fèi)的的因素人員過多多，也常常造成時(shí)時(shí)間浪費(fèi)費(fèi)。當(dāng)然然，人員員太少，，力量不不夠也不不行，否否則工作作縱然完完成了，，也肯定定不理想想另一個(gè)常常見的浪浪費(fèi)時(shí)間間的原因因，是組組織不健健全。其其表現(xiàn)就就是會(huì)議議太多最后一項(xiàng)項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的因因素，是是信息功功能不健健全第三章我我能貢貢獻(xiàn)什么么管理者的的承諾如何使專專業(yè)人員員的工作作卓有成成效正確的人人際關(guān)系系有效的會(huì)會(huì)議第三章我我能貢貢獻(xiàn)什么么有效性表表現(xiàn)在以以下三方方面:自己的工工作，包包括工作作內(nèi)容、、工作水水準(zhǔn)及其其影響自己與他他人的關(guān)關(guān)系，包包括對(duì)上上司、對(duì)對(duì)同事和和對(duì)下屬屬各項(xiàng)管理理手段的的運(yùn)用，，會(huì)議或或報(bào)告等等可是大多多數(shù)管理理者都做做不到這這一點(diǎn)。。他們重重視勤奮奮，但忽忽略成果果。他們們耿耿于于懷的是是：所服服務(wù)的組組織和上上司是否否虧待了了他們，，是否該該為他們們做些什什么。他他們抱怨怨自己沒沒有職權(quán)權(quán)，結(jié)果果是做事事沒有效效果一個(gè)如果果只知道道埋頭苦苦干，如如果老是是強(qiáng)調(diào)自自己的職職權(quán)，那那不論其其職位有有多高，，也只能能算是別別人的““下屬””一個(gè)重視視貢獻(xiàn)的的人，一一個(gè)注意意對(duì)成果果負(fù)責(zé)的的人，即即使他位位卑職小小，也應(yīng)應(yīng)該算是是“高層層管理人人員”，，因?yàn)樗軐?duì)整整個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效負(fù)負(fù)責(zé)管理者的的承諾一般機(jī)構(gòu)構(gòu)對(duì)成效效的要求求往往表表現(xiàn)在以以下三方方面：直直接成果果；樹立立新的價(jià)價(jià)值觀及及對(duì)這些些價(jià)值觀觀的重新新確認(rèn)；；培養(yǎng)養(yǎng)與開發(fā)發(fā)明天所所需要的的人才一個(gè)組織織如果僅僅能維持持今天的的視野、、今天的的優(yōu)點(diǎn)和和今天的的成就，，它就一一定會(huì)喪喪失適應(yīng)應(yīng)力一位管理理者能重重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)，是人人才發(fā)展展最大的的動(dòng)力，，因?yàn)槿巳丝梢噪S隨外加的的要求調(diào)調(diào)整自己己管理者的的失敗，，原因很很多。常常見的原原因，應(yīng)應(yīng)該是他他本人在在出任一一項(xiàng)新職職位時(shí)，，不能或或不愿為為適應(yīng)新新職位的的需要而而改變?nèi)绾问箤I(yè)人員員的工作作卓有成成效所謂“通通才”，，應(yīng)該也也是一位位專家，，是一位位能將其其所專的的一個(gè)小小領(lǐng)域與與其他廣廣大知識(shí)識(shí)領(lǐng)域聯(lián)聯(lián)系的專專家對(duì)知識(shí)工工作者來來說，尤尤其應(yīng)該該重視貢貢獻(xiàn)。惟惟有如此此，才能能夠使他他的工作作真正有有所貢獻(xiàn)獻(xiàn)正確的人人際關(guān)系系在一個(gè)組組織中，，自認(rèn)為為有管理理天賦的的管理者者，往往往并沒有有良好的的人際關(guān)關(guān)系有效的人人際關(guān)系系，有下下列四項(xiàng)項(xiàng)基本要要求互相溝通通團(tuán)隊(duì)合作作自我發(fā)展展培養(yǎng)他人人有效的會(huì)會(huì)議卓有成效效的管理理者知道道他們能能從會(huì)議議中得到到什么，，也知道道會(huì)議的的目的是是什么或或應(yīng)該是是什么簡(jiǎn)單但是是最易被被人忽略略的一條條規(guī)則是是：你可可以主持持會(huì)議，，聽取重重要的發(fā)發(fā)言，也也可以是是與大家家共同討討論。但但你不能能既主持持會(huì)議，，又高談?wù)勯熣?。。重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)，足以以消除管管理者的的一項(xiàng)基基本問題題：讓你你在一團(tuán)團(tuán)亂麻似似的事務(wù)務(wù)中理出出輕重緩緩急來重視貢獻(xiàn)獻(xiàn)，還可可將管理理者的先先天弱點(diǎn)點(diǎn)——過過分依賴賴他人，，以及屬屬于組織織之內(nèi)———轉(zhuǎn)變變?yōu)榱α苛?，進(jìn)而而創(chuàng)造出出一個(gè)堅(jiān)堅(jiān)強(qiáng)的工工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)來第四章如如何發(fā)發(fā)揮人的的長(zhǎng)處要用人所所長(zhǎng)如何管理理上司充分發(fā)揮揮自己的的長(zhǎng)處要用人所所長(zhǎng)管理者的的任務(wù)，，就是要要充分運(yùn)運(yùn)用每一一個(gè)人的的長(zhǎng)處，，共同完完成任務(wù)務(wù)管理者要要運(yùn)用人人的長(zhǎng)處處，面臨臨的第一一關(guān)即在在于擇人人所謂“樣樣樣皆通通”，實(shí)實(shí)際上可可能是一一無是處處才干越高高的人，，其缺點(diǎn)點(diǎn)也往往往越多識(shí)人之所所長(zhǎng)，用用人之所所長(zhǎng)有效的管管理者從從來不問問“他能能跟我合合得來嗎嗎”他們們問的是是“他貢貢獻(xiàn)了什什么”；；他們從從來不問問：“他他不能做做什么””他們問問的是““他能做做什么””。所以以在用人人時(shí)，他他們用的的都是在在某一方方面有所所長(zhǎng)的人人，而不不是在各各方面都都過得去去的人要用人所所長(zhǎng)有效的管管理者并并不是不不知道人人有缺點(diǎn)點(diǎn)他了解他他自己的的任務(wù)，，在于如如何使某某人充分分發(fā)揮其其稅務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)的才才干，而而不斤斤斤計(jì)較他他不善于于與人打打交道為了確保保能夠選選用適當(dāng)當(dāng)?shù)娜诉x選，管理理者應(yīng)該該與直接接的同事事或下屬屬保持適適當(dāng)?shù)木嗑嚯x卓有成效效的管理理者究竟竟該怎樣樣用人，，才不致致陷入因因人設(shè)事事的陷阱阱呢卓有成效效的管理理者不會(huì)會(huì)將職位位設(shè)計(jì)成成只有上上帝才能能勝任用人所長(zhǎng)長(zhǎng)的第二二個(gè)原則則是：職職位要求求要嚴(yán)格格，而涵涵蓋要廣廣第三個(gè)原原則：是是卓有成成效的管管理者在在用人時(shí)時(shí)，會(huì)先先考慮某某人能做做些什么么，而不不是先考考慮職位位的要求求是什么么第四個(gè)原原則是，，卓有成成效的管管理者知知道在用用人之所所長(zhǎng)的同同時(shí)，必必須容忍忍人之所所短如何管理理上司卓有成效效的管理理者還得得設(shè)法充充分發(fā)揮揮上司的的長(zhǎng)處，，這也是是非常重重要的要使上司司發(fā)揮其其所長(zhǎng)，，不能靠靠惟命是是從，應(yīng)應(yīng)該從正正確的事事情著手手，并以以上司能能夠接受受的方式式向其提提出建議議人大致分分為兩種種類型：：讀者型型和聽者者型觀人易，，查己難難充分發(fā)揮揮自己的的長(zhǎng)處盡管有人人覺得委委屈，不不能做事事，但有有效的管管理者卻卻能勇往往直前；；所以別別人感到到非常嚴(yán)嚴(yán)重的限限制，在在他們面面前卻都都煙消云云散了所謂“別別人不讓讓我干””恐怕是是惰性和和沒有勇勇氣的借借口吧有效的管管理者會(huì)會(huì)順應(yīng)自自己的個(gè)個(gè)性特點(diǎn)點(diǎn)，不會(huì)會(huì)勉強(qiáng)自自己管理者的的任務(wù)就就是要讓讓各人的的才智、、健康以以及靈感感得到充充分發(fā)揮揮，從而而使組織織的整體體效益得得到成倍倍的增長(zhǎng)長(zhǎng)第五章要要事優(yōu)優(yōu)先擺脫昨天天先后次序序的考慮慮善于集中中精力桌有成效效如果有有什么秘秘訣的話話，那就就是善于于集中精精力。卓有成效效的管理理者總是是把重要要的事情情放在前前面先做做（firstthingsfirst）,而且一一次只做做好一件件事（doonethingatatime）管理者越越是想做做重大的的貢獻(xiàn)，，越是需需要有更更長(zhǎng)的““整塊時(shí)時(shí)間”。。管理者越越是想將將繁忙紛紛雜轉(zhuǎn)化化為成就就，越是是需要持持續(xù)不斷斷的努力力，越是是需要較較長(zhǎng)的連連續(xù)性的的時(shí)間要有效的的利用人人類的才才能，最最好的辦辦法，莫莫過于集集中個(gè)人人所有的的才能于于一件要要?jiǎng)?wù)上擺脫昨天天管理者專專心一志志，第一一項(xiàng)原則則是要擺擺脫已經(jīng)經(jīng)不再有有價(jià)值的的過去管理者的的一項(xiàng)具具體任務(wù)務(wù)就是要要把今天天的資源源投入到到創(chuàng)造未未來中去去尤其重要要的是：：有效的的管理者者打算做做一項(xiàng)新新的業(yè)務(wù)務(wù)，一定定先刪除除一項(xiàng)原原有的業(yè)業(yè)務(wù)“膨脹””如不加加以控制制，組織織就會(huì)變變得渙散散、難以以管理社會(huì)組織織恰如生生物有機(jī)機(jī)體，必必須保持持小而精精的狀態(tài)態(tài)嚴(yán)格說說來，，我們們的問問題不不是缺缺乏““創(chuàng)意意”，，所缺缺乏的的只是是創(chuàng)意意的的的執(zhí)行行推陳才才能出出新，，這是是放之之四海海而皆皆準(zhǔn)的的原則則先后次次序的的考慮慮除非我我們能能將一一件任任務(wù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為組織織的行行為，，否則則任何何任務(wù)務(wù)都無無法完完成；；也就就是說說，除除非組組織中中人人人都能能以某某一任任務(wù)為為己任任，除除非人人人都都能以以新方方式來來處理理其原原有的的工作作，除除非人人人都都確認(rèn)認(rèn)有承承擔(dān)新新工作作的必必要，，也除除非人人人都都能將將主管管的新新計(jì)劃劃化為為他們們的日日常工工作，，否則則任何何任務(wù)務(wù)都肯肯定無無法完完成。。如果果因?yàn)闉闆]有有時(shí)間間而忽忽略了了這些些準(zhǔn)備備，必必將一一事無無成。。而一事事無成成，正正是身身為管管理者者未能能集中中主要要精力力，未未能抓抓住首首要任任務(wù)的的結(jié)果果許多管管理者者都知知道，，所謂謂“暫暫行緩緩辦””，實(shí)實(shí)際就就是““永遠(yuǎn)遠(yuǎn)不辦辦”確定優(yōu)優(yōu)先次次序的的原則則重將來來而不不重過過去重視機(jī)機(jī)會(huì)，，不能能只看看到困困難選擇自自己的的方向向，而而不盲盲從目標(biāo)要要高，，要有有新意意，不不能只只求安安全和和方便便第六章章決決策的的要素素有關(guān)決決策的的案例例研究究決策的的五個(gè)個(gè)要素素決策的的五個(gè)個(gè)要素素要確實(shí)實(shí)了解解問題題的性性質(zhì)，，如果果問題題是經(jīng)經(jīng)常性性的，，那就就只能能通過過一項(xiàng)項(xiàng)建立立規(guī)則則或原原則的的決策策才能能解決決要確實(shí)實(shí)找出出解決決問題題時(shí)必必須滿滿足的的界限限，換換言之之，應(yīng)應(yīng)找出出問題題的““邊界界條件件”仔細(xì)思思考解解決問問題的的正確確方案案是什什么，，以及及這些些方案案必須須滿足足哪些些條件件，然然后再再考慮慮必要要的妥妥協(xié)、、適應(yīng)應(yīng)及讓讓步事事項(xiàng)，，以期期該決決策能能被接接受決策方方案要要同時(shí)時(shí)兼顧顧執(zhí)行行措施施，讓讓決策策變成成可以以被貫貫徹的的行動(dòng)動(dòng)在執(zhí)行行的過過程中中重視視反饋饋，以以印證證決策策的正正確性性及有有效性性PS“一知知半解解”有有時(shí)比比“全全然不不知””更可可怕一位有有效地地決策策者碰碰到問問題，，總是是先假假定該該問題題為““經(jīng)常常性質(zhì)質(zhì)”。。他總總是先先假定定該問問題是是一種種表面面現(xiàn)象象，另另有根根本性性的問問題存存在。。他要要找出出真正正的問問題，，不會(huì)會(huì)只滿滿足于于解決決表面面現(xiàn)象象這類類的問問題一位有有效的的決策策者，，第一一步總總是先先從最最高層層次的的觀念念方面面去尋尋求解解決方方法第七章章有有效的的決策策個(gè)人見見解和和決策策的關(guān)關(guān)系反面意意見的的運(yùn)用用決策與與電腦腦個(gè)人見見解和和決策策的關(guān)關(guān)系決策是是一種種判斷斷，是是若干干項(xiàng)方方案中中的選選擇所謂選選擇，，通常常不是是“是是”與與“非非”間間的選選擇，，最多多只是是“大大概是是對(duì)的的”與與“也也許是是錯(cuò)的的”之之間的的選擇擇有效的的管理理者都都知道道一項(xiàng)項(xiàng)決策策不是是從搜搜集事事實(shí)開開始，，而是是先有有自己己的見見解好的決決策，，應(yīng)以以互相相沖突突的意意見為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，從從不同同的觀觀點(diǎn)和和不同同的判判斷中中選擇擇反面意意見的的運(yùn)用用反面意意見的的三點(diǎn)點(diǎn)理由由：惟