探索全新的“流程(組織能力)管理”之道課件

日本中部產(chǎn)業(yè)連盟構(gòu)筑本企業(yè)獨(dú)有的自律神經(jīng)機(jī)制（以人為本進(jìn)行盈利的組織結(jié)構(gòu)）探索全新的

“流程（組織能力）管理”之道流動(dòng)之中必須先在座的事情（工作），就從現(xiàn)在這個(gè)瞬間做起！由“形”（形式）的經(jīng)營(yíng)管理，（磨礪）轉(zhuǎn)向“型”（磨合）的經(jīng)營(yíng)管理！日本中部產(chǎn)業(yè)連盟構(gòu)筑本企業(yè)獨(dú)有的自律神經(jīng)機(jī)制（以人為本進(jìn)行盈成功的流程和失敗的流程得分·目標(biāo)（方向性）技術(shù)·技能·知識(shí)掌握技能現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐計(jì)劃·組織·制度·做法遠(yuǎn)景·使命失敗的流程成功的路程流程管理=陰陽(yáng)·五行說(shuō)成功的流程和失敗的流程得分·目標(biāo)技術(shù)·技能·知識(shí)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐計(jì)關(guān)系·場(chǎng)的質(zhì)量（關(guān)聯(lián)性）實(shí)踐工作）的質(zhì)量

（要因）結(jié)果的質(zhì)量

（發(fā)生）著眼點(diǎn)和思維的質(zhì)量（思考）気成功的循環(huán)改善的循環(huán)成功的循環(huán)和改善的循環(huán)關(guān)系·場(chǎng)的質(zhì)量實(shí)踐工作）的質(zhì)量

（要因）結(jié)果的質(zhì)量

（發(fā)生）●質(zhì)量第一。●不要銷售顧客不要的東西?！窀镄轮陵P(guān)重要，要果敢挑戰(zhàn)，即使失敗也值得表?yè)P(yáng)?！褚瞄L(zhǎng)遠(yuǎn)的目光考慮現(xiàn)在的業(yè)務(wù)?！駝?chuàng)造一個(gè)開放式的環(huán)境，讓任何人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題都可以自由地指出問(wèn)題?！駡F(tuán)隊(duì)協(xié)作是企業(yè)的生命線。●人才開發(fā)是最重要的工作之一?！癖竟臼菍W(xué)習(xí)性組織，為了使公司不斷地成長(zhǎng)，每個(gè)人都能夠暢所欲言?！耜P(guān)于薪酬，除了上司之外不可同別人談?wù)??！癖竟镜慕M織中沒(méi)有上下級(jí)之間的壁壘，平等關(guān)系之上的互幫互助是金科玉律?！衩總€(gè)員工都有經(jīng)營(yíng)者一樣的全局觀念，工作中時(shí)時(shí)要著眼將來(lái)?！癫还茉鯓酉榷嗌a(chǎn)。注意次品。●不管怎樣去拿訂單。拿到訂單最多的員工就是最優(yōu)秀的員工?！癫还茉鯓诱f(shuō)失敗就是失敗。比起什么都不做，做了但是沒(méi)有做成，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要壞的多。●銷售人員如果沒(méi)能完成短期的銷售目標(biāo)就要下去?！褡龅煤玫囊煤眯麚P(yáng)，做得不好的要三緘其口，除非你不想干了。不然的話，要遭到報(bào)復(fù)的。●不單干的話，沒(méi)有出頭之日?！窆芾砀刹繘](méi)有多余的時(shí)間來(lái)培育不下。部下自然會(huì)跟在自己后面逐步成長(zhǎng)。●不要招惹風(fēng)波，尤其是要避免干涉其他部門的內(nèi)政?！窀聦?duì)比工資明細(xì)單。這是正確了解上司如何評(píng)價(jià)自己工作的唯一方法。●“溜須拍馬”才是唯一的金科玉律。不管怎樣先哄好上司，不然的話就沒(méi)有前途。●不斷得以提拔的人，絕對(duì)沒(méi)有一個(gè)把同樣的工作干兩年以上的。因此，緊緊跟隨那些在計(jì)劃階段看上去天花亂墜的活動(dòng)（但是，自己不做讓別人去做）?；蛘?，跟隨那些（不管長(zhǎng)期的成本怎樣，）短期能夠見成果的活動(dòng)。公用的規(guī)則（經(jīng)營(yíng)管理者的常識(shí)）實(shí)際的規(guī)則（現(xiàn)場(chǎng)的常識(shí)）組織內(nèi)部規(guī)則（常識(shí)）的平衡表●質(zhì)量第一。●不管怎樣先多生產(chǎn)。注意次品。公用的規(guī)則（經(jīng)營(yíng)管●對(duì)于重要顧客的要求，通過(guò)比如提高生產(chǎn)能力等方法，設(shè)法加以消化。●對(duì)于突然飛來(lái)的特急訂單或者追加訂單，極力希望接下來(lái)?！裥∨康挠唵我苍敢饨印！裣Ｍ鶕?jù)形勢(shì)變化，變更生產(chǎn)計(jì)劃?！裣ＭD生產(chǎn)體制，以便能夠消化任何訂單。而且希望避免缺貨。●希望縮短生產(chǎn)時(shí)間，其實(shí)保證按期交貨?！駥?duì)于交貨期的變更、規(guī)格變更等，雖然有些過(guò)分但是希望能夠生產(chǎn)部門接受?！裣Ｍ粌H銷售標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格產(chǎn)品，也希望銷售特殊規(guī)格的產(chǎn)品。●對(duì)于力薄的小批量訂單，考慮到將來(lái)可能會(huì)有大訂單，因此希望列入生產(chǎn)計(jì)劃。●希望迅速實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品換型或者新產(chǎn)品的量產(chǎn)等。（銷售競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)策）●希望訂單量保持和生產(chǎn)能力相當(dāng)?shù)乃健！駱O力避免突然飛來(lái)的特急訂單或者追加訂單?！裣ＭM可能拿到大批量的訂單?！駱O力避免生產(chǎn)計(jì)劃的變更或者主觀地制定數(shù)量?！裣Ｍ甓蠕N售計(jì)劃能夠盡量做到平準(zhǔn)化。●希望收到訂單后的生產(chǎn)時(shí)間能夠比較充裕。●希望銷售部門盡力避免交貨期的變更、設(shè)計(jì)和規(guī)格的變更等?！裣Ｍ麥p少特殊的設(shè)計(jì)規(guī)格式樣，盡可能統(tǒng)一成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格?！窬芙^利薄的小批量訂單，盡可能減少品種。銷售部門的常識(shí)生產(chǎn)部門的常識(shí)組織內(nèi)部規(guī)則（常識(shí)）的平衡表●對(duì)于重要顧客的要求，通過(guò)比如提高生產(chǎn)能力等方●希望訂單在很多組織機(jī)制中可以看到的不平衡現(xiàn)象（現(xiàn)金流衰減的法則）缺貨?需求預(yù)測(cè)失準(zhǔn)?客戶情報(bào)模糊?頻繁出現(xiàn)計(jì)劃變更和特急訂單?客戶方面的制造能力不足?生產(chǎn)計(jì)劃不完善?計(jì)劃變更頻繁?工廠方面的情況（變化因素）?制造能力不足?質(zhì)量、交貨期的問(wèn)題?人和設(shè)備的過(guò)剩材料、在制品、成品的庫(kù)存增減主管推斷提前啟動(dòng)生產(chǎn)更大的批次規(guī)格在很多組織機(jī)制中可以看到的不平衡現(xiàn)象（現(xiàn)金流衰減的法則）缺貨“改善活動(dòng)誘發(fā)經(jīng)營(yíng)革新”

（以行動(dòng)創(chuàng)立戰(zhàn)略=內(nèi)發(fā)戰(zhàn)略、內(nèi)涵式發(fā)展）

如何真正充分理解改善和革新

很多時(shí)候，生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命，話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等。事實(shí)上，生產(chǎn)“改善和革新”的真正意圖，不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高（營(yíng)業(yè)額的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（被激活的經(jīng)營(yíng)資源=人、物、資金、情報(bào)、時(shí)間、空間等）靈活有效地加以利用。經(jīng)營(yíng)者和經(jīng)營(yíng)管理者一定要清醒認(rèn)識(shí)到，把這些成果（即通過(guò)改善得來(lái)的無(wú)成本的“剩余經(jīng)營(yíng)資源”）放進(jìn)新的投資計(jì)劃（戰(zhàn)略），才是最重要的。

不知道經(jīng)營(yíng)者或者經(jīng)營(yíng)管理者，尤其是「間接部門」的經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)此是否有充分的認(rèn)識(shí)？要深入考慮下一步、再下一步的問(wèn)題。

“改善活動(dòng)誘發(fā)經(jīng)營(yíng)革新”事實(shí)上，生產(chǎn)“改為什么會(huì)有所謂“過(guò)程周期縮短卻不能帶來(lái)成本降低”的情況？財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)（誘因）和管理會(huì)計(jì)（動(dòng)因）之間的不匹配和相互牽制

TPS（豐田生產(chǎn)方式）的最終目的是追求縮短生產(chǎn)周期的。但，從現(xiàn)行的‘財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)’上的‘產(chǎn)品制造成本科目’看，接到定單后1天之內(nèi)就完成生產(chǎn)制作、在倉(cāng)庫(kù)里讓它沉睡99天、在第100天時(shí)向顧客交貨，和花1天時(shí)間做好產(chǎn)品后馬上交付給顧客，沒(méi)有任何變化。管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū)（之一）原因在于，按照現(xiàn)在的完全成本定價(jià)法，制造間接費(fèi)用中，有周轉(zhuǎn)周期（C/T）的基準(zhǔn)，卻沒(méi)有“過(guò)程周期（L/T）”的概念。這樣，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，縮短過(guò)程周期，似乎沒(méi)有什么值得高興的，革新的熱情也被削減。(評(píng)價(jià)指標(biāo)和管理指標(biāo)的混淆)。實(shí)際上這也是妨礙開展豐田生產(chǎn)方式的主要原因之一。

※

過(guò)程周期（L/T），在生產(chǎn)時(shí)，指意味著物品流動(dòng)的“加工+搬運(yùn)+庫(kù)存+檢查”。另外還有：“開發(fā)的過(guò)程周期”、“調(diào)配的過(guò)程周期”、“信息處理的過(guò)程周期”和“經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程周期”等。管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū)（之一）原因在于，按照現(xiàn)在的完全成管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū)（之二）庫(kù)存減少，財(cái)務(wù)損益上的利益也減少庫(kù)存，在庫(kù)存金額以外，附加了20%-25%的管理費(fèi)。

庫(kù)存，是以庫(kù)存「金額」與庫(kù)存「天數(shù)」進(jìn)行綜合管理的，以月為單位滾動(dòng)監(jiān)管。庫(kù)存，會(huì)削弱管理。在庫(kù)金額以外に各企業(yè)在實(shí)施TPS時(shí)，推行減少庫(kù)存，最初的會(huì)計(jì)年度，伴隨期末盤點(diǎn)庫(kù)存量的減少，銷售成本（制造成本）反而增加[因?yàn)楸緛?lái)分擔(dān)給庫(kù)存部分的固定費(fèi)用移加在制造成本上了]，反映在財(cái)務(wù)損益上的銷售總利潤(rùn)反而減少了。經(jīng)營(yíng)者接到財(cái)務(wù)報(bào)告后，常常感到失望。庫(kù)存是萬(wàn)惡之源??！必須導(dǎo)入「過(guò)程周期基準(zhǔn)成本計(jì)算法（LTBC）」，開展現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)＝高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)。必須由「操業(yè)度差異」的時(shí)代，向物流的「速度中心」時(shí)代切換（中心轉(zhuǎn)換）。管理會(huì)計(jì)體系的誤區(qū)（之二）在庫(kù)金額以外によって、いくら非ボトル?ネックの工程を改善しても、経営には何ら貢獻(xiàn)しない。しかし、現(xiàn)在の財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)の「標(biāo)準(zhǔn)?全部原価計(jì)算（???????????）」では、「原価低減」として計(jì)算されてしまう。（生產(chǎn)）革新，焦點(diǎn)要集中在「瓶頸上」（主要制約條件）（與排除現(xiàn)場(chǎng)「浪費(fèi)」屬于不同層面的問(wèn)題）

＜部分最適合帶不來(lái)整體最適合

＞

「（生產(chǎn)）改善與革新活動(dòng)」，如果不能在（售出方式、銷售方式、制造方式等

）流程上實(shí)現(xiàn)“過(guò)程周期短縮”，稱不上本質(zhì)上的改善。比如，非瓶頸工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間由30分鐘縮短到20分鐘，也不會(huì)帶來(lái)「過(guò)程周期的短縮」即「現(xiàn)金流」的改善，因?yàn)椤捌款i工序”決定[全過(guò)程周期]

和「生產(chǎn)量」。

不從瓶頸工序著手，非瓶頸工序不論改善得多好，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不了任何貢獻(xiàn)。（但是，按照現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的‘標(biāo)準(zhǔn)完全成本計(jì)算法’，非瓶頸工序的改善效果也會(huì)被計(jì)算為成本降低。）

經(jīng)營(yíng)者看報(bào)表高興，但事實(shí)上什么也沒(méi)賺著！這正是誤解的元兇！其成本計(jì)劃中，沒(méi)有‘流程’‘過(guò)程周期短縮’的概念。必須明確現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除同革新經(jīng)營(yíng)管理組織結(jié)構(gòu)（流程）的區(qū)別。

削減庫(kù)存，等同于管理革新。よって、いくら非ボトル?ネックの工程を改善しても、経営には以過(guò)程周期時(shí)間為基準(zhǔn)攤平

?目的：①制造成本隨過(guò)程周期時(shí)間的縮短而降低的計(jì)算方式（采用“過(guò)程周期時(shí)間”作為“成本變動(dòng)因素”）②明確降低成本的“要害”所在。?方法：不是以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（或者實(shí)際時(shí)間）而是以真正的過(guò)程周期時(shí)間來(lái)分?jǐn)傊苯觿趧?wù)費(fèi)和間接制造費(fèi)用（加工費(fèi)），以此驗(yàn)證改善成果。產(chǎn)品成本=材料費(fèi)+加工費(fèi)（直接勞務(wù)費(fèi)+間接制造費(fèi)用）加工費(fèi)=過(guò)程周期時(shí)間×攤平比率攤平比率=預(yù)計(jì)總間接制造費(fèi)（包括直接勞務(wù)費(fèi)）÷過(guò)程周期時(shí)間總和摘自河田信著《豐田系統(tǒng)管理會(huì)計(jì)》局部進(jìn)行了修改?目的：①制造成本隨過(guò)程周期時(shí)間的縮短而降低的計(jì)算方式產(chǎn)論點(diǎn)（構(gòu)筑革新的道路）－前言－思考經(jīng)營(yíng)VS管理（結(jié)合豐田生產(chǎn)方式）－用什么樣的思路將浪費(fèi)加以表面化？

—流程管理的創(chuàng)發(fā)－從流動(dòng)(L/T)的角度考慮準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)－讓組織機(jī)制的構(gòu)建變得更加明確的“物料·信息和時(shí)間的流動(dòng)圖”－總結(jié)論點(diǎn)（構(gòu)筑革新的道路）前言前言

對(duì)大家的幾點(diǎn)期望和要求

希望大家能夠認(rèn)識(shí)到，開展管理革新和人生的轉(zhuǎn)折·轉(zhuǎn)機(jī)等人生規(guī)劃（成長(zhǎng)經(jīng)歷）應(yīng)當(dāng)是一個(gè)統(tǒng)一體。埃德加·舍因博士（美國(guó)麻省理工學(xué)院教授）關(guān)于人生規(guī)劃的3個(gè)設(shè)問(wèn)：①自己擅長(zhǎng)什么？②自己到底希望做什么？③你只有在做什么事情的時(shí)候才會(huì)感覺(jué)到意義和價(jià)值，才會(huì)親身體會(huì)到對(duì)社會(huì)和企業(yè)的用處？對(duì)大家的幾點(diǎn)期望和要求21世紀(jì)生產(chǎn)制造業(yè)的核心①毛利率的提升（現(xiàn)金流的增加）②速度（流動(dòng)速度·靈活性·周轉(zhuǎn)率的提升）③變化對(duì)應(yīng)能力（彈性，不穩(wěn)定因素的安定化）④員工滿意度的提高（勞動(dòng)的意義，成就感）過(guò)程周期時(shí)間的縮短（管理的新鮮度）是關(guān)鍵勇于挑戰(zhàn)，構(gòu)筑能夠帶來(lái)顧客感動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)獨(dú)自的經(jīng)營(yíng)管理的組織構(gòu)造21世紀(jì)生產(chǎn)制造業(yè)的核心①毛利率的提升（現(xiàn)金流的增加）過(guò)程周過(guò)程周期時(shí)間制造產(chǎn)品時(shí)，

一般重視質(zhì)量、產(chǎn)量、成本

豐田重視的，是質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期※無(wú)論多么優(yōu)良的產(chǎn)品，一旦錯(cuò)過(guò)了顧客需求的時(shí)機(jī)，都不過(guò)是無(wú)用的東西。?一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于耽誤交貨時(shí)間”這樣的事情，都會(huì)非常敏感，但是對(duì)于“生產(chǎn)過(guò)早”這樣的事情，一般意識(shí)不到這造成了損失。

這就是產(chǎn)生停滯、造成多余浪費(fèi)的原因……豐田生產(chǎn)方式認(rèn)為，過(guò)早生產(chǎn)比延誤生產(chǎn)更加不可取。從投入材料開始到生產(chǎn)出產(chǎn)品的時(shí)間成為過(guò)程周期時(shí)間，它是用來(lái)思考采取何種手段滿足顧客需要的基本依據(jù)。過(guò)程周期時(shí)間制造產(chǎn)品時(shí)，※無(wú)論多么優(yōu)良的產(chǎn)品，一旦錯(cuò)過(guò)了顧客生產(chǎn)的過(guò)程周期時(shí)間生產(chǎn)的過(guò)程周期時(shí)間＝加工時(shí)間＋搬運(yùn)時(shí)間＋檢查時(shí)間＋滯留時(shí)間準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）均衡化生產(chǎn)縮短生產(chǎn)過(guò)程周期時(shí)間縮短加工時(shí)間小批次生產(chǎn)設(shè)備布局和搬運(yùn)搬運(yùn)手段同期化零星搬運(yùn)縮短各工序的加工時(shí)間縮短工序之間的搬運(yùn)時(shí)間縮短工序之間的停工待料時(shí)間生產(chǎn)的過(guò)程周期時(shí)間生產(chǎn)的過(guò)程周期時(shí)間＝加工時(shí)間＋搬運(yùn)時(shí)間＋檢停頓為什么成為問(wèn)題？停頓提高成本為何生產(chǎn)數(shù)量多到造成停頓？?多余的人員配置?利息負(fù)擔(dān)?場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)的浪費(fèi)?搬運(yùn)的浪費(fèi)

等等·隱藏浪費(fèi)?無(wú)法及時(shí)生產(chǎn)必要的產(chǎn)品惡化韌性（彈性）將問(wèn)題表面化?省心的代價(jià)（機(jī)械故障、缺勤、次品、加急定單等）?工人和設(shè)備過(guò)多?負(fù)荷量不均衡?組織機(jī)制的惡化（工序的組織方式、批次規(guī)格的大小等）?錯(cuò)誤的開工率（表面上的效率提升）?停止生產(chǎn)線就是犯罪的思維方式造成生產(chǎn)過(guò)剩的原因抬高成本的要素停頓為什么成為問(wèn)題？停頓提高成本為何生產(chǎn)數(shù)量多到造成停頓？?在管理的世界中， 存在哪些種類的過(guò)程周期時(shí)間？

－管理的過(guò)程周期時(shí)間－改善的過(guò)程周期時(shí)間－生產(chǎn)·銷售·開發(fā)的過(guò)程周期時(shí)間－投資·回收的過(guò)程周期時(shí)間－調(diào)配的過(guò)程周期時(shí)間

?

?

?在管理的世界中，

4種“放任”?絕對(duì)不允許4種“放任”??！必須進(jìn)行監(jiān)督！用人來(lái)管理目標(biāo)?用目標(biāo)來(lái)管理“工作（課題）”！

承擔(dān)責(zé)任?發(fā)揮責(zé)任（必須作出成果）！

用管理進(jìn)行評(píng)價(jià)?通過(guò)評(píng)價(jià)進(jìn)行管理！

（目的與手段的混同）但是……4種“放任”?絕對(duì)不允許4種“放任”?。”仨氝M(jìn)行監(jiān)督！用人“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢(shì)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“攻勢(shì)經(jīng)營(yíng)”（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）的基礎(chǔ)－成本降低（costdown）

作業(yè)改善、設(shè)備改善、工序改善。

（徹底排除浪費(fèi)=材料費(fèi)，光熱費(fèi)，外包加工費(fèi)，加班費(fèi)等為主的變動(dòng)費(fèi)用的削減）①－經(jīng)營(yíng)管理的不斷“修正”和“水平提升（培養(yǎng)會(huì)思索的人才）”創(chuàng)造內(nèi)發(fā)式戰(zhàn)略④－增大和創(chuàng)造機(jī)會(huì)銷售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和機(jī)會(huì)利潤(rùn)

（促進(jìn)通過(guò)剩余經(jīng)營(yíng)資源即潛在經(jīng)營(yíng)資源的有效活用帶來(lái)收益）③－現(xiàn)金流的增加（資本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（隨著過(guò)程周期時(shí)間的縮短，盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高）②“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢(shì)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“攻準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）基本動(dòng)作和組織的基本內(nèi)容管理能力（流程管理）?組織能力?管理能力工程能力?制造技術(shù)?生產(chǎn)技術(shù)強(qiáng)健的體質(zhì)的形成和蓄積拉動(dòng)式生產(chǎn)對(duì)異常的敏感讓工序形成流動(dòng)按照節(jié)拍時(shí)間生產(chǎn)整流化看板標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可視化管理平準(zhǔn)化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）基本動(dòng)作和組織的基本內(nèi)容管理能力?組織能力豐田生產(chǎn)方式的基本理念豐田生產(chǎn)方式高質(zhì)量短交貨期低成本勞資關(guān)系員工勞動(dòng)熱情能力開發(fā)過(guò)程質(zhì)量控制準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)利益的源泉在于生產(chǎn)制造團(tuán)隊(duì)協(xié)作、集體教育方法提案制度QC小組活動(dòng)jidouka拉動(dòng)式生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)工序的流動(dòng)化浪費(fèi)的表面化和排除異常指示燈看板標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)豐田生產(chǎn)方式的基本理念豐田生產(chǎn)方式高質(zhì)量短交貨期低成本勞資關(guān)成本因制造方法變化!!提高生產(chǎn)效率和降低成本自働化1。拉動(dòng)式生產(chǎn)2。通過(guò)節(jié)拍決定必要數(shù)量3。工序的流動(dòng)化4。小批量生產(chǎn)1。過(guò)程質(zhì)量控制2。省人JIT物???同期化人???多能工化設(shè)備??按工序順序布局標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)看板方式通過(guò)改善換產(chǎn)實(shí)現(xiàn)小批量化生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品取消監(jiān)視人員成本因制造方法變化!!提高生產(chǎn)效率和降低成本自働化1。拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）１．拉動(dòng)式生產(chǎn)２．按照必要數(shù)量決定節(jié)拍３．工序的流動(dòng)化４．小批量生產(chǎn)JIT物???同期化人???多能工化設(shè)備??按照工序順序布局標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)看板方式通過(guò)改善換產(chǎn)時(shí)間實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)～在必要的時(shí)間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）１．拉動(dòng)式生產(chǎn)JIT物???同期化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)自働化（JIDOUKA）基本原則目標(biāo)方針策略做法工具·手段1。過(guò)程質(zhì)量控制100%地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品發(fā)生異常時(shí)停止?通過(guò)生產(chǎn)線內(nèi)的JIDOUKA監(jiān)測(cè)裝置來(lái)停止設(shè)備?發(fā)生異常后工人來(lái)停止設(shè)備

（另一種自働化）?自動(dòng)停止裝置?停止按鈕?定位置停止?安燈?生產(chǎn)管理板?一人多工序?防差錯(cuò)掌握異常狀況?通過(guò)指示燈、聲音等表示異常狀況（可視化管理）２．省人降低工時(shí)去掉監(jiān)視人員將人的工作和機(jī)器的工作分開?在機(jī)器工作期間，工人到后面工序進(jìn)行別的工作自働化（JIDOUKA）基本原則目標(biāo)方針策略做法工具·手段1決定標(biāo)準(zhǔn)作的順序月度必要產(chǎn)量每日必要產(chǎn)量節(jié)拍時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票零配件能力表（工序能力表）減低工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)作業(yè)研究作業(yè)指導(dǎo)書改善發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)決定標(biāo)準(zhǔn)作的順序月度必要產(chǎn)量每日必要產(chǎn)量節(jié)拍時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票標(biāo)基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改善①

降低工時(shí)數(shù)

著眼于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的在制品庫(kù)存，再通過(guò)改善降低幾秒能夠達(dá)到降低工時(shí)的目的？②

降低工序間在制品的庫(kù)存

隨著工序內(nèi)在制品的減少，可以使慢性不良或者故障等需要改善的地方顯現(xiàn)出來(lái)。③

降低次品

作業(yè)是相同條件下的重復(fù)操作，因此易于把握真實(shí)原因。④

生產(chǎn)能力與增強(qiáng)

明確還要將瓶頸工序的作業(yè)時(shí)間縮短幾秒比較合適。⑤

設(shè)備布局

為了達(dá)到動(dòng)作中沒(méi)有浪費(fèi)，必須明確生產(chǎn)線應(yīng)當(dāng)如何配置。⑥

可視化管理

除了通過(guò)逐個(gè)重復(fù)的操作實(shí)現(xiàn)物的流動(dòng)之外，還要明確工人的走動(dòng)方法、物品的放置場(chǎng)地等、讓任何人都能夠一眼看出浪費(fèi)。6個(gè)著眼點(diǎn)基于標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改善6個(gè)著眼點(diǎn)

“豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在何處？剛?cè)腴T的人回答說(shuō)在于庫(kù)存少。理解到了中級(jí)的人說(shuō)，在于將問(wèn)題表面化，提高生產(chǎn)效率和提高質(zhì)量的強(qiáng)制性機(jī)制（組織，也即流程）。但是，理解到了高級(jí)的人怎么說(shuō)呢？在講問(wèn)題進(jìn)行表面化的不斷推進(jìn)的過(guò)程之中，對(duì)于沒(méi)有問(wèn)題的狀況反而感到不安，大家開始一起拼命尋找問(wèn)題。藤本先生進(jìn)而總結(jié)說(shuō)，‘那是一種幾萬(wàn)員工就像對(duì)解決問(wèn)題上了癮一樣的一種狀態(tài)，這就是豐田的厲害之處。’”東京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)部教授藤本隆宏出處：豐田強(qiáng)在何處？日經(jīng)BP社豐田（生產(chǎn)）方式強(qiáng)在何處？例７“豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)在何處？剛?cè)腴T的人回答說(shuō)在于庫(kù)存豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營(yíng)體系

（現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)=高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)=價(jià)值為中心的經(jīng)營(yíng)）

品質(zhì)保証品質(zhì)保證売上の増大銷售額的擴(kuò)大在庫(kù)の削減庫(kù)存的削減設(shè)備投資的削減經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的提高資本周轉(zhuǎn)率的提高原価削減成本降低在庫(kù)量の削減庫(kù)存量的削減作業(yè)者的彈性化

少人化浪費(fèi)的徹底排除準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)小ロット生産小批量生產(chǎn)生産の平準(zhǔn)化生産的均衡化かんばん方式看板方式全社的QCTQM自働化自働化縮短換產(chǎn)時(shí)間１個(gè)流し生産同期化基礎(chǔ)上的１個(gè)流生產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)的目的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的兩個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的變革（時(shí)間刻度）ジャスト?イン?タイム生産の２つの重點(diǎn)目標(biāo)可以彈性對(duì)應(yīng)需要變化的JIDAOKA和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)＜創(chuàng)造盈利體質(zhì)＞×〈以什么水平的JIT為目標(biāo)！〉5個(gè)浪費(fèi)的排除B/SP/L過(guò)程周期的短縮排除2個(gè)浪費(fèi)JIT的水平，由不斷縮短物品滯留時(shí)間漸次得到提高。豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)營(yíng)體系

（現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)=高速回轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)=價(jià)值生產(chǎn)過(guò)剩TPS的目的對(duì)于企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展，“賺錢”至關(guān)重要提高生產(chǎn)效率活動(dòng)轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)方面努力不足準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）停工待料經(jīng)常1人工少人化停工待料追求活動(dòng)的高效率計(jì)算上，每個(gè)都很高浪費(fèi)易于把握縮短改善的過(guò)程周期強(qiáng)化企業(yè)體制人才培養(yǎng)改善（降低成本）機(jī)械化自働化把握異常明確改善的需求少資源化率周轉(zhuǎn)率少人化率低自働化率時(shí)間的生產(chǎn)效率生產(chǎn)過(guò)剩TPS的目的對(duì)于企業(yè)的存續(xù)與發(fā)展，“賺錢”至關(guān)重要思考經(jīng)營(yíng)VS管理

（結(jié)合豐田方式進(jìn)行）思考經(jīng)營(yíng)VS管理企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2大支柱（兩只車輪）看得見的競(jìng)爭(zhēng)差異化市場(chǎng)細(xì)分化①實(shí)質(zhì)附加價(jià)值（產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、性能、價(jià)格、技術(shù)、交貨期）②感覺(jué)上的附加值（美感、外形、清潔度、品位性）③意義上的附加值（身份、品牌、信任度）（1）外露（接受市場(chǎng)檢驗(yàn)）不外露（內(nèi)在）動(dòng)力切換

事業(yè)力量（戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)管理力量（流程）市場(chǎng)（包括海外）

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)平臺(tái)策劃?計(jì)劃?rùn)C(jī)能應(yīng)對(duì)變化能力質(zhì)量保證能力（開發(fā)實(shí)力）成本競(jìng)爭(zhēng)力

速度力安全?環(huán)境力（2）看不到的競(jìng)爭(zhēng)組織（動(dòng)態(tài)）能力流程

流程實(shí)踐力

實(shí)施功能①方法（How）固有技術(shù)②結(jié)構(gòu)（制約機(jī)能）③體系

管理技術(shù)（經(jīng)營(yíng)管理設(shè)計(jì)圖）④企業(yè)文化組織開發(fā)顧客層面/市場(chǎng)需求層面/技術(shù)層面看不到的資產(chǎn)JMS的目的人的力量市場(chǎng)營(yíng)銷中心成本中心實(shí)踐能力＝現(xiàn)場(chǎng)能力

戰(zhàn)略實(shí)力形型P/LB/S

思考方法×計(jì)劃性×能力×執(zhí)著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2大支柱（兩只車輪）看得見的競(jìng)爭(zhēng)差異化①實(shí)企業(yè)價(jià)值ＲＯＡ＝××質(zhì)量×數(shù)量時(shí)間營(yíng)銷·服務(wù)開發(fā)（質(zhì)保）?產(chǎn)品、質(zhì)量、功能、性能、價(jià)格、技術(shù)、交貨期?美觀、整潔、安全?體現(xiàn)環(huán)境保護(hù)意識(shí)?身份、品牌、可靠性客戶支持產(chǎn)品服務(wù)對(duì)應(yīng)顧客需求的靈活性對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活性生產(chǎn)質(zhì)量保證銷售物流·流通間接業(yè)務(wù)庫(kù)存設(shè)計(jì)和生產(chǎn)技術(shù)材料的采購(gòu)和調(diào)配材料投入市場(chǎng)之前所需時(shí)間對(duì)市場(chǎng)動(dòng)向的對(duì)應(yīng)過(guò)程周期時(shí)間材料到位的時(shí)間或者期間庫(kù)存的周轉(zhuǎn)時(shí)間經(jīng)營(yíng)與管理有何不同？經(jīng)營(yíng)（戰(zhàn)略）管理（戰(zhàn)術(shù)）對(duì)應(yīng)本質(zhì)（Ｖ）××業(yè)務(wù)資產(chǎn)（資金、設(shè)備）知識(shí)資產(chǎn)（技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、獨(dú)有技能）感情資產(chǎn)（積極性）準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)思想＝××質(zhì)量×數(shù)量時(shí)間營(yíng)銷·服務(wù)開發(fā)（質(zhì)保）?產(chǎn)品、質(zhì)量、功能

經(jīng)營(yíng)與管理在思維方式上的差異經(jīng)營(yíng)是做正確的事情。（Todotherightthing.）管理是正確地做事情。（Todothethingright.)

但是，兩者的力有必要定期不定期地進(jìn)行整合。其次，當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)正將焦點(diǎn)集中與管理（流程）之所以這樣，是因?yàn)椤?jīng)營(yíng)與管理在思維方式上的差異形（任務(wù)（使命）型＝生存意識(shí)與發(fā)展形態(tài)）價(jià)值的側(cè)面（價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)）本質(zhì)的側(cè)面（問(wèn)題的種類、問(wèn)題的定位）看得見的問(wèn)題（問(wèn)題的表層）（問(wèn)題得可視化）信念?愿望欲望?必要性評(píng)價(jià)項(xiàng)目目標(biāo)＝＝看不見的問(wèn)題（問(wèn)題的深層）＝問(wèn)題的內(nèi)容、時(shí)間、空間表象実情真情HardwareSoftwareThoughtware做法仕掛け執(zhí)行機(jī)制仕組み組織機(jī)制（構(gòu)造、包含文化）

(系統(tǒng)）（方法）問(wèn)題的冰山圖TARGET（標(biāo)靶）

＋COMMITMENT從日常管理派生從本質(zhì)面派生流程型＝組織能力真情實(shí)情對(duì)應(yīng)能力診斷創(chuàng)發(fā)水面上水面下

型陣痛、糾葛（計(jì)劃型＝戰(zhàn)略、方針、戰(zhàn)術(shù)、計(jì)劃）構(gòu)造原因型（結(jié)構(gòu)＝業(yè)務(wù)力＝組織能力）領(lǐng)導(dǎo)力?風(fēng)格、決策方式等）看法?想法（思考能力、態(tài)度、行動(dòng)方式、

為此，讓我們來(lái)看一看診斷與創(chuàng)發(fā)的相互關(guān)系（通過(guò)問(wèn)題冰山圖剖析）區(qū)分融入形（任務(wù)（使命）型＝生存意識(shí)與發(fā)展形態(tài)）價(jià)值的側(cè)面（價(jià)值觀、時(shí)流（時(shí)間流）

物流（物流管理）情流（信息?技術(shù)流）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)流）金流（成本的無(wú)間斷流動(dòng)）（現(xiàn)金流）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）

經(jīng)營(yíng)管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著６個(gè)流程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu)。流程的獨(dú)自性正在于此，因公司不同而不同。前提：流程系統(tǒng)中存在６個(gè)流程，而且相互間有關(guān)系，其關(guān)系性的好壞決定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和優(yōu)勢(shì)（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重視物流與時(shí)間流。※物流除了物品的流動(dòng)以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的流程,以及物理空間的運(yùn)用。如果以全部活動(dòng)為分子，那么分母就是時(shí)間。停滯、移動(dòng)（搬運(yùn)）及檢查不產(chǎn)生任何價(jià)值。包含：經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、技能、人員組合、行動(dòng)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。干勁、緊張感、信賴感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作???主要指管理?間接業(yè)務(wù)的處理。包括資料和票據(jù)的流動(dòng)。激活?營(yíng)業(yè)利益率?過(guò)程周期時(shí)間?FCF?比例比率?投訴件數(shù)?盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?可動(dòng)率經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（ＫＰＩ）前提（關(guān)于過(guò)程周期）流程系統(tǒng)（組織能力=工序結(jié)構(gòu)能力）之中以及相互之間富有活力的6個(gè)流程時(shí)流（時(shí)間流）物流（物流管理）情流（信息?技術(shù)流）業(yè)流（管教訓(xùn)①

站在整體上一氣貫通的觀點(diǎn)，聚焦于瓶頸工序（流動(dòng)凝滯的地方，停滯）或者工序（流程）之間。著手點(diǎn)在于過(guò)程周期時(shí)間的工序?。∑浯?，此時(shí)把“期望目標(biāo)”作為第一位，針對(duì)4M（3MP）這些要因類問(wèn)題，通過(guò)反復(fù)尋找為什么深究真正原因（假說(shuō)，求證）。教訓(xùn)①站在整體上一氣貫通的觀點(diǎn)，聚焦于瓶頸工序（流

流程之中肯定存在我們稱之為“流動(dòng)”的力量和方向（向量）。其次，流程由6個(gè)流動(dòng)構(gòu)成。而且，六個(gè)流動(dòng)相互交織六位一體，毫不間斷，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在變化。

六個(gè)流動(dòng)如果不順暢，必定在某處產(chǎn)生沉淀（問(wèn)題），進(jìn)而產(chǎn)生浪費(fèi)（不產(chǎn)生附加價(jià)值）。因此，排除“浪費(fèi)”就是讓流動(dòng)順利進(jìn)行的過(guò)程。也就是說(shuō)，給浪費(fèi)一個(gè)新的衡量尺度，讓流動(dòng)獲得新的生命力，就是極其重要的課題。將這一系列的流動(dòng)有效進(jìn)行管理，就是流程管理的意圖所在。不過(guò)，應(yīng)當(dāng)意識(shí)到流程的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是顧客，是后道工序。教訓(xùn)（什么是流程管理？）②流程之中肯定存在我們稱之為“流動(dòng)”的力量和方向（向

經(jīng)營(yíng)管理干部經(jīng)常在年輕部下面前這樣說(shuō)：

?

“你要是有我這樣的經(jīng)驗(yàn)的話，你就會(huì)覺(jué)得你的想法有多愚蠢?！蹦阏f(shuō)的那種事情不可能！要是改變到那個(gè)地步，就有些過(guò)分了。要是那么簡(jiǎn)單就能做成，誰(shuí)都不用那么辛苦了。你那種做法和我們的歷史和組織方針都是背道而馳的。誰(shuí)說(shuō)的可以改變?cè)瓌t？喂，你看問(wèn)題再現(xiàn)實(shí)一些好不好？和這同樣的事情以前也做過(guò)，但是沒(méi)有成功。

你要是經(jīng)驗(yàn)再多一些，就能夠理解這里面的事情了。

我的做法是錯(cuò)的？！你倒真敢說(shuō)??！在這兒你那一套做法行不通啊！組織之中阻礙（自我）革新的

10個(gè)關(guān)鍵詞※①難道沒(méi)有這樣的上司嗎？變革肯定會(huì)遇到“不動(dòng)（希望平靜）”的抵抗。經(jīng)營(yíng)管理干部經(jīng)常在年輕部下面前這樣說(shuō)：你說(shuō)的那種事情要是改①?zèng)]有明確工作的目的、責(zé)任在何處。（“誰(shuí)是責(zé)任人！”癥）②不能坦率地聽取別人的意見，又傲慢情緒。（自我為中心癥）③僅僅開會(huì)，不決定事情，定不下來(lái)事情。（七嘴八舌會(huì)議癥）④畫地為牢，不敢冒險(xiǎn)。（挑戰(zhàn)畏懼癥）⑤負(fù)責(zé)人不批評(píng)，部下不挨批。（一團(tuán)和氣“陷阱”癥）⑥看上司臉色干活。（向日葵癥）⑦擅長(zhǎng)報(bào)告、說(shuō)明，但是自己不干活。（耍嘴皮子癥）出處：松下電器《內(nèi)部通報(bào)》《10年后的一流公司》在松下電器可以看到的大企業(yè)病的各種癥狀①?zèng)]有明確工作的目的、責(zé)任在何處。出處：松下電器《內(nèi)部通報(bào)》①成員白領(lǐng)化不休息不遲到不干活，善于裝模作樣。②好孩子的世界

職場(chǎng)沙龍化，戰(zhàn)斗力降低③看上司臉色干活成風(fēng)

想象力降低，功于心計(jì)④三流經(jīng)理大量涌現(xiàn)

明哲保身但求無(wú)過(guò)主義

⑤內(nèi)部政客當(dāng)權(quán)

公司內(nèi)部評(píng)價(jià)和個(gè)人實(shí)力的背離⑥管理與現(xiàn)場(chǎng)的背離

外行的“花瓶”經(jīng)理增多⑦決策的形式化（デシジョンの形骸化）

把決策交給上司（逃避責(zé)任）?

上司干涉下屬?zèng)Q策（不相信下屬）⑧千方百計(jì)給上司進(jìn)行洗腦公司里的小人利用高層⑨父子情分的人際關(guān)系占據(jù)主體乖孩子和“YESMAN”受寵，面子比事情的本質(zhì)重要⑩山頭林立

社內(nèi)的敵人比公司業(yè)務(wù)的敵人更可怕?官僚主義、形式主義、權(quán)威主義、家族主義

人人小心不出錯(cuò)?真正的人才被擠出公司

出頭的椽子先爛，槍打出頭鳥出處：《不合格員工培育人才》/「10年后的一流公司」在索尼可以看到的大企業(yè)并的各種癥狀①成員白領(lǐng)化不休息不遲到不干活，善于裝模作樣。出處：《不合格要提高銷售利潤(rùn)，只有消除隱藏在流程中的“浪費(fèi)”?！斑^(guò)程周期時(shí)間”是現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)的決定性手段。歸納①售價(jià)＝成本＋利潤(rùn)利潤(rùn)＝售價(jià)－成本成本受產(chǎn)品制造方法、工作方法、產(chǎn)品流動(dòng)方式所左右。量入為出控制外流，把握進(jìn)賬要提高銷售利潤(rùn)，只有消除隱藏在流程中的“浪費(fèi)”?！斑^(guò)程周期時(shí)歸納②

什么是浪費(fèi)ー所謂“浪費(fèi)”，就是徒然增加成本的各種活動(dòng)（情況）要素。ー活動(dòng)與勞動(dòng)的區(qū)別

浪費(fèi)＝操作（活動(dòng)）—工作（勞動(dòng)）

人動(dòng)主義

人勞主義（以人為本）—

排除浪費(fèi)與勞動(dòng)強(qiáng)化的關(guān)系

排除浪費(fèi)：排除浪費(fèi)后，僅僅將原來(lái)用于浪費(fèi)的部分 投入別的工作。

勞動(dòng)強(qiáng)化：不排除目前工作中的浪費(fèi)，僅僅增加別的 勞動(dòng)。歸納②什么是浪費(fèi)ー所謂“浪費(fèi)”，就是徒然增加成本的各種豐田生產(chǎn)方式的真正目的①

“我們所想降低的，其實(shí)不是成本而是浪費(fèi)。降低了浪費(fèi)，其結(jié)果就是降低了成本。豐田之所以要每天堅(jiān)持改善，就是因?yàn)樗^改善（改善或者革新）的定義是排除隱藏在每天的企業(yè)活動(dòng)中的浪費(fèi)?！????????????豐田汽車副總經(jīng)理

荒木隆司

摘自2003.2.22東洋經(jīng)濟(jì)周刊豐田生產(chǎn)方式的真正目的①“我們所想降低的，其實(shí)不豐田生產(chǎn)方式的真正目標(biāo)②

凡事徹底把毫無(wú)疑問(wèn)誰(shuí)都會(huì)做的事情，做到誰(shuí)都做不到的徹底程度。（日常管理是根本）豐田生產(chǎn)方式的真正目標(biāo)②凡事徹底Q１１市場(chǎng)調(diào)查６生產(chǎn)技術(shù)Q６Q２２新技術(shù)開發(fā)７采購(gòu)Q７Q３３產(chǎn)品策劃８制造Q８Q４４設(shè)計(jì)９檢查Q９Q５５試生產(chǎn)試驗(yàn)10銷售?服務(wù)Q１（計(jì)劃）利益（計(jì)劃）銷售額銷售額的增大化（計(jì)劃）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結(jié)果）變動(dòng)費(fèi)＋固定費(fèi)①直接材料費(fèi)①補(bǔ)償費(fèi)②直接勞務(wù)費(fèi)②管理勞務(wù)費(fèi)③補(bǔ)充材料費(fèi)③間接勞務(wù)費(fèi)④工具費(fèi)④研究開發(fā)費(fèi)⑤能源費(fèi)⑤經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１有魅力的新產(chǎn)品２重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１經(jīng)營(yíng)管理的高效化２保障水平的高度化３挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ）（Ｂ）◎生產(chǎn)流程的QA（無(wú)質(zhì)量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品質(zhì)計(jì)劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對(duì)市場(chǎng)需求的高適應(yīng)性◎（顧客滿足、顧客感動(dòng)）Ⅰ．新產(chǎn)品開發(fā)的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①設(shè)計(jì)技術(shù)②評(píng)價(jià)技術(shù)③生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā)?蓄積手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「現(xiàn)金流経営」時(shí)代致勝的利益創(chuàng)造結(jié)果管理和流程管理的連鎖結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的著眼點(diǎn)／診斷項(xiàng)目（日本經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)）第一分類…１４項(xiàng)目第二分類…９７項(xiàng)目第三分類…３９５項(xiàng)目檢查項(xiàng)目…各第３分類につき５～１０項(xiàng)目（3565項(xiàng)目）<流程>系◆生產(chǎn)型企業(yè)的情形機(jī)能系經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的質(zhì)的提高機(jī)能系Ⅱ．日常管理（垂直提升）①組織／人事管理②財(cái)務(wù)人員／財(cái)務(wù)管理機(jī)能系ⅢJMS0以過(guò)程周期為基準(zhǔn)的成本計(jì)算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次２。半成品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次３．產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次４．CT/LT比率etc原動(dòng)力原動(dòng)力?損益計(jì)算書（Ｐ/Ｌ）?製造成本明細(xì)書?現(xiàn)金流計(jì)算書Q１１市場(chǎng)調(diào)查６生產(chǎn)技術(shù)Q６Q２２新技術(shù)開發(fā)７采購(gòu)Q７Q３３企劃·開發(fā)

產(chǎn)品化

量產(chǎn)化

生產(chǎn)

銷售ⅠⅡⅢⅣⅤ企業(yè)經(jīng)營(yíng)的10大流程Q1Q10Q1市場(chǎng)信息Q2研發(fā)Q3企劃Q4設(shè)計(jì)Q5試生產(chǎn)作業(yè)與評(píng)價(jià)Q6生產(chǎn)技術(shù)Q7采購(gòu)Q8生產(chǎn)Q9檢查Q10銷售·服務(wù)投訴愿望（Q、D、C）

ＡＢ生產(chǎn)線部門

管理部門（商品的魅力屬性）（商品的高質(zhì)量屬性）（設(shè)計(jì)質(zhì)量的貼切性狀）

１企劃·計(jì)劃（開發(fā)）部門Ｐ２實(shí)施部門Ｄ④安全管理部

Ｓ

３管理部門②生產(chǎn)管理部Ｄ

①質(zhì)量管理部Ｑ

③財(cái)務(wù)部Ｃ

ＣＡ功能不良解析欣喜地提供服務(wù)提出問(wèn)題責(zé)任意識(shí)對(duì)應(yīng)處置達(dá)成目標(biāo)的保障服務(wù)活動(dòng)服務(wù)活動(dòng)※Q1～Q10的Q包括、Q、C、D、S的全部?jī)?nèi)容。后手管理→轉(zhuǎn)向先手管理（管理流動(dòng)=流程管理）管理流動(dòng)一體化概念流程流程管理＝企劃·開發(fā)產(chǎn)品化量產(chǎn)化生產(chǎn)銷■新的功能劃分

經(jīng)營(yíng)管理的“組織機(jī)制”的構(gòu)建（例）基本目標(biāo)常務(wù)會(huì)經(jīng)營(yíng)會(huì)議ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技術(shù)會(huì)議產(chǎn)品化會(huì)議設(shè)備會(huì)議量產(chǎn)化會(huì)議采購(gòu)會(huì)議質(zhì)量功能會(huì)議成本功能會(huì)議生產(chǎn)功能會(huì)議認(rèn)識(shí)功能會(huì)議Ｐｌａｎ總括步驟產(chǎn)品企劃?產(chǎn)品化技術(shù)開發(fā)量產(chǎn)化生產(chǎn)技術(shù)開発部第１．２技術(shù)部功能質(zhì)量成本數(shù)量·交貨期（包括周期時(shí)間）人事?安全製品企畫室第１．２設(shè)計(jì)部生産管理部生産技術(shù)企畫室第１．２生産技術(shù)部購(gòu)買部製造管理室第１～５製造部質(zhì)量會(huì)議成本會(huì)議生産會(huì)議労務(wù)會(huì)議安全衛(wèi)生委員會(huì)綜合會(huì)議ＪＭＳ（Ｄｏ＝流程）（高管·部長(zhǎng)科長(zhǎng)等組成）（高管組成）綜合性一貫性除上述之外，還有營(yíng)銷會(huì)議P.D.C.A→Do-CAP的轉(zhuǎn)變流程中有六個(gè)流動(dòng)，關(guān)鍵在于構(gòu)筑強(qiáng)有力的流程■新的功能劃分經(jīng)營(yíng)管理的“組織機(jī)制”的構(gòu)建（例）基本目標(biāo)常JMS-P2.1方針管理JMS-P2.2生產(chǎn)技術(shù)的體制JMS-P2.3人才JMS-P2.4知識(shí)產(chǎn)權(quán)與技術(shù)信息JMS-P2.5生產(chǎn)要素技術(shù)開發(fā)JMS-P2.6生產(chǎn)準(zhǔn)備ＪＭＳ－Ｐ２．７設(shè)備·模具·工裝工具JMS-P2.8初期流動(dòng)管理公司方針對(duì)急劇變化的環(huán)境的迅速對(duì)應(yīng)?中長(zhǎng)期計(jì)劃?推進(jìn)年度方針?評(píng)價(jià)和反思年度方針生產(chǎn)技術(shù)ＪＭＳ－Ｐ２?流程管理與并行工程?組織?資源?風(fēng)險(xiǎn)管理?安全（信息系統(tǒng)的保密）?管理?企劃能力?開發(fā)能力?開發(fā)能力?人才規(guī)劃?人才培養(yǎng)?啟蒙·啟發(fā)活動(dòng)?專利和實(shí)用新方案?技術(shù)信息?技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?生產(chǎn)效率設(shè)計(jì)?量產(chǎn)（產(chǎn)品化）計(jì)劃?加工組裝工序設(shè)計(jì)?日程管理?成本管理?作業(yè)教育訓(xùn)練?設(shè)計(jì)審查?生產(chǎn)準(zhǔn)備的過(guò)程周期時(shí)間?內(nèi)部生產(chǎn)和外包生產(chǎn)的管理（設(shè)計(jì)·制作）?設(shè)計(jì)能力?制作能力?產(chǎn)品·工序設(shè)計(jì)變更能力?成本管理?初期流動(dòng)管理的設(shè)定與解除?初期流動(dòng)品質(zhì)?初期流動(dòng)階段設(shè)計(jì)變更的對(duì)應(yīng)（對(duì)不匹配狀況的對(duì)應(yīng)）能力?制定年度方針JMS-P2.1方針管理JMS-P2.2生產(chǎn)技術(shù)的體制JMJMS-P3.1方針管理JMS-P3.2組織體制JSM-P3.3人才JMS-P3.7和采購(gòu)/訂購(gòu)商的協(xié)作JMS-P3.6采購(gòu)/訂購(gòu)商的把握和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)理念、中長(zhǎng)期規(guī)劃最佳采購(gòu)/訂購(gòu)：提高收益，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)中長(zhǎng)期計(jì)劃?年度方針的設(shè)定?年度方針的推進(jìn)?方針的評(píng)價(jià)和反省?選定采購(gòu)/供貨商的判斷基準(zhǔn)，限定指標(biāo)?選定采購(gòu)/供貨商的機(jī)制?風(fēng)險(xiǎn)管理?人才規(guī)劃?人才培養(yǎng)?啟蒙·齊發(fā)活動(dòng)JMS-P3.5采購(gòu)/訂購(gòu)商的選定和簽約?采購(gòu)/供貨商的選定?成本的折沖能力?與采購(gòu)/供貨商簽約JMS-P4.3成本信息的收集·活用?收集成本信息?成本信息系統(tǒng)?采購(gòu)/供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)?采購(gòu)/供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)模和能力?采購(gòu)/供應(yīng)商的技術(shù)能力?采購(gòu)/供應(yīng)商評(píng)價(jià)采購(gòu)和供應(yīng)商管理ＪＭＳ－Ｐ３JMS-P3.8發(fā)訂單/收貨的物流管理?溝通?和采購(gòu)/訂購(gòu)廠商的伙伴關(guān)系?對(duì)采購(gòu)/供應(yīng)廠商的指導(dǎo)和支持?對(duì)采購(gòu)/供應(yīng)商的改善程度的評(píng)價(jià)?溝通?收貨的方式?物流管理?零配件發(fā)放管理?交貨期管理JMS-P3.1方針管理JMS-P3.2組織體制JSM現(xiàn)場(chǎng)管理與改善公司的中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度方針JMS-P4JMS-P4.1工廠方針管理JMS-P4.2制造方針管理JMS－P4.3人才JMS-P4.45SJMS-P4.5生產(chǎn)計(jì)劃JMS-P4.6對(duì)應(yīng)需求變化的能力JMS-P4.7追求生產(chǎn)效率JMS-P4.8改善活動(dòng)的組織機(jī)制貫徹ＣＳ的現(xiàn)場(chǎng)管理通過(guò)進(jìn)行徹底改善來(lái)降低成本P6制造質(zhì)量P5設(shè)備保全P3對(duì)采購(gòu)/定購(gòu)廠商的管理F6安全?工廠（事業(yè)部）的中長(zhǎng)期規(guī)劃?工廠（事業(yè)部）運(yùn)營(yíng)的組織機(jī)制?把握工廠（事業(yè)部）的現(xiàn)狀?風(fēng)險(xiǎn)管理?制定方針?推進(jìn)方針的執(zhí)行?方針的實(shí)施狀況和評(píng)價(jià)/反省?組織機(jī)制和計(jì)劃?現(xiàn)場(chǎng)（職場(chǎng)）的整理/整頓?產(chǎn)品/在制品/材料的整理/整頓?現(xiàn)場(chǎng)（職場(chǎng)）環(huán)境?素養(yǎng)?收集訂單信息?生產(chǎn)能力的把握和確保?負(fù)荷調(diào)整?過(guò)程周期時(shí)間的把握?計(jì)劃變更的對(duì)應(yīng)?進(jìn)度管理（結(jié)果型的異常管理）?異常管理（流程型的異常管理）?解決問(wèn)題的速度?作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化?少人化?物流/空間的效率?設(shè)備的效率?零部件/材料的包裝?削減庫(kù)存?職員的效率?人才規(guī)劃?人才培養(yǎng)?啟蒙/啟發(fā)活動(dòng)?收集訂單信息?流動(dòng)化?小批量化?多能工化?人與設(shè)備的靈活性（彈性）?改善的目標(biāo)與計(jì)劃?改善步驟的標(biāo)準(zhǔn)化?改善活動(dòng)的支持體制?改善技能的提高?小團(tuán)體活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)管理與改善公司的中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度方針JMS-P4JMS-在有需求的時(shí)候，廉價(jià)地（以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格）安全地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品JMS-P5.1方針，體制，計(jì)劃?方針與目標(biāo)?推進(jìn)體制?推進(jìn)計(jì)劃?實(shí)施狀況和成果的確認(rèn)JMS-P5.2人才培養(yǎng)JMS-P5.5記錄/手冊(cè)管理JMS-P5.5記錄/手冊(cè)管理?設(shè)備資料的保管?保全記錄JMS-P5.4專門保全JMS-P5.3自主保全設(shè)備保全ＪＭＳ－Ｐ５設(shè)備改善公司的中長(zhǎng)期計(jì)劃和方針?保全教育體系?保全教育計(jì)劃?教育材料?取得資格?技能評(píng)價(jià)?點(diǎn)檢手冊(cè)?操作手冊(cè)?設(shè)備清掃?掌握停頓時(shí)間/次數(shù)?維持與提高活動(dòng)?日常的定期點(diǎn)檢?設(shè)備的定級(jí)和保全方式?計(jì)劃保全?作業(yè)順序/測(cè)定器具?保全費(fèi)用的管理?初期管理在有需求的時(shí)候，廉價(jià)地（以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格）安全地生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品JMJMS-P6.1方針管理JMS-6.2人才培養(yǎng)JMS-P6.3初期質(zhì)量管理JMS-P6.7不和諧狀態(tài)的對(duì)策和防止再發(fā)JMS-P6.6質(zhì)量確認(rèn)經(jīng)營(yíng)理念、中長(zhǎng)期規(guī)劃制造質(zhì)量和設(shè)計(jì)質(zhì)量的完全一致F3質(zhì)量保證?制定方針?方針的評(píng)價(jià)與反省JMS-P6.5條件管理JMS-P6.4作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的遵守?制造品質(zhì)ＪＭＳ－Ｐ６過(guò)程質(zhì)量控制（人）（標(biāo)準(zhǔn)）（設(shè)備）?質(zhì)量管理教育的遠(yuǎn)景/方針?質(zhì)量管理教育計(jì)劃?教育體系?初期管理計(jì)劃?重要特性的明確化?量產(chǎn)試驗(yàn)工序能力評(píng)價(jià)?量產(chǎn)化的可行性判斷?初期流動(dòng)管理的解除?設(shè)計(jì)變更時(shí)/工序變更時(shí)的確認(rèn)?條件設(shè)定?點(diǎn)檢?傻瓜式（FP）?測(cè)量器具管理?接收檢查?工序檢查?首產(chǎn)品檢查、首料確認(rèn)，尾料確認(rèn)?出貨檢查?出貨產(chǎn)品的監(jiān)督檢查和可靠度確認(rèn)?質(zhì)量記錄/可追蹤性?異常問(wèn)題的處置?不合適產(chǎn)品的處理?控制?解析能力?QC工序表?作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書（作業(yè)要領(lǐng)書）?標(biāo)準(zhǔn)的遵守?發(fā)生變更時(shí)的管理?標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)JMS-P6.1方針管理JMS-6.2人才培養(yǎng)JMS自律神経を持った、新たなプロセス?マネジメントの構(gòu)築！プロセス?マネジメントとは、ギア（歯車）の関わり合いの探究自社のマネジメント?サイクルは、プロセス（工程）間でどんな関わり合いをしていますか？自律神経を持った、新たなプロセス?マネジメントの構(gòu)築！プロセ構(gòu)筑具有自律神經(jīng)的全新的流程管理!流程管理，就是探索“齒輪”的嚙合關(guān)系在本公司的管理循環(huán)之中，流程（工序）之間有什么樣的關(guān)聯(lián)？構(gòu)筑具有自律神經(jīng)的全新的流程管理!流程管理，就是探索“齒輪”認(rèn)識(shí)ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)（所有不產(chǎn)生附加價(jià)值的東西）

浪費(fèi)的種類可以判定為浪費(fèi)用眼易于確認(rèn)

生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)

庫(kù)存的浪費(fèi)

停工待料的浪費(fèi)

動(dòng)作的浪費(fèi)

搬運(yùn)的浪費(fèi)加工自身存在的浪費(fèi)次品、返工的浪費(fèi)物人質(zhì)量○△△○×○○○惡化資本效率！抬高成本?。拢樱校讨塾诶速M(fèi)的內(nèi)容為標(biāo)靶尋找的浪費(fèi)人△○故障、短暫停頓造成的浪費(fèi)設(shè)備○△認(rèn)識(shí)ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)（所有不產(chǎn)生附加價(jià)值的東西）浪費(fèi)的種類水面（庫(kù)存量）地面制造過(guò)剩的浪費(fèi)（過(guò)剩庫(kù)存），掩蓋問(wèn)題！！推進(jìn)管理日程計(jì)劃

業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備在○○企業(yè)，首先關(guān)注削減庫(kù)存的理由（原由）?。〗档退?/p>

設(shè)備故障?間斷

質(zhì)量問(wèn)題?手動(dòng)修復(fù)步驟替換花費(fèi)時(shí)間人員配置的失衡生產(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善

設(shè)備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)水面（庫(kù)存量）地面制造過(guò)剩的浪費(fèi)（過(guò)剩庫(kù)存），掩蓋問(wèn)題！！問(wèn)：『生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi)？』

“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”「為什么」可怕？

－將問(wèn)題（改善的需要）隱藏起來(lái)－Ａ）“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”引發(fā)新的浪費(fèi)（2次浪費(fèi)）提前占用采購(gòu)材料、零部件（提前占用資金）浪費(fèi)電、光、氣等能源增加托盤、儲(chǔ)物箱、空間增加搬運(yùn)車、起重機(jī)等搬運(yùn)機(jī)械產(chǎn)生多余的管理工時(shí)

＜惡化現(xiàn)金流＞Ｂ）發(fā)生“制造過(guò)?！钡脑?/p>

＜管理缺失＞為應(yīng)對(duì)機(jī)械故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負(fù)荷量不均勻錯(cuò)誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)率

提高「直觀」效率認(rèn)為停止生產(chǎn)線是「罪惡」的想法作業(yè)人員過(guò)多組織結(jié)構(gòu)不好（工序的構(gòu)造方式、批量?規(guī)格過(guò)大）問(wèn)：『生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi)？』 “生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)水面（庫(kù)存量）地面如果能夠削減庫(kù)存，管理水平就會(huì)大幅提升?。∩a(chǎn)結(jié)構(gòu)不完善

設(shè)備?工序能力的失衡物流方式?布局的失衡生產(chǎn)形態(tài)人員配置的失衡步驟替換花費(fèi)時(shí)間質(zhì)量問(wèn)題?手動(dòng)修復(fù)設(shè)備故障?間斷推進(jìn)管理日程計(jì)劃業(yè)務(wù)操作度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備在○○企業(yè)，首先關(guān)注削減庫(kù)存的理由（原由）！！降低水面水面（庫(kù)存量）地面如果能夠削減庫(kù)存，管理水平就會(huì)大幅提大小淺深經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)化的程度附加價(jià)值（現(xiàn)金流）營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)

以日常管理為前提（徹底消除現(xiàn)場(chǎng)的不均、過(guò)載、浪費(fèi)）構(gòu)筑機(jī)制、經(jīng)營(yíng)資源的高效利用（構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理）創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造盈利（潛在經(jīng)營(yíng)資源的有效利用）培育人才（腦力，即能力開發(fā)）（內(nèi)發(fā)式戰(zhàn)略）開拓未來(lái)（經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景）企業(yè)發(fā)展的向量經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展的構(gòu)圖（以TPS為背景的信念體系）經(jīng)營(yíng)層面現(xiàn)場(chǎng)（管理）層面產(chǎn)生相乘效果（改善的化合反應(yīng)）經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)化的程度革新智慧價(jià)值知識(shí)心血ＪＩＴ價(jià)值創(chuàng)造向量作業(yè)改善大小淺深經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)化的程度附加價(jià)值（現(xiàn)金流）營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)日常管理的基本思路豐田汽車在日常管理方面的基本思路是：“異常管理”。明確正常與異常的區(qū)別，僅僅在發(fā)生異常的時(shí)候，盡早發(fā)現(xiàn)，盡早采取措施。帶來(lái)管理能力的加強(qiáng)·管理范圍的擴(kuò)大日常管理的基本思路豐田汽車在日常管理方面的基本思路是：明確正異常管理的要點(diǎn)１．有區(qū)分正常和異常的基準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)２．發(fā)生異常時(shí)立刻能發(fā)現(xiàn)３．管理貫穿高級(jí)管理人員和一線工人異常管理的要點(diǎn)１．有區(qū)分正常和異常的基準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果類和要因類的管理項(xiàng)目需要要因類·結(jié)果類兩方面的異常管理要因類結(jié)果類４Ｍ：

人

物

設(shè)備

方法?Ｑ（質(zhì)量）Ｃ（成本）Ｄ（交貨期）???結(jié)果類和要因類的管理項(xiàng)目需要要因類·結(jié)果類兩方面的異常管理要生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的變化點(diǎn)有意識(shí)地改變4M的情況下(意識(shí)到變化點(diǎn))4M意外發(fā)生變化的情況(沒(méi)意識(shí)到變化點(diǎn))有計(jì)劃的突發(fā)性的狹義的變化點(diǎn)4M逐漸變化的情況4M瞬間變化的情況變化點(diǎn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的變化點(diǎn)有意識(shí)地改變4M意外發(fā)生有計(jì)劃的突發(fā)性的狹義意識(shí)到之后發(fā)生變化的變化點(diǎn)（舉例）有計(jì)劃的要因變化點(diǎn)舉例突發(fā)要因變化點(diǎn)舉例人輪換，受援，短期離職復(fù)歸等。人突然休年假，操作中斷時(shí)的對(duì)應(yīng)設(shè)備改造施工，模具改造，工裝更換等。設(shè)備設(shè)備故障，設(shè)備異常等發(fā)生的反復(fù)物料材料變更，精度訂正，變更設(shè)計(jì)等。物料被當(dāng)作異常處理的部件方法工序變更，條件變更等。方法操作延誤等。意識(shí)到之后發(fā)生變化的變化點(diǎn)（舉例）要因變化點(diǎn)舉例要因變化點(diǎn)舉庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)排除交貨時(shí)間的短縮工序內(nèi)的庫(kù)存削減改善活動(dòng)各工程物流次品、手動(dòng)修改的浪費(fèi)各工序創(chuàng)造出品質(zhì)動(dòng)作的浪費(fèi)在各作業(yè)過(guò)程中排除以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造改善活動(dòng)――各工序加工的浪費(fèi)基準(zhǔn)的設(shè)定以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造改善活動(dòng)――各工序和相關(guān)部門協(xié)作設(shè)計(jì)質(zhì)量保證在各作業(yè)過(guò)程中排除ReasonableCost

高生產(chǎn)性――排除浪費(fèi)成本的管理評(píng)價(jià)反饋到各工序、相關(guān)部門高性能設(shè)備投入設(shè)備投資生產(chǎn)技術(shù)TPS的特征及框架（降低成本活動(dòng)的組織）搬運(yùn)的浪費(fèi)從后工序領(lǐng)取方式的實(shí)踐※使生産工序流程化※搬運(yùn)次數(shù)距離的削減改善活動(dòng)各工序物流由各工序控制――以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造由物流控制※遵守指示牌的生產(chǎn)指示物流設(shè)備各工程改善活動(dòng)生産的小批量化沒(méi)有過(guò)多遵循指示板的引き取り由各工序控制由物流控制※以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造フルワークシステム與主生產(chǎn)線同步化改善活動(dòng)物流設(shè)備各工序沒(méi)有過(guò)快生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)＜降低成本＞流水線上等待的浪費(fèi)在各作業(yè)過(guò)程中排除變更人的配置改善活動(dòng)以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造要員調(diào)整多能工化少人化生產(chǎn)線的配備※改善活動(dòng)各工序設(shè)備?保全庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)排除改善活動(dòng)各工程物流次品、手動(dòng)修改TPS（豐田生產(chǎn)方式）的特征及組織機(jī)制（保證質(zhì)量的組織機(jī)制）設(shè)定指導(dǎo)管理評(píng)價(jià)改訂改善活動(dòng)變更人員配置――多能工化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指示燈管理本工序責(zé)任的問(wèn)題處理――手動(dòng)改正――防止再發(fā)生――改善活動(dòng)――標(biāo)準(zhǔn)化其它工序責(zé)任的問(wèn)題處理――與領(lǐng)導(dǎo)、同事的協(xié)作外包責(zé)任的不良處理―――與相關(guān)部門?外包公司合作呼叫裝置的設(shè)置保養(yǎng)管理層的創(chuàng)造作業(yè)者每個(gè)人創(chuàng)造遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)認(rèn)識(shí)不合適?難以進(jìn)行的點(diǎn)改善活動(dòng)如果有異常就停止――通知每個(gè)員工跟蹤前后工序的員工互相認(rèn)識(shí)不合適?難做的點(diǎn)的

改善活動(dòng)對(duì)本工序以外的異常進(jìn)行跟蹤作業(yè)者齊心協(xié)力創(chuàng)造用機(jī)械?設(shè)備制造――一旦有異常就停止各工序改善活動(dòng)――保全?設(shè)備日常保全――各工序予防保全――保全評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)回饋倒外包合作公司回饋到相關(guān)公司回饋到各工序次品檢出手動(dòng)修改――對(duì)擔(dān)當(dāng)工序的委托――在擔(dān)當(dāng)工序的手改再發(fā)生防止――與關(guān)聯(lián)工序合作――改善活動(dòng)從外包公司出發(fā)時(shí)的優(yōu)良品確保外包公司的評(píng)價(jià)對(duì)外包公司的指導(dǎo)合作通過(guò)各工序創(chuàng)造出質(zhì)量（對(duì)于質(zhì)量負(fù)有責(zé)任）下線質(zhì)量的確保檢查制度外包零件質(zhì)量的確保與外包公司的業(yè)

務(wù)合作優(yōu)良品質(zhì)（自動(dòng)化）防止因?yàn)槭韬龅腻e(cuò)誤制造品質(zhì)的環(huán)節(jié)TPS（豐田生產(chǎn)方式）的特征及組織機(jī)制（保證質(zhì)量的組織機(jī)制）どういう見方?考え方でムダを顕在化するかどういう見方?考え方で生產(chǎn)計(jì)劃的制訂是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，變得簡(jiǎn)潔而合理？進(jìn)行批量生產(chǎn)的設(shè)備是否實(shí)現(xiàn)小批量化？每批的產(chǎn)量大小是否均衡？以材料更換或者生產(chǎn)切換的效不佳為理由，批次的產(chǎn)量大于批次的出貨量的現(xiàn)象是否存在？是否設(shè)法消除此種現(xiàn)象？生產(chǎn)指示的數(shù)量和出貨量是否相一致，每日平均產(chǎn)量是否實(shí)現(xiàn)平準(zhǔn)化？所訂計(jì)劃是否本著“在能夠生產(chǎn)的時(shí)候盡量多生產(chǎn)”的思路，為了生產(chǎn)而生產(chǎn)？是否存在為了生產(chǎn)而生產(chǎn)的狀況？能否根據(jù)工序的執(zhí)行狀況和店鋪的狀況判斷看板的個(gè)數(shù)或者生產(chǎn)指示數(shù)量是否合適？制造過(guò)剩的浪費(fèi)①生產(chǎn)數(shù)量是否絕對(duì)沒(méi)有超過(guò)生產(chǎn)指示數(shù)量？（在有富裕的情況下還要繼續(xù)生產(chǎn)式絕對(duì)不可的）看板生產(chǎn)過(guò)程中，沒(méi)有看板時(shí)是否絕對(duì)不生產(chǎn)？生產(chǎn)計(jì)劃的制訂是否實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，變得簡(jiǎn)潔而合理？進(jìn)行批量生產(chǎn)的無(wú)論哪個(gè)工序，操作工人在等待狀態(tài)下能否自行判斷是進(jìn)行下一個(gè)操作還是協(xié)助其他工人進(jìn)行作業(yè)？（禁止“工人自主作業(yè)”）。在進(jìn)行作業(yè)改善的生產(chǎn)線，當(dāng)發(fā)生等待時(shí)原則上不讓工人進(jìn)行其他操作，以便明確把握等待的情況，以此來(lái)推進(jìn)改善。這種做法是否在實(shí)施？有否生產(chǎn)不足的情況？由于擔(dān)心生產(chǎn)不足而進(jìn)行預(yù)先生產(chǎn)的情況是否存在？無(wú)法按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)要求推進(jìn)作業(yè)，在本來(lái)應(yīng)該處于等待的時(shí)間里進(jìn)行下一個(gè)作業(yè)的情況是否存在？將所需生產(chǎn)時(shí)間有差異的產(chǎn)品導(dǎo)入同一條生產(chǎn)線的情況下，為了吸收時(shí)間差異，不得不停工等待，但是是否設(shè)定等待時(shí)間的最大值？（緩沖量的設(shè)定）部件的容量（1箱、1盒、1臺(tái)、1卷為單位的容量）是否根據(jù)產(chǎn)品不同各自有確定的量？是否盡量設(shè)定較少的量?為了實(shí)行小批量化，是否進(jìn)行了生產(chǎn)切換？（是否實(shí)施單一生產(chǎn)切換？）是否做到無(wú)論半成品還是成品，僅僅擺放確定的數(shù)量？制造過(guò)剩的浪費(fèi)②無(wú)論哪個(gè)工序，操作工人在等待狀態(tài)下能否自行判斷是進(jìn)行下一個(gè)操外購(gòu)部件方面，是否也在極力減少減少庫(kù)存量？生產(chǎn)計(jì)劃是否僅僅生產(chǎn)必要產(chǎn)品（可售產(chǎn)品）的計(jì)劃？根據(jù)顧客要求而暫停交貨或者代為保存的產(chǎn)品，是否從店鋪和放置場(chǎng)地暫時(shí)撤出，與通常庫(kù)存區(qū)別開來(lái)另行保管？預(yù)測(cè)出貨量可能超過(guò)平時(shí)的情況下，將超出部分從店鋪和放置場(chǎng)地進(jìn)行平準(zhǔn)化，暫時(shí)撤出，并與通常庫(kù)存其別開來(lái)進(jìn)行保管。這種做法是否實(shí)行？在進(jìn)行量產(chǎn)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)生產(chǎn)時(shí)，是否試圖進(jìn)行出貨的平準(zhǔn)化？訂單產(chǎn)品是否存在庫(kù)存？即使有也僅僅是極少量么？（是否按照訂單或者出貨順序的原則進(jìn)行生產(chǎn)？）在看板生產(chǎn)的情況下，是否將看板的數(shù)量控制在最小必要量，以控制庫(kù)存？產(chǎn)品是否有庫(kù)存？或者即使有也極其少？庫(kù)存長(zhǎng)期積壓的情況是否完全沒(méi)有？庫(kù)存的浪費(fèi)①外購(gòu)部件方面，是否也在極力減少減少庫(kù)存量？生產(chǎn)計(jì)劃是否僅僅生外包管理、供貨方管理等是否沒(méi)有問(wèn)題？（外包產(chǎn)品、采購(gòu)品在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候按照需要量進(jìn)貨，到貨期和質(zhì)量是否沒(méi)有問(wèn)題？）是否實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)程度的小批量生產(chǎn)和生產(chǎn)切換的短縮化？（單一化）生產(chǎn)的周期時(shí)間是否極其短？交貨延誤的投訴、交貨期不佳（為了避免投訴而頻繁調(diào)整交貨器的對(duì)應(yīng)措施）等情況是否存在？交貨期和庫(kù)存方面的管理簡(jiǎn)單明了，讓人一目了然。庫(kù)存的浪費(fèi)②部件是否由生產(chǎn)線方面提供？材料倉(cāng)庫(kù)、部件倉(cāng)庫(kù)、資材倉(cāng)庫(kù)等是否全部取消了？部件等采購(gòu)品方面，是否僅僅根據(jù)需要量來(lái)進(jìn)貨？（根據(jù)看板或者預(yù)定方管理系統(tǒng)進(jìn)貨）在相互之間距離較遠(yuǎn)的工序之間，實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)進(jìn)行先后銜接。其間的在線加工品數(shù)量是否就是看板設(shè)定的數(shù)量？不得不進(jìn)行按指示生產(chǎn)的生產(chǎn)線上，為了避免出現(xiàn)加工無(wú)法完成而中間停頓的現(xiàn)象，指示數(shù)量的確定是否適當(dāng)？外包管理、供貨方管理等是否沒(méi)有問(wèn)題？（外包產(chǎn)品、采購(gòu)品在適當(dāng)是否遵守“物”與看板一起變動(dòng)這個(gè)原則進(jìn)行搬運(yùn)？是否制訂了搬運(yùn)的方法和規(guī)定？（路線、時(shí)間、內(nèi)容、數(shù)量、場(chǎng)地、方法、人員等）搬運(yùn)是否由專人進(jìn)行？生產(chǎn)線操作人員是否有離開生產(chǎn)線自行取東西的現(xiàn)象？?jī)H僅需要部件材料的時(shí)候，是否采取由生產(chǎn)線工人發(fā)出信號(hào)，主管人員呼叫搬運(yùn)人員的方法？（呼叫按鈕、呼叫燈）是否靈活運(yùn)用獨(dú)自的“搬運(yùn)方式”？（控水方式、出租車方式、雇用方式、轉(zhuǎn)運(yùn)方式、混裝方式等）搬運(yùn)的原則是否拉動(dòng)式搬運(yùn)？（需要的工序自行去取）對(duì)于搬運(yùn)是否原則上采取看板管理？沒(méi)有看板的情況下，是否按照搬運(yùn)指示進(jìn)行？沒(méi)有使用看板的工序，是否制訂了搬運(yùn)方法（時(shí)間和數(shù)量）？是否防止一次搬運(yùn)過(guò)多的量？（小批量、多次搬運(yùn)）搬運(yùn)的浪費(fèi)①工廠內(nèi)部的搬運(yùn)，原則上是否采取不定時(shí)定量的搬運(yùn)方法？工廠和工廠之間的搬運(yùn)和外包產(chǎn)品的進(jìn)貨，原則上是采取定時(shí)不定量的方法么？按照順序向生產(chǎn)線供應(yīng)零部件時(shí)，大型部件或者特殊部件是否根據(jù)事先確立的順序，設(shè)法進(jìn)行準(zhǔn)備、搬運(yùn)和供應(yīng)？部件材料等由生產(chǎn)線方供應(yīng)是否成為材料供應(yīng)的原則？（要求供應(yīng)保證需要使用的地方立刻就能拿得到用得上）是否遵守“物”與看板一起變動(dòng)這個(gè)原則進(jìn)行搬運(yùn)？是否制訂了搬運(yùn)地點(diǎn)編號(hào)、貨架號(hào)碼等的編制是否簡(jiǎn)明易懂？無(wú)論何人都能夠非常容易地找到指定地點(diǎn)么？產(chǎn)品·零部件等的容器，有特殊要求的除外，是否統(tǒng)一了規(guī)格，無(wú)論哪個(gè)箱子都可以按照同樣的方式堆放，而且易于搬運(yùn)？容器箱每箱的“可容個(gè)數(shù)”是否盡量減少？（小容量化）搬運(yùn)工具、搬運(yùn)車的選定是否合適？（樣式、大小、易用、易于維護(hù)等）是否進(jìn)行了搬運(yùn)工具自動(dòng)化的研究和改善？是否根據(jù)需要實(shí)現(xiàn)了機(jī)器人化？是否研究過(guò)工序之間搬運(yùn)的自動(dòng)化？店鋪的位置、大小、高度、樣式等是否合適？是否通過(guò)不斷調(diào)整來(lái)減少不必要的搬運(yùn)距離？是否存在臨時(shí)放置或者重復(fù)堆放的現(xiàn)象？部件材料的放置場(chǎng)地、放置方法、放置數(shù)量、向生產(chǎn)線供應(yīng)的方法、容器等方面的對(duì)策，是否不斷進(jìn)行改進(jìn)？搬運(yùn)的浪費(fèi)②地點(diǎn)編號(hào)、貨架號(hào)碼等的編制是否簡(jiǎn)明易懂？無(wú)論何人都能夠非常容重復(fù)的生產(chǎn)作業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是否盡可能減少了等待時(shí)間？無(wú)論哪一道工序都看不到等待的情況么？產(chǎn)生操作閑置時(shí)間時(shí)，是否讓工人等待？（不可讓工人做其他工作，一面掩蓋處于等待這個(gè)問(wèn)題）通過(guò)改善標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)生產(chǎn)線所需的總時(shí)間得以縮短的情況下，各操作工人的所用時(shí)間都能夠比節(jié)拍時(shí)間短，從而使生產(chǎn)線保持平衡嗎?（操作人員中如果有人把節(jié)拍時(shí)間完全占用，最后工序的工人出現(xiàn)空閑則讓他等待）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中機(jī)械進(jìn)行加工時(shí)，是否發(fā)現(xiàn)工人在旁邊站立、觀看、等待？裝置型工序上是否有工人看管？是否努力將所有的浪費(fèi)都置換為等候的浪費(fèi)，以此讓浪費(fèi)外在化？（工序無(wú)法繼續(xù)生產(chǎn)的時(shí)候，是否有工人進(jìn)行等待的現(xiàn)象？）上一道工序過(guò)來(lái)的工作或者部件中斷，此時(shí)操作工人是否有等待現(xiàn)象？等待的浪費(fèi)后續(xù)工序發(fā)生問(wèn)題無(wú)法繼續(xù)的時(shí)候，操作工人是否有等待現(xiàn)象？裝置型工序上，操作工人在規(guī)定作業(yè)之外的時(shí)間，是否處于待命狀態(tài)？裝置型工序的工人或者巡回的工人是否詢問(wèn)做什么？（不要讓工人無(wú)原則地來(lái)回走動(dòng)）發(fā)生操作工人等待的情況下，班組長(zhǎng)或者主管是否李可進(jìn)行處置以防此類事情再次發(fā)生？。等待狀態(tài)的發(fā)生和進(jìn)行改善是否都有簡(jiǎn)單記錄？此類事例是否豐富？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)產(chǎn)生輕微延遲時(shí)，工人之間是否進(jìn)行相互合作防止等待的發(fā)生？是否存在獨(dú)立小島或者定員式工序？重復(fù)的生產(chǎn)作業(yè)，其標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是否盡可能減少了等待時(shí)間？無(wú)論哪一是否徹底貫徹了次品對(duì)策，次品極其少？后續(xù)工序發(fā)現(xiàn)次品后是否將信息反饋給前面的工序？針對(duì)慢性的次品生產(chǎn)，是否靈活采取工序能力調(diào)查等SQC性質(zhì)的技法，制定徹底的對(duì)策？有次品產(chǎn)生的時(shí)候，是否以現(xiàn)地·現(xiàn)物·現(xiàn)實(shí)為原則，立即采取措施？（不是處置完樂(lè)就完事，而是通過(guò)為什么為什么策略，達(dá)到預(yù)防再次發(fā)生的目的）。通過(guò)信息反饋或者信息前遞的方式來(lái)降低次品的“機(jī)制”是否融入了工序內(nèi)部？次品的修正、重檢甄別等工作，是否就在發(fā)生次品的工序進(jìn)行？生產(chǎn)次品的浪費(fèi)①是否對(duì)次品對(duì)策做了記錄？是否一旦產(chǎn)生次品，立刻停止生產(chǎn)線？是否建立機(jī)制，通過(guò)防止差錯(cuò)的措施來(lái)控制次品的流動(dòng)？是否按照制造順序?qū)嵤┰诰€檢查（順序檢查）？是否徹底貫徹了次品對(duì)策，次品極其少？后續(xù)工序發(fā)現(xiàn)次品后是否將是否形成一個(gè)體制來(lái)制定次品對(duì)策？外包廠商、采購(gòu)供應(yīng)商方面的次品對(duì)策是否完備？是否基本沒(méi)有材料的殘次現(xiàn)象？零部件的殘次現(xiàn)象是否也基本沒(méi)有？是否針對(duì)操作工人進(jìn)行內(nèi)容充實(shí)的質(zhì)量教育，并切實(shí)檢查工人是否遵守操作標(biāo)準(zhǔn)？生產(chǎn)計(jì)劃是否預(yù)測(cè)了次聘書量？是否采取了較為靈活的手段方法提高操作工人的質(zhì)量意識(shí)？是否擺放了涂成紅色的次品箱？除特定場(chǎng)所以外，是否在工序之外設(shè)定檢查場(chǎng)地，按照批次進(jìn)行檢查？（所謂特定，指用戶要求另行檢查的安全部件）在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中，是否加入了檢查要點(diǎn)和檢查順序？是否適當(dāng)統(tǒng)計(jì)了次品的數(shù)據(jù)？在靈活運(yùn)用對(duì)策的同時(shí)，是否在現(xiàn)場(chǎng)加以公示以提高工人的質(zhì)量意識(shí)？在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中是否包含和質(zhì)量相關(guān)的要點(diǎn)？生產(chǎn)次品的浪費(fèi)②是否形成一個(gè)體制來(lái)制定次品對(duì)策？外包廠商、采購(gòu)供應(yīng)商方面的次什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？其1什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)①標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，是以人的動(dòng)作為中心制定的、安全高效地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法，指生產(chǎn)的節(jié)奏。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)包括三個(gè)要素：a.節(jié)拍時(shí)間，b.標(biāo)準(zhǔn)保有量，c.作業(yè)順序。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提·必要條件：a.以人的動(dòng)作為中心的反復(fù)操作；b.設(shè)備·質(zhì)量方面問(wèn)題少，設(shè)備有效運(yùn)轉(zhuǎn)率波動(dòng)小。什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？其1什么是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)其2②標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)行管理的根本，其目的是：a.通過(guò)明確制造方法，保證任何人進(jìn)行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全。如果每個(gè)人都按照各自不同的隨意方式進(jìn)行生產(chǎn)，就無(wú)法保證質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)安全。同樣，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無(wú)法盡責(zé)地發(fā)揮作用。b.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的工具。首先確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施，不斷進(jìn)行改訂（改善）非常重要。標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行改善的原點(diǎn)，即“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的地方無(wú)法進(jìn)行改善?！睒?biāo)準(zhǔn)是改善的原點(diǎn)，“沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就沒(méi)有改善”。其2②標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是生產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)行管理的根本，其3③標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)具有3種形式，以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的形式進(jìn)行設(shè)定?，F(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)基本都是同樣動(dòng)作的重復(fù)，如下所示，無(wú)論何種作業(yè)都可以進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票。形式對(duì)象操作表格標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票運(yùn)用3要素組成循環(huán)式標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的工序ＣＴ（循環(huán)時(shí)間）＆ＴＴ（節(jié)拍時(shí)間）節(jié)拍時(shí)間雖然可以計(jì)算出來(lái)，但是由于種類過(guò)多難以全部標(biāo)示出來(lái)的工序ＣＴ（循環(huán)時(shí)間平均值）＆ＴＴ（節(jié)拍時(shí)間）Andon作業(yè)，搬運(yùn)作業(yè)，自動(dòng)機(jī)械生產(chǎn)線作業(yè)等。Σ（ＣＴ×頻度）＆ＴＴ（節(jié)拍時(shí)間）１２３＊各工序生產(chǎn)能力表＊標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票＊標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票＊單位產(chǎn)品總耗費(fèi)表＊單位產(chǎn)品總耗費(fèi)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票人工數(shù)累計(jì)計(jì)算表人工數(shù)累計(jì)計(jì)算表其3③標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)具有3種形式，以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票的形式進(jìn)行設(shè)定?，F(xiàn)場(chǎng)其4④在活用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中重要的一點(diǎn)是，由擔(dān)任工作傳授和指導(dǎo)的班組長(zhǎng)親手制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，對(duì)任何人都能夠毫無(wú)遺漏地正確傳授。進(jìn)一步，在制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書時(shí)，班組長(zhǎng)自身必須通過(guò)靈活運(yùn)用作業(yè)分解表等工具，創(chuàng)造出最佳的操作方法。很多班組長(zhǎng)將操作方法交給操作員工自己去制定，發(fā)生問(wèn)題讓操作員工承擔(dān)責(zé)任。其4④在活用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)中重要的一點(diǎn)是，由擔(dān)任工作傳授和指導(dǎo)的班生產(chǎn)作業(yè)是否經(jīng)常能夠按照標(biāo)準(zhǔn)