某快遞的領(lǐng)導(dǎo)

圓通的管理目錄前言------代序第一章領(lǐng)導(dǎo)的兩難狀態(tài)一、主管的兩大毛病

二、部署的太極心態(tài)三、主管必須深藏不露四、中國人的領(lǐng)導(dǎo)特性五、中國管理的象棋模式六、西游記的啟示第二章中、美、日的領(lǐng)導(dǎo)文化一、美國人的英雄文化二、英雄常常反敗為勝三、日本人的大和文化四、決策錯(cuò)誤可能帶來危險(xiǎn)五、中國人的中庸文化六、合理的立于不敗之地第三章中國人對領(lǐng)導(dǎo)的看法一、領(lǐng)導(dǎo)的意義就是動員二、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)在于帶心三、領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)在于被領(lǐng)導(dǎo)四、領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值在于自發(fā)五、領(lǐng)導(dǎo)的境界在于無為六、領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)成三大目標(biāo)第四章領(lǐng)導(dǎo)的三大步驟一、扭轉(zhuǎn)乾坤二、放手支持部屬去發(fā)揮三、邀請參與四、部屬不接受要有效處置五、約法三章六、有效領(lǐng)導(dǎo)就是及時(shí)回饋第五章領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán)一、領(lǐng)導(dǎo)的三種方式二、從分配開始

三、由分配而管制四、由管制到協(xié)調(diào)五、緊急時(shí)再回到分配六、三種方式循環(huán)運(yùn)用第六章領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)一、建立公的班底二、善于知人三、由考驗(yàn)中善任四、揚(yáng)善隱惡五、容許無心犯錯(cuò)六、珍惜部屬第七章領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)（一）一、原則不變方法要變二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)區(qū)三、寬容或禁止的界限四、時(shí)間和空間的配合五、說話與沉默的調(diào)節(jié)六、剛?cè)崤c長短的互補(bǔ)第八章領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)一、禮待“班底二、善用”奇才“三、防止”大牌“四、挽救”奴才“五、減少”呆人“六、開革”廢人“第九章領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)一、去掉權(quán)的念頭二、把握勢的轉(zhuǎn)移三、適時(shí)調(diào)整形態(tài)四、機(jī)動變換氣氛五、最好分層負(fù)責(zé)六、采取關(guān)懷導(dǎo)向第十章領(lǐng)導(dǎo)人才的培育一、領(lǐng)導(dǎo)力并非天生二、修已非常重要]三、目的在求安人四、領(lǐng)導(dǎo)人才靠自己培育五、培育的兩種方式六、育才也可以制度化領(lǐng)導(dǎo)的兩難狀態(tài)中國人最不喜歡人家管他，但是，當(dāng)他遭遇難題時(shí)，就要你管。中國人看不起沒有能力的主管，偏偏他又討厭有能力的主管。在這兩難的情境中，最好要明白深藏不露的道理。中國人在緊急時(shí)期需要英雄，然而并不崇拜英雄。中國人的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就是英雄卻不表現(xiàn)英雄性。一、主管的兩大毛病任何主管，如果什么都不管，或者什么都要管，便不算好主管，偏偏這兩種毛病，很容易發(fā)生，我們時(shí)常感嘆主管難為，實(shí)際上就是要么什么都管，弄得大家都怨，要么什么都不管，弄得大家都罵，于是覺得：“我管，你不高興，不管，你也不高興，那我該怎么辦？”什么都管并不理想，因?yàn)橹鞴艿木裢耆挠诂嵥槭聞?wù)，無法集中注意重要的工作，部屬受到太多束縛，也很難發(fā)揮才能，什么都不管更是糟糕，因?yàn)橹鞴懿还?，就已?jīng)失責(zé)，部屬自然馬馬虎虎，使得整個(gè)單位暮氣沉沉，什么事情都做不好，那么主管必須把握原則：應(yīng)該管的，才管；不該管的，不管，最好能夠管到好像沒有管一樣，叫做”不管主管“。部屬能做的，放手讓他去發(fā)揮，不能做的，便要好好管他，使其照樣能夠把工作做好。主管的兩大毛病一、什么都不管必然暮氣沉沉，一無進(jìn)展二、什么都要管必然消耗精力，缺乏重點(diǎn)補(bǔ)救之道一、應(yīng)該管的才管，不必管的不管。二、最好管到好像沒有管一樣。部屬的太極心態(tài)中國人的主管難當(dāng)，因?yàn)橹袊司哂幸环N相當(dāng)特殊的“太極心態(tài)”：一方面看不起沒有能力的主管，一方面又討厭有能力的主管，這兩種心態(tài)，同時(shí)出現(xiàn)在同一個(gè)人的心中，顯得十分復(fù)雜而麻煩。主管沒有能力，部屬一定看不起他，心想沒有能力，當(dāng)什么主管？不如讓開，換我來當(dāng)還好些。主管隨便表現(xiàn)能力，部屬經(jīng)常會覺得討厭，心想既然你那么有能力而且又喜歡表現(xiàn)，干脆讓你去做好了，常見一些部屬袖手旁觀，對于主管的事必躬親議論紛紛，便是明證。因應(yīng)之道，在于（一）凡事部屬能做的工作主管一律不要做，把成就感讓給部屬，等他做好了再來贊揚(yáng)他，鼓勵(lì)他。（二）遇到部屬不能做的事情，主管必須挺身而出，拿出主意來，讓部屬深深覺得自己的主管的確有兩把刷子。部屬的太極心態(tài)一、看不起沒有能力的主管一點(diǎn)氣魄都沒有，當(dāng)什么主管？二、討厭有能力的主管主管太厲害，不跑準(zhǔn)定死！補(bǔ)救之道一、部屬能做的工作，主管不要做二、部屬不能做，主管要挺身而出三、主管必須深藏不露“不管之管”，其實(shí)就是“深藏不露”的具體表現(xiàn)。深藏不露乃是對有能力的主管說的，不是對沒有能力的主管說的，主管必須具有相當(dāng)?shù)哪芰?，才有資格講求深藏不露。同時(shí)，中國人說深藏不露，目的是為了要露，只有站在不要露的立場來露，才不致亂露，才能夠露得恰到好處?！拔曳浅ＯＭ宦?，能不露一定不露。但是，當(dāng)我非露不可的時(shí)候，我只好露。我沒有辦法??！我存心不露，現(xiàn)在是不得已才露”，這真是中國人高明的地方。一個(gè)人過分要表現(xiàn)，部屬就會把表現(xiàn)的機(jī)會讓給他,因此不熱心工作，主管懂得深藏不露的藝術(shù)，把表現(xiàn)的機(jī)會盡量讓給部屬，大家都做得很起勁，才顯得群策群力，而不是主管在表演獨(dú)角戲，主管死要出風(fēng)頭，最要不得。深藏不露深藏不露專門對有能力的主管來說的深藏不露是為了要露而不是為了不露沒有能力，有什么好藏的？露吧，再露也不過那么一點(diǎn)點(diǎn)！有能力才有資格深藏不露。站在不露的立場來露！不是不露，是不要亂露。該露才露，不該露絕不露。四、中國人的的領(lǐng)導(dǎo)特性中國人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特性，在于于“以最不表表現(xiàn)英雄性來來領(lǐng)導(dǎo)一群英英雄人物”。。楚漢之爭，，項(xiàng)羽是英雄雄，卻由于自自我表現(xiàn)英雄雄性而帶不住住人，以致兵兵敗自刎，。。劉邦樣樣不不如項(xiàng)羽，但但是很能用人人，所以贏得得最后的勝利利。要帶人，先帶帶他的心，攻攻心為上，乃乃是中國人的的領(lǐng)導(dǎo)策略，，西方人是““工作導(dǎo)向””，中國人則則是“關(guān)懷導(dǎo)導(dǎo)向”.運(yùn)用合理的關(guān)關(guān)懷，透過合合理的激發(fā)，，來達(dá)到全體體成員總動員員，才是中國國式領(lǐng)導(dǎo)的最最高境界。晚近西風(fēng)東漸漸，若干主管管逐漸忘記此此種特性，喜喜歡表現(xiàn)自已已的英雄性，，以致產(chǎn)生嚴(yán)嚴(yán)重的“無力力感”，不可可不慎。中國國人在緊急時(shí)時(shí)期，需要英英雄，也會給給予很大的鼓鼓舞。但是，，我們并不真真正崇拜英雄雄，不像西方方人那般，折折服在英雄的的寶刀下，這這是值得身為為主管的人深深思的課題。。中國人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)特性不露英雄性帶人先帶心自發(fā)總動員合理的關(guān)懷合理的激發(fā)+五、中國管理理的象棋模式式中國人下象棋棋，有的人車車很厲害，有有的人馬、炮炮很厲害，有有的人專門用用兵，但是，，從來沒有人人說他的老將將最厲害，車車、馬、炮都都可能厲害，，也隨時(shí)可能能遇害。老將將最不厲害，，卻總是挨到到最后，還是是沒有被吃掉掉，這些厲害害的車、馬、、炮，都為那那最不厲害的的老將而犧牲牲，到底誰厲厲害？老將深藏不露露，放手支持持車、炮、馬馬卒去發(fā)揮各各自的才能，，做到總動員員的地步，審審最有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。如果老老將自己喜歡歡表現(xiàn)，處處處要顯得自己己最厲害，那那么，車、馬馬、炮、卒便便站在那里，，聽命令，然然后一個(gè)口令令一個(gè)動作，，弄得老將疲疲累不堪，而而且可能因而而減縮壽命。。象棋給我們的的啟示，便是是主管不帶英英雄性，部屬屬才會表現(xiàn)出出各人的英雄雄性，主管的的英雄性，很很容易造成one-man-show的可怕局面；；主管不露英英雄性，才有有總動員的可可能。象棋模式1、車馬炮卒各各有所用，也也具有英雄性。2、最高將帥獨(dú)獨(dú)無用。3、讓一切有用用的，來保護(hù)護(hù)無用的4、車馬炮卒一一齊動起來，，才是真正總動員。5、將帥看起來來最不厲害，，其實(shí)最高明明六、西游記的的啟示中國人很喜歡歡“西游記””、“水滸傳傳”和“三國國演義”。這這三本書具有有同樣的啟示示，對中國人人的領(lǐng)導(dǎo)有很很重大而深遠(yuǎn)遠(yuǎn)的影響。西游記以孫悟悟空最具有英英雄性，所以以不讓他當(dāng)首首領(lǐng)，唐三藏藏經(jīng)常被魔鬼鬼抓去，要煮煮要?dú)?，一點(diǎn)點(diǎn)不具英雄性性，我們讓他他帶隊(duì)去取經(jīng)經(jīng)。水滸傳中一百百零八條好漢漢，一個(gè)比一一個(gè)武藝高強(qiáng)強(qiáng)，我們所看看到的領(lǐng)袖宋宋江，竟然像像一個(gè)沒有用用的人。三國演義的劉劉備，固然不不表現(xiàn)英雄性性，曹操手下下用人，猛將將如云，謀臣臣如雨，幾乎乎每一件功勞勞，都由他手手下人來表現(xiàn)現(xiàn)，孫權(quán)更是是如此，毫不不顯露英雄性性。錢穆先生指出出：中國歷史史上做為領(lǐng)袖袖的，太多英英雄表現(xiàn)，就就不易成事業(yè)業(yè)，中國人的的領(lǐng)導(dǎo)特性，，乃是集團(tuán)性性大于英雄性性；每一集團(tuán)團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)人人，不易見其其英雄性。唐三藏帶領(lǐng)孫孫悟空一、唐憎最無無用，孫悟空空神通廣大，，豬八戒、沙和尚還還有一點(diǎn)用。。二、唐憎是領(lǐng)領(lǐng)袖，孫悟空空不能當(dāng)領(lǐng)袖袖。三、中國歷史史上，做領(lǐng)袖袖的，太多英英雄表現(xiàn)，就不易成成事業(yè)。四、事業(yè)以集集團(tuán)性為重，，集團(tuán)中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人，不宜表現(xiàn)現(xiàn)英雄性。我們的建議任何事情，都都不是獨(dú)立所所能完成的，，單獨(dú)一個(gè)人人既不能成什什么事，那么么我們就應(yīng)該該重視集團(tuán)的的力量，也就就是透過組織織來結(jié)合眾人人的能力，因因此領(lǐng)導(dǎo)十分分重要。有組織，便有有領(lǐng)導(dǎo)人，有有領(lǐng)導(dǎo)，便出出現(xiàn)組織。組組織和領(lǐng)導(dǎo)，，似乎分不開開，組織能不不能發(fā)生力量量，守全看領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人能不能能運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)的的藝術(shù)。中國人把分工工看得相當(dāng)重重要，很早便便有集團(tuán)的觀觀念，所以不不重個(gè)人的英英雄性。主管過份英雄雄主義，只顧顧及自己出風(fēng)風(fēng)頭，立功勞勞，就無法達(dá)達(dá)成總動員，，卻往往造成成“個(gè)人秀””。領(lǐng)導(dǎo)者不顯露露英雄性，才才能夠使得組組織成員，人人人能干而又又肯干，個(gè)個(gè)個(gè)有表現(xiàn)，才才叫做總動員員，大家一齊齊出力，比主主管一個(gè)人出出力，當(dāng)然要要好得多。中、美、日的的領(lǐng)導(dǎo)文化美國人承受希希臘文化，崇崇拜英雄，發(fā)發(fā)展成奧林匹匹克式的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。日本人自稱大大和民族，大大者太也，和和者順也，太太順的結(jié)果變變成死忠。中國人并不崇崇拜英雄，風(fēng)風(fēng)頭太健，就就要伺機(jī)把他他打下去！中國人也不喜喜歡死忠，忠忠到死去的地地步，有什么么好處？我們講求的是是中庸文化，，中庸就是合合理，一切合合理化，才是是正道。一、美國人的的英雄文化美國人是竟技技民族，大家家來賽跑，誰誰跑得最快，，誰就當(dāng)主管管，身為總統(tǒng)統(tǒng)，居然還要要卷起袖子，，同人家較量量臂力，卡特特總統(tǒng)慢跑得得氣喘如牛，，總統(tǒng)便當(dāng)不不成了，這種種美國人的英英雄文化，來來自希臘的奧奧林匹克精神神。IBM的華特生，通通用汽車公司司的杜南，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)石油公司司的洛克斐勒勒，福特汽車車公司的福特特，杜邦公司司的杜邦，瑪瑪麗凱化妝公公司的凱艾許許，迪吉多公公司的甘奧森森等等，都是是企業(yè)英雄，，所以經(jīng)常在在各種情況中中，制造很多多英雄，美國國各階層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，也往往往以英雄自居居，用英雄性性來領(lǐng)導(dǎo)。英雄式的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，形成一個(gè)個(gè)有底邊的三三角形，重心心如果不穩(wěn)，，可能會向左左或向右顛倒倒，把頂點(diǎn)的的領(lǐng)導(dǎo)者推翻翻掉，風(fēng)險(xiǎn)性性實(shí)在很大。。英雄文化有底邊，搞不不好會推翻主主持人。ThecultureofHero二、英雄常常常被反敗為勝勝美國人的橫式式集團(tuán)，認(rèn)為為組織成員之之間，有AB、AC、BC等關(guān)系，彼此此的地位可以以互補(bǔ)，新成成員很容易加加入，而且一一旦被接納，，其地位也和和原有成員一一樣，A的地位，如同同其他成員的的地位一般，，會隨時(shí)發(fā)生生變化。沒有有A、BC仍然相連接，，新的A出現(xiàn)很快可以以進(jìn)入情況。。易經(jīng)乾卦指出出，A居于上九的位位置，勢必亢亢龍有悔。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者高高在在上，獨(dú)自站站在山頭上，，推土機(jī)一來來，首先把他他推掉，美國國人要看“反反敗為勝”這這一類的書，，便是身處危危境，隨時(shí)會會改，必須吸吸取反敗為勝勝的經(jīng)驗(yàn)。英雄最害怕年年邁，偏偏每每一個(gè)人都一一年比一年老老大。就算長長保英雄性，，也難逃自然然淘汰的命運(yùn)運(yùn)。眼看著B、C逐漸健壯，竟竟技力越來越越強(qiáng)，A的地位便逐漸漸動搖。美國國經(jīng)總理平均均壽命減縮十十年，便是由由于這種強(qiáng)大大的壓力。亢龍有悔領(lǐng)導(dǎo)者站在山山頭上，推土土機(jī)一來，先先推掉他。……上九ABC日本人的大和和文化日本人的大和和文化,使他們特別重重視上下的關(guān)關(guān)系,以致縱式關(guān)系系大于橫式關(guān)關(guān)系,同樣的組織,日本人比較側(cè)側(cè)重AB、AC的關(guān)系，亦即即B、C的心，會共同同朝向A，以A的意旨為焦點(diǎn)點(diǎn)。這種沒有底邊邊的三角形，，使得A的地位重要而而穩(wěn)定，A的職務(wù)，通常常由比較年長長的人來擔(dān)任任，不一定具具有專長，卻卻能夠養(yǎng)尊處處優(yōu)。主要原原因，在于日日本人非常遵遵守資歷制度度，對于鞏固固領(lǐng)導(dǎo)人的地地位，十分有有幫助。日本人的道德德倫理，把下下對上的恭順順看得很重要要，上保護(hù)下下，下依從上上，上對下施施恩，下對上上忠順，彼此此緊密地連系系在一起，根根本用不著講講求什么領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，自然產(chǎn)生生集團(tuán)的力量量，這是大和和文化的獨(dú)特特作風(fēng)，其他他民族事實(shí)上上很不容易做做到。大和文化沒有底邊，共共同朝向頂尖尖。ABC四、決策錯(cuò)誤誤可能帶來危危險(xiǎn)日本新力公司司的盛田昭夫夫，便認(rèn)為日日本人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，很像抬轎轎子，轎子一一句話也不說說，安詳?shù)丶芗茉谏厦妫煤帽葰舛然趾旰甑拇罄习?，，抬轎子的人人們，將默默默不講話的““頭兒”扛上上肩頭，一面面流汗一面向向前走，大家家心照不宣地地，朝向目標(biāo)標(biāo)緩緩地移動動著。如果決策錯(cuò)誤誤，轎子就就會迷失方向向，甚至墜入入海中。從歷歷史上可以得得到證明，一一旦日本政府府決策不當(dāng)，，舉國瘋狂忠忠順的結(jié)果，，造成若干慘慘無人道的事事實(shí)，令人扼扼腕。領(lǐng)導(dǎo)人猝然去去世，往往發(fā)發(fā)生組織的裂裂變，也是過過份重視縱式式集團(tuán)的另一一隱患。任何何一個(gè)抬轎子子的人，要想想安安穩(wěn)穩(wěn)地地坐上轎子，，必須用心建建立新的從屬屬關(guān)系，某些些不服氣的人人，就會分裂裂而去，變成成新集團(tuán)，另另立門戶，日日本式領(lǐng)導(dǎo)動動員力強(qiáng)，而而分裂性也大大。坐轎子式的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)ABCDEFG領(lǐng)導(dǎo)人坐在轎轎子上，大家家心照不宣地地抬著，慢慢慢朝向目標(biāo)進(jìn)進(jìn)行。五、中國人的的中庸文化偏重橫式的觀觀點(diǎn)，勢必引引起無窮的竟竟?fàn)?，天天做做秀，卻很難難安下心來，，把工作做好好，這是美國國式領(lǐng)導(dǎo)的弊弊端。偏重縱式的關(guān)關(guān)系，產(chǎn)生盲盲目的忠順，，變成一部剎剎車不靈的車車子，一旦走走下坡真正危危險(xiǎn)萬分，這這是日本領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的危機(jī)。中國人中庸文文化實(shí)際上兼兼顧縱式和橫橫式，以縱式式為陽，橫式式為陰，甲有有自己的尊嚴(yán)嚴(yán)。卻善于透透過乙和丙去去充分了解，，戊等成員的的意愿，做為為決策的參考考。丁、戊也有連連系，形成一一股潛在的力力量，甲領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)得宜，大家家共同擁戴，，不得人心，，大家忍無可可忍，也可能能群起把他推推翻掉，中國國人的制衡力力量，在下對對上“不要順順”而不是””要順“，站站在不要順的的立場來順才才能合理，甲甲、乙、丙是是領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，，以甲為中心心，甲卻無英英雄性。中庸文化有底邊，潛伏伏著一股力量量乙丙甲丁戊六、合理的立立于不敗之地地甲居于九五尊尊位，用不著著表現(xiàn)英雄性性，發(fā)揮“深深藏不露”的的精神,必能立于不敗敗之地,所以高明的中中國領(lǐng)導(dǎo)人,實(shí)在用不著看看”反敗為勝”這一類的書.領(lǐng)導(dǎo)者自己收收斂一些,放手支持乙、、丙去表現(xiàn)，，乙、丙表現(xiàn)現(xiàn)良好，丁、、戊等到人歸歸心于甲，乙乙、丙表現(xiàn)不不佳，丁、戊戊激烈反對，，甲可以把乙乙丙換掉，無無損于自己的的位置，看起起來很險(xiǎn)詐，，其實(shí)道理十十分清楚：甲甲無為，才能能公正地分辨辨乙、丙是否否合理地有為為？也才能公公正地分辨丁丁、戊的反應(yīng)應(yīng)是否合理？？乙、丙是甲的的班底，甲透透過班底去做做事，自己可可以減低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，但是，甲甲必須謹(jǐn)慎建建立公的班底底，摒棄私的的班底，否則則他會被自己己的班底所拖拖累，以致同同歸于盡，讓讓班底去表現(xiàn)現(xiàn)，自己留有有緩沖的余地地，這才是合合理的領(lǐng)導(dǎo)。。九五之尊九五尊位，才才能立于不敗敗之地。乙丙甲丁戊……九五我們的建議美國人的長處處，在崇拜英英雄。主管只只要充分表現(xiàn)現(xiàn)英雄性，成成為大家崇拜拜的對象，就就可以得到大大家的愛戴，，日本人的長長處，在服從從長上，主管管只要年資深深，職位高，，便可以放心心地行使權(quán)力力，大家沒有有話講，中國國人的事情要要復(fù)雜得多，，不可不特別別謹(jǐn)慎。表面上我們也也崇拜英雄，，但心里頭則則希望英雄能能對我有所幫幫助，有求必必應(yīng)，適時(shí)拔拔刀相救的，，才是真英雄雄，如果求而而無應(yīng)，再英英雄也與我何何干？表面上上我們也服從從長上，但是是總希望長上上關(guān)懷我，照照顧我，不然然的話，長上上又有何用，，中國人否則則不可能持久久，是好長上上即不要處處處擺出長上的的威風(fēng)，不然然大家口服心心不服，亦是是徒吧奈何。。主管合理地表表現(xiàn)英雄性，，合理地顯出出長上的態(tài)度度，大家口服服心服，自然然領(lǐng)導(dǎo)有方，，萬事順成。。中國人對領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的看法領(lǐng)導(dǎo)就是動員員，把大家都都動員起來，，叫做總動員員。帶一個(gè)人的心心，只是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個(gè)人，帶帶所有人的心心，才是真正正總動員。中階層的處境境最為尷尬，，既要領(lǐng)導(dǎo)，，又要被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，必須時(shí)常常調(diào)整。幾乎每一個(gè)人人，都可能處處于中間的地地位，如何承承上啟下，才才是領(lǐng)導(dǎo)的真真正功夫。圓通的領(lǐng)導(dǎo)，，應(yīng)該達(dá)成三三大目標(biāo)：上上、中、下處處處得宜，人人和還要天時(shí)時(shí)地利。領(lǐng)導(dǎo)的意義就就是動員領(lǐng)導(dǎo)是一種程程序，使組織織成員共同為為團(tuán)體目標(biāo)的的達(dá)成而努力力，有領(lǐng)導(dǎo)者者，也有被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，與日日俱增有彼此此共處的情境境，這三者構(gòu)構(gòu)成的互動，，便是領(lǐng)導(dǎo)。。中國人喜歡說說動員，意思思是把成員動動起來，如果果能夠做到全全員參與，那那就是總動員員。組織成員各有有各的角色功功能，必須具具有同臺演出出的觀念，肯肯定每一個(gè)人人都重要，因因?yàn)榧t花再美美也需要綠葉葉的陪襯，大大家一起來，，各盡所長，，才能夠獲得得更大的組織織力，有組織織卻缺乏組織織力，便是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)無方的缺缺失。領(lǐng)導(dǎo)者自己拼拼命表現(xiàn)，大大為了中一場場出色的個(gè)人人秀，個(gè)人的的力量畢竟是是十分有限的的，何況大部部份的事情并并非獨(dú)力所能能完成，必須須大家通力合合作，所以總總動員才是良良好有效的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，我們稱稱之為圓通的的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的意義1、領(lǐng)導(dǎo)即動員員，以全員參參與的總動員員為目標(biāo)。2、領(lǐng)導(dǎo)者自己己表現(xiàn)，便是是個(gè)人秀。3、紅花也需要要綠葉陪襯,大家一起表現(xiàn)現(xiàn),才有更大的力力量。4、同臺演出，，大家都重要要。5、組織必須發(fā)發(fā)揮組織力。。二、領(lǐng)導(dǎo)的本本質(zhì)在于帶心心領(lǐng)導(dǎo)可以說是是一種激發(fā)他他人樂于為團(tuán)團(tuán)體目標(biāo)而奮奮斗的歷程，，有些人確實(shí)實(shí)具有專長，，而且品德上上也沒有重大大的缺陷，然然而卻不能有有效地領(lǐng)導(dǎo)，，原因是他無無法得到部屬屬的心，使部部屬樂意和他他相處，更談?wù)劜簧蠘芬饨咏邮芩念I(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。部屬的同意與與否，乃是主主管領(lǐng)導(dǎo)有無無實(shí)質(zhì)效能的的關(guān)鍵。缺乏乏向心和信心心，但證明領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是失敗的的。任何事業(yè)，都都是人的事業(yè)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)的本本質(zhì)，便是帶帶心，亦即由由關(guān)心人開始始，領(lǐng)導(dǎo)者的的成就，依部部屬的反應(yīng)以以及表現(xiàn)而定定，領(lǐng)導(dǎo)者心心須確認(rèn)：自自己是在人的的事業(yè)中奮斗斗，所以要重重視部屬的心心理反應(yīng)。帶心并不是討討好，領(lǐng)導(dǎo)者者絕對不可以以討好部屬，，那樣勢必?zé)o無法達(dá)成目標(biāo)標(biāo)，只有抱著著不討好的心心態(tài)來得到大大家的心，才才是圓通的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)一、眾人所同同意的領(lǐng)導(dǎo)，，才是真正的的領(lǐng)導(dǎo)。二、人的向心心和信心，是是領(lǐng)導(dǎo)最可靠靠的評量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。三、得人心的的領(lǐng)導(dǎo)，最有有效。四、領(lǐng)導(dǎo)的本本質(zhì)，就是帶帶心。五、領(lǐng)導(dǎo)者首首先要得人心心。三、領(lǐng)導(dǎo)的基基礎(chǔ)在被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)每一個(gè)人，幾幾乎都同時(shí)在在領(lǐng)導(dǎo)人，也也在接受別人人領(lǐng)導(dǎo)，我們們最好先學(xué)習(xí)習(xí)如何接受領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，然后才才學(xué)習(xí)如何領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)別人。只只有會當(dāng)好部部屬的人，才才有可能當(dāng)真真正的好主管管。若是和主主管處不好而而希望部屬和和自己好好相相處，結(jié)果多多半是否定的的。組織中最可怕怕的人，是那那些既不能令令，又不受命命的害群之馬馬，一方面無無法領(lǐng)導(dǎo)他人人，一方面也也不接受他人人的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)當(dāng)然成為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的障礙。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是是被領(lǐng)導(dǎo)的，，了解自己在在什么情境下下最樂意接受受他人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，然后將心心比心，以同同樣的方式，，創(chuàng)造類似的的情境，就比比較有可能讓讓自己的部屬屬也勻意接受受自己的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。消減排斥斥力，增強(qiáng)接接受力，造成成有利的情境境，即是圓通通的領(lǐng)導(dǎo)的基基礎(chǔ)。每一個(gè)人，幾幾乎都同時(shí)在在領(lǐng)導(dǎo)人，也也在接受別人人領(lǐng)導(dǎo)，我們們最好先學(xué)習(xí)習(xí)如何接受領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，然后才才學(xué)習(xí)如何領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)別人。只只有會當(dāng)好部部屬的人，才才有可能當(dāng)真真正的好主管管。若是和主主管處不好而而希望部屬和和自己好好相相處，結(jié)果多多半是否定的的。組織中最可怕怕的人，是那那些既不能令令，又不受命命的害群之馬馬，一方面無無法領(lǐng)導(dǎo)他人人，一方面也也不接受他人人的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)當(dāng)然成為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的障礙。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是是被領(lǐng)導(dǎo)的，，了解自己在在什么情境下下最樂意接受受他人的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，然后將心心比心，以同同樣的方式，，創(chuàng)造類似的的情境，就比比較有可能讓讓自己的部屬屬也樂意接受受自己的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。消減排斥斥力，增強(qiáng)接接受力，造成成有利的情境境，即是圓通通的領(lǐng)導(dǎo)的基基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)一、我們同時(shí)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)也被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。二、先學(xué)會被被領(lǐng)導(dǎo)，才可可能善于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。三、會當(dāng)好部部屬，才會當(dāng)當(dāng)真正的好主主管。四、既不能令令，又不受命命，是害群之之馬。四、領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)價(jià)值在于自發(fā)發(fā)民主的潮流，，使得獨(dú)裁式式的領(lǐng)導(dǎo)，很很快地成為過過去。代之而而起的，是自自發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)，，就是充分激激起被領(lǐng)導(dǎo)者者的自發(fā)心，，使其自動自自發(fā)，接受領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。莎士比亞說““正義加上慈慈悲的調(diào)味，，人能成神，，領(lǐng)導(dǎo)者公正正無私，運(yùn)用用適當(dāng)?shù)臏贤ㄍ?，讓被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者了解團(tuán)體體的目標(biāo)，并并且激發(fā)高昂昂的工作熱忱忱，上下一致致，完成集體體的意志，創(chuàng)創(chuàng)造具有神效效的領(lǐng)導(dǎo)，才才是真正的價(jià)價(jià)值。人對自己的決決定最愿意順順從，心在哪哪里人也在哪哪里，所以得得人心的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，可以產(chǎn)生生自動自發(fā)的的效果。希望部屬自動動自發(fā)，必須須領(lǐng)導(dǎo)者相當(dāng)當(dāng)給予敬重，，我們常說””敬人者人恒恒敬之“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者率先敬重重被領(lǐng)導(dǎo)者，，被領(lǐng)導(dǎo)者就就會以敬重領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者來回報(bào)報(bào)，于是自動動自發(fā)，共同同創(chuàng)造最有價(jià)價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)。。領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值一、讓成員自自動自發(fā)，才才是有價(jià)值的的領(lǐng)導(dǎo)。二、成員具有有自發(fā)心，便便不會感受領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的壓力。。三、人對自已已的決定，最最樂意順從。。四、最高的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，在充分分激起被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的自發(fā)心心。五、領(lǐng)導(dǎo)的境境界在于無為為無為是什么都都不作，卻是是梁啟超先生生所說的“不不要管他”中中國人普遍討討厭被管，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者如果存存有管人的心心態(tài)，被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者便會存心心氣他，結(jié)果果管不好還要要受氣，實(shí)在在不是好辦法法。梁先生“不要要管他”，實(shí)實(shí)際上只說一一半，下面還還有四個(gè)字，，應(yīng)該是“卻卻要理他”。。領(lǐng)導(dǎo)者不理理被領(lǐng)導(dǎo)者，，被領(lǐng)導(dǎo)者也也會生氣：““為什么不理理我？”“管人”是消消極的約束，，“理人”才才是積極的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，但是，，兩者都屬于于有為的范圍圍。再進(jìn)一步步，用“安人人”來激發(fā)起起大家的自動動自發(fā)，才是是真正的無為為而無不為。。無為必須達(dá)成成無不為的目目標(biāo)，才是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的最高境境界。領(lǐng)導(dǎo)者者由有為而無無為，必須經(jīng)經(jīng)過一段得人人心的時(shí)期，，向心力與信信心力增強(qiáng)，，成員自動自自發(fā)，便能夠夠無為而治。。領(lǐng)導(dǎo)的境界管人（消極約束））理人（積極領(lǐng)導(dǎo)））安人（自動自發(fā)））有為無為六、領(lǐng)導(dǎo)要達(dá)達(dá)成三大目標(biāo)標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者往往也也是被領(lǐng)導(dǎo)者者，如果希望望達(dá)到圓通的的地步，必須須同時(shí)兼顧領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的三大目目標(biāo)：向上開花，亦亦即獲得上級級的賞識。拼拼死拼活，卻卻得不到上司司的賞識，豈豈不是十分冤冤枉？老實(shí)說說，有人提拔拔總比自己拼拼命往上爬愉愉快得多，所所以向上開花花很要緊。向下扎根，亦亦能獲得部屬屬的歸心，有有些人只顧上上不顧下，往往往不能持久久，因?yàn)椴繉賹俨荒軞w心，，很快就會失失去信心，減減少向心，于于是不愿自發(fā)發(fā)，就很難有有效領(lǐng)導(dǎo)。注意調(diào)整亦即即創(chuàng)造有利的的情境，上下下之間處得很很好，叫做人人和，人和之之外，還需要要天時(shí)、地利利的配合，因因應(yīng)環(huán)境的需需要，隨時(shí)調(diào)調(diào)整自己的態(tài)態(tài)度和步調(diào)，，才能順成。。向上向下的同同時(shí)，也要留留意平行同事事的反應(yīng)，他他們只是不同同單位的上司司或部屬，同同樣要取得他他們的人和。。領(lǐng)導(dǎo)三目標(biāo)3.注意調(diào)整得天時(shí)地利2.向下扎根得部屬信心1.向上開花得上級賞識我們的建議每一個(gè)人的能能力,實(shí)際上都相當(dāng)當(dāng)有限,如果不足以動動員他人,就談不上產(chǎn)生生領(lǐng)導(dǎo)的效果果。主管能夠動員員本單位的每每一個(gè)人,叫做總動員,這種團(tuán)隊(duì)精神神,十分可貴.主管必須看得得起單位內(nèi)每每一個(gè)人,同時(shí)要率先關(guān)關(guān)懷和照顧部部屬，因?yàn)橹兄袊鐣⒉徊还膭?lì)部屬對對上司示好，，變成大家討討厭的拍馬，，奉承或諂媚媚。為了使部部屬做人，上上司心須主動動合理地關(guān)心心部屬。為了兼顧領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)，，我們必須適適切調(diào)整自己己的位置，隨隨時(shí)重新定位位，以維持上上下或平行之之間的人和。。G人和之外，還還要注意天時(shí)時(shí)，地利。圓圓通的領(lǐng)導(dǎo)，，便是在天時(shí)時(shí)、地利、人人和的情境中中，順利完成成預(yù)期的目標(biāo)標(biāo)，不過三者者之中，人和和最要緊，列列為首要條件件。天時(shí)、地利、、人和都是變變動的，不是是固定的，必必須適時(shí)調(diào)整整自己的態(tài)度度和步調(diào)，時(shí)時(shí)時(shí)檢討反省省，才能有效效。領(lǐng)導(dǎo)的三大步步驟領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)步步驟，都以看看得起部屬為為共同的基礎(chǔ)礎(chǔ)。第一步是扭轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)乾坤，首先先要抱定不與與部屬爭功的的心態(tài)。第二步是邀請請參與，部屬屬不敢參與，，要使他具有有信心。第三步是約法法三章，規(guī)定定不能太多，，簡單而具體體最有效。一切以公正和和誠信為出發(fā)發(fā)點(diǎn)，使部屬屬深信不疑而而自動發(fā)揮潛潛力。一、扭轉(zhuǎn)乾坤坤乾坤意指天地地，扭轉(zhuǎn)乾坤坤就是把組織織顛倒過來，，地在上而天天在下，這樣樣天氣向上，，地氣向下，，才容易溝通通。主管在上，部部屬在下，以以上指使下，，部屬就會承承受壓力，因因而產(chǎn)生抗拒拒，對上司的的領(lǐng)導(dǎo)不能自自發(fā)地接受。。顛倒過來，主主管把部屬捧捧得高高的，，充分看得起起他，凡是部部屬能夠處理理的事情，都都放手支持他他去發(fā)揮，讓讓他有成就感感，相信部屬屬必然十分樂樂意地自動自自發(fā)。中國人最喜歡歡聽一句話，，大概就是““我支持你，，你放手去做做！”可見““以大事小””，把部屬安安置在自己的的上面，相當(dāng)當(dāng)有效。部屬不能做的的，要設(shè)法輔輔導(dǎo)他，讓他他會做，下次次他自己有興興趣主動去做做，不要搶奪奪部屬的功勞勞，不要?jiǎng)儕Z奪部屬的成就就感，是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的第一步。。領(lǐng)導(dǎo)的第一步步部屬能做的，，放手讓他去去做；部屬不不能做的，輔輔導(dǎo)他。不奪奪取他的功勞勞，讓他有成成就感。二、放手支持持部屬去發(fā)揮揮以大事小，正正是樹狀組織織生生不息的的原理，組織織顛倒過來，，由原來的金金字塔形變成成樹的形狀而而不是機(jī)械械的倒金字塔塔形。部屬是是枝葉，主管管便是樹干，，所以稱為干干部，下面更更有樹根，支支持枝干好好好去發(fā)揮。1.2.3能做的,A不做,讓1.2.3去發(fā)揮.4.5.6能做的,B不做,讓4.5.6去發(fā)揮,E.B能做的,C不做,讓E.B去發(fā)揮,C能做的,D不做,讓C去發(fā)揮.C不能做的,D來做,E.B不能做的,C來做,4.5.6不能做的,B來做,1.2.3做不好的,A來做,平常時(shí)期,盡量放手讓部部屬去做,非常時(shí)期,主管挺身而出出,表現(xiàn)得有勇氣氣,有擔(dān)當(dāng),這才是樹狀組組織互依互賴賴的特質(zhì),發(fā)展為生生不不息的精神.1a23b456ecdADC互依互賴的組組織精神平常:1.盡量放手讓部部屬去做2.授權(quán)是最好的的訓(xùn)練非常:1.挺身而出拿出出辦法2.有勇氣能擔(dān)當(dāng)當(dāng)三、邀請參與與組織扭轉(zhuǎn)過來來，主管放手手支持部屬去去做事，但是是，部屬依然然心里害怕，，未必真的敢敢放手去去做做，主要原因因，是“多做做必然多錯(cuò)””，喜歡參與與卻不敢貿(mào)然然參與，想要要主動也不愿愿意主動，所所以主管最好好能夠設(shè)法邀邀請部屬參與與，來培養(yǎng)自自動的氣氛，，養(yǎng)成自發(fā)的的良好習(xí)慣。。邀請部屬參與與可以使用各各種不同的方方式，例如：：請他記錄或或錄音；請他他代表發(fā)言提提出專案報(bào)告告；請他整理理有關(guān)資料或或邀約有關(guān)人人員；請他模模擬交涉狀況況并提供對策策，請他監(jiān)聽聽協(xié)商內(nèi)容并并適時(shí)提示；；請他辦理若若干事宜或協(xié)協(xié)助若干事項(xiàng)項(xiàng)等等，只要要賦予合適的的責(zé)任，使其其由不艱意思思不參與進(jìn)而而自發(fā)地?zé)崃伊覅⑴c。參與是一種習(xí)習(xí)慣，主管先先要去除部屬屬的不安，因因應(yīng)各人的特特長，適當(dāng)?shù)氐匮?，以看看得起的心情情來激發(fā)其參參與。邀請參與一、請他記錄錄或錄音。二、請他代表表發(fā)言或提出出專案。三、請他整理理資料或邀約約有關(guān)人員。。四、請他模擬擬狀況并提供供對策。五、請他監(jiān)聽聽協(xié)商并提示示。六、請他辦理理或協(xié)助有關(guān)關(guān)事宜。四、部屬不接接受要有效處處置主管誠懇邀請請部屬參與，，部屬如果不不領(lǐng)情，不接接受，那該怎怎么辦？一個(gè)決策，部部屬很樂意去去參與執(zhí)行，，大家都很愉愉快，若是部部屬不樂意配配合，千萬記記住中庸之道道是要彼此求求合理的，主主管應(yīng)該承認(rèn)認(rèn)部屬也有五五分理，先聽聽聽他的意見見，假若他的的意見很對，，主管就要修修改決策，這這樣才是真正正的合理，如如果他講的并并不合理，主主管可以分析析給他聽，當(dāng)當(dāng)然，最好先先稱贊他很用用心，說的有有道理，但是是站在整體來來看，并不太太對，因?yàn)檫€還有別的要項(xiàng)項(xiàng)，需要兼顧顧。他接受了了，彼此都愉愉快，他堅(jiān)持持不讓步，主主管可以發(fā)揮揮指揮權(quán)，俗俗稱“敬酒不不吃吃罰酒””。先禮后兵，先先柔后剛，這這種軟硬兼施施的方式，必必須分出先后后，才會增進(jìn)進(jìn)和諧的氣氛氛，盡量獲得得人和的效果果。部屬不接受怎怎么辦？決策部屬不接受先聽理由決策有道理予以說服部屬不接受部屬接受發(fā)揮指揮權(quán)力力部屬堅(jiān)決不接接受部屬接受(敬酒不吃吃罰罰酒)調(diào)換人員部屬接受付諸執(zhí)行部屬有道理改變決策部屬接受付諸執(zhí)行五、約法三章章部屬很熱心，很自動，做事很起勁，這時(shí)候當(dāng)主管的心情如何，很愉快，也很害怕，對不對？為什么會害怕呢？因?yàn)橹袊送^份自作主張，所以孔子才會告誡我們“不在其位不謀其政”，希望我們重視“專職分工”的道理，不要胡亂管閑事。部屬有了自動自發(fā)的精神，主管就要適時(shí)約法三章，作為彼此之間共同的約束。1.凡事部屬第一次遇到的工作,不要擅自做主,務(wù)須想好腹案,當(dāng)面和主管商量一下,彼此協(xié)議之后,看法一致,才能同心協(xié)力把事情做好.2.第二次做,不可依樣畫葫蘆,要日新又新.3.主管以外的人員交辦的事宜,部屬應(yīng)該自動和主管商議,取得主管的同意,或者報(bào)備一下,比較合理.約法三章1.第一次做,先問一問彼此此溝通,省時(shí)省力.2.第二次做,有例可援,先檢討利弊,再擬訂新法.3.非直接上司交交辦,自己決定是否否與直接主管管商量辦理.六.有效領(lǐng)導(dǎo)就是是及時(shí)回饋領(lǐng)導(dǎo)的原理,其實(shí)便是“刺激與反應(yīng)的的過程”。主管的刺激激，部屬有反反應(yīng)，部屬有有刺激，主管管也有反應(yīng)，，彼此密切配配合，化有形形為無形，大大家都愉快。。主管領(lǐng)導(dǎo)七位位部屬，1和4與主管作雙向向溝通；2和6向主管單向報(bào)報(bào)告，3和5接受主管的輔輔導(dǎo)或協(xié)助；；7則暫時(shí)無反映映，這些情況況都有是動態(tài)態(tài)的，并非固固定如此。良好的領(lǐng)導(dǎo)，，表現(xiàn)在雙方方都能夠掌握握時(shí)間的因素素，做到及時(shí)時(shí)反應(yīng)，部屬屬有事，會主主動找主管，，無事就不會會死纏著主管管，主管認(rèn)為為需要，會合合適地給予輔輔助，否則也也會盡量讓部部屬自由去工工作，不任意意干擾。及時(shí)回饋必須須注意事情的的本末，輕重重，緩急，大大小，凡事考考慮其時(shí)效性性，予以A、B、C重點(diǎn)區(qū)分，主主管和部屬都都能夠及時(shí)有有所反主應(yīng)，，效果必然十十分良好。及時(shí)回饋主管1234567我們的建議中國式領(lǐng)導(dǎo),既然不重主管管的英雄性表表現(xiàn),而在于主管的的巧妙深藏不不露,那么,主管的第一步步,便是改變自己己高高在上的的作風(fēng),處處發(fā)揮以大大事小的精神神.主管把部屬看看得有份量,部屬自然不好好意思不爭,有機(jī)會就要好好好表現(xiàn)一番番.部屬如果不了了解主管的個(gè)個(gè)性,就不敢亂動,所以主管最好好先表明自己己的態(tài)度,一不強(qiáng)制,二不壓抑,三不盲目要求求,讓部屬真正體體認(rèn)主管的合合理性,亦即”一切合理”,的原則,在彼此之間,獲得共識.主管率先表示示誠意,隨時(shí)邀請部屬屬參與有關(guān)的的事宜,使其在輕松愉愉快的氣氛下下,養(yǎng)成參與的習(xí)習(xí)慣.約法三章,使部屬動而不不亂,在自動自發(fā)中中,不會越權(quán)或失失責(zé),主管以禮對待待合理的部屬屬,卻也不排除用用罰酒的方式式來約束不合合理的部屬.只是先禮后兵兵,這先后之間,不可顛倒.領(lǐng)導(dǎo)的循環(huán)領(lǐng)導(dǎo)的過程,是動態(tài)的,主管要依實(shí)際際需要,適時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式.一般來說,領(lǐng)導(dǎo)的第一種種方式,稱為分配式,由主管直接分分配合適的工工作.部屬對工作熟熟悉之后,改采管制式,盡量經(jīng)由雙向向溝通來互動動.自動自發(fā)的部部屬,有了約法三章章,便可以采用協(xié)協(xié)調(diào)式,讓部屬充分自自主.緊急的狀況來來臨,主管要求快速速應(yīng)變,可以立即回到到分配式.一、領(lǐng)導(dǎo)的三三個(gè)方式領(lǐng)導(dǎo)可以采用用三種不同的的方式：一、分配式，，主管以“管管人”為重，，不惜發(fā)揮職職權(quán)，以單向向溝通的方方式來發(fā)號施施令，比較偏偏重于強(qiáng)制性性的領(lǐng)導(dǎo)，對對于新進(jìn)人員員或者緊急時(shí)時(shí)期，主管可可以考慮采用用。二、管制式，，主管以“理理人”為重，，盡量看得起起部屬，以雙雙向溝通的方方式，在尊重重部屬的氣氛氛下，共同協(xié)協(xié)商，但是，，仍舊重視控控制，不鼓勵(lì)勵(lì)部屬之間橫橫的連系，避避免其他同仁仁亂出意見，，擾亂工作的的進(jìn)行，對于于工作已經(jīng)相相當(dāng)熟悉，不不過整個(gè)單位位仍未建立共共識的時(shí)期，，主管可以采采用這種管制制式。三、協(xié)調(diào)式，，主管以“安安人”為重，，不但重視雙雙向溝通，而而且鼓勵(lì)成員員之間的充分分溝通，以達(dá)達(dá)到自動自發(fā)發(fā)的境界，多多半用在同仁仁已有共總值值的單位。領(lǐng)導(dǎo)三方式一、分配式1.重管人;2.單向溝通;3.主管分配工作作二、管制式1.重理人;2.雙向溝通;3.主管不分配,只管制三.協(xié)調(diào)式1.重安人;2.多向溝通;3.主管居于協(xié)調(diào)調(diào)的地位二.從分配開始主管遇到新進(jìn)進(jìn)人員,最好誠懇地告告訴他:”你的學(xué)識.經(jīng)驗(yàn)都很好,以前的表現(xiàn)我我們也很了解解,但是,這是一個(gè)陌生生的環(huán)境,我暫時(shí)不請問問你的高見,希望兩三個(gè)星星期以后,你對這個(gè)環(huán)境境比較熟悉,能夠提出一些些寶貴的意見見,我們一起一研研究.新進(jìn)人員胡亂亂表示意見經(jīng)經(jīng)常制造許多多困擾,主管應(yīng)及時(shí)預(yù)預(yù)防,掌握他初來乍乍到,比較容易接受受輔助的時(shí)機(jī)機(jī),把他的工作,一件一件輔導(dǎo)導(dǎo)他做得很好好,相信有了良好好的開始,以后工作起來來,自然輕松愉快快.他剛一來的時(shí)時(shí)候,很想學(xué);三天不輔導(dǎo),以后他就不想想學(xué)了,讓他自己摸索索一個(gè)星期,他可能認(rèn)為自自己很熟悉了了,這樣錯(cuò)過了分分配時(shí)期,想要重新來,實(shí)在很困難,分配式領(lǐng)導(dǎo)等等于職前訓(xùn)練練的實(shí)地演習(xí)習(xí),必須適時(shí)掌握握.分配式主管部屬分配工作交代要點(diǎn)要求回饋?zhàn)粉櫃z討三.由分配而管制制新進(jìn)人員,經(jīng)由一段時(shí)間間的輔助,如果對環(huán)境和和自身的工作作,已經(jīng)相當(dāng)了解解,主管便要適時(shí)時(shí)放手,盡量給予自由由思考的機(jī)會會,凡事先聽聽他他的意見.由分配而管制制,從主管的角度度來看,是”退”,從”不聽取他的意意見”,退到”先聽取他的”,從部屬的角度度來看,則是”進(jìn)”,由”不聽我的意見見”進(jìn)展為”先聽我的意見見”.分配式只告訴訴部屬”應(yīng)該怎樣做”,管制式卻反過過來先請問部部屬”你想怎樣做”,不過,由于他對其他他同仁仍然不不夠了解,而其他同仁對對他也是如此此,所以,在管制式領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下,還是不鼓勵(lì)你你和其他同仁仁的溝通,換句話說,偏重在上下溝溝通,暫時(shí)不重視平平行溝通.何時(shí)由分配而而管制,必須依實(shí)際情情況來決定.管制式主管四、由管制到到協(xié)調(diào)實(shí)際做事的人人，和站在旁旁邊看的人，，想法未必一一致，這是我我們常有的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)工工作的人，最最了解工作的的實(shí)際情況，，所以我們應(yīng)應(yīng)該尊重他的的意見。剛開開始的時(shí)候，，要加以適當(dāng)當(dāng)?shù)墓苤疲砸苑乐埂爱?dāng)局局者迷”。如如果發(fā)現(xiàn)他的的實(shí)際體驗(yàn)，，十分正確每每一次所提的的意見，結(jié)果果都很效，便便可以再放手手，更退一步步，給予更多多的自由。管制式只尊重重部屬自己的的意見，不鼓鼓勵(lì)他隨便提提供其他同仁仁或聽取別人人的意見。協(xié)協(xié)調(diào)式除了主主管部屬之間間的雙向溝通通外，更進(jìn)一一步鼓勵(lì)同仁仁之間，彼此此多商量，互互相交換經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，互相支援援。明智的主管一一直在退，一一步一步讓開開，使部屬在在約法三章之之下，自由自自在地自動自自發(fā)，主管才才有更多的時(shí)時(shí)間，在自己己的主管面前前去表現(xiàn)，以以及從事一些些例外性的事事宜。主管協(xié)調(diào)式緊急時(shí)再回到到分配任何單位或個(gè)個(gè)人，從分配配式領(lǐng)導(dǎo)逐漸漸進(jìn)入管制式式，再逐漸放放手，采用協(xié)協(xié)調(diào)式，這時(shí)時(shí)候主管仍然然自留余地，，保有“緊急急時(shí)再回到分分配式”，的的彈性，以便便應(yīng)急。主管的兩把刷刷子表現(xiàn)在平平常時(shí)有平常常的運(yùn)作，而而緊急時(shí)也可可以有緊急的的措施。平常時(shí)期，主主管逐漸放手手讓部屬去自自動自發(fā)，一一旦主管發(fā)號號施令，部屬屬心中明白，，這是緊急事事宜，千萬不不可再多表示示意見，盡量量去配合，力力求爭取時(shí)效效，快速解決決問題，主管管平時(shí)并不限限時(shí)辦妥，緊緊急時(shí)才能夠夠提出時(shí)限，，而大家也樂樂意接受，主主管平時(shí)會聽聽取部屬的意意見，緊急時(shí)時(shí)不問意見直直接交辦，部部屬才能體諒諒，主管平時(shí)時(shí)放手，緊急急時(shí)帶著部屬屬一起辦理有有關(guān)事宜，部部屬也才會全全力配合，而而毫無怨言，，緊急關(guān)頭，，以分配式來來應(yīng)急，快速速有效。緊急時(shí)機(jī)主管部屬發(fā)號施令限時(shí)辦妥直接交辦會同辦理六、三種方式式循環(huán)運(yùn)用分配式，管制制式，協(xié)調(diào)式式，構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的循環(huán)，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)時(shí)常調(diào)整自己己的態(tài)度，不不能固定下來來，認(rèn)為“我我就是喜歡管管制式”或者者“協(xié)調(diào)式最最有效”。主管本身要有有彈性，而且且還要面對每每一個(gè)不同的的部屬，采取取不同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式，例如如主管帶領(lǐng)五五個(gè)部屬，可可能有三個(gè)人人停留在管制制階段，而另另外兩人已經(jīng)經(jīng)到達(dá)協(xié)調(diào)階階段，這時(shí)候候又增加一個(gè)個(gè)新人，那么么這個(gè)新進(jìn)人人員只好從分分配階段開始始。同一單位位，三種不同同的領(lǐng)導(dǎo)方式式同時(shí)在運(yùn)作作，才是正常常合理。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式要因人人而異，但是是同一個(gè)人，，又要因情境境而異，先來來后到是一種種變數(shù)，各人人的經(jīng)驗(yàn)以及及心理上的愿愿望不同，又又是一種變數(shù)數(shù)，必須綜合合考慮，才能能決定采用哪哪種方式，靈靈活變換，構(gòu)構(gòu)成循環(huán)系統(tǒng)統(tǒng)，則是一致致的。協(xié)調(diào)三式循環(huán)分配管制我們的建議新進(jìn)人員,請他多聽,多看,少說,以減少亂說的的困擾.同時(shí),希望他配合新新環(huán)境的整體體需要,重新學(xué)習(xí)新環(huán)環(huán)境的作業(yè)精精神,所以采用分配配式領(lǐng)導(dǎo),來塑造成合用用的人,這也是一種工工作輔導(dǎo),進(jìn)入情況.熟悉之后,依然采用分配配式,部屬就會埋怨怨,產(chǎn)生不安,這時(shí)要改管制制式,逐漸放松管制制的范圍,使其越來越覺覺得有自己做做主的自由,以增強(qiáng)其自動動自發(fā)的興趣趣,并養(yǎng)成良好的的工作習(xí)慣.部屬表現(xiàn)出自自動自發(fā)的熱熱忱,主管可以約法法三章,采取協(xié)調(diào)式的的領(lǐng)導(dǎo),使其在更大的的范圍內(nèi)自由由自主,以符合人性化化的需求.主管最好保留留緊急處置的的彈性,養(yǎng)成部屬的警警覺性,明白主管的緊緊急措施,能夠同樣的自自動自發(fā)地配配合,以爭取時(shí)效,有緩有急,能進(jìn)能退,才是三式循環(huán)環(huán)應(yīng)用的功能能.領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)中國人最擅長長持經(jīng)達(dá)權(quán)的的動作,所以能夠以不不變應(yīng)萬變而而立于不敗之之地.“經(jīng)”是共識,乃是不易的原原則,“權(quán)”就是應(yīng)變叫做做權(quán)宜的措施施.持經(jīng)達(dá)權(quán)即是是有原則地應(yīng)應(yīng)變,領(lǐng)導(dǎo)者不可不不變,也千萬不可亂亂變.領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng),便是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)應(yīng)有的共識,這些原則是所所有領(lǐng)導(dǎo)者都都不能夠任意意違背的.班底,知人善任,和珍惜部屬,是領(lǐng)導(dǎo)者最基基本的經(jīng),必須好好的秉秉持.一.建立公的班底底有人喜歡批評評中國人大圈圈圈里有小圈圈圈,這并沒有錯(cuò),小圈圈就叫做做“班底”，，聽起來相當(dāng)當(dāng)可怕。如果果用英文寫為為“ManagementTeam””好像很適合，，一點(diǎn)也不恐恐怖。班底有公的也也有私的，私私的班底依主主管的喜好選選擇具有“同同”字性質(zhì)的的，倒如同宗宗，同鄉(xiāng)，同同學(xué)，過去老老同事，同好好等等，實(shí)在在令人厭惡，，而且也可能能把主管拖下下水，弄得灰灰頭土臉，所所以應(yīng)該絕對對避免。公的班底，則則是“經(jīng)由工工作表現(xiàn)來建建立”的。主主管大公無私私，腦海內(nèi)根根本沒有“同同”或不同的的觀念，只知知道誰工作表表現(xiàn)最好，人人際關(guān)系最好好，誰便是班班底，這種公公的班底，可可以成為主管管和部屬之間間溝通的橋梁梁，中國人有有一些話，不不方便當(dāng)面說說，也有一些些話，當(dāng)面說說反而無效，，都可以透過過班底來圓滿滿溝通，實(shí)在在有很大的助助益。公的班底主管甲乙丙二、善于知人人既然要建立公公的班底，必必須善于知人人，才能夠明明辨是非，使使大家口服心心服。知人是主管的的必要修養(yǎng)之之一，俗話說說：“不識字字不要緊，不不識人最可悲悲”。知人的的方法很多，，唐代名臣魏魏徵的申察法法，可供參考考，1.貴則觀其所舉舉;2.富則觀其所養(yǎng)養(yǎng);3.居則觀其所好好;4.習(xí)則觀其所言言;5.窮則觀其所不不受;6.賤則觀其所不不為.孔子用“觀其其所以”，從從動機(jī)來看人人的言行是否否端正？“觀觀其所由”，，從結(jié)果來看看人的言行是是否正當(dāng)？““察其所安””，從習(xí)慣來來看人的言行行是否自然？？也十分簡便便。知人不可僅憑憑經(jīng)驗(yàn)，必須須多加學(xué)習(xí)，，印證，才能能增進(jìn)研判的的實(shí)力，閱世世愈深，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)愈豐富，學(xué)學(xué)實(shí)愈深，判判斷愈正確，，這樣，知人人就愈明，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之先，必必須知已知彼彼。善于知人孔子的知人法法1.視其所以;2.觀其所由;3.察其所安;魏徵的申察法法1.貴則觀其所舉舉;2.富則觀其所養(yǎng)養(yǎng);3.居則觀其所好好;4.習(xí)則觀其所言言;5.窮則觀其所不不受;6.賤則觀其所不不為;三.由考驗(yàn)中善任任知人的目的,在善任,主管了解部屬屬,是知人;主管如何讓部部屬充分發(fā)揮揮長處,是善任.善任的意思,是相信他,委任適當(dāng)?shù)穆毬殑?wù),讓他去盡力,主管信任部屬屬,不可以從“零零”開始，也也就是不可““先不信任他他，等他有良良好的表現(xiàn)，，才來信任他他”。主管應(yīng)應(yīng)該從“小信信”開始，由由小信而大信信，經(jīng)由考驗(yàn)驗(yàn)中來逐漸增增加對部屬的的信任度。開始的時(shí)候，，應(yīng)該一視同同仁，給予同同等的信任，，然后有的增增加得慢，有有些增加得快快，居于實(shí)際際表現(xiàn)不同，，逐漸拉出距距離，是自然然的工作表現(xiàn)現(xiàn)與人際關(guān)系系，而不是人人為的主觀感感情，這樣建建立的班底就就是真正公的的班底。職務(wù)方面，也也是從實(shí)際表表現(xiàn)中來賦予予相對的信任任，以便適時(shí)時(shí)調(diào)整對他的的領(lǐng)導(dǎo)方式。。從考驗(yàn)中善任任一視同仁不一視同仁同等信任度不等信任度四、揚(yáng)善隱惡惡有些主管，喜喜歡把部屬的的缺失放在眼眼睛里，卻把把部屬的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)藏在肚子里里，這樣的主主管，勢必難難逃無人可用用的噩運(yùn)。因因?yàn)槿朔鞘ベt賢，誰沒有缺缺點(diǎn)？主管最好把部部屬的長處放放在眼睛里，，把部屬的缺缺